Uber 总裁亲述：未讲述的 Uber 故事与自动驾驶之存亡 (Andrew Macdonald)

▍嘉宾：安德鲁·麦克唐纳 (Andrew Macdonald)

安德鲁·麦克唐纳，人称"麦克"，优步总裁兼首席运营官，分管出行与外卖两大业务线，也是优步在职时间最长的员工——2012 年加入，2026 年 5 月满 15 年。他从网约车一线成长起来，自认"全世界花在网约车上思考时间最多的人"；近年来先后主导会员计划优步 One、增长下注（Growth Bets）等新业务孵化机制，并在外卖负责人离任后亲自接管美国外卖业务，挑战 DoorDash 的第一名位置。

▍关于优步 (Uber)

优步是全球最大的出行与外卖平台：截至本期录制，市值约 1600 亿美元，2025 财年收入 520 亿美元，年度总预订额超过 2500 亿美元，月活跃消费者 2 亿，核心平台每周完成约 3 亿次行程，覆盖全球 75 个国家的出行市场。它同时是一家正在全力押注自动驾驶的平台——这是公司目前最大的一笔独立投资方向，涵盖股权投资、采购承诺、基础设施与数据采集车队。

优步 15 年：先做对公司正确的事

Harry： 您已到达目的地。麦克，兄弟，我太兴奋了，这期节目我盼了很久，我们私信来来回回聊了挺长时间，今天终于能面对面，太好了。

Andrew： 能来太棒了，你说得没错。我记得你给我的第一条推特私信，当时我在远处默默关注你——这话你大概经常听到。但今天能坐在你面前录节目，我真的很高兴。

Harry： 录节目前我跟达拉（Dara Khosrowshahi）聊过，我问他：麦克的超能力是什么？他在公司待了十多年了，怎么说也有十二三年了吧。

Andrew： 14 年了，到五月就满 15 年。现在公司里没有比我待得更久的人。

Harry： 我的天。我当时问，他的超能力是什么？他说：很简单，大家都很喜欢他，但他是一台执行机器，特别擅长推动别人。而这恰恰是我的短板。说真的，你是怎么做到既能推动人、又让大家继续喜欢你的？

Andrew： 我经常在职业建议的语境里被问到这个问题。有人刚加入优步（Uber）会跟我说：你在优步做得很成功，我该怎么做才能在这里成功？你当初是怎么做起来的？这个问题很难回答，因为每个人的路径都不一样，但有几点我总会讲。

第一点，也是我觉得最重要的一点：如果你真的只是想做你认为对公司正确的事，并且把这当作你的筛选标准，让所有人相信你时时刻刻都在用同一个透镜做决策——无论大小决策，你都在问"什么对优步最好"——那么你不可能每次都对。但大家一旦知道你是按这个标准在过滤，久而久之就会建立起追随者和信任，你才能推动别人。因为当你力推某件事时，他们知道那是因为你真心认为它是对的。

如果再加上对业务的深度理解——我是在这个行业里长大的，尤其是网约车，我敢说现在全世界没人比我更懂——这两样东西加在一起，威力很大。

会员、效率与美元杠杆

Harry： 你是字面意义上的"没人比你更懂"。

Andrew： 这很难说。网约车 2009 年才出现，我从 2012 年就开始做，当年那批人大多已经不在这个行业里了。

Harry： 你刚才说"当你真心相信对公司正确的事"——那有没有哪件事，你当时真心相信是对的，结果证明你错了？

Andrew： 首先我要说，我每天都在犯错，大事小事都错。我很喜欢贝索斯（Jeff Bezos）那句名言，大意是：如果你想大部分时候都对，就得经常改变主意。也就是说，你会错很多次，而真正能长期成功的人，是愿意改主意的人。我相信这一点，所以我经常犯错。

说到具体的例子，我想大概是达拉和我之间一个贯穿始终的争论，也是他任 CEO 期间最常见的争论：短期杠杆和长期杠杆之间的张力。网约车的一个短期杠杆就是价格——每一块钱如果能让定价更低，我都觉得有价值；即使长期有别的事该做，比如获取新用户、做会员体系、开创新业务线，你也应该拿这些投资去和"我能不能把这块钱放回价格里"做比较。在某些事情上，我确实太短期主义了，比如会员体系、优步 One（Uber One）——当时我负责出行业务。

Harry： 你在笑。我猜你大概心里有想法了。

Andrew： 我笑是因为我问过达拉：你和麦克之间最大的分歧是什么，你最先想到哪件事？他说——

Harry： 他说"就说是我说的"。

Andrew： 就说是我说的。

Harry： 通常大家会匿名处理这种事。

Andrew： 就说是我说的。他对会员体系一度很抵触，是的，但现在他完全变了，事实证明我错了。我改变看法的原因是：首先，优步 One 在很多指标上已经是全球最成功的会员计划之一了——当然还没到亚马逊 Prime 或好市多（Costco）的级别，但已经非常接近。从公司杠杆的角度看，它效率极高。我们看效率时，通常看的是"投入一块钱，能换回多少营收"，而它就是我们手里最好的杠杆之一，而且衡量时间越长，它越高效，跟其他杠杆相比越有优势。

Harry： 那你就会想：麦克，你怎么会搞错呢？如果数据已经摆在那里，为什么当初没有全力押注会员？

Andrew： 说"没有全力押注会员"，我的意思是：我当时会限制出行业务投在这上面的资本额度。比如下季度我有 4000 万美元可投，我的直觉永远是：尽量多投到价格上，或者尽量多投到运力供给上，改善市场健康度、让服务更可靠。因为网约车说到底就是三件事：价格、可靠性、安全，没有别的。十年前是这样，我相信十年后还是这样——哪怕到了自动驾驶时代，依然是价格、可靠性、安全。而把钱投进会员这种"给用户一揽子权益"的东西，价格只是其中一部分——你等于明确选择不把那块钱放回价格里。这就是那个张力所在，而我当时的想法确实太短期了。

Harry： 你刚才说到美元杠杆，投入一块钱换回多少。今天你投入产出比最高的一项业务是什么？

Andrew： 会员是我们手里最有效的长期消费者杠杆。原因在于，我们评估任何一笔钱时，最终看的都是增量总预订额（IGB）这个关键输入指标——

Harry： 我投出的每一块钱。

Andrew： 那什么是 IGB？增量总预订额（incremental gross bookings），你可以把它理解成增量收入。如果我把一美元的激励投进市场——给哈里一块钱折扣，再给一百万其他消费者每人一块钱折扣——我能换回多少增量收入？顺便说，这个 ROI 的计算有点不一样：如果我给你一块钱、从你身上换回两块钱收入，你可能觉得不错，2：1 嘛。但实际上我们的利润率只有 7.5%，所以算下来还是负 ROI。我们做这类投资是为了长期做大平台，因为哈里的参与度提高了，他的终身价值（LTV）会随时间上升。

所以我们评估任何投进市场的钱，看的都是最基础的 IGB、也就是增量收入类指标。而会员会随时间变得更好——原因是，如果哈里成为会员，他下个月不仅坐车更多，而且我们那个月获取的这批会员，长期看会持续坐得更多。一部分是因为他们把更多出行需求集中到优步上，一部分是因为会员还能享受优步外卖（Uber Eats）的权益，于是你开始用优步外卖而不是 DoorDash 或 Deliveroo。哈里的 LTV 就这样随会员身份一路走高，流失率更低，市场份额上的抗性更强——所有这些下游长期影响，会放大我投进会员的第一块钱的价值。

相比之下，价格、促销这类短期杠杆也有尾巴效应——给你一块钱叫下周的一趟车，接下来几周还有些余值，但消散得快得多。这就是我们常常争论的焦点。

Harry： 你说会员的统治力还达不到亚马逊或好市多的级别。

Andrew： 对，我觉得这么说很公允。

Harry： 他们起步比你们早一点。看看你们之间的那道鸿沟——要追平他们，你们缺的是什么？

Andrew： 从我的角度看，我们需要往会员计划里塞进更多消费者价值。今天，尤其是对出行用户来说，标准权益大概是 5% 返现，但消费者对它的认知度还很低。像我们这么大的会员计划，我觉得还是有很多人办了优步 One，却根本没意识到自己在出行上得到了什么权益。另一件事是，我们在找"感知价值高、成本低"的权益——那是任何会员或积分计划的甜区。但对我们来说这很难，因为平台上没有多少可以免费赠送的东西。如果我想奖励忠实会员一趟免费行程，不管通过会员还是积分体系，我照样得付钱给司机来提供这趟行程。酒店不是这样，酒店可能有闲置房间，送一晚的边际成本很低。

我们模式的好处是它基本是可变成本模式：需求下降，成本跟着下降。但代价是，我们没有固定产能可以拿来送人。这让搭建会员或积分计划的挑战，对我们来说更大一些。

创新者困境与"增长下注"

Harry： 今天你们还没有、但五年后会非常重要的收入线是什么？

Andrew： 这问题很难，因为对我们来说"重要"意味着非常大的数字。我们的总预订额正逼近 2500 亿美元，离"2500 亿美元的公司"已经不远了。所以任何东西要过"重要"这一关，都必须是几十亿美元交易量的业务。比如我想做一个新产品、在优步 App 里推一项新的出行服务——它要让我觉得有意思，就必须在几年内看到几十亿美元 GMV 的路径。这其实会约束你的想法。

Harry： 你担心这会让你不敢尝试新东西吗？

Andrew： 会，完全会。

Harry： 你们会做类似谷歌实验室（Google Labs）的东西吗？比如"去试试 Gmail、Google Wave"那种？

Andrew： 会，我们确实在尝试搭建机制来解决这个问题。这是经典的创新者困境：你已经建成的业务太大，把组织做任何其他事情的能力都吞掉了。就算你能把新业务立起来，它们也拿不到资源、注意力、分发、营销预算、工程能力——什么都拿不到，全被大盘子吸走了。还有一部分纯粹是管理精力的问题：一边是 2250 亿美元的大摊子要管，你很难把注意力放在新东西上。

Harry： 那你们怎么解？

Andrew： 我们有个项目叫"增长下注"（Growth Bets），目的就是在优步内部孵化新业务——

Harry： 在优步内部孵化新业务。

Andrew： 它怎么运作？首先，划出专门资源。比如我们出行业务有 2000 人（数字是随便举例的），我会试着让其中 100 到 150 人去做新东西、小东西、那些产品市场匹配和单位经济模型还没跑通、但可能成为未来大生意的项目。这需要专门的产能和思考。如果你把这件事当成工作量的 5%——比如我管着美国 UberX 的市场，再拿 2% 的时间去孵化另一个东西——那真的很难做成。

Harry： 你知道全世界谁最擅长干这个吗？

Andrew： Revolut 的尼克·斯托龙斯基（Nikolay Storonsky）。

Harry： 有意思。我采访过 1000 位创始人，他是我采访过的最优秀的创始人。因为他同时跑 26 个产品实验，每个给 200 万美元、让它们跑一年；每周他跟每个负责人聊 20 分钟，然后决定要不要给他们投下一轮。

Andrew： 我很喜欢这个做法，我们也有类似的机制，只是没他那么极致。

Harry： 顺便说，我特别喜欢他的节奏——以周为单位运转，而不是月或季度，新业务就该这么跑。

Andrew： 而且"唱自己的饭钱"——必须回来要钱——也很重要。在大公司里立新业务的另一个挑战是：有大利润表、大资产负债表撑腰，人很容易被资源喂肥。你不会像创业公司那样去建设，因为你的资源更多，结果就是动作更慢、烧钱更多、招的人更多——比真正从零到一创业多得多。最后你不一定做出更好的东西，只是更慢，而且一直在追赶那些从第一性原理出发做事的人。所以这件事很难。

Harry： 不过你们有优势——

Andrew： 我们有分发。

Harry： 分发是——

Andrew： 分发是最根本的优势。100%。如果你真能做出有意思的东西，再把它接进每月使用我们 App 的 2 亿消费者里，你的扩张速度就会远超任何没有这个分发优势的人。

就算把分发这件事本身做好也不容易。2 亿这个数字很诱人，但在这 2 亿人内部，我们有大量关于"像素怎么分配"的讨论——每个新产品都想要 CRM 支持，每个新产品都想上优步外卖的顶栏，或者想进出行产品选择器。组织怎么拍这些板很难，但你确实拥有这种内建的分发，非常有意思。所以分发是优势，但你还得解决另一头：大公司里怎么把新产品立起来。

分发为王：从 2 亿到 5 亿用户

Harry： 除了时间，从 2 亿到 5 亿用户，最大的阻碍是什么？你提到了 2 亿。

Andrew： 我会说是价格——我们的投资者关系团队不会喜欢这个答案。他们不喜欢的原因是：在公开市场的语境里一谈价格，大家就会说"你要打价格战了、利润率要下来了、这生意没那么吸引人了"。但我想说的不是那个意思。

我说的是：看看我们运营的生意，出行和配送，绝大部分出行和配送交易的价格点，远低于我们的核心产品。在纽约每天坐优步通勤，单程 35 美元，那仍然是个奢侈品。纽约绝大多数的出行不是发生在那个价格点的。所以如果我们想从 2 亿用户走到 5 亿，想让用户从平均每月用 6 次变成平均每月用 25 次，单笔交易的平均成本就必须降下来。怎么降？方法很多：增加更便宜的出行方式——伦敦的优步上可以买火车票；还有单车、滑板车等替代方式。因为一旦你解构"汽车所有权"，事情就不只是 UberX，还包括你做的所有其他事。但归根结底，必须把价格降下来。

Harry： 说到 Lime 单车——我恨死了这些丢得满人行道都是的自行车。

Andrew： 天哪，它们太烦人了，对吧？我是老古董了。

Harry： 但你知道吗，伦敦人总体上很喜欢它们。

Andrew： 伦敦是微出行的重要市场。

Harry： 我知道，我知道，所以我平时不怎么出门。那你宁愿路上多些汽车吗？

Andrew： 我宁愿？

Harry： 对。

Andrew： 说实话，我就住在这附近。说实话，我每天都在用优步当论据——我没有驾照，因为我有优步。

Harry： 我喜欢这个。我女朋友有辆车，2 万美元买的，保险一年三四千。然后我就想：要坐多少次优步才能花到 2.4 万美元？

Andrew： 完全同意。个人拥有的汽车是任何人拥有的效率最低的资产，无论哪个价位都一样。它一天有 98% 的时间闲置，还在折旧，持续运营成本很高——哪怕不开，保险也在扣钱。所以我相信在未来的某个世界，也许不是五年，而是十五二十年，所有人都会像你一样：没人拥有汽车，没人需要驾照，因为总有办法让你到任何地方。自行车、滑板车会是其中一部分，自动驾驶汽车是一部分，公共交通是很大的一部分。但拥有一辆车，不会是必需。

自动驾驶：最差的表现就是今天

Harry： 降价格的一个办法是降成本；降成本的一个办法，就是自动驾驶的无人出租车。你之前说它是"存亡攸关"的。为什么？你如何看待它、它又如何永远改变这门生意？

Andrew： 说它存亡攸关，是因为说到底，在许多使用场景里，它是一个比我们核心产品更好的产品，而且这种场景会越来越多，最终它会在所有场景里都更好。今天的自动驾驶体验确实可以挑毛病：多数情况下它比人类司机慢；接人点可能不会像真人司机那样正好停在你家门口；不是所有天气、所有地区、所有接人点都适用。这些今天都可以争论。但我觉得随着时间推移，自动驾驶不仅会安全，而且会更安全；体验也会更好，因为人们喜欢车内的体验——有私密空间，可以工作、睡觉、和伴侣聊天，想做什么做什么，这更好，多数人更喜欢。

当你拥有一个更好的产品，而且它只会越来越好——自动驾驶今天的表现就是它最差的表现，之后每一天都会变好——那它就会成为这门生意本身，成为人们的出行方式。如果优步的平台没有自动驾驶——我们会有的，我们在积极、激进地投资把它推向市场——但如果真没有，那对我们核心业务的存亡确实是致命威胁。

Harry： 这是你们最大的一笔投资吗？

Andrew： 是。不过怎么定义它有点说法：看我们的自动驾驶投资，它是混合的——对公司的股权投资、采购承诺、自动驾驶基础设施、数据采集车队，我们用很多种方式在撒钱，而且我们相当确信这些钱长期能换来回报。所以是的，这是我们在单一方向上最大的一笔独立投资。别误会，以我们利润表的体量，每个月流转的是几十亿美元；但自动驾驶确实是最大的单一投资领域。

Harry： 我也是风险投资人——

Andrew： 对。

Harry： 所以我喜欢高谈阔论，还喜欢说"我早说过了"。

Andrew： 是的。

Harry： 你和特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）当年已经走过这条路了。你会懊恼于当初的走走停停吗？如果当初按计划一直做下去，你们会不会现在明显领先？

Andrew： 首先我要说，我们启动自动驾驶时，它是优步内部的一个秘密项目，我没有参与启动，也不想抢这个功劳——那确实是远见。那远在 2016 年之前——大概 2012、2013、2014 年，我们就悄悄开始做了。我记不准具体年份，但特拉维斯比我们所有人都看得远，早早带着公司往那个方向走——这就是很多有远见的创始人的特质。

那时自动驾驶的叙事远远跑在现实前面。你可以翻出当年各种预言，不只是埃隆·马斯克（Elon Musk），业界很多人都在说"明年、明年、明年"，但从来不是明年。

不过，如果现在说"看吧，当初要是留在牌桌上，我们就会有全球领先的自动驾驶公司，这个生存威胁根本不存在，或者我们完全掌控自己的命运"——那是在戴玫瑰色眼镜。我们最终剥离 ATG（我们的内部自动驾驶部门）时，正处在疫情最深处：出行业务三周内失去了 84% 的收入，公司每年烧掉几十亿美元，核心业务不产生现金。当时我们不认为自己处于自动驾驶的领先位置——我们在追赶，你可以争论是落后于整个行业还是只落后于 Waymo，但我们绝不在领跑位置。

那时优步需要证明自己能在核心业务上领先、取胜、赚钱。所以我们剥离了 ATG，把核心业务变成现金牛，公司上市，价值与业务一路增长——几乎任何指标从那个时点起都是向上向右的。所以在所有这些维度上，聚焦战略是奏效的。但当然，今天如果你能打个响指说"ATG 会变成全球领先的自动驾驶玩家之一，我们完全掌控自己的命运"——是的，那对我们来说会是一件好事。

Harry： 我能问一下吗：快进五年，人类驾驶和无人驾驶的比例会是多少？

Andrew： 这太难预测了，有几个原因。第一，分母太大了：我们核心平台每周跑 3 亿次行程，规模极其庞大。今天平台上每月只有几百万次自动驾驶行程，占业务的比例太小，所以它会一个月接一个月地三位数增长，但很长时间里仍然只是整桶水里相对微小的一滴。

第二，我们的人类驾驶业务本身还在增长。即使在旧金山、洛杉矶这些今天还没有自动驾驶的最大市场，人类驾驶业务的增速也快于美国其他地区。所以我很难说目标是什么——它是移动靶。

第三，优步太全球化了：出行覆盖 75 个国家，按量算我们最大的三个市场里有两个是印度和巴西。巴西平均客单价约 3.54 美元，印度大约 2.53 美元。自动驾驶成本要压缩到能与这个人力成本竞争，需要几十年。而这些市场占我们行程的大多数。所以如果你问"优步的行程什么时候大多数由自动驾驶完成"，我给不出时间——我能说的是，大概率要等到自动驾驶进入巴西和印度，而那会是相当久以后的事。

Harry： 所以很有意思的是，自动驾驶的行程占比可能仍然很低，但从美元金额看，占比会显著更高——按美元算。

Andrew： 对。如果自动驾驶率先覆盖美国、覆盖美国最大的城市——旧金山、洛杉矶、华盛顿、迈阿密、纽约、波士顿——那就是"真刀真枪"的地方了。这当然是对我刚才那番话的反驳：我说"情况会更复杂、还有各种其他因素"，但如果自动驾驶在这些市场成为主流，那会占我们预订额的很大一块、美元收入的很大一块。这才是终极问题。

Harry： 你觉得谁威胁更大，Waymo 还是特斯拉？

Andrew： 嗯，我不知道今天想抛出多少个大胆观点，但我觉得赢家不会只有两家。Waymo 和特斯拉最终会成为赢家吗？我相信会，谁也不会去赌它们俩输。但我认为还会有更多赢家。

Harry： 我也在想，即使在一个强者如林的世界里，投资者或关注我们的聪明人常常会问一个很自然的问题：会有几个玩家做成自动驾驶，他们最终会跟你们合作，但他们在市场上会有很强的议价权，你在每一块钱里的分成会被挤压。所以我不知道，即使你能拿到自动驾驶，你的利润率会怎样？因为今天你们恰恰受益于市场的碎片化。

Andrew： 这说法是对的，我承认。但有几个反驳点。第一，看配送这个可比行业：麦当劳和星巴克也是各自赛道里的强领导者，花了数十亿建门店和供应链基础设施，有自己的直营渠道——你可以直接走进麦当劳，或用麦当劳 App 下单。但它们最终还是会跟平台合作，而且双方能谈成对彼此都好的经济协议。因为说到底，它们有昂贵的固定资产，需要尽可能高的利用率。无论是门店还是汽车，我认为这个逻辑都成立。

所以 Waymo 和特斯拉谁威胁更大，我不知道。我认为最终把车放到我们网络上来，对双方都有利。即使它们有自己的无人出租车 App 或直营 App，即使它们也跟我们在网约车或配送上的竞争对手合作——我觉得所有人最终都会跟我们合作，因为我们有分发，而它们有昂贵的、需要利用率的固定资产。

Harry： 有意思的是，按你的说法，分发比更优越的技术更重要。

Andrew： 我认为最终赢的是分发。当然，如果技术上只有一个玩家跑到终点，那对我们是个问题。但我不认为未来会这样。看看中国发生的事：没有一个自动驾驶公司成为唯一赢家，已经有四五家了。我不明白为什么中国会有四五家——顺便说，以后会变成八家十家——而世界其他地方却收敛到一家。我看不出会那样发展。

优步中国：一只手绑在背后的烧钱战争

Harry： 优步做优步中国的时候你在公司吧？

Andrew： 在。是的，2016 年我们退出了中国业务。

Harry： 你有孩子，对吧？

Andrew： 有，三个女儿。

Harry： 所以你会给孩子讲睡前故事？

Andrew： 对，对，对。

Harry： 对吧？

Andrew： 我假装那是睡前故事时间。

Harry： 优步中国最疯狂的故事是什么？

Andrew： 我在中国其实只待了几个月，就完成了跟滴滴（Didi）的交易。但就是那几个月，我感觉像过了好几年——亲眼看着交易过程起起伏伏，各种情绪高高低低。再加上中国特有的、特拉维斯特有的那些事，简直疯狂。最终我们拿到了一个不错的结局，我想大多数人会说大多数西方公司没这个运气——虽然我们没有赢，虽然我们在中国拿了银牌，但我觉得我们比绝大多数试图在中国做生意的西方公司、西方科技公司，拿到的结果都要好。

Harry： 你有没有什么疯狂的故事？

Andrew： 在中国，疯狂的地方在于你一边谈判一边运营。说清楚：谈判是别人在主导，我们负责经营业务。但谈判背后的指令是：我们必须继续烧钱抢份额，因为那能给你谈判筹码——如果一方在谈判期间看到另一方份额在涨，那方就握有相对优势。这种事每天都在发生，而双方的资金都极其充裕。

特拉维斯有句名言：我们要融的钱，要比全世界所有竞争对手加在一起还多。因为网约车的竞争基础——产品市场匹配——已经清楚了，剩下的就是圈地，而钱能帮你解决圈地。所以我们融了海量资本，滴滴那边也一样。但"融得比全世界加一起还多"这件事，过了某个点就不可能了，因为软银（SoftBank）这样的玩家也在投这个市场。你记得那个年代，那是"免费资金"时代，优步是全球最会利用免费资金时代的公司，但很多人同样擅长，跑的也是同一套打法。

总之，我记得谈判最后几周，我们在中国光价格补贴就每周烧掉 5200 万美元，因为幕后那场争夺最优经济条款的战役白热化到了极点，最后要么是投降、要么是停战。那就是疯狂。另一个我听到的、觉得匪夷所思的故事——不是优步的：在我们和滴滴做交易之前，我们是最大的两家玩家，但更早还有第三家，好像叫快的（Kuaidi）。滴滴和快的合并了，两家公司做交易、合并人力系统，然后他们发现：这边 2000 名员工、那边 2000 名员工，其中有大约 200 人同时领两边的工资。你会有种"哦，原来如此"的恍然——这是真正深入骨髓的、龌龊的竞争，两边都有员工在脚踩两只船。我听到时觉得太疯狂了，因为在美国竞争，这种事我一万年都想不到会发生。

Harry： 感觉像前沿 AI 世界。太野了，太野了。

Andrew： 类似的事还有很多。还记得吗，我们是在一只手绑在背后的状态下跟中国竞争的：由于两家公司投资人结构的性质，我们一度连微信（WeChat）平台都用不了。在中国竞争却没有微信，就像在美国竞争却没有电子邮件和电话号码——生意几乎没法做。不过我们确实有一些本地的合作伙伴帮了忙。

Harry： 你当年乐意退出吗？

Andrew： 没有人会乐意拿银牌。而且我从来就不认为我们最终能成为中国市场的赢家——哪怕只考虑地缘政治因素：一家美国科技公司最终成为中国最大的出行服务商，这个图景从来就不现实。所以结局注定是卖给某个本地玩家，而我觉得，综合各方面来看，我们拿到了一个相当不错的退出。

Harry： 我觉得习近平不会给你发"月度最佳员工"奖，对吧？

Andrew： 不会，这事很难。最难的部分不是那个显而易见的市场机会，也不是增长——增长曾让我们兴奋，但那是被巨额补贴撑起来的。最难的是优步中国的团队：这些人把赌注押在优步身上、加入了优步，我敢说他们很多朋友和家人当初都问"你在干什么？别跟那帮人混"。他们是彻头彻尾的优步人。当时我们做了一件很棒的事：尽可能给那些想留下的同事在优步全球体系里安排职位，很多人留了下来，今天还有人在这家公司。但那段时光很难。而且特拉维斯其实是个很重情义的人，对那种全身心押注公司的人尤其如此——优步中国团队就是全身心押注公司的人。所以那是我们很难熬的时刻。

Harry： 疯狂得要命。太野了。再看看今天的 AI，同样野。

Andrew： 一切都是相对的。身在其中的时候，这些事就是你的日常，你根本意识不到；等有了十年后视镜，你回头看才说：那真的疯狂。

AI 预算四个月烧穿之后

Harry： 说到疯狂：中国不让美国公司好过、中国自己也在竞争。你们四个月就烧光了一年的 AI 预算。

Andrew： 抱歉，我光是想到这个就想笑。你去开预算会，然后说："预算用得怎么样了？"首先，它不是那种打开大表格发现"没了"的场面。给新东西做预算本来就很难，就像我和我妈在香奈儿店里——"噢，钱没了。""那我离远点。"

Harry： 对，吓人。这到底是工具太有效的证据，还是急需护栏的证据？

Andrew： 我坚信很多事情可以同时为真。让我先讲点背景：今年上半年，优步上了两条大 AI 头条，两条都让当事人自己吃了一惊。一条是普拉文（Praveen）在一个活动上说，我们今年头几个月就花完了 AI 预算——普拉文是我们的 CTO。另一条是我在另一个播客上说，很难把我们的 AI 支出直接对应到有用的消费者功能上。这两句话都炸了，我们俩谁都没料到。

普拉文不是在说支出失控、我们要破产了。他只是说：用量真的很难预测，实际用量超出我的预期，我们一直在推动用量增长，结果就是预算被烧穿了。可是你是在十一月给一个用量垂直增长的工设定预算数字，当然很难精确预测会走到哪。

至于我的那句话——说实话，它根本没什么洞见，却被捧成了洞见。这件事让我看到的是人们强化既有成见的力量：一句表面无伤大雅的话，被两边各自拿去证明自己的观点。一边是 AI 怀疑论者："看，优步 COO 都说 AI 没有回报了"——那当然不是我的意思。另一边，如果你是原教旨主义的 AI 布道者，你会说："这家伙根本不懂，他们显然做错了，因为 AI 就是神。"而我离不开 AI——我不碰电脑就不可能不接触 AI。真相在中间，那里有大量细微差别。

关于 ROI，我的看法有几点。第一，说到底我们既想要效率，也想造出新东西，而且我们每天都在看到例子。我们建了一个 30 人的精锐 AI 工程师小组，跟业务人员或各职能部门的人结对，一个流程一个流程地从零开始用 AI 重做："这个流程怎么改进？"比如资本配置流程——我们每周要在全球数千个市场分配定价预算——它从 15 小时缩短到 2 小时，我们已经做到了。这就是巨大而实在的 ROI，因为一个人的两天时间被省出来了。再比如预测流程，财务团队一直在对业务的每个角落做滚动预测，从 8 小时缩到 2 小时——不仅更精准，因为预测里能叠加更多细节，而且你的员工能腾出手做别的事。ROI 很清楚。营销质检从两周缩到两天——这样的例子我们见得太多。做法还是同一套：业务人员和 AI 工程师结对。

Harry： 但你今天真的看到回报了吗？因为亚历克斯·卡普（Alex Karp）在 CNBC 或 CNN 上说：ROI 的问题仍然存在。我先说清楚，我认同你的话——除了编码和客服之外，恕我直言，任何在大企业管过预算的人都会说：是的，充其量还不显著。我觉得这事就是很难判断。

Andrew： 这些东西就是很难量化，所以你必须带一点自上而下、基于信念的判断。我刚才举的三个例子，类似的还有几十个。自然的问题是：好，那我能从组织里裁掉多少人，把成本收回来、让它流到底线，或者投到别处？但要公式化地算清楚真的很难——因为那省出来的八小时价值、八小时余量，会被另一项活动填上，而那项活动大概率也是有价值的，以前可能根本没人做，或者做不到这种精细度。所以非常难。

因此我认为，公司最终要提取 AI 的效率——至少从纯运营支出角度看——只能靠目标设定：把约束拧得更紧。如果我们真相信 AI 让员工效率提高了 10%、20% 或 30%，那么明年就不该增加编制；或者把增幅从 10% 压到 2%；或者直接减员 5%，然后说"你们应该用更少的人做更多的事"，下面也会出现大量这样的子案例。但要把"我改造了这个流程"和"所以我需要少两个运营分析师"之间画一条直线，真的非常难。所以我确实相信有 ROI，但要精确量化它，很难。

Harry： 那经历了这次四个月烧穿预算、以及我们都承认的预算难做，你觉得怎么管预算才有效？

Andrew： 我认为你要做的是把预算池合并，然后让信得过的人按他们看到的高 ROI 去分配。比如对我们的 CTO：达拉完全可以说"你的人头预算是 X，算力预算是 Y，你把 X 和 Y 加在一起，按你认为合适的比例花"。如果你想在算力、推理上多花钱，因为你相信那是 ROI 最高的地方，那就花——但代价是你能招的人少了。如果你觉得多招工程师更高效，因为新产品有复利价值、不只是吞吐量的问题，那就多招。把池子合并，我觉得是个有意思的思路。

还有一点：记住，就在今年年初，很多做法都还不存在：比如内部智能路由——不同任务用不同模型；比如不光发布 AI 用量排行榜，还发布对应的成本排行榜，让大家都看得见；比如从第一天起就给不同任务、不同级别的员工配不同的模型。这些事情当时都还没有发生。

Harry： 你们会跟 Fireworks 这样的供应商合作做高效路由吗？

Andrew： 会。我们用外部供应商，内部也做一些。我们做了仪表盘，让大家对用量和成本有感知，我们内部有一个——

Harry： 那有用吗？比如我可能很出色，但我是成本榜第一，我觉得有点内疚，因为我用了大量算力。这是好事还是坏事？

Andrew： 我说，到某个程度就是浪费了。你不需要用 Anthropic 或 OpenAI 最新最强的模型去问"1945 年的总统是谁"，然后再跑一遍、把接下来五任总统都问一遍。你懂我的意思吧？

Harry： 但排行榜真的有用吗？我不理解做排行榜的意义，为什么要做？

Andrew： 我确信可见性对用量和成本两侧都有帮助。想象一下，我用的任何工具右上角有个计数器，实时显示我正在做的事的成本，而且它会随用量变化——作为用户你会更有成本意识，对吧？

Harry： 那我到底该当第一还是垫底？

Andrew： 我觉得两个极端现在都不对，因为这取决于你创造了多少价值，而那里仍然需要人的判断。

Harry： 那就是个糟糕的排行榜，老兄。

Andrew： 我同意，工具有时候会钝到失去意义，因为人们在优化指标而不是结果。但我确实认为，让组织里每个人都在自己的领域用上最新最强的工具是有价值的：不需要全公司每个人都在用 Cloud Code，不是每个客服代表都需要；但对于那个帮客服代表变得更好的 AI 助手，我希望每个客服代表都用。所以针对那个工具的采纳率排行榜是有用的——如果有人不用，我想问为什么。

Harry： 说到公司规模，按人数算，五年后你们的人会更多还是更少？

Andrew： 有意思，我倾向于说会更少。一个原因是，从人数看最大的团队，往往集中在偏"产出"型的职能——客服、销售、内容生产、产出报表和仪表盘的分析岗。这类职能很适合先被 AI 增强、最终至少部分被 AI 替代。所以我倾向说更少。但我不愿意把这话说死，因为过去几年 AI 铺开、公司就业人数还在增长，这个判断似乎一再被证伪。

Harry： 真的吗？我不是抬杠——看看 Shopify 这些公司，和你同时代的这批公司，其实没有。编制基本持平，公司却高效得多。

Andrew： 对，我觉得你总能找到支持任何立场的例子。从经济层面说，我不是 AI 末日论者：我认为会有生产率红利，但也会冒出我们今天无法预测的全新行业和领域，就像历次工业革命一样。只是我说不准那具体是什么。所以回到公司内部：如果你把优步今天做的一切保持静态，问五年后需要更多人还是更少人，我会说——借助 AI 的力量，五年后我们能用更少的人完成今天的一切。但我们还会去做一大堆新的、有意思的事，所以也许需要更多员工来做那些事。

前端之争与外卖反超

Harry： 你刚才提到 AI 的 ROI 问题，那是亚历克斯·斯科特（Alex Scott）提到的一点。他在那次很切题的访谈里提到的另一点是：最大的公司会对跟前沿实验室（Frontier Labs）合作感到紧张。你作为全世界最大生意之一的利润表负责人，同意吗？

Andrew： 我们就在跟前沿实验室合作。我看过他的一些内容，他讲得很精彩、很有洞见。他指出的风险之一是：你把所有数据喂给前沿实验室，然后它们转头就立起一个跟你竞争的产品——那句话怎么说来着——对，你被蚕食了，像"狐狸进鸡舍"，你自己把门打开了。但我们的经验是，跟前沿实验室合作一直很好。我们在多个方向上做了实验，正在从实验走向实施和规模化，在不少领域看到了 ROI。所以那种情况我还没遇到，但我完全理解那个论点——确实有公司栽在上面，他也举了一堆例子，我完全懂。

Harry： 我觉得你之所以这么说，是因为你认为优步是前沿实验室较难侵入的公司——我真的理解这一点。

Andrew： 我们的业务有很强的实体世界属性，这让它们很难复制。比如，我不觉得 OpenAI 近期会推出网约车服务，跑到全球数万座城市逐城拿牌照、派地推团队去运营一项实体世界服务。我们所在的很多地方，并不适合它们的模型向外扩展。

Harry： 那我不同意。我一直知道达里奥（Dario）尤其对巴塞罗那的便利店最后一公里配送情有独钟。

Andrew： 没错，确实如此。

Harry： 那我可得小心了——巴塞罗那的 AGI 便利店。

Andrew： 听着，我们业务的实体世界属性让它很难做，但这也意味着，一些最坏的预言没有成真。

Harry： 就连交易层面也是如此。

Andrew： 对。18 个月前，我们领导层内部就在激烈讨论：消费者前端会变成什么样？出行和配送两边的"去聚合"风险在于，人们会想用一句自然语言查询来开始一次优步行程。你站哪边？

Harry： 因为我和一些很聪明的人聊过，他们说智能体会把你路由到某个供应商，而消费者没有任何忠诚度。你怎么看 UI 的去聚合和智能体主导的决策？

Andrew： 这里有个有趣的问题：你向各个消费者前端——不管是前沿实验室还是别家——提供什么信息？因为到某个程度，你可能就把消费者体验的前端拱手让人了，而那是不符合战略的。所以我不想在价格上被聚合。历史上，我们一直没有参与那些聚合类 App——有人来提案说"给我们 API，让我们实时获取你网络上每一辆优步车的信息、每一趟行程的价格和其他特征，我们要做个 App，把 Lyft 和其他供应商也放进去，这会给你带来增量业务"——我一直反对。我要做前端，我希望人们从优步 App 开始、获得优步体验。今天，我们赢下了 2 亿消费者、而且每个月还在增长的"第一眼"。所以这里确实有一个真实的问题。

我们一直担心、也一直在讨论：会不会有人直接在 ChatGPT 或 Claude 里输入"帮我叫我的常规优步"？我可以想象那样的世界，查询从那里开始。关键在于，我们的交易是一笔高度受管理的交易。

Harry： 这会损害你的业务吗？"帮我叫一辆优步"这个指令，最终完成的还是优步的交易——下单方仍然是你，业务没有被绕开，我们当然会承接这个请求。但另一个问题是："对比一下优步、Lyft 和 Waymo 的价格，选最便宜的那个"——这会损害我的业务吗？如果每次我们都在价格上胜出，那就不会。可问题是，如今 80% 的人直接打开优步下单，我为什么要让他们迁移到一个比价服务上去？他们只会说一句"给我叫辆车"，然后对用谁的服务完全无所谓。

Andrew： 对，但关键在于，无论是配送还是出行，这都是一笔需要全程管理的交易（managed transaction）。从"帮我叫一辆优步"到行程结束，中间有太多环节可能出问题：司机和乘客之间的互动、上车体验的呈现、东西落在车上了、支付凭证出了问题——这些你习以为常的细节都必须有人处理。这不是电商交易，下单后就不用管了，直到包裹送到门口才再想起它。它是一笔需要持续管理的交易。所以目前最坏的情形还没有发生，我也不是说未来不会发生。布莱恩·切斯基（Brian Chesky）当时被骂得很惨，但他说"酒店预订的正确界面未必是聊天界面"其实是个很有见地的观点，他被扣上"卢德分子"的帽子，但我觉得他说得对——有些体验更依赖视觉，有些体验更需要管理，关键看它是不是纯交易型。

Harry： 确实要看情况。比如"帮我在伦敦订个酒店，我要去见哈里"，你大概不会在意它有没有海景、适不适合和太太来场浪漫之旅，你在意的是离办公室近、价格合适、符合公司差旅政策。

Andrew： 对。

Harry： 但那会把市场做小了。你知道吗，我主持一个挺受欢迎的节目，另外两位嘉宾投资人比我有洞察力得多，他们讲过一个"市场收缩"的概念——市场被不断收窄。不是说爱彼迎（Airbnb）不是好生意，它是。但如果把交易型差旅预订拿走，剩下的就只是体验型预订了，市场更小、更窄。我觉得这个判断是合理的。那你打算怎么走在前头？

Andrew： 第一，我要出现在消费者所在的地方。所以最终我们选择了参与——与 OpenAI 这些前沿实验室合作。实际上，任何大公司，只要想在我们的消费者前端做点有意思的事，我们都愿意谈。

Harry： 可如果你不给他们数据，又怎么参与呢？

Andrew： 那始终是围绕"你到底需要多少数据"的谈判和讨论。这里面的门道有十五种之多：交易可以从不同渠道发起，最后落到优步 App 里；沿途每个环节谁负责、消费者是谁，都得定义清楚。比如你刚才说的酒店预订，客人通过 ChatGPT 订了房、要求提前入住，酒店满足不了，需要给客人发消息——这条消息是回到 AI 那边，还是酒店直接联系客人？成本由谁承担？这些体验中的运营环节都必须理清。我不是说理不清，但绝没有说起来那么简单。你不能把"顺利的体验"当成常态样本，真正需要解决的是出问题、或者需要人工介入的场景。我有一位挚友是全球最大航空公司之一的 CEO，他说："你根本不知道我的生意有多难。只要行李晚到 12 分钟，我就会收到 50 封投诉邮件——而我每天要飞 5000 个航班。"我们不是天真地喊"我们的生意不一样"，每个生意都难，但这些问题确实需要被解决。

Harry： 天哪，你收购了 Delivery Hero。我和尼古拉斯（Niklas Östberg）很熟，采访过他，真的很喜欢他，他非常出色；Glovo 的奥斯卡·皮埃尔（Oscar Pierre）我也认识，同样非常欣赏。为什么要买，而不是靠市场自然成熟、慢慢碾过去？难道不是时间问题吗？

Andrew： 首先，优步一直在走这条路。我经常被问到：长期来看哪个业务更大、哪个市场的总规模（TAM）更大——

Harry： 外卖还是出行？外卖还是出行。

Andrew： 对。因为就连外界对自动驾驶的存亡之问，也忽略了一个事实：我们拥有一块规模几乎与出行相当的外卖业务，而且在全球大多数市场都处于领先位置，这一点几乎没有人给我们记功。撇开这点不谈，外卖的增长其实比出行更快，体量已经接近出行，但它在地域上更受限。我们确实收缩过国家组合——扩张外卖业务时资本约束更紧，没有进入那么多前沿或新兴市场。所以 Delivery Hero 提供了一个独特的机会：一蹴而就地扩大我们的地理版图。不是说我们自己永远无法进入并做大新市场——我们一直在开新国家，但那很花时间。又回到前面聊的话题：多大的规模才算"对优步有意义的相关规模"？一条新业务线或一个新国家要多久才能达到？另一个因素是 Delivery Hero 建立了许多很强的本地品牌，有排他性和锁定效应——不管这种锁定是否成立，它们确实占据了消费者心智。阿根廷、韩国、中东，这些市场里的领先品牌消费者认同度高、家庭认知度高，很难被轻易替代，这些品牌本身就有价值。而且它们本地化做得非常好，我们进入这些市场后，出行加外卖的组合对消费者会非常有吸引力。所以这笔交易买的是规模、买的是本地品牌、买的是平台。对我们来说，交易还要走必要的监管和股东流程，但外卖业务将让出行的盘子变得更大——这毫无疑问是一个更令人兴奋的优步。

快问快答：特拉维斯、达拉与"永远说好"

Harry： 你对哪个业务更有热情？我知道这问题听起来有点怪——就像问"你最喜欢哪个孩子"一样。

Andrew： 老大。其实现在是最小的那个，她是我们三个女儿里最黏爸爸的，18 个月大。

Harry： 哦，那她一天睡几次？

Andrew： 现在一天一次小睡。

Harry： 像风险投资人一样，下午两点，午睡时间。欢迎来到欧洲，麦克。

Andrew： 希望脾气能好点。我是在出行行业长大的，从 2012 年到 2025 年，我 90% 的清醒时间、甚至大部分睡眠时间都在思考出行，主要是网约车，也包括我们建立的所有其他出行业务。我说过，这世上恐怕没有谁花在网约车上的时间比我多。外卖我这些年也带过团队，它进入我的管理范围，严格说，是 14 个月前的事。实际上最近几个月，我直接接管了外卖业务——我们的外卖负责人离职了，我接替了她的职位，等于一人打两份工，白天一份、晚上一份。我不得不给自己排一个晚班，因为正常的工作节奏根本排不下。

Harry： 你是机器吗？你根本不讲效率。

Andrew： 我没时间讲效率，我只有执行。你把这事说得好像很轻松，其实不是。每个人都在为一天的时间不够用而挣扎。现在的优步团队绷得很紧，我担心有些团队会油尽灯枯——你不能一直顶着红线跑。我们的机会很多，挑战也很多。但我们最擅长应对危机，最擅长面对挑战，最擅长在被全世界围堵的时候战斗，这是我们的 DNA。我为此感到振奋，但眼下确实艰难。而就我个人来说，我确实在打两份工。

Harry： 回到刚才的问题，你更喜欢哪个业务？

Andrew： 我现在亲自操盘外卖业务，这是我在优步这些年第一次直接拉动这些杠杆，我真的很享受。这是一个非常复杂的生意：三边市场，而不是两边。消费者真正看重什么、哪些输入项重要——出行那边是速度、价格、可靠性和安全，外卖这边需要做对的事情清单要长得多。所以它有意思，也难。我们在美国不是第一，这让事情更难，因为站在强势位置运营会有顺风；我们现在打的是挑战者角色，我们享受这个角色，但比赛方式确实不一样。

Harry： 我有些老优步的朋友——你肯定认识，但我不点名了——他们说：如果特拉维斯还在，我们外卖早就是第一了。这话对吗？

Andrew： 我爱达拉，真的。我不认识特拉维斯。事实是，任何经营过业务的人都明白，"如果 X 还在，情况就会不同"这种话的分量。有点像那句"竞技场里"的名言：不在竞技场里的人，很容易坐在看台上说"如果我在场上，或者如果某某在场上，结果会不一样"。这种观点当然可以表达，但真正经营企业是另一回事——你要做权衡，你会做错事也会做对事，做对的事没人给你记功，做错的事你一定会挨骂、也会担责。所以我不认为存在什么平行的历史。DoorDash 是一家非常优秀的公司，托尼（Tony Xu）是了不起的企业家和创始人，他们运营得非常好，行动快、够激进、敢冒险、资本充足。我们的竞争对手很多。

Harry： 你们有没有过机会收购他们？你听到过一些传言。我刚才说了，我当时在出行业务那边，不知道那是不是一个现实的可能性。当然外面总有各种猜测，但我确实不知道。

Andrew： 你知道我收到过的最好的建议之一是什么吗？

Harry： 我的一位挚友沙基勒·汗（Shaquille Khan），丹尼尔·埃克（Daniel Ek）的得力干将，他说：遇到不想回答的问题，就说"哥们，这超出我的职责范围了"。我就是个做播客的。这招挺好用的。好吧，说正经的，我确实不知道这个问题的答案。那 Postmates 算不算一笔好收购？说实话，那笔交易看起来有点疯狂——他们快烧光现金了，业务也艰难。我当时看到的第一反应是：优步这帮人真有胆量。

Andrew： 我觉得，外界对我们并购能力的评价，可能比应得的更苛刻。很多时候，一桩从外面看让人怀疑"到底图什么"的交易，实际上会让公司的内部能力向前跨一大步——你从收购中学到东西，获得优秀人才，看清自己的短板在哪里。就 Postmates 而言——再次说明，我当时是个旁观者，我可以坐在这里告诉你这是史上最好的交易，或者说我们不该做，但事实是当时我并不在外卖这条战线上，所以我真的不知道答案。不过 Postmates 有很强的品牌、很强的用户追随，以及一些很强势的区域市场，我认为我们已经在此基础上做了不少建设。

Harry： 准备好快问快答了吗？

Andrew： 来吧。不然我拖你太久，又要被"神经"骂了，而且你在伦敦还得干正事。

Harry： 过去 12 个月，你改变最大看法的一件事是什么？

Andrew： 我是"人性多头"，对长寿越来越着迷。我真的相信人类总有一天能攻克所有疾病，即使不是永生，活得很久很久也是可能的，我的这个信念更坚定了。

Harry： OpenAI 还是 Anthropic？

Andrew： OpenAI。其实两家我都用。就像我们前面聊到的，语音是我用得最多的 AI 功能，远超其他功能，大概 50 倍——我用它记录笔记、邮件、想法、清单，我几乎无时无刻不在用语音工作。我觉得 OpenAI 的语音引擎不可思议，我连投资人更新都是用语音写的。

Harry： 完全同意。最后一个问题，从特拉维斯身上你学到的最重要的一件事是什么？

Andrew： 我想说两件。第一，他是一个问题解决者。他定义自己、以及他在别人身上寻找的特质，就是创造性问题解决能力。他能走进任何一场会议，不管什么主题，问几个尖锐的问题、抛几个想法，15 分钟内改变或推进在场者的思路——哪怕那些人已经在这个主题上钻研了几个星期。更可怕的是，他每天、每周、每晚半小时半小时地重复这个动作，把这块肌肉练了一遍又一遍，这是极大的价值。所以我认为，如果领导者都能扮演这种角色——哪怕只做到他的微缩版——也能把局面推进很多。把"创造性问题解决"当成组织里被珍视的能力，大概是我从他身上得到的最重要的东西。第二件，是他主持全员大会的方式：他不仅给出答案，还会解释为什么是这个答案。我认为这对领导者来说极其珍贵——带大家走一遍你的思考路径，等于创造出许多个"你"。如果你能在整个组织里这样做，告诉人们你是如何得出答案的，你就是在放大整个组织的力量。我自己尝试的方式是定下原则：把我希望团队如何思考某个问题、某个解决方案领域的准则写下来，然后让我的同事们带着这些原则自己去思考。

Harry： 那从达拉身上，你最大的收获是什么？

Andrew： 我听过达拉最有力的一句话，也很能代表他这个人："管理来自组织架构图，领导力来自内心。"他的意思是，我们可以制定规则、结构、层级，可以遵循官僚体系的规定，但最终推动公司前进的，是公司各个层级的领导者——那些用头脑和真心同时领导的人，那些能赢得追随的人。达拉就是这样的人。他不会要求你去做他自己不愿意做的事，他是第一个翻过围墙的人，第一个登上飞机去公司需要他的地方的人。他自我很小、真心很大。他不断推动你，但通常出自善意，这让人们愿意为他全力以赴，愿意问"你需要我做什么"。这非常强大。

Harry： 你同时为两位工作过。我们都知道当年那些政治斗争，很少有人能同时跟两位合作——人们会站队"我是特拉维斯的人"或"我是达拉时代的人"，然后卷入其中。是什么让你能同时成为两位的"老臣"？

Andrew： 首先，我认为他们各自在自己的领域都非常出色，达拉接手时正是优步需要的领导者，今天依然是。他们风格不同，但没有谁更容易。对我来说，答案要回到我们最开始聊的、你采访我的第一个问题：优步艰难的时候，我不想离开，因为我觉得离开对优步是错的，那等于抛下我的队友，这不对；优步顺利的时候，我更不想离开，因为太有意思了——我们在建设、在征服世界。所以无论低谷还是高峰，我都很难想象离开，这与 CEO 是谁无关。我还坚信一点：人要从自己的领导者、经理、老板身上各取所需，没有任何一个人能给你一切。我幸运地能从他们两位身上学到很多，这真的很好。

Harry： 最后一个问题：你收到过的最好的建议是什么？

Andrew： 大约 2015、2016 年，我们聘请了蕾切尔·惠茨通（Rachel Whetstone）负责公关与政策团队。她入职第一周，就把她一篇毕业典礼演讲发给了全公司，核心主题是"永远说好"——抓住下一个冒险机会。这句话深深触动了我，因为人总是可以无限分析一个职业机会：我该接下这个问题吗？别人请我做这件事，我不确定自己能不能做好，风险看起来很大。而我总是告诉别人：只管答应。第一，要押注自己——你会进入那个位置，会很艰难，但你会挺过来，会变得更好，公司也会更好。或者，这件事对你来说确实太难了，但你会从失败中学到很多，成为更好的自己。所以，只管说好。

Harry： 说实话，我真的很享受这期节目。我录过很多节目，但这样的期次会提醒我为什么如此热爱自己的工作。非常感谢你来做客，感谢你如此出色。

Andrew： 真的非常棒，谢谢你。

Harry： 太好了。

Andrew： 能来这里非常高兴。