Navan 创始人 Ariel Cohen：市值腰斩不惧，用户喜爱才是最大护城河

▍嘉宾：Ariel Cohen

以色列连续创业者，Navan 联合创始人兼 CEO。早年在惠普软件（HP Software）等企业级软件公司任职，此后连续创业。2015 年与伊兰·特维格（Ilan Twig）共同创立 TripActions（2023 年更名 Navan），从差旅管理切入，逐步扩展到支付与费用管理，2025 年 10 月带领公司在纳斯达克上市。他以“偏执”自许：四年前只看了一次尚未发布的 ChatGPT 演示，就拍板必须自建 AI 平台。

▍关于 Navan

• 核心模式：AI 驱动的差旅与费用管理平台，采用按用量付费（consumption）模式——客户只在实际使用时产生收入；客户名单包括 Anthropic、Figma、Stripe、Canva、Visa 等。
• 上市与股价：2025 年 10 月底在纳斯达克 IPO（代码 NAVN），发行价 25 美元、市值约 62 亿美元；上市初期股价一路走低，12 月中旬市值一度跌至约 28 亿美元，即本期节目讨论的“腰斩”背景。此后随业绩交付逐步回升，截至 2026 年 10 月初股价约 21.5 美元、市值约 55 亿美元。
• 财务近况：2026 财年（截至 2026 年 1 月）收入 7.02 亿美元、同比增长 31%，并首次实现全年经营现金流与自由现金流转正，比公司自己的目标提前一年。
• AI 产品线：客服 AI Ava、自建 agentic 平台 Cognition，以及 2026 年 3 月正式发布的个人 AI 出行助手 Navan Edge。

开场：都 11 岁了

Harry： 这里是 20VC，我是 Harry Stebbings，今天这期节目大有看头。上个月，Navan 上市了，IPO 时市值超过 62 亿美元；而今天，市值只剩 28 亿美元。这一路走得艰难，但创始人 Ariel 是过去十年最杰出的创始人之一，公司也是一门了不起的生意。今天我们聊：他为什么选择在这个时候上市？他后悔吗？IPO 过程本身的复盘，以及 AI 将如何影响这家公司的未来。这期录得特别过瘾——Ariel 是我将近十年的老朋友，也是我们这个时代最出色的 CEO 之一。

Harry： 您已到达目的地（笑）。Ariel，老兄，真不敢相信我们刚才还在聊这个——Navan 和 20VC 居然都 11 岁了。老朋友，你能回来真好。

Ariel： 老兄，这话显得我们真老了，这才是这句话的问题所在。这段旅程走了 11 年，而且至少对我来说，后面还有 20 年要走。

Harry： 这些年你做出了一家四五十亿美元的公司，我还在做播客——虽然听众确实多了不少，但我要是你，心里会好受些。说正经的。上次聊到现在，最大的变化就是你上市了。在聊上市之后的事之前，先说说上市前的过程：和你预想的一样吗？你享受这个过程吗？

Ariel： 好问题，我说说喜欢的部分和不喜欢的部分。我确实享受其中。把你的故事、把你打造的东西讲出来，几乎像做一次总结陈词，这很有意思。做 IPO 时，你要把故事讲给一群完全陌生的人——从没打过交道的新投资者、分析师、银行家，很多人其实并不了解你的故事。

所以这几乎要求你把十年的历程浓缩进十几页幻灯片，外加一份文件——也就是 S-1 招股说明书。当然，中间要过无数律师和银行家，但你确实能把故事讲给更大的听众，这是有趣的部分；它还因此为你打开了另一类客户。我不喜欢的部分，是大量流程性的事务——它会改变你跟员工、甚至跟董事会说话的方式。我更喜欢坦坦荡荡、说话不用字斟句酌。所以这既是有趣的部分，也是最耗人的部分。

为什么此时上市

Harry： 我们看到的一个现象是，公司待在私募市场的时间越来越长，大家都不急着上市。

恕我直言，在 Stripe、Databricks 这些公司都把上市日程能拖则拖的世界里——我不知道这话怎么说才不显得冒犯——你是不是因为债务结构的原因，被迫在这个时点上市？你对时机是怎么考量的？

Ariel： 原因有很多。首先，我这个人一旦定了方向，就会一路走到底。决定上市有很多理由，你点到了其中一个：我们的资本结构，以及疫情之后资产负债表的运作方式。但还有别的原因。比如在支付业务上，上市公司为该业务融资的方式，相比私营公司有巨大优势——如果顶着私营身份在支付业务里拖得太久，最终的处境可能不是你想要的。这确实是个驱动因素。

另外，我们已经开始在企业级市场抢份额，签下的客户越来越多。对这类客户来说，你是上市公司其实很重要：他们要透明度，要看得懂你的财务，要知道你会一直存在。所以上市的理由有一长串。

至于时机——一旦上路就由不得你了。我们启动非交易路演（non-deal roadshow）是在 4 月，恰好是关税政策宣布的同一天，市场应声调整，我们就是在那个时候起步的，后来市场又摆向了另一边。所以想掐准市场时点、说“我只在市场如何如何的时候才上市”，我认为非常非常难。我们就是决定干，然后一路走到底。时机上，我觉得归根结底我们经营的是一门非常好的生意，一切都会理顺的。

Harry： 再问一个——先抛开 Navan 不谈，我一直很好奇你在 IPO 定价问题上的立场。你同意比尔·格利（Bill Gurley）的观点吗：定价应该一步到位、不留首日暴涨的空间，让你和员工拿到公允市价？还是你认为应该故意留一个“首日上涨”的甜点，让所有人第一天都开心、给买入一个激励？

Ariel： 我对 Navan 的思考，不太关乎某一天的价格工程——哪怕上市日确实很重要。更重要的是：你能不能对 Navan 持长期视角？你相不相信 Navan 会拿下整个市场？而我们对市场的定义，跟所有人都不一样。大家觉得我们是在颠覆 Concur 和 Amex，但我们不这么定义。我们想服务世界上每一个频繁出行的人。

这个市场有“受管理”的一侧——也就是 Amex 和 Concur 的地盘；也有“不受管理”的一侧——那些想怎么订就怎么订的人，这其实是更大的市场。我们认为自己在两侧都有机会、也有权利赢，这才是重要的。

而这天然决定了我的视角非常长——要从两三年后才真正开始算，因为中间有太多机制性的东西：锁定期、VC 股东的份额分发、这个季度那个季度的财报、beat and raise（超预期并上调指引）的循环，各种机械噪音。说到底，我希望在 IPO 中投资 Navan 的人持有的也是这种长期视角：Navan 会拿下频繁出行者的整个市场。

竞争对手来了又走

Harry： 说到整个市场，我常想，危险往往是你看不见的那个。Amex、Concur 我完全同意你的看法——那是传统思维里的“竞争对手”。但还有像 Ramp 这样凭空杀出来的对手。说实话，比起 Concur 和 Amex，我会更担心 Ramp。我的问题是：Ramp 这样的公司作为私营企业，是不是对你有天然优势？它可以烧钱换增长、投超级碗广告、干各种疯狂的事、接受负利润率，而你作为上市公司，每花一块钱都被放在显微镜下审视，在获客上没有那种弹性。

Ariel： 先说一件事。我和我们的总裁迈克尔·辛迪西奇（Michael Sindicich）聊过一个很有意思的话题。他是我们的第 10 号员工，陪我见证了一切，几乎算是公司的联合创始人。我们回顾了这些年来了又走的对手。我们创立 Navan 那年，有家叫 Upside Travel 的公司：我们融了 400 万美元，他们融了 2 亿——同一年，讲的也是同一个故事：“我们要颠覆企业差旅”。

他们的创始人是 Priceline 的创始人。要论“谁最该赢我们”，非他们莫属：资金多得多，人对，关系对。而我那时候连 GDS（全球分销系统）是什么都不知道。可他们已经不在了。这些年这样的公司太多太多，金融科技行业也一样。你也看到了去年 Brex 的那则公告（译者注：指 2026 年 1 月 Capital One 宣布收购 Brex）。我非常喜欢 Brex 那帮人，我们是合作伙伴，跟创始人也很熟。

但我想，你不会想让自己创业的旅程终点停在 Capital One 吧？我的意思是：这些年人来人往，真正重要的是我们的文化——它会让我们一直留在场上，让我们成为赢家，甚至可能是唯一的赢家。至于“私营更好，因为没人盯着我怎么定义收入、毛利率、贡献利润率”这套说法，我认为它造不出好生意。我们三四年前就在内部讨论这些，所以很早就开始按好生意的标准经营。我不认为上市与否是关键，关键是文化：你有没有一路走到底的底气？我认为我们有。

Harry： 完全同意。那这是不是意味着你不担心 Ramp 这类对手？

Ariel： 我早上醒来，从来不会为某个已知的对手担心。我告诉你我唯一担心的竞争对手是谁：那个我还不知道的家伙。就像 10 年、11 年前的 Navan 那样——对问题无知到无畏，但又真的、真的、真的优秀，会带着一种完全不同的视角做出东西，对我们形成巨大颠覆，就像我们今天对这个市场其他人的颠覆一样。

对这种对手，我的偏执指数非常高。我跟你讲个故事——Navan 是怎么变成一个 AI 故事的。我们一开始并不是 AI 公司，从 2016 年起我们就用机器学习给搜索结果排序、帮企业优化节省。而大约四年前、三年半前，我在纳帕（Napa）的一个会议上，萨姆·奥尔特曼（Sam Altman）现场演示了尚未发布的 ChatGPT。

我记得我回到办公室，把联合创始人伊兰·特维格（Ilan Twig）和另外两位高管 Nina、Michael 叫到一起，跟他们说：如果我们现在不立刻自建平台，我们就死定了。这只是看了一个 demo 之后的反应，我当时近乎歇斯底里：“我们死定了，我无法想象还有人会用……”我记得我跟你都聊过“软件已死”这个说法。

实际上，上次我们对话时我就在讲“软件已死”，那是好几年前了。所以我担心的恰恰是你看不见的东西。幸运的是，我们有足够的偏执，自建了 AI 平台，它今天驱动着 Navan 的一切。但回到当时，我们并不知道这东西会来。而今天，正在某个地方打造“下一个 Navan”的那帮年轻人，才是我永远担心的对象。你提到的那些，我不担心。

公开市场没看懂的两件事

Harry： 那么，公开市场没看懂的是什么？他们显然没有把 AI 故事打进价格里。

Ariel： 百分之百没有。我认为市场对我们有两个错误的认知。第一，很难给 Navan 的生意找可比公司。一方面，我们是一家科技公司，我们创造的价值是给出行者和他们的雇主的，这让我们看起来像一家 SaaS 公司；另一方面，我们的商业模式本质上是按用量付费（consumption）——你来到平台，只有你用我们，我们才赚钱。

而且我们的生意是这样运转的：今天签协议，今天付佣金，所有获客成本都发生在今天；而接下来的很多年，你会以非常非常健康的方式持续赚钱。所以投资者在我们的损益表上看到的是巨额获客投入，却看不到即时回报。

我可以负责任地说（细节不便透露，这些数字我们不公开）：我们的获客效率极高，流失结构也极健康——客户离开 Navan 是非常罕见的事。所以一方面是“市场没完全看懂我们的增长算法和获客模式”，这部分我们需要解释得更好；而随着季度交付的累积，大家自然会看到。另一方面，回到你问的 AI：现在有一种笼统的情绪——“软件全完了”，所以一切都无所谓了。市场现在没有太多耐心去分辨公司之间的差异。

我在你节目里说过：那些只会做工作流和表单的公司已经无关紧要了。它们无关紧要不只是因为 AI，而是因为人们根本不想那样消费软件——反正它们迟早出局。我那时点了 Salesforce 的名：我无法想象未来十年还有人用那样的东西。AI 只是加速了这个进程。

Salesforce 之争：分销与用户喜爱

Harry： 我要唱个反调——在 Salesforce 上我完全不同意你。我认为它是绝佳的买入机会，因为唯一重要的是分销。当你有一个真正能干活、能让你躺着赚钱的 AI 销售代表时，所有人都会签约。而 Salesforce 拥有从查塔努加到非洲乍得的分销网络，这才是决定性的。所以它怎么会不是一只该尖叫着买入的股票？

Ariel： 我承认分销重要。但最该问的问题是：用我的人，用得开心吗？如果不开心——我从来没遇到过一个销售人员跟我说他喜欢 Salesforce。

如果用户不喜欢，你迟早会被颠覆。你说得对，与企业系统深度集成、分销网络，这些都是护城河（moats）。但我在惠普软件（HP Software）工作过，当年是同一个故事：分销就是一切。我从中学到很多——我管那叫“用沃尔玛的方式卖数据中心服务器”。但随着时间推移，只要用你的人不喜欢用，颠覆就会发生，而新一代软件是人们喜欢用的软件。

我一直拿 Navan 说这件事：Navan 极难被替换，所以我们几乎没有客户流失（churn）。给你一个数字：Navan 历史上只流失过 6 家大企业客户，其中 5 家又回来了。如果用户爱你、员工爱你，那就是你能拥有的最大护城河。分销重要，但它是可以建出来的——这就是我们在 Navan 给自己定的门槛。

Ava：客服 AI 为什么必须自建

Harry： 那今天市场上的负面情绪，你觉得是你自己传达不到位的责任，还是市场的错？

Ariel： 我其实不纠结这个问题，告诉你为什么。前阵子有个周末我在纽约，机场全部关闭，纽约和 JFK 彻底停摆——不是取消几趟航班，是整个机场从周六晚上一直关到周一中午，整个美国东海岸都一样。而我们及时响应了所有客户。怎么做到的？靠 Ava，我们的 AI 客服。那是最难处理的客服场景：我的航班取消了、机场关了、我得找地方过夜、我要新航班、我慌了。

55% 的会话由 Ava 全程独立处理完成（译者注：原文 “55% of the chats were run forever” 疑为误听，按上下文理解为无需人工介入的闭环处理）。呼叫中心在最糟糕的时段，等待时间是 16 分钟。你会觉得 16 分钟很可怕，但你可以试试在机场大面积关闭的时段，打给任何一家同行。

这就是 Navan 的实力，这来自 AI，来自我们用自己的平台掌握自己的 AI 命运——它真正懂得如何帮你，不只是重置密码，而是如何改动一趟极其复杂的行程。而且你们很快会看到我们发布 Navan Edge，一个全新的产品——我认为它是我们史上最大、最重要的一次发布。你会看到用户和企业能从 Navan Edge 里得到多少价值。市场最终会搞明白的——我们会看到谁在“差旅 AI、频繁出行者 AI”上真正领先。

Harry： 说说 Ava 吧，你们自己的 AI。为什么决定自建而不是外购——比如找布雷特·泰勒（Bret Taylor）的 Sierra，或者杰西·张（Jesse Zhang）的 Decagon？内部自建与外部采购之间，你们的思考过程是什么？

Ariel： 当你进入复杂垂直行业时，外面的东西跟真实需求差得不是一星半点——Sierra 那个层级远远不够。哪怕再往下到 API 层，拿 Anthropic 或 OpenAI 直接用，离你需要的东西也差得很远。

改航班这件事容不得任何幻觉。我不能告诉用户“从 B32 登机口去 C 登机口，你的新航班在那儿”，结果他到了发现是幻觉——这不行。你首先会失去这个客户，然后还会吃官司。你也不能给用户升级一个根本不存在的舱位，这样的例子我可以一直举下去。

刚才提到的那些模型我们都在用，但我们还用自己的数据、用开源模型，并自建了整套智能体平台（agentic platform），让它知道该调用 Navan 平台里的哪个 API 去改你的航班、给你发补偿积分。差旅的复杂度太高了。你偶尔看到的那些 LLM 演示——“一句话订行程”之类的——确实很可爱，相信我，离真正能用还差得远。

AI 革命的规模被低估了

Harry： 那如果我是想投这类公司的投资人，我该怎么把它看成一个有吸引力的图景？如果每个公司都困在自己的垂直领域里——做金融科技的就得要金融科技专属的客服，做差旅的就得要差旅专属的客服——难道以后就一直这样了？

Ariel： 我们正处在一场巨大革命的起点，过程必然起起伏伏。刚才我们拿年龄开玩笑——我是真老：我经历过浏览器刚刚普及、随后进入企业的年代，经历过从客户端-服务器架构迁到浏览器应用，然后是 SaaS 和云，然后是移动。这一次，规模比那些都大得多、速度也快得多，但周期会是一样的。有没有疯狂到只有天知道怎么自圆其说的估值？有。但人们对这场变革的规模估计对了吗？我认为他们多半在低估。这是一场非常、非常大的变革，有些公司会因此受益，有些会死在半路上。

Harry： 你觉得我们最低估的是什么？你说我们低估了机会的规模，具体低估在哪？

Ariel： 想象一下，如果你在 2000 年坐在那里研究电子商务，看着亚马逊问自己：这到底是“网上书店”的一次性新鲜事，还是会改变人们买东西的方式？我认为当时没多少人真正知道——也许贝索斯（Jeff Bezos）知道，也许亚马逊的一些员工知道，但大多数人不会想到：人们未来会以一种完全不同的方式买东西，包括数据中心里的服务器——也就是后来的 AWS。

同样，今天人们试图估算哪些岗位会被淘汰、哪些岗位会被创造出来，这是不可能算准的。你只能一路趟过去，中间有起有落。而我更习惯从消费端看这件事：我们所有人的体验会不会变好？我们的工作生活会不会变好？我认为会，因为我是乐观主义者，也有人持相反看法。

我认为机会是巨大的。如果我们能把目光从 LLM 基础设施的讨论里挪开——我觉得大家过度沉迷于那一层，而我认为那根本不重要，而且正在快速商品化——往上走一层，去看“人们到底有没有得到好处”：

我认为人们会开始得到大量好处，我在 Navan 身上已经看到了。在企业级市场，我们可能是极少数真正用 AI 为公司和用户创造实际价值的公司之一。机会是巨大的。

模型格局：商品化还是拉开差距

Harry： 为什么基础设施层的讨论不重要？上周我刚采访了 Harvey 和 Legora 的创始人，两个人都说自己从 OpenAI 的死忠变成了 Anthropic 的死忠，而且 Opus 4.5 的质量差异是实打实的。这恰恰说明模型层没有商品化，不是吗？

Ariel： 我告诉你为什么，其实我庆幸自己是创始人而不是投资人：我是真不知道答案。如果你是投资人，你该怎么在所有这些 LLM 里下注？除非撒胡椒面全投一遍，但这太难了。

Harry： Navan 内部的使用情况有什么变化？

Ariel： 从 Anthropic 说起，挺有意思。我们的智能体平台 Cognition（译者注：Navan 自建的 agentic 平台，与同名的 Cognition/Devin 公司无关）会根据“谁能给出最好的答案”在模型之间动态切换。

最近我们明显看到更多流量切去了 Google——Edge 虽然还没发布、但已在内部运行，它的很多交易，实际是我们的自有模型加 Google 共同给出正确答案。这个格局一直在变。Anthropic 是非常非常强的玩家，而且我认为他们在开发基础设施上做的事是一次巨大的变革——顺便说，这让我彻底重新思考我们自己的工程组织该怎么运作。

这些模型公司都极其聪明、极其凶悍，但你能看到它们正从底层的商品化基础设施走向“我要造一个开发平台”——某种程度上很像微软在 90 年代做的事。所以眼下领跑的是 Anthropic，但天知道之后会怎样，每一家都野心勃勃、实力不俗。

Harry： 你之前提到开源模型和你们使用它们的意愿。我很好奇你怎么看开源与闭源，背后的决策逻辑是什么。

Ariel： 我们的思路是“模型监督模型”，不同任务需要不同的东西。当你考虑个人身份信息（PII）、考虑安全的时候——我们有一位非常非常强的首席信息安全官（CISO），他一边告诉我们什么不能做、风险在哪，一边找到正确的解决方案，这非常重要。

这就是为什么我说，在企业里做软件本来就难，要用新技术在企业里领跑就更难：要考虑的事情太多，监管就是其中之一。差旅和金融科技都是受监管行业，在全世界都靠牌照驱动。所有这些我们都处理得很好，同时彻底改变了人们对差旅的想象。这也是我认为我们会赢的原因：我们几乎正好站在中间——一边是那些对风险的认知已经固化、“我们什么都不能做”的大公司，另一边是初创公司，我们两边都不是。我们会为客户做正确的事，这就是驱动我们的东西。

差旅的护城河与氛围编程

Harry： 你提到开发者写代码和做产品的方式在变。在 Navan 内部，你看到了什么变化？

Ariel： 有一个领域我认为别人几乎不可能颠覆我们，那就是差旅本身。要把内容接进平台、搭好那些底层管道——我觉得外界并不完全理解这些管道有多深：在一个地方买一张机票、然后改票、再然后应用未使用的积分，这是一个极度碎片化的领域。你需要在世界各地都持有牌照，也就是在世界各地都有实体。

你一边运营着一个在线平台，一边连着一套我们花了 10 年搭建、至今仍在搭建的基础设施，它让我们能连接一切、改动一切。这是一条巨大、巨大的护城河。所以在差旅上，我更多看到的是机会：卖得更好、把客户服务得更好、通过 Cognition 持续给他们创造价值。

很快你们会在我们平台看到“Book with AI”（用 AI 预订），那会是一种完全不同的体验。我给团队出了一个挑战，而我联合创始人伊兰第一个接了——他一个周末就用氛围编程（vibe coding）把我们的费用管理产品重做了出来，只花了 6 个小时。

要知道费用产品里有个很重的金融科技组件，跟差旅很像：怎么刷一张卡然后一切都神奇地发生、怎么对交易记账等等。但应用本身，用氛围编程做出来超级容易。再想想我们前面聊到的 ERP：你以为对接 NetSuite 之类的系统集成非常难——其实不难了。今天你可以用氛围编程做出很多东西。这正在深刻改变我们思考“工程投入往哪投、怎么投”的方式。

Harry： 他用的是什么平台？

Ariel： 说实话我也不知道。我猜伊兰用的可能是我们自己的平台，但我不确定，我可以去问问他。

Harry： 你们连自己的氛围编程平台都有？

Ariel： 对，是组合的——以我们自己的平台为基础，最近他们在把多个平台组合在一起。所以我真不是回答“他用了哪个平台”的合适人选。

Harry： 在氛围编程的时代，你觉得设计流程会被跳过吗？不再走原型稿、设计和设计评审，直接一句“伊兰，上”？

Ariel： 好问题。我是产品背景出身，我一直在问自己：产品经理是不是正在成为最重要的角色？因为真正懂使用场景变得超级、超级重要，可能比以往任何时候都重要。突然之间，产品经理手里有了一件工具——以前产品和工程之间总有那种张力：产品想做什么，工程师说你做不了。现在这种张力会不会消失？因为产品经理可以直接说“我自己做出来，证明你错了”。

我认为我们还没到那一步，但正在越来越接近。这又回到护城河的问题：我认为“知识型护城河”（knowledge moat）会变得非常高——真正知道那些细微差别：用户到底想要什么、客户到底要什么。所以工程、产品、设计之间的权力格局在变。周期会变得更短，这一点我很确定。

工程效率与利润率之问

Harry： 你看到的开发效率发生了怎样的变化？

Ariel： 首先——这对我这个 CEO 来说其实是件好事——你可以施加更大压力、推动得更快，因为你可以说：“为什么不用氛围编程把它做得更快？”而且也不只是氛围编程，还有 Claude Code 和 Cursor 这些——当然那不算真正的氛围编程，说实话我主要指 Claude。这就是趋势所在。今天仍有一些东西需要手动配置：你得连接服务器、连接后端等等。但谁说六个月、十二个月后还是这样？有意思的是，Navan 的 Cognition 会替开发者完成配置——我们把这一环也拿掉了。

Harry： 你们的开发者现在比一年前高效多少？大概个数。

Ariel： 这个数字我给不了你。伊兰会给你一个非常大的数字，但我们决定暂不公开。不过你可以看到：如果你问我工程投入的大头去了哪里，基本都流向了 AI 相关的项目。这是一个巨大的变化。

Harry： 完全理解。等于是说，token 都花在驱动 Cognition 这类 AI 项目上了。

Ariel： 而且还用来开发新东西。比如我特别期待发布的 Navan Edge，它是一种完全不同的购买方式。虽然我们聚焦在差旅这个垂直行业，但你看到之后会说：哇，这确实是一种很有意思的思路——作为出行者，我到底想要什么？更广泛地说：我想要什么、想怎么要、我的需求如何被满足？

Harry： 能力越强，利润率会不会被侵蚀？上下文窗口要扩大、记忆要增长，这些都是真金白银，推理今天还很贵。除非你能从终端消费者身上榨出更多价值——这是我的担忧：除非终端客户付更多钱，否则这一切只是在伤利润率。

Ariel： 我的看法恰好相反，我们一直都是这么想问题的：只要你创造了价值，你总会得到回报。举个例子：我们是第一个、也是迄今遥遥领先的直连航空公司的平台——不经过聚合商，直接连接航空公司。差旅行业的旧模型是：走聚合商，你赚得更多。

但我们知道直连才是对客户正确的事。直连之后你能为他们拿到更多信息：你可以告诉他们这班飞机很可能延误；你可以告诉他们在这架飞机、这班航班上，达美的 Delta One 商务舱和美联航的 Polaris 商务舱分别长什么样。这些是用户真正在乎的东西。刚开始直连航空公司时，我们确实在收入上吃了亏；但现在不了——因为平台里形成了航空公司（或任何合作伙伴）、企业与员工用户、以及我们之间的三赢。这个三赢，你最终会得到回报。但前提是，你得先迈出第一步。

Harry： “创造价值、日后总会得到回报”这个道理我懂。但作为上市公司，市场最不喜欢的就是“日后”——那是私营公司才享有的奢侈品。你不觉得公开市场的压力，意味着他们不爱听“别急，会来的”这种话吗？

双镜头：生意与股价

Ariel： 记得我前面说过的吗——我几乎是用两个镜头在经营 Navan。第一个镜头：生意本身好不好？生意好极了。我们在抢份额吗？去看我们的 Q3 财报就知道，我们在大量抢份额。

我们宣布了进军企业级市场的进展，签下了 Visa、大型医疗企业这样的客户，世界各地的巨头——那些真正在“主街”上做事、离科技圈很远的公司，都在成为 Navan 的客户。生意好极了。只要继续服务好客户和用户，我们就会继续抢份额，最终会拿下整个市场，我真的相信这一点。而市场和投资者迟早会看明白，股价最终会追上它该在的位置。还是那句话：我们要为用户、为客户做正确的决定，投资者长期会从中获益良多。

Harry： 贾森·莱姆金（Jason Lemkin）——你肯定认识他，SaaStr 的创始人——前几天在我节目里说：“我一个快乐的上市公司 CEO 都不认识，一个都没有。”（我这美音模仿得还不错吧？）你快乐吗？

Ariel： 我想我跟你说过，我高兴的是我们站上了这个舞台、能讲出我们的故事。至于好不好玩？有这么一套机制，让人沉迷于不停刷新屏幕、查看我们的股价，它带来一种负担——你要向人解释、向你的员工解释。Navan 的一切，归根结底都依赖这里的员工、依赖他们愿意参与这段旅程。

我们聊过疫情时的事：你怎么说服一个员工在疫情中留在一家差旅公司？同样的逻辑现在依然适用。人人都在说：一切都会被颠覆、一切都将不同、过去十年创办的软件公司都不会活下来。而员工要做一个判断：你在公司内部看到的生意，和股价每时每刻给你打的那个分数，到底哪个是真的。所以这是我不喜欢的部分——它催生出一些毫不相关的行为。我不认为有人真的知道股价为什么动：为什么今早涨、明早跌，我不知道。你只会在发财报、向市场发公告的时候大致知道原因。

这部分没让我对上市更兴奋。所以也许这就是答案——你能不能找到快乐的上市公司 CEO？

但我确实喜欢上市带来的其他部分。

股价、士气与 Robinhood 的启示

Harry： 你的心情真的不跟股价联动吗？我采访过弗拉德·特内夫（Vlad Tenev）——他不会介意我这么说的。他们在低点的时候，市值跌了约 150 亿美元，说实话 Ariel，他那时候像个行尸走肉。后来他们涨到 1000 亿美元时我又采访了他，那哥们儿简直脱胎换骨——看着更年轻了，能量都不一样了。

Ariel： 你提到 Robinhood 挺有意思。我其实通过 VC 间接做过 Robinhood 的投资者，IPO 时我自己也买了。所以我经历过那段煎熬：首日暴涨，然后彻底崩盘，之后很长时间都在水下。而他干得漂亮——股价低迷的那段时间，公司增长惊人，成本结构也是在那时打好的，还切进了新产品、新业务。我不认识他，所以不知道股价跌的时候他为什么消沉。我认为恰恰是那种时刻，才真正定义一家公司、打造一家公司、真正地创造。

Harry： 老兄，那是因为每一天你都盯着股价，心想“我明明什么都做了、什么都做对了”。

Ariel： 还记得疫情期间我们的对话吗？所有人都跟我说“再也不会有人出行了，你们 Navan 怎么办”，而我说：我不知道，我看着手里的东西——我确信疫情结束后人们会出行，我看到我们在 Navan 做的一切、建的一切，我只是在等人们回来出行、看见全新的 Navan，那时一切都会好起来。

我当时把它当成一个机会：思考如何把生意做得更好。今天我看待现状的方式一模一样——也许这就是一种不同的性格。我跟你讲过我们的文化，我看到了机会，Navan 面前摆着一个巨大的机会。所以我不会早上起床第一件事就刷股价、一天刷两次——我只在醒来时和收盘时看一眼，因为总有人来问，你得知道。

但说到底，我不会卖、也不能卖，我的员工也不能卖。所以股价不重要。重要的是创造价值——Navan 的股东和投资者最终会因此受益。还是那句话：从客户出发、从用户出发。他们开心了，Navan 的股东会非常开心。

Harry： 那你是否承认，股价和公司内部士气是联动的？

Ariel： 百分之百联动。这正是我说的难点所在。刚才说的“不为股价所动”只是我个人——股价涨的时候我不会亢奋，跌的时候我不会抑郁。但我会天真到以为 Navan 的员工不刷手机看股价吗？他们当然在刷。而我的职责，就是带着他们一起走这段旅程，不断指向我了解的这家公司、员工们也了解的这家公司。Q3 财报时我们就聊过这个：想想我们在 PLG（产品驱动增长）市场上的狂奔，想想我们在企业级市场签单的速度。

我们在 Q3 里给出了实例，员工手上拥有做判断所需的全部信息。然后当然还有股价，我确定它影响他们。我的职责就是告诉他们：用两年、三年、甚至十年的时间尺度看这件事，想想我们可能在哪儿。贝索斯当年给投资者的那封著名的信就是这样：当时股价跌到我都记不清的低位，他指着一门好得不得了的生意说事。后来发生了什么？股价何止是追了上来。

人才战：想赢到底的人

Harry： 今天的人才战有多残酷？现在的格局似乎是：你要么是 Anthropic、OpenAI、Cursor 这样炙手可热的公司，所有人才都涌过去；要么你就不是。如果你不是 AI 优先的模型公司、不是那批宠儿之一，人才战有多难打？

Ariel： 我认为真正优秀的员工不是那样构建的，我在疫情时就有过这种经验。真正优秀的员工非常有韧性：他们想赢，想亲手看到自己建的东西走到终点。这是我在疫情期间看到的，也是我现在看到的。那些总想跳去下一个闪亮事物的人，本来就不太契合我们的文化。当然，我的职责是向他们解释选择、展示愿景和路线图。

但疫情期间，大概是 5、6、7 月那段时间，不少员工离职去了如日中天的 Zoom。我记得我当时就跟他们聊：“现在就是它的顶峰。你觉得它还能往哪走？难道用 Zoom 的人会超过地球上的人口吗？你觉得接下来会发生什么？”他们还是做了自己的选择，这没关系。但我希望这家公司里的人，是相信我们使命、相信我们愿景的人——并且会检验我们是否在朝那个方向走。只要我们在走，他们通常会留下。

Harry： 现在轮到你笑到最后了。

Ariel： 在 Zoom 这件事上，是的。但重点不是这个。重点是，人们有权走自己的旅程。你知道我这辈子犯过多少职业错误吗？人们可以做自己的决定、下自己的注。顺便说，当年离开的人里有些回来了。但我始终认为：价值观、以及“你想成为哪个故事的一部分”，比“跳去下一个闪亮的东西”更重要。

职业遗憾：晚了两三年

Harry： 快问快答之前最后一个问题：你反思最多的职业错误是什么？我特别想听。我自己就有——我在种子轮放弃了一个 1000 万美元估值、本可以下重注的项目，我每一天都在想它，因为那是十亿美元级的收益。你的呢？

Ariel： 哇。我想，如果我早知道今天知道的一切，我可能会跳过中间那家创业公司，更早地创立 Navan。但当时的我不知道。其实我和伊兰很早就反复讨论过 Navan 的构想——当时的 TripActions 构想（译者注：Navan 原名 TripActions）——远早于我们真正动手，中间还隔着另一家创业公司。如果更早做，今天 Navan 大概率会大得多、影响力也大得多。这是个大遗憾。

Harry： 你真这么想吗？还是说，你恰恰需要那段经历，才能建成今天这家公司？

Ariel： 我们两人都在企业级软件公司干过——我前面提过惠普，还有其他公司——那段经历是建成一家有分量的企业级公司所必需的。但差旅这个领域，我们当时一窍不通，而当年的 Concur 看起来太吓人了，这一怕，可能让我们把这段旅程推迟了两三年。

快问快答

Harry： 完全理解。老兄，我们来一轮快问快答：我说一个短句，你说你的第一反应。可以吗？

Ariel： 来吧。

Harry： 过去 12 个月，你最大的心态转变是什么？

Ariel： 想长期。别再为短期的事情钻牛角尖，真正地想长期，并且确保每个人都跟你一起走这段旅程。

Harry： 赚钱之后，你对人生的心态有什么变化？

Ariel： 它让事情变简单了——你可以更专注于在乎的事，身边能请到更多人帮你，于是你能在“打造了不起的东西”和“拥有自己的生活”之间取得不错的平衡。钱确实有帮助。但我早上醒来想的是把这件事做成，不是去算“股价乘以我的持股等于我有多少钱”——我不干这事，那不是我的思维方式。所以对我来说，钱的意义是便利，是让你把时间买回来。

Harry： 你把钱花在什么地方，对生活改变最大？

Ariel： 首先是请人帮忙——让身边的人去做你不想做的事，修修家里的东西，或者我不擅长的事，这省出了大量时间。还有一件，呼应你刚才说的：我现在同时住在纽约和帕洛阿尔托（Palo Alto），这是最近的事，我很喜欢——既能享受这里的一些东西（我的孩子们住在那边），也能享受纽约，我爱大城市。这跟刚才说的是同一个道理。

我们在一个我们深爱的街区有套很棒的公寓，这就很开心。

Harry： 私人飞机值不值？

Ariel： 我还没到那个境界。我有时坐私人飞机，有时坐民航。它省时间，仅此而已。飞行本身仍然很辛苦：时区还是时区，时差还是时差。我太太老拿我开玩笑：整个 Navan 都是因为我在机场里的焦虑而诞生的——这话太对了。所以无论坐不坐私人飞机，我的那份焦虑都一样还在。

Harry： 老兄，一年后我再采访你，你肯定会有一架湾流（Gulfstream）。

Ariel： 好吧，这个我不确定。

Harry： 我确定。你刚才说到孩子——你最大的育儿心得是什么？你现在觉得做好父母最重要的是什么？

Ariel： 就是刚才说的那个道理：钱能买回时间，那就把时间投在孩子身上。五六年前我没有做到，过去三年我做到了。

这世上没有什么比那更有回报。我们聊了 Navan 的使命愿景、私人飞机，所有这些——但没有什么比陪伴孩子更有回报。我的双胞胎 18 岁，我和他们的关系好得不得了、深得不得了；我还有个 12 岁的孩子，也是一样。投入时间，投入时间。别付那个代价。我早年付过那个代价，我确实后悔，我不会再犯了，我现在真的在把时间花在他们身上。

Harry： 你后悔。但如果不付出那个代价，你还有可能做成你做成的事吗？

Ariel： 不可能。不可能。这就是代价。这就是代价。

Harry： 所以到底后不后悔？

Ariel： 这个问题有点绕。

Harry： 是啊，这是个好问题，非常好的问题。

Ariel： 我不知道。这大概要留给我的心理治疗师去解。但我能告诉你的是：没有什么比陪伴孩子更有回报。

收尾：AI 的反面

Harry： 老兄，最后收在一个积极的问题上：展望未来十年，你最期待的是什么？

Ariel： 几乎可以说是 AI 的反面。

我认为人们会更多地走向乐趣、精神性和体验。我们以前聊过，我每年会一个人去某个地方潜水，来一趟“漫游之旅”（walkabout）。我认为人们会有更多时间、更多能力去专注于这些——也就是回到我刚才说的“代价”问题。我很期待看到那个世界。它几乎是科技的反面、AI 的反面。但我认为，当我们的生活和职场变得高效得多之后，社会会走向那里。

Harry： 老兄，你太棒了。真心谢谢你。

Ariel： 我聊得非常尽兴。

Harry： 我也聊得尽兴，和你对话太开心了。