Meta CMO 谈 AI 时代的新营销打法

▍嘉宾：亚历克斯·舒尔茨 (Alex Schultz)

亚历克斯·舒尔茨是 Meta 的首席营销官兼分析副总裁，硅谷增长领域最具影响力的人物之一。

• 纸飞机起家的“增长原住民”：在剑桥大学攻读物理学（半导体方向）期间，他靠运营网站赚学费——其中最有名的是一个教人折纸飞机的爱好网站，靠着搜索引擎优化与联盟营销，把课余爱好做成了现金流生意。他后来开玩笑说，自己整个职业生涯都在研究“怎么让人点那个大绿按钮”。
• eBay 与 Facebook：毕业后进入 eBay 做营销经理；2007 年以分析师身份加入 Facebook，此后十余年一路负责增长、分析与国际化，2020 年出任首席营销官。
• 写书立传：2025 年出版《点击这里》（Click Here），系统总结线上营销方法论——他的野心是让它成为奥格威之后这个广告时代的教科书。

▍关于 Meta

Meta 拥有 Facebook、Instagram、WhatsApp 与 Messenger，商业模式本质是“用免费产品聚拢全球注意力，再向广告主出售经过算法精准分发的注意力”——广告贡献了约 98% 的营收。

• 最新业绩：2026 年第二季度营收 608 亿美元，同比增长 28%，广告业务在人工智能驱动的投放优化下继续加速；但当季总成本费用暴涨 55%（含 24 亿美元法律费用与裁员遣散成本），每股收益不及预期，自由现金流因人工智能资本开支大幅收缩，财报发布后股价承压。
• 市值：截至 2026 年 8 月，Meta 市值约 1.4 万亿美元，较一年前的约 1.9 万亿美元明显回落——市场对千亿美元级人工智能投入的回报周期开始较真。
• 人工智能战略重心：经历 Llama 4 失利后，扎克伯格重金入股 Scale AI 并延揽亚历山大·王（Alexandr Wang）组建超级智能实验室（Meta Superintelligence Labs），2026 年 4 月发布该实验室首个旗舰模型 Muse Spark，路线从“坚定开源”转向开源与闭源并举；基础设施侧，Meta 同时在建五个吉瓦级数据中心园区，2026 年人工智能基建支出计划高达 1450 亿美元。

Harry： 这里是 20 Growth，我是哈里·斯泰宾斯（Harry Stebbings）。今天这期节目我太兴奋了——请到的可能是我开播以来最顶尖的增长领袖。自从我们第一次合作那期节目后，他已经成了我的挚友，现在他又出了一本了不起的新书《点击这里》（Click Here），作者是亚历克斯·舒尔茨（Alex Schultz）。Alex 是 Meta 的首席营销官（CMO）兼分析副总裁。今天是一场难得的广角对话：AI 如何影响营销的未来、渠道预算的未来、内容的未来；我们也聊到开放模型与封闭模型、中国模型所造就的不同世界。这场对话非常精彩，Alex 在演播室里状态极佳，我迫不及待想听听你们的想法。

Alex，见到你真是太高兴了，老兄。每次和你聊天我都能学到很多东西。再次感谢你今天来做客。

Alex： 你太客气了。我一直很喜欢和你聊天，你的能量场太棒了。

北极星是目标，不是指标

Harry： 你知道吗，我这人从来不缺能量。我更兴奋的是，我们可以直接跳过"你是怎么进入科技行业的""你是怎么做起增长的"这类问题——说实话，我在别的节目里听到这些都觉得无聊，心想拜托，没人想听这个。我想直接从最重要的问题开始：我们都需要方向感和清晰度，而这通常来自北极星指标（North Star）。你以前说过，你需要一个"一统天下"的指标，选错了，公司就会迷失方向。假设我是公司里的领导者，今天我是一个创始人，你会怎么建议我挑选北极星指标？

Alex： 最重要的一点是：北极星不是一个指标，北极星是你的目标。你的目标就是"你想要达成什么"。我加入 Meta 的时候，目标是"把世界连接到网上"，仅此而已；然后指标是用来描述这个目标的。所以最重要的是对目标有绝对的清晰，然后尽最大努力用一个指标去描述它。还要记住，指标永远无法完美描述目标，指标永远是有缺陷的。

Harry： 我问你个事。我觉得人从错误里学到最多。我记得 20VC 有段时间只盯着数字，后来走到一个阶段：我们开始请一些光鲜亮丽、但和我们内核——创业、风投、增长——并不怎么搭的嘉宾，请了些名人，结果北极星把我们带偏了，那是个错误的北极星。如果我问你：你什么时候用错过北极星或者目标结构？你从中学到了什么？

Alex： 说实话，马克（Mark）一直非常坚定。最大的反例——我在书里也写了——发生在我加入之前，那时公司领导层对北极星并不清晰。就是那段著名的时期：马克差点把公司卖给雅虎（Yahoo），因为在很多高管看来，北极星就是"我们是家创业公司，得做大、退出、变成百万富翁"。而对马克来说，北极星显然是把世界连接到网上，做他认为能让世界变得更好的事。两种目标彼此冲突，导致当时很多高管想卖给雅虎，而马克想保持独立，最后整个高管团队换了个遍。从那场烈火中——我觉得正是它锻造了这家公司——我们对北极星有了清晰得多的共识，每个人都知道自己加入是为了什么。

Harry： 说到创业公司——我们的听众里有大量早期创业者——这些东西到底是虚头巴脑，还是根本性的重要？在产品市场契合（product-market fit）之前，它从什么阶段开始变得关键？

Alex： 设定北极星至关重要。至于产品市场契合之前的指标，我觉得无论消费级产品还是 SaaS，你唯一该关心的就是留存（retention）：你有没有做出一个人们会持续使用的产品？很多糟糕的事情是这样发生的：有人定了个指标，比如月活（MAU），然后开始刷这个指标——留存很差，但获客量巨大。到某个时刻，地心引力会追上他们，因为获客压不住流失，数字就崩了。市面上这样的公司你见过不少。所以在产品市场契合之前，别搞得太复杂：有一个清晰的北极星，讲清楚公司是干什么的、想达成什么；然后盯住留存——你得做出一个真正留得住人的产品，否则就谈不上产品市场契合。

重度用户的盲区，与增长团队存在的理由

Harry： 做产品对我来说最难的始终是：怎么既服务大众用户，又不疏远超级用户？你有什么把这件事做好的经验吗？有没有特别突出的例子？

Alex： 这取决于你处在什么规模阶段。早期你需要做出一个拥有充满热情、高留存核心用户群的产品，这至关重要，所以早期其实不存在这种矛盾——公司刚起步时，你必须先有那群充满热情、留得住的核心用户。当用户规模达到几千万甚至更多时，我认为你需要拆分：一支增长团队专门思考"边际用户"、思考怎么把人拉进来，公司其他人则思考重度用户。看看 Meta——我在书里也写了这段，简直像你读过一样——我们在 Instagram 就遇到过这个问题：Instagram 团队的所有人都是 Instagram 的重度用户。增长团队和 Instagram 核心团队关注点的差异，最好的例子就是通知。如果你是 Instagram 重度用户，你发一条内容会收到海量通知——一千个赞、一万个赞，通知多到手机都没法用，屏幕上弹个不停。

所以我们把通知的默认值改成了关闭，用户要自己选择打开点赞通知。但如果你是个新用户，人生第一次往 Instagram 上传照片，第一个赞真的意义重大，有点暖心、有点感动。大概在用这个产品的头一年，收到赞对你都意义非凡，所以对这些人，你希望通知是开着的。整体而言——以我的经历，每一家公司都这样，无论亚马逊、谷歌、Meta 还是爱彼迎（Airbnb）——员工往往是自家产品的重度用户，天性上就会为像自己这样的人做优化。你需要增长团队的原因，就是要确保有人记得：还有一群人不是产品的重度用户，他们需要被获客、需要被引导上手，他们需要不一样的体验。Instagram 通知就是我最喜欢的例子。

Harry： 那 Instagram 内部增长团队和产品团队的结构是怎么运作的？增长团队在 Instagram 团队里面还是外面？两者是什么关系？

Alex： 我最近还在法庭上为此做了很长时间的证。

Harry： 那你准备得很充分了。

Alex： 这么说吧，我们的做法不是所有公司的做法。我们有一支中央增长团队，帮助 WhatsApp、帮助 Instagram、帮助 Facebook，现在也在帮 Reality Labs。这支中央增长团队里有分析和营销，由我负责；在我之前是查马斯（Chamath）负责。团队里还有产品团队和工程团队，今天由娜奥米·格莱特（Naomi Gleit）负责——相当于 Naomi 管产品和工程，我管营销和分析，然后我们去帮助公司各条产品线。但在我们这种部门众多、规模如此之大的公司里，至关重要的是：Instagram 内部也有自己的产品经理和增长团队。你不会希望一支产品之外的团队往你的产品里狂塞东西；你希望中央增长团队做的是全公司都需要的标准化平台——SEO、付费渠道的广告技术优化、邮件基础设施这类，一系列非常明显的地基型支柱，Facebook 在用、Instagram 在用、Reality Labs 在用、人人都在用。然后各团队再有自己的小团队做产品相关的事。所以结构是：一支有专业能力的中央团队帮助所有人——今天大体由 Naomi 和我牵头、汇报给哈维（Javi），之前是 Chamath 时代；各个产品再有自己的增长团队，与我们搭档，做产品专属的事情。

Harry： 那每个产品内部的团队长什么样？有多少人？不同职能之间怎么划分？

Alex： 这些团队其实都很小。即使在我们这样的规模、这样的阶段，全公司除中央团队外，增长团队加起来我估计不到一百人，中央团队也就几百人。也就是说，在我们将近十万名员工里，增长团队占比不到 1%。

Harry： 那具体说 Instagram，它的增长团队有 25 个人？

Alex： 我不知道确切数字，但规模不大，是一支小而精的团队。我认为这是对的——精干的高密度人才团队能做成很多事，增长恰恰是一直以来都如此的领域。如果你是一家只有两三百人的小公司，我会说这个阶段根本不该设增长团队——全公司都应该在做增长，这个时候你不能把增长外包出去，把公司做大可能是 CEO 最重要的工作。所以这里有个转变期：从"你的全部工作就是把产品和公司做大"，切换到"我有一支团队在负责增长，我要思考战略、下一步、怎么打造下一条产品线、怎么把事情带到新高度"，甚至销售、合作这些事。但这个转变期远比大多数人以为的来得晚。太多公司在 50 个人的时候就想招增长团队，这很荒唐。

一个人的公司：事情会变得多怪

Harry： 我采访过很多顶尖的产品和增长负责人，很多人说我们会看到技能坍缩进一个"超级个体"——产品、增长、工程集于一人，因为工程能力正在被民主化，就像你看到的 Cursor 和 Cognition 这类公司。你认为我们会看到个体坍缩成全能的产品增长超人，还是说这些职能依然会彼此隔离？

Alex： 你要问自己的问题是：事情会变得多怪？如果人工智能带来的智能进步真有这个领域的领袖们所说的那么大，那事情会变得非常怪，怪到整个公司只有一个人。但为什么止步于此呢？

Harry： 你真信这个？我不是故意抬杠——整个公司只有一个人，真的吗？你觉得奥迪（Audi）会买你的 HR 工具吗？你没有客户成功团队，没有安全团队，你就是个坐在慕尼黑的弗里茨，搞不定客户成功，因为人家 CEO 想跟你吃个午饭、当面看看你是不是个靠谱的人。哦对了，还有悉尼板球场（SCG）这种客户想买你的产品，你还得一个人飞过去谈。我觉得这说法太离谱了。

Alex： 等等，我不觉得你真认为这离谱，我觉得你是在故意逗我。是的，我百分之百认为这会发生——问题不是会不会，而是什么时候。我举《芯片战争》（Chip War）的例子，一本了不起的书。看看书里描述的芯片演进：从人们用记号笔在电路板上画图、用酸蚀刻，到用类似照片底片的方式投影，到光刻精度越做越小，再到今天我们在逐个摆放原子、很多环节已经不再用蚀刻。每一步向前，行业内都大致能提前两步知道接下来是什么，参与其中的公司可以说"我们将有这些突破、获得这些产能"。AI 非常相似。两年前我们就在谈智能体（agent）行为；AI 工程师，那是大约一年半前大家就在聊的东西。顺便说一句，实验室里还堆着一大堆提案——我说的不是实验室技术本身，而是企业环境里的应用。所以这在我看来和半导体行业太像了：我们手上有一堆突破。超大规模扩展的数据中心（data center）会是一大变量——谷歌现在已能跨多个数据中心训练。

大陆级训练系统（continental scale training）人人都在做，这会是一大变量。我们知道英伟达（NVIDIA）的芯片还会进步，这会是一大变量。你请过 Groq 的创始人上节目，我觉得他非常了不起——TPU 之类的都聊过，他在你那期播客里分享的东西让你听得出：我们知道接下来几代是什么。而实验室里还有五十项在做，未来两年还会持续变好，对此我们很有信心。在某些领域，真的会出现只有一个人的公司：财务大部分交给 AI 和外包团队，但公司作为一个主体存在，"这是发给公司的邮件"。就连你最近的新闻播客里，你和合伙人们也聊到他们自己用 AI 干了 90% 的法务工作，只向支持他们的律所提三个真正关键的问题——等于他们用 GPT 给自己撑起了一整个内部法务部。所以，是的，这会发生。但我们会不会撞上平台期，让它在我们有生之年不发生？也许吧。这正是超出"未来两次创新"之后我们不知道的事：此刻实验室里进行的那么多工作，哪些能走出来？我认为没人知道。谁说他们知道——OpenAI 那帮人自己发布 GPT-2 当天，都不知道它会成为那样的突破。

数据中心的物理瓶颈

Harry： 你刚才说，智能体 AI 工程师是两年前我们大致知道、正在酝酿的东西，现在显然真的走到了台前。然后你又说了几个方向，我拼命记笔记但没记全。我想追问一下你说的超大规模扩展数据系统、数据中心。

Alex： 比如我们在路易斯安那州建的那个有曼哈顿那么大的数据中心，或者山姆（Sam Altman）的星际之门（Stargate）——这些巨型数据中心，是为了让我们继续沿着扩展定律（scaling laws）走下去。大家都很有信心，这会释放出新一波算力。

Harry： 也就是说，我们在把算力硬灌进去，因为性能会因此持续提升而不会触顶。

Alex： 苦涩的教训（bitter lesson）。

Harry： 那这意味着什么？

Alex： 意味着未来两年智能水平还会再上一个台阶，因为这些大型数据中心会上线。

Harry： 数据中心建设的速度，跟得上管理层的要求吗？

Alex： 跟不上，完全跟不上，我们现在严重滞后。

Harry： 为什么？

Alex： 物理。就是物理限制。有一篇写英国的很好的文章，发在 ukfoundations.co，非常棒。全球原本有一条为建数据中心而存在的供应链：能造出合格钢材的人、知道怎么布线的人、知道怎么铺光纤的人、懂数据中心的人；能源供应方面也有一条相应的供应链。这就是为什么你看到埃隆·马斯克（Elon Musk）、我们还有其他公司在建燃气轮机，微软（Microsoft）说要让三里岛（Three Mile Island）核电站重新上线——因为你没法在一个地方凭空变出吉瓦（gigawatt）级的电力。很多事情纯粹是"所需的东西在物理上还不存在"。就算你现在能把燃气轮机扩产，发电机这个环节也有缺口：你得绕铜线、造这些巨型发电机，而行业一年的常规订单量就那么多。现在马斯克自己想要发电机，我们自己想要发电机，微软也想要发电机，都要装在自己场地上自备产能。全球供应链还没有建成能满足数据中心需求的规模，所以现在卡住了。人类做得到吗？做得到，只是需要几年时间把供应链加速建起来。然后我们会撞上下一个瓶颈：也许台积电（TSMC）给英伟达造的芯片不够用——我们刚经历过一段基板（substrate）是瓶颈、而台积电不是瓶颈的时期；也许阿斯麦（ASML）造不出那么多光刻机，因为机器太复杂了。还有一件大家不太谈的事：这些数据中心里光纤用量巨大，交换机是个问题——光纤交换机的供应确实紧张，全球都在闹光纤短缺，因为我们一买就是几千公里的光纤。所以，填满这些厂房的供应链缺的不只是能源，还有所有这些环节。

大陆级训练与三股顺风

Harry： 这个等待周期有多长？我的意思是，这是亚当·斯密（Adam Smith）"看不见的手"那种情况吗——需求上升，大家就会很快扩产，其实没事？还是说，我们注定要等上很久？

Alex： 我觉得大部分环节大概有 18 个月的滞后期，系统才能追上需求。这也是为什么我们需要大陆级训练系统。我的意思是，这就是……

Harry： 这是你刚才说的第二个方向，对。

Alex： 这个话题你的播客上其实讨论过了，你请过一些非常了不起的人聊这个。不夸张地说，听 20VC 让我把自己的工作做得更好了。在基础设施这个话题上，你请过一些非常、非常出色的人，就在你请 Groq 的乔纳森（Jonathan）那阵子前后，你还请了好几位。我一直反复提到你和凯恩（Cahn）的那期"万亿美元之问"——他是红杉（Sequoia）的对吧？那期播客太精彩了，我转发过无数次。这些东西都在你的播客里。说回大陆级训练：现在我们能在一个地方建一个 1 吉瓦的数据中心，而地球上最大的发电设施——我想是 22 吉瓦还是 12 吉瓦——是三峡大坝。也就是说从现状出发，单点最多再提升 10 倍。当然，概念上讲，如果你把三峡大坝的全部电力都拿来用——说不定中国真会这么干，我不知道，他们相当激进。所以，要给这些数据中心弄到更多电力，唯一的办法就是跨多个数据中心训练，而不是全放在一个地点。历史上，所有这些 AI 系统都必须在同一个房间、同一栋楼里训练。

而现在，把训练拆到多个中心的基础设施正在逐步建成。我记得谷歌其实是第一个做到的——在同一个数据中心园区内跨了两栋楼。但现在人人都在谈跨区域训练：也许相隔一百公里，下一个问题是相隔一千公里。然后，如果你是微软，你可以让一个集群挨着代阿布洛峡谷（Diablo Canyon）核电站，另一个挨着三里岛，这样你就有了 2 吉瓦——而美国概念上没有任何单一地点能提供 2 吉瓦。这就是我说"大陆级"的意思。所以，如果你相信扩展定律那篇论文、相信它会继续成立——OpenAI 显然在下注，Anthropic 在下注，我们在下注，谷歌在下注，头部玩家显然都在押扩展定律会成立——那你就必须相信大陆级训练会上线，否则你到不了下一个规模量级。

Harry： 你还提到了最后一个方向，是英伟达——具体是什么？我刚才记笔记记疯了。哦对，英伟达。

Alex： 英伟达是一家太出色的公司。虽然我觉得 Groq 这样的公司冒出来也很棒——在推理（inference）这条线上真的很酷——但英伟达在持续变强。没错，最前沿的产品偶有交付问题，偶尔有芯片交付偏慢，总有这样那样的传闻。但从根本上说，英伟达今天的产品和五年前相比是好得多的芯片。我相信英伟达作为一家公司会越来越强，会一直造出更好的芯片。这意味着同样的电力、同样的厂房，你能用里面的芯片做更多事，因为英伟达会造出更好的芯片。这会是又一股非常实在的顺风。以上是三股非常明显的顺风，还会有别的：算法层面的，能力层面的。

Harry： 算法层面最大的是什么？

Alex： 我觉得有两个有意思的东西。一个是深度研究（deep research）这个方向，来来回回很热闹——AI 和自己辩论这件事非常有意思，而且它的进步还远没到顶。第二个是强化学习后训练（RL post-training）这整个领域，2025 年许多顶级模型的成功都高度依赖它。再把它和合成数据（synthetic data）的种种进展、教授们产出的极高质量数据、数据标注公司的种种进展放在一起看，这个空间里也有非常有意思的东西。这些是已经公开了的突破，但还远没有被榨干。我现在说的这些，对业内人士来说毫无新意，他们说不定还会说"这家伙是个外行，根本不懂自己在说什么"——那些真正顶尖的人。但它们显然是突破，只是还没有被用满：不是每个人都把它们用到了极致，这里面还有巨大的上行空间。所以我说会出现整个公司只有一个人的情况：Instagram 当年七个人就做到了几千万活跃用户，我看不出为什么下一个 Instagram 不会是一个人做到几千万活跃用户。事实上我认为这不可避免，只是时间问题。

末日、丰饶与中间道路

Harry： 这些东西合在一起，大体上会带来更强的性能、更高的效率。这对我们意味着什么？事情会变得多怪？

Alex： 问题在于我们能不能在五年内达到超级智能（superintelligence）。真的，就是这样。你希望自己活成"文明"（the Culture）那样，而不是活成《AI 2027》。我现在逢人就推荐三篇文章：一篇是 AI 2027，我认为那是末日拉满（max doom）的情景。不过作者很聪明，他之前写过一篇——我记得叫 AI 2026——大致在 2026 年发布，基本是把未来几年会发生什么逐条排出来，结果 AI 2027 里说对了很多东西。他说我们将在两三年内达到突破性超级智能（breakout superintelligence），我觉得这个判断太激进，我个人不信，但很有意思；而且他说事情会走向出错，这是 AI 2027 里的说法。

Harry： 突破性超级智能就是能自我训练的 AI。

Alex： 对，合成数据：AI 能自己写代码，能自我改进，具备完整的智能体能力。

Harry： 你为什么觉得不可能？我们现在已经在不同模型的行为里看到这类苗头了，Replit 已经在自己删代码了。

Alex： 我只是觉得相对于我们将要走的曲线来说，这太激进了。但也许吧，也许我们真到了。

Harry： 所以是 AI 2027。

Alex： 在我看来那是末日拉满的一端。光谱的另一端是山姆的文章《温和的奇点》（The Gentle Singularity）——你从文中他提到我们的方式，能看出公司之间已经有点暗暗较劲了。但我认为那篇文章很精彩，是一种非常积极的极限思维：丰饶、消费者剩余、更美好的世界，人人都将拥有"便宜到不值得计价"的智能，会很棒，会是一个相当了不起的丰饶时代。然后中间情形是达里奥（Dario）的《慈爱的机器》（Machines of Loving Grace），我认为那是中间情形：他明确说有一定末日概率，但也有拉满的正面可能，算是坐在中间。所以这三篇文章代表了三种非常有意思的视角。马克刚刚也发表了他的超级智能观点，我建议大家去看看他的视频或者读读他那篇帖子。

Harry： 在山姆、达里奥和 AI 2027 的光谱上，马克的观点落在哪儿？

Alex： 我觉得更靠近山姆：不是末日拉满，而是对世界拉满的积极与善意——我相信人类有能力实现那个版本，不然我会是个更悲观、更焦虑的人。但如果你真的实现了那个版本，五年后一切数据都是合成的，谁知道呢。我的意思是，我们正处在一个非常、非常……

Harry： ……疯狂的时代。你觉得创始人对资本的需求会不会左右他们对这个问题的叙事？我的意思是，你看戴密斯（Demis）或者马克，传统上他们更有分寸，会说"它会比我们以为的更久，事情总是比我们以为的更久"，在这方面更深思熟虑。他们不需要钱，不需要谁再给他们两百亿、一百亿、五十亿。然后你看山姆——我喜欢他，你也喜欢他，他人很好——还有基础模型领域的其他很多创始人，他们说的是"快了，快了"。他们需要现金，需要卖出这个叙事，因为这百分之百是驱动现金的东西。

Alex： 让我在时间线上偏极限派一点的原因之一，恰恰是戴密斯和马克都转变了立场。我完全同意你的观察，完全同意。你看我引的那三篇文章，那是光谱上的极端分子，是极端分子们的观点区间。但你再看戴密斯、马克，看那些大公司的人，看萨提亚（Satya），看桑达尔（Sundar），这些人都在说：它要来了。对我来说的问题是：我们会不会撞上平台期？因为照现在的轨迹，如果不触顶，事情就太疯狂了。如果一路上一次平台期都不撞，我会非常惊讶。

未来已来，只是分布不均

Harry： 我记得有次和你吃饭，特别有意思。你说"我们会不会撞上平台期"，然后拿自动驾驶做类比，这让我印象很深。我记得十年前在旧金山，人人都在说"天啊，自动驾驶来了，大家都要失业了，800 万卡车司机要没了"。结果直到两三年前——我可能记得不完全准——Waymo 才真正开始成规模地上路。

Alex： 对，我觉得情况一模一样。有意思的是，你看今天的中国，已经有一些自动驾驶卡车真的在跑长途了——这是我的了解，我没去过中国，我去中国有点危险。

Harry： 千万别去。

Alex： 对，我不会去中国。但据我了解，那边已经开始有自动驾驶卡车真的在跑长途了。这在美国也一直在测试，Waymo 现在真的上路了。2016 年达沃斯论坛上，满场都在谈自动驾驶汽车和卡车会让多少人失业——顺便说一句，当时没人谈它每年能救 5 万条人命，我觉得这一点同样重要：我们每年向道路交通事故献祭 5 万人，希望以后不必如此，因为自动驾驶会安全得多。但现在 Waymo 就是好用了，我每次去旧金山都坐，还能上高速，而且有高速场景的安全失效模式——以前它的失效模式是停车，这正是它跑不了高速的原因；现在它有足够的预判规划能力，能靠边停车。2016 年我们集体恐慌的那件事，现在真的来了，却没有人在恐慌。

Harry： 没人在恐慌，是因为它还没有渗透、没有被它会导致失业的核心人群真正用上。

Alex： 对，未来已来，只是分布不均——这是我最喜欢的名言之一。你看 ChatGPT、Claude，甚至 Meta AI 和 Gemini 也一样：当人们开始用这些东西，他们的搜索行为会发生巨大的改变。

Harry： 我觉得山姆描述的不同年龄段用法差异特别有意思：年轻人把它当人生的操作系统，把 WhatsApp 聊天截图发进去问"我该怎么回我男朋友"；而四十多岁的人拿它当谷歌的替代品。

Alex： 太真实了。

Harry： 是啊，抱歉。

Alex： 是啊，我太老了。

Harry： 不不，你不老，你状态好极了。

Alex： 我乐意这么想：希望我们会成为这一代科技公司里的谷歌、苹果或微软，而不是雅虎或 eBay。

Harry： 我觉得你们会没事的。扎克（Zuck）是头猛兽。

Alex： 他太厉害了。

Harry： 他太厉害了。是什么让他这么厉害？还有，随着时间的推移，你对"他为什么厉害"的定义变过吗？

Alex： 这个问题很难答。他有一种学习上的超能力：开会时他听的时间远远多于说的时间；做决定之前，他会让聪明人给他输入；他花大量时间出去学习。我认为他的超能力就是学习。

中美竞赛与缺席的欧洲

Harry： 你刚才提到中国的长途货运线路，还有中国冒出来的这些模型、以及蒸馏（distillation）发生的速度。我坐在欧洲这边，心想：哇，我们这儿点杯意式浓缩都要等四个小时，我们完蛋了。而美国——我认为——在这场所谓的 AI 军备竞赛里干得相当出色。但看到中国、看到这场竞赛、看到他们蒸馏出来的质量，我会担心。你觉得我们今天是不是严重低估了中国的 AI 能力？

Alex： 不知道你说的"我们"是谁。至少在美国西海岸，我们没有低估他们。

Harry： 你真这么觉得？

Alex： 完全没有，我们天天都在谈他们。在我看来，欧洲处在一个很有意思的位置：赛道上有两个领先集团，而欧洲现在不在这场比赛里——也许它能找到入场的方式，但我不认为它现在在场内。领先的是美国和中国这两个集团，两个都在领先。中国有几项确实冲到了前面——是，他们大量用了蒸馏，但他们确实冲到了前面，里面有一些根本性的创新，加上大量的蒸馏。这就是中国模式，他们的行事方式如此：对飞利浦（Philips）是这样，对 OpenAI 也是这样，这就是中国的打法。最后我们可能会迎来中国模式胜出——那绝对是拿计算机来审查和管控人口的模式，如果中国赢了，世界就是那样；或者是美国模式胜出——自由，带着自由的种种代价，但人们有说想说的话的自由，不会因为谈论某件事而被消失。所以我确实认为，中国赢还是美国赢，所造就的两种世界状态之间有巨大的差别。而且我认为有一条很充分的理由，说明欧洲为什么应该在意美国赢。

Harry： 蒸馏真的是错的吗？

Alex： 不，蒸馏完全——在我看来没问题，这只是游戏的一部分。

Harry： 欧洲应该奋力挤进这场比赛，还是应该接受现实？我不喜欢失败主义或末日论，但我们现在确实落后了，到这个阶段再追已经太晚，我们可以在别的领域赢。

Alex： 不，我认为欧洲能追上，但这需要改变，真的需要改变。在英国，最关键的大概是规划审批和能源。还有一些隐私法规的问题。英国眼下正和苹果（Apple）有一场已经相当公开的争端：他们私下要求苹果在加密里留后门。英国的一些隐私法规让大型科技公司很难在英国做产品——如果他们愿意逼苹果在加密里开后门的话。这正是我们公开声援苹果的原因，也是其他公司声援苹果的原因——尽管作为公司，我们彼此之间有很多分歧，但这件事上我们支持苹果。欧洲也有类似的问题。因为每次人们听到我这样的人谈隐私，就会说"哦，你恨 GDPR，你想吸用户的数据"。我们其实很在乎用户数据，而欧洲在国家权力获取个人数据这件事上有一些相当激进的问题。英国-苹果这桩已经公开了，所以我举这个例子，但还有别的。欧洲需要思考这些。美国没有这种问题，中国有，而且有过之而无不及。但我认为欧洲能追上。看看埃隆·马斯克做到的；再看看我们——两年前我们什么都不是，去年我们已经站在最前沿，今年是有点颠簸，但我确信我们会杀回去。所以我真的觉得这场比赛完全开放：你完全可以后来居上、全力加速。欧洲有大把聪明脑袋，看看 Mistral 那帮人。只要做对几个政策决定，欧洲就能很快加速。这需要巨大的意志，但只要有意志，欧洲做得到。

颠簸的一年，与开源的边界

Harry： 你说今年"有点颠簸"，这对你意味着什么？

Alex： 很明显，Llama 4 不像 Llama 3 那样站在最前沿。也就是说，我们今年的大版本发布不算一击即中，而去年的大版本是。不过我对我们的下一个大版本很有信心，它会重新做到。

Harry： 我能问问吗——你们在全员大会上会说"这次做得不好"这种话吗？

Alex： 不会。

Harry： 那这种信息是怎么传达的？团队怎么被鼓舞起来，想着"好，燃起来了"？

Alex： 我觉得大家都很聪明：他们看评测（evals），看得懂发生了什么。我不认为有谁看了评测会说"哇，这次太棒了"。这次还过得去，比 Llama 3 好不少，但本可以更好。这种事不需要开全员大会告诉每个人——你自己看数据就知道了。

Harry： 你认为未来的主导模型会是开源还是闭源？

Alex： 我不知道，两种都有可能。

Harry： 你更喜欢开源吗？

Alex： 我们说过，到了最前沿——绝对的、带血的最前沿——我们认为不一定应该开源发布，到时候会再考虑。所以在最极端的能力上，我不确定开源是不是正确答案。但总体上，我们是一家建立在开源之上的公司：没有 MySQL、PHP、Memcached、开放计算项目（Open Compute）这些东西，就没有我们这家公司。所以是的，我们喜欢开源。我们也说过，到了最带血的最前沿，我们需要重新评估开源是不是正确的策略，因为在安全问题上保持审慎对我们很重要。

注意力稀缺时代的真实性与创造力

Harry： 我们聊了这一切会变得多怪。我想把话题稍微拉回到品牌，还有渠道。一想到"会变得多怪"这件事——我自己是做内容的，Alex，让我特别担心的一点是：在供给无限的世界里，内容的价值在不断贬值。

Alex： 没错，但注意力不是无限的。AI 将改变很多行业，包括营销、包括内容，未来会有海量 AI 内容。但归根结底，创造性火花（creative spark）大概是最后一个被自动化的东西。至少以我目前听到的来说——我也可能错——还没有谁真正有什么好办法让 AI 拥有创造力，它做的一切基本都是衍生品。所以我认为最终会有两样东西变得重要：真实性（authenticity）和创造力。你可以拿《游戏玩家》（The Player of Games）和"文明"系列（the Culture）小说当思想实验，设想 AI 的未来会是什么样：人们珍视人类的技艺，珍视看到一个真实的人真实地玩一场游戏——这是书里的理论之一，《游戏玩家》的理论之一。还有，就像你之前说的，谈生意时你想握手、想看着对方的眼睛，这样的场景依然会非常、非常、非常重要。所以在我看来，稀缺的是注意力。你所拥有的这种内容——和各自领域真正的专家的对话——会被珍视，因为它不是凭空造出来的衍生品，而是和真正做过真实决策的人的真实对话。有些东西会因为真实性而被珍视，有些会因为创造力而被珍视——艺术家做的创造性工作就是如此。你并不是弄不到莫奈（Monet）画作的印刷品，但人们就是爱站在巴黎那幅美丽的《睡莲》前静静看它，尽管他们家里可以有印刷品，电脑屏幕上也能看。身处那件真迹面前，创造力加上真实性，对人们来说就是有意义的——哪怕今天你可以免费拥有无限多幅莫奈睡莲的水彩仿作。

Harry： 我还发现总会有"增量式的神游"。我的意思是，像这样真实的人际对话里，会出现真正有意思的时刻：我会插话说"你刚才说的那个太有意思了"，然后引出一段很棒的对话，那是不断累加的、往前推进的。而模型没有这种偏离脚本、岔出去聊一段的模糊性。你懂我意思吗？

Alex： 完全懂。我认为那就是你提供的创造力。

Harry： 但我确实担心：在一个注意力稀缺、信息流越来越拥挤的世界里，我对 AI 内容的喜欢程度不亚于任何其他内容——说真的，我并不觉得它低一等。

Alex： 目前如此。

Harry： 对，是目前。

Alex： 它还会变得更好。

Harry： 它会变得更好，而我并不会因此觉得它价值更低。所以我担心的是：对我们来说，这会是一个越来越难脱颖而出的世界。

Alex： 是的。但我对你有信心——或者说，下一代的"你"会冒出来，找到把创作和 AI 融合、用好这些工具的方法。我非常认同这句话：除非事情变得特别怪，否则取代你的不是 AI，而是另一个用 AI 做你这份工作的人。

渠道会变，增量性不变

Harry： 如果我今天是个 CMO，在思考渠道组合，AI 会改变我对渠道组合的思考方式吗？

Alex： 不会。因为这本书的宗旨——这本书的原则就是……对，这话我已经说了五十遍了。

Harry： 这本书叫什么来着？让我确认一下。

Alex： 书名叫《点击这里》（Click Here），作者亚历克斯·舒尔茨，讲的是线上营销，以及怎么把它做到极致。

Harry： 谢谢。

Alex： 谢谢。Harry，这本书的原则是：工具会变，原则不变。你要盯的原则是增量性（incrementality）。渠道会演变：有一种未来是搜索被付费界面取代——你今天在用 GPT，你自己说过的，你在用 ChatGPT，你说你的搜索量下降了、没了，很多人都是这样，这是真的。而那是付费模式，旁边没有广告。另一方面，一大批人在用谷歌、用 Gemini，谷歌说他们的搜索量上升了，旁边展示的广告也更多了。那么，是 OpenAI 这种付费模式赢——那样搜索广告可能消失；还是搜索里的 Gemini 这种免费模式赢——那样搜索广告可能大幅增长；还是介于中间的免费增值（freemium）模式赢——一部分付费、一部分免费，一部分靠广告、一部分不靠？无论哪种情形，我们都是走向某种混合态。是的，搜索在你渠道组合里的占比会变，但你要盯的是搜索带来的量级和增量性，这一点不变。眼下，人们正在搜索和社交之间调配预算，在联盟营销（affiliates）和零售广告网络（retail ad networks）之间调配预算，根据效果来回挪动。所以作为 CMO，你需要盯着增量结果，确保自己在用最前沿的技术，然后往能产生增量结果的地方去。

Harry： 我在 Meta 最新一季财报里看到，AI 基本能在多个环节把广告主的支出转化率提升 3% 到 4%。

Alex： 有好几种不同的工具在起作用。

Harry： 明白。那 AI 具体是怎么提升广告主的支出转化的？

Alex： 举一个我们专门发过论文的例子：点击按钮（click target）。在 Reels 里用来引导用户点击广告的那个点击按钮，广告主可以用内置的、和 Reels 里商品关联的底部按钮；也可以在 Stories 里——我相信 Reels 现在也行，如果还不行，未来也会行——再加一个贴纸形态的点击按钮。我们提供一系列贴纸供他们选择，放进 Reels 或 Stories 里，用户点一下就能跳转过去。我们做的事是：用一个现代的多模态模型，把所有被使用过的点击按钮拿去训练，从中总结"什么样的按钮最好"，再和具体广告主做交叉匹配。我们做出了一批定制贴纸，广告主现在可以直接选用，这些贴纸经过 AI 优化，是"最适合这条广告"的贴纸。广告主用上它之后，点击率提升了 6%，转化率也相应提升。这只是正在我们广告主群体里渗透的技术之一——还没有全面普及，只有一部分人在用。所以你看财报电话会上说的 3% 到 4%，这里光一个例子就是 6%，而且还没用满。类似的技术我们还建了一批。

Harry： 你们把这些东西做出来卖给广告主的时候——你们在戛纳（Cannes）——是不是人人都一副"天啊，这 AI 太棒了，能让我做得更好，我还能拿回董事会上讲"的样子？你在戛纳创意节这边从企业客户那里得到的是这种反应吗？

Alex： 其实什么样的反应都有。来说两家非常令人敬佩的公司——我觉得它们都很出色。先说可口可乐（Coca-Cola），一家了不起的公司。耐克（Nike）当年做了那场声势浩大的"数字优先"转型，结果一塌糊涂，所以耐克后来换了 CEO——我挺喜欢约翰·多纳霍（John Donahoe）的，他是我在 eBay 时的老领导，但无论如何，他们换了 CEO，调整了打法。而可口可乐呢，大概就在五年前、疫情之前，广告投放还绝大多数在线下，现在已经绝大多数在线上了——而且没人注意到，他们是悄悄完成的。但当我们向可口可乐推介"这里有个更好的点击按钮，能帮你做线上转化"时，我理所当然地猜想——这不是我和他们聊过的内容，没有违反保密协议（NDA）——如果我是他们，如果我是他们的 CMO，我会想：我是在线下卖罐装可乐的，为什么要关心别人在线上下单的点击率？线上不是他们生意的大头。所以这类 CMO 会说：这东西不太适合我的生意，但谢谢你告诉我。

再说一家，Booking.com 非常了不起，是全球第一的旅游公司，强悍、高效、聪明，我非常尊敬他们。他们是第一家真正把社交媒体做通的旅游公司，做到什么程度呢——他们的 CFO 在财报电话会上专门讲了这个，说他们终于破解了密码。这两家都是出色的公司，都在做正确的事。但如果我拿着"优化点击、驱动线上转化"的方案，去找一家主要在线下销售的公司，再去找一家主要在线上销售的公司，你猜怎么着？直接面向消费者的线上公司，和主要走第三方渠道、主要在线下卖的公司，反应会完全不同。而这其实是合乎逻辑的。所以我得到的并不是整齐划一的反应。

Harry： 那可口可乐转到线上之后，做的还是品牌营销（brand marketing）对吧？因为他们并不指望我点了广告就去买一箱 12 罐的可乐——那还是品牌。

Alex： 而且他们的线上营销做得很棒。有两个 campaign 我觉得绝对精彩。一个叫"Coke Creation"：邀请创作者们拿可口可乐的 logo 玩创作，可口可乐和任何想用 logo 做点酷事的人共创。你去翻翻，里面有些作品真的酷——我是个"花痴"，有一个全是花的作品，创造力爆棚。另一个是"Share a Coke"，如果我没记错的话，就是围绕印着名字的可乐瓶：人们拿着印有自己名字的可乐拍照发网上，大概一两年前你在网上到处都能看到，那是可口可乐有意策划的。所以没错，那些是出色的品牌 campaign。他们跳出了电视的盒子，跳出了 60 秒、30 秒广告槽的暴政，真正做到了跳出盒子思考，而且非常成功——尤其在巴西、印度这些他们的大增长市场。

一切营销都是效果营销

Harry： 我做过的最好的节目之一——也绝对是传播最广的之一——是 Revolut 的尼克（Nick）那期。他说他在 Revolut 这些年最大的心态转变，就是认识到了品牌的重要性。他以前觉得品牌不重要，效果、效果还是效果（performance）——不能衡量的东西他就不用。你今天会怎么建议 CMO 看待品牌营销的重要性？它什么时候变得重要？另外，我觉得很多听这期节目的创始人会说：品牌营销？去它的。我拿的是风投的钱，得高效花掉、快点增长。

Alex： 我要说的是：效果营销（performance marketing）就是全部的营销。人们总爱做区分，说这边是品牌营销、那边是效果营销，这边是品牌、那边是效果导向（direct response）——其实一切营销都是效果营销。如果我认为品牌不重要，我就不会接 CMO 这个职位。品牌营销比效果导向难做太多，难太多太多了。为什么难？难在衡量：没有一个转化动作可追踪，你要改变的是人们长期对你的感受，不是即时回报。我接手 Meta 的时候——拜托，我那是在接一把正在下落的刀。而现在，我们的品牌好感度实实在在地大幅提升了。你回想五年前我们在哪，再看看今天我们在哪：我们当时真的是个在下坠的品牌，现在是个上升的品牌。

Harry： 我们上次做节目的时候——现在咱们是朋友我才说——你当时说"Meta 的转型其实挺成功的"，而那时说句得罪人的话，外界对它还处在一个充满质疑的鸿沟期。现在大家就完全是"对啊，没错"。这个转变太惊人了。那问题来了：名字真的重要吗？还是说只是消费者需要时间去适应？

Alex： 两个都重要。名字之所以重要，是因为 Facebook 这个名字挡住了人们理解"我们不止做 Facebook"。Meta 这家公司出品 WhatsApp、出品 Instagram、出品 Oakley Meta 眼镜和 Ray-Ban Meta 眼镜、出品 Quest 头显。可只要我们叫 Facebook，所有人想到的只有"传统社交媒体"，仅此而已。这给我们造成了实实在在的阻碍：卖广告给广告主的时候，我们卖的是"Facebook 广告"，这对他们来说非常困惑——我买的到底是 Facebook，还是 Facebook 加 Instagram？后来还得加上 WhatsApp。所以，名字挡住了人们理解我们的业务版图，这一点真的很要命。现在大多数广告主说自己是"从 Meta 买广告"，投在 Meta 旗下的这个、那个产品上，这对我们是个巨大的转变。再比如 Ray-Ban Stories 之所以叫 Ray-Ban Stories，是因为如果叫"Ray-Ban Facebook"，我觉得根本卖不出去；叫"Ray-Ban Instagram"也不行，因为它的定位要大于单个 App，要在公司层面。但当时公司和其中一个 App 同名，所以只能叫 Ray-Ban Stories。改名之后，我们就能叫它们 Ray-Ban Meta 了，这完全不一样。

所有这些事，都是在拆掉 Facebook 这个名字造成的阻碍之后才被解锁的；然后我们才有了可以奔去的方向——超越今天的 Meta 的技术。起点是我们相信元宇宙（metaverse）未来会在。我知道大家现在不怎么谈它了，说实话这让我有点恼，因为那些突破此刻正在发生。去年的 Orion 眼镜（Orion）已经能让你增强自己的日常生活，和我们发布 Meta 品牌时宣传片里讲的元宇宙未来一模一样。是，它们还没对消费者发售，但这个空间我们会继续探索。对我们来说，能开口谈论"超越社交媒体"这件事——这正是我们想做的——真的太重要了。

Harry： 眼镜难道不是最好、最高效的真实世界数据采集和标注机器吗？真实世界的数据采集和标注是最大的难题之一。如果你每个月给我五英镑——或者给所有人每月五英镑——我敢打赌大家都愿意把自己全部的数据交出来做训练、做标注，随便你要什么。这难道不是做测试、采集数以百万计数据输入的最佳方式吗？

Alex： 这个主意不错。我们目前没有在做，但它是个完全合理的想法。是的，一旦你有了眼镜，这类事情百分之百有可能。你看山姆和乔尼·艾维（Jony Ive）在谈的东西，或者谷歌和 Warby Parker 的合作，就能看出来：大家都意识到了——"啊哈，这是个非常有意思的形态机会"。如果 AI 会永远陪着你，你就需要某个东西：也许是 AirPods，也许是 Meta 眼镜，也许是挂在脖子上的吊坠——吊坠我不太确定，拭目以待。总之你会需要某个东西。

Harry： 你觉得五年后我们还会有手机吗？

Alex： 你会需要一个轻量的东西——也许是 AirPods，也许是眼镜，也许是吊坠、胸针，Humane 就试过胸针。你会需要一个轻量的东西，然后需要一块"puck"（外挂计算单元）来卸载算力。而我想不出这块 puck 为什么不该带触摸屏。所以手机要消失我会很意外：你不会往眼镜、AirPods、吊坠或胸针里塞大电池，也不会在小电池设备上做全部计算，所以你总会想用一个轻量连接，把任务卸载到某种 puck 上。所以是的，我觉得这类东西会存在。它还会不会是我们今天理解的手机？这我不知道。你看 Orion 眼镜能做的事，掏出手机的理由越来越少了。只要光波导（waveguide）的成本能降下来、激光器的亮度能提上去——五年时间，你得相信这会发生。

从搜索优化到智能体优化

Harry： 在基础模型的世界里，SEO 会怎么变？

Alex： 人们已经在做了。它叫 AI 引擎优化（AI Engine Optimization）或者 AI 优化。有些公司在做这件事，我不被允许投它们——虽然我投过。

Harry： 我投了一家，叫 peak.ai。

Alex： 没错。

Harry： 对。

Alex： 了不起，了不起。这件事显然会发生，而且是同一批人在做——对了，其实我还跟他们通过电话来着。对，同一批人，想法非常聪明。

Harry： 这个市场的潜在规模（TAM）比 SEO 的 TAM 大吗？因为说实话，我们投资之前我拒绝过那位创始人一次，我说：听着，最大的 SEO 工具是 Semrush 吧？干了 17 年，市值大概 15 亿美元？对一支风投基金来说，这不够性感。它会是个大得多的市场吗？

Alex： 应该会大得多，因为智能体将要采取行动——智能体已经在替人采取行动了。在一个终点真的发生行动的世界里，它不再是向一个做了导航类搜索的人展示一条链接，而是"我该从亚马逊买？从塔吉特（Target）买？还是从沃尔玛（Walmart）买？"这是转化漏斗里非常大的一段，现在需要被优化。所以我要问的是：这些公司的野心有多大？如果野心只是"我要确保 ChatGPT、Meta AI、Gemini、Claude 说什么的时候，能提到我客户的名字"，那这个野心相当小，结局也会相当小。如果野心是"天呐，AI 要改变一切，智能体真的会替你采取行动，而我要影响智能体自己采取什么行动"，那才是一个巨大的潜在市场。所以问题是：这个团队想得大还是想的小？这个团队的成色，能不能随着 AI 能力的扩张而扩张？这又回到山姆在你播客上说的那句话——我引了一遍又一遍："如果你滑向今天冰球所在的位置，我们会碾过你。"他就是这么说的。

Harry： 碾压，碾压，碾压。好多朋友给我发过山姆穿 20VC 卫衣的照片，我可骄傲了，图上写着："创业公司们，我们会碾压你们。"我就在那儿"啊啊啊"。

Alex： 所以它在你脑子里烙得比我还深，我还一直引用错了。对，"我们会碾压你们"。而如果你滑向冰球将要到达的位置，你就有机会做出不可思议的事。这恰好就是个例子：如果你滑向的是"具备完整智能体能力、甚至能操控电脑、替消费者做完整购买决策的 AI 智能体"这个方向，那是个巨大的 TAM；如果你只为今天的局面下注，TAM 很小，而且多半会被碾过去。

如果我是谷歌的掌舵人

Harry： 如果你今天是桑达尔，你会怎么做？你手里有一只下金蛋的鹅，产出几十亿几十亿又几十亿。你会怎么做？

Alex： 我觉得他——他做了一些非常对的事。比如，他们愿意自我颠覆，这很难得：把 Gemini 放到搜索页顶上，是个挺吓人的决定，而他们做了。把云业务做起来，做到今天在云上的位置，也相当了不起。接下来会非常有意思：他们到底能不能完成这场转型？所有的部件他们都有，而且他们看起来愿意吃掉自己的业务。所以很多事情他们都做对了。但我认为核心必须是：愿意自我蚕食，别掉进创新者的窘境（innovator's dilemma），这是他们最该想清楚的一件事。看看我们自己：五年前，我们平台上 100% 的内容都是基于你关注的人和账号推荐的——100%。人们不理解的是，当时 TikTok 还很小，疫情刚开始，一切都非常早——就算五年半前吧。今天，我们 70% 的用户时长花在看你没有关注的内容上——70%。顺便说，当时是图文，现在是视频。作为一家公司，我们已经被 AI 彻底颠覆了：我们是谁，和以前完全不一样了。

而且我觉得没人真正意识到 Meta 已经被 AI 颠覆到了什么程度：我们今天的主体业务，已经不是五年半前的样子。如果你还记得，我们经历过那次惨烈的股价暴跌，那是一段极其痛苦的经历——我不想说得自我中心，被裁掉的人比我痛苦得多，但相信我，那不是我二十年前加入那家小创业公司时期待的工作。大规模裁员，痛苦的经历，深刻地改变了公司——那也是改变整个行业的一个时刻。诚然，其中一部分是疫情期间招聘过度的原因，但还有很大一部分是：我们撞上了一段"空气间隙"——我们做的恰恰是正确的事，全力投入 Reels，或者按 YouTube 的叫法 Shorts，随便叫什么——但上面的广告完全跑不通。我们把巨额资金投进了基础设施，大家都把账算在 Reality Labs 头上，其实当时我们是在为 AI 排序（ranking）所需的大规模基础设施砸钱。而说实话，你得服气马克。我希望人们认可我们是一支优秀的管理团队——

Harry： 而他当时因此被锤得很惨。

Alex： 他被锤得很惨，但他站出来扛住做了。在我看来，这正是桑达尔需要做的：谷歌此刻可能正在经历它的"TikTok 时刻"，他们能不能做我们当年做的事、然后变得更强地走出来？我认为他们能。我的职业生涯是建立在谷歌上的，我是这家公司坚定的信徒。这个转型很难，但他们已经做对了很多决定，所以我看好他们。但确实难。

看不懂的盲区与那颗绿色按钮

Harry： 哪次颠覆是你最怀疑、最没看懂的？

Alex： 不知道算不算颠覆，但我从来没看懂过加密货币（crypto），到现在也没看懂，而且……

Harry： 你为什么看不懂加密货币？

Alex： 我就是理解不了，它至今给我的感觉还像个庞氏骗局（Ponzi scheme）。我知道这让我像个老古板，但我就是不懂。

Harry： 我只觉得它是一种替代性的价值储存手段，而这其实对大公司最有意义。现在大公司的财库里已经有一家开始持有加密资产了，我觉得未来两年内它们全都会持有，也许吧。

Alex： 我就是不懂金融。所以这大概是最大的一个盲区。我不懂，到现在也不懂，感觉自己挺傻的。

Harry： 在 Facebook 的历史上，有没有哪个决策让你当时心里犯嘀咕——不一定是你反对它，只是你不太确定？

Alex： 我当年不赞同做音频聊天室（audio rooms）那个东西。就在我们把 Reels 置顶到所有地方的同时，我们也把音频聊天室置顶到了所有地方，而音频聊天室失败了。

Harry： Clubhouse 的竞品。

Alex： 不止我们一家，很多科技公司都做了，Twitter 也做了，人人都在试音频聊天室。所以那一次，我的态度是：我看不懂。

Harry： 你们砍东西快吗？音频聊天室这种东西出来不行，你们是不是"不行，一个月就砍掉"？

Alex： 和其他公司比？是的。和我们自己"快速行动"的价值观比？可能还不够快。但我们确实比几乎所有人都快。

Harry： 你最想做却没能做成的事是什么？

Alex： 把所有按钮都做成绿色。大大的绿色按钮。人们爱点大绿按钮。我书的封面就是一个大绿按钮。我整个职业生涯都关于大绿按钮，而我在 Meta 被迫用蓝色按钮。

Harry： 你喜欢 WhatsApp 里那个 AI 集成吗？

Alex： 哦，WhatsApp 那个做得很好。

Harry： 你喜欢？

Alex： 真的很好。而且它在全球都很成功，对吧？

Harry： 是的。

Alex： 对，它是我们最成功的集成。

Harry： 人们拿它做什么？

Alex： 和人们在别处用 AI 做的事一样，真的就是全谱系：有人用它提效，有人用它辅导作业，也有人就是随手聊几句、把自己想做的事捋一遍；或者无聊了问个问题，比如"伦敦那条街为什么叫奥斯纳堡街（Osnaburgh Street）？"我就对着眼镜说话，或者在 WhatsApp 上发消息，它就回答了。总之就是你看到人们用 AI 做的所有事。是的，WhatsApp 是我们非常成功的一个集成。

快问快答：微软、量子与被低估的生意

Harry： 准备好进入快问快答了吗，朋友？

Alex： 准备好了。只要大家都去买我的书就行。只要——

Harry： 封面是个大绿按钮，会的，大家会冲这个买的。

Alex： 《点击这里》。

Harry： 超大规模厂商（hyperscalers）里，你最佩服哪家？

Alex： 微软。过去 15 年他们把自己彻底革新了一遍。萨提亚当 CEO 时的远见：他当时说，科技领域有三样东西真正有意思——XR、量子和 AI；他今天还在说同样的话：XR、量子和 AI。而且他把自己布局得极其精妙，能吃下这三波机会。他们在量子计算上处于领先——我们不太谈量子，但大厂里微软在量子上是领先的。他们做到这一切的方式、以及作为一家软件公司 60 年长盛不衰的方式，太让人佩服了，简直不可思议。

Harry： 量子难道不比 AI 更可怕吗？看看它造成严重安全漏洞的能力。

Alex： 量子确实有很多值得害怕的东西。就像我之前说的，我的职业生涯始于剑桥大学半导体物理系，赫尔曼·豪泽（Hermann Hauser）当年就在那一带活动，投资了当时量子计算的领头羊，到今天他还在投。看到他做成的一切、成为的样子，挺不可思议的，了不起的人。所以我对量子想过很多。我认为它和 AI 的区别在于：如果你把 P(doom) 拉满——按末日拉满的世界观——AI 是智能，能自己做决定，而这些决定可能是坏的、有害的，我们可能会和它作战。量子则只是世界的一次改变：是巨变，它会破解加密，但加密被破解这件事我们有办法应对，量子加密本身就是其中之一。这是个可解性高得多的问题。而如果恶意 AI 超级智能真的存在，那就难得多了。所以两者相比，我更怕 AI。

Harry： Meta 的业务里，哪块最被低估？

Alex： 被低估的元素太多了。我觉得是企业消息（business messaging）：点击直达消息（click-to-message）是一门超过 100 亿美元的生意。

Harry： 这个"点击直达消息"具体是什么？

Alex： 它被严重低估了。你可以在 Facebook 或 Instagram 上买广告，现在也可以在 WhatsApp 的动态（Status）标签页里买。用户点击广告，就会打开一个消息对话，可以是 Instagram 私信、Messenger 或 WhatsApp。它在美国之外是一门巨大的生意，巨大。

Harry： 人们拿它做什么？

Alex： 大家不理解东南亚、拉丁美洲、印度正在发生什么。我们处在这样一个局面：巴西和印度已经是我们收入最重要的国家之二——体量巨大，四年后还会非常、非常重要。在那些国家，人们主要用什么消息应用？WhatsApp。他们在上面做什么？他们在上面做各种生意、各种商业活动。他们跳过了桌面时代，跳过了（传统意义上的）移动互联网，直接进入了"消息优先"的世界——企业消息，人们在 WhatsApp 上完成交易。

Harry： 但你们怎么从中捕获价值？我要反驳你一句：我作为风险投资人在伦敦谈项目，大部分交易也是通过 WhatsApp 谈的。

Alex： 这很好，这很好。

Harry： 但你们没有从中捕获任何价值。

Alex： 说得对。我也不认为 Twitter 从风投们在上面发交易帖这件事里捕获了多少价值，但它们获得了用户参与度。

Harry： 不对，他们现在付钱给我了。

Alex： 好吧，这我没话说。我觉得你描述的那个世界，其实对你这种非常高端的场景来说挺正常的。而我说的是本地理发店，或者你想从楼下小卖部订点东西这类事。为了获得"认证账号"之类的保障，人们可能会愿意付费使用 WhatsApp，或者分给 WhatsApp 一笔钱——微信（WeChat）之类的产品里已经在发生这样的事。我们现在没做这块。我们现在的赚钱方式之一是：商家想开启一段最终发生交易的对话，于是付钱给我们买广告来开启这段对话。这是其一。我们靠广告赚钱，而这个产品让广告的转化率更高，推高了广告的千次展示成本（CPM）。这部分每年给我们带来的收入超过 100 亿美元。是的，它其实占我们业务的比例相当可观，非常可观。上次公布的数字是一年超过 100 亿美元，而那已经是一年前了。你可以想象这是一门高速增长的业务，而且它本身还是一门高速增长业务里高速增长的部分。

Harry： 你觉得三年后它会到多少？

Alex： 几百亿美元。然后第二个收入来源：现在有人在 Instagram 上找回密码时，我做的第一件事是给他发 WhatsApp 消息，而不是发短信（SMS）。

Harry： 那个服务——啊，验证类消息。

Alex： 对，那也是一门超过 10 亿美元的生意。这门生意真的很大，还在增长，而且我们实际上是和全球一批运营商合作销售的——他们是我们真正的合作伙伴。

改名、基督像与击球次数

Harry： 你做过最有意思——或者最有挑战，你自己选——的品牌项目是什么？你做过不少酷事，老兄，赛车涂装之类的，很了不起。哪个最好玩或者最难？你自己挑。

Alex： 最难的是公司改名（rebrand）。我和一支很棒的团队一起做的：安德鲁·斯特克（Andrew Sterk）是我的右手，真由美（Mayumi）是我的左手。作为一个刚上任的 CMO，在六七个月里给整个公司改名，太疯狂了。而且内外部都有很多人像你当初一样，对 Meta 这个品牌持怀疑态度。那是我的决定。我拿到这份工作时对马克说的第一句话就是：我们必须给公司改名。"Facebook、Facebook 还是 Facebook"，太多场景下乱成一团，没人明白我们公司做的不只是 Facebook 这个 App——这个名字挡住了我们的野心。花了几个月，马克回来告诉我，他想给公司改名。我心想：完了，我种下的因，结果追上我了。然后那段日子真的非常难。所以这是最有挑战的一个。

Harry： 如果我给你一根魔法棒，能改变你工作的一个方面，你会改什么？

Alex： 眼下我有一支很棒的团队。我大概会说：我想要更大的公司品牌预算。你看 Meta 的 10-K 年报，再看谷歌的 10-K 和其他公司的 10-K——除了苹果，苹果的营销基本是运营商买单的——在我们披露的 10-K 口径里，我们花在媒体上的钱占营业收入的比例是最低的，我们在这方面大概是投入偏低的。所以我会扩大品牌预算，因为有些事不是你在 WhatsApp 里塞一条横幅广告就能做到的。

Harry： 预算有多大？不知道你能不能讲。

Alex： 具体数字我大概不能说，但 10-K 里披露的是几十亿美元量级。

Harry： 在品牌创意上，你最想做还没做的是什么？比如把里约热内卢的基督像染成绿色？我帮 WhatsApp 想好了。

Alex： 不，我们做过了。字面意义上做过了。其实是 Threads，但我们用投影——我们真的把里约基督像（Christ the Redeemer）变成过 Threads。就一晚上，我们绝对干了，百分之百干了。

Harry： 我那是开玩笑的。

Alex： 你知道吗，我们真做了。那——

Harry： 那画面一定很震撼。

Alex： 这类事我干过好几件。我们还把帝国大厦（Empire State Building）点绿过——我想你知道，那是 WhatsApp。所以 Threads 对应基督像，帝国大厦对应 WhatsApp。至于我想做的：我很想做一百万个 AI 创意——给一个提示词（prompt），然后为一百万个细分人群生成一百万个 AI 创意，真正试着做到创意层面的一对一。

Harry： 我必须问。我和 JC 为此打了个赌：Threads 算成功吗？

Alex： 巨大的、满贯式的成功。而我自己曾经是怀疑者，说真的，我极度怀疑过。昨天我刚花了好多时间和亚当（Adam）、考克斯（Cox）聊 Threads 的数字，还有负责 Instagram 分析的珍妮（Jenny）。有些细节我还想再看看，但那东西是个炸场级的成功。

Harry： 那我得问了：为什么我们这个圈子里没人用它？

Alex： 这个嘛，它更"路人"一点。首先，它在日本、中国台湾是巨大的成功，先从这个说起。有意思的是，日本是个"文字优先"的国家——俳句出自日本不是偶然——那是一个文字优先的化名社会（pseudonymous society）。所以 Threads 和日本的产品市场契合度极高。而我们历来在日本很挣扎——实际上 Twitter 在日本比 Facebook 和 Instagram 都大，挺疯狂的。所以 Threads 现在在日本蓬勃生长。第一，真正在乎这类产品的人群本来就不一样。第二，总的来说，我觉得风投们本来也不怎么用 Facebook，可他们说话的方式总让人觉得 Twitter 就是 Facebook——你听任何一个风投、政客、政策精英（我们这么称呼他们），或者高度活跃的新闻受众（我们也这么称呼）谈论 Facebook，就听得出来：他们并不真用 Facebook 或 Instagram，他们用的是 Twitter，然后以为 Twitter 就是 Facebook，这不是事实。Twitter 上最活跃的群体，我认为就是风投和科技圈的人。是的，"路人"不是风投和科技圈的人，"路人"在用 Threads，而风投和科技圈的人在用 Twitter。

Harry： 过去三五年里最大的产品失败是什么？

Alex： 可太多了——这正是这家公司了不起的地方，我们敢试很多东西。我们聊过音频聊天室，那是个相当大的失败。Instagram 商店（Instagram Shops）也做得不怎么样，算不上成功。

Harry： 为什么没做好？

Alex： 我觉得我们当时是以美国为中心去做的。而 TikTok 商店（TikTok Shop）在美英之外很成功，在美英本土反而不太成功，在东南亚则是巨无霸。但在东南亚，点击直达消息是巨无霸，而且我们的直播购物（live video shopping）也很巨大——直播购物加点击直达消息这个组合，在东南亚是一门庞大的生意。所以我觉得它只是为错误的市场设计和发布的。再举个例子：我们最早把 Reels 放进 Stories 里，没跑通，是个失败，但后来我们把它挪了位置。这就是 Meta 了不起的地方：我们尝试很多东西，摔几次嘴啃泥，但我们行动快，翻篇、学习，然后做出更好的东西。我其实特别为我们身上的这些包而骄傲，因为它说明我们是一家真的在全力冲刺、敢于尝试的公司。在我们这个行业，打出一记本垒打的得分不是一分——你要是把球轰出球场，你能拿一百万分，而不只是一分。所以上场击球（at-bats）的次数极其重要，极其重要。而在我们行业，你不想要一垒安打，你要把球轰出球场。所以我们获得了非常多的击球次数，这意味着我们会有失败，但这没关系，因为在我们这行，拥有大量尝试次数才是要紧的。

Harry： 所以你们才要尽可能提高速度，这样才有更多次上场——

Alex： ——击球。这正是"快速行动"（move fast）是我们公司如此核心的价值观的原因。也正好回到开头的话题：当公司变大，你需要一个清晰的北极星，这样团队才能自己跑起来，而不是事事上报、事事要 CEO 裁决。你定好清晰的北极星、清晰的指标、几条清晰的护栏（guardrails），团队就能跑起来，不用来烦你。

这本书的北极星

Harry： 倒数第二个问题：五年后，欧洲的位置会更强还是更弱？

Alex： 绝对意义上更强，相对意义上更弱。

Harry： 回到北极星和这本书：这本书的北极星是什么？对你来说，怎样才算成功？

Alex： 每 40 年会出一本伟大的营销书：克劳德·霍普金斯（Claude Hopkins）的《科学的广告》（Scientific Advertising）、罗瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）的《实效的广告》（Reality in Advertising）、大卫·奥格威（David Ogilvy）的《奥格威谈广告》（Ogilvy on Advertising）。我的北极星是：我希望这本书成为这个广告时代的教科书。我知道这听起来可能极其狂妄，但我认为做这种事不可能没有这样的抱负。我的北极星就是：让它成为下一个时代的现代广告教科书。我真的希望人们这样想：如果你想理解《奥格威谈广告》这本杰作问世之后生长出来的那些渠道，就用我这本书。这就是我想要的，我希望人们这样看待它。

Harry： Alex，这期节目做得太开心了。谢谢你忍受我这么多东拉西扯的问题，我玩得非常尽兴，你太棒了。

Alex： 非常感谢你的邀请。还有，去买我的书。

Harry： 我确实想花一分钟说一句：自从我们做了第一期节目，Alex 已经成了我的挚友。这本书非常了不起，说真的，去读。它是我这个夏天最喜欢的一本书，在亚马逊上很容易找到——《点击这里》，亚历克斯·舒尔茨著。想看这期节目的话，在 Spotify 上搜 20VC 就能找到。一如往常，非常感谢大家的支持。请继续关注周一那期精彩的节目，嘉宾是独一无二的 ElevenLabs 的马蒂（Matty）。