AI 如何改变产品设计 (Carl Rivera)

▍嘉宾：卡尔·里维拉 (Carl Rivera)

卡尔·里维拉是瑞典出身的连续创业者与产品设计领导者，现居纽约。

• 创业起点：18 岁起与卡伊·德罗宾（Kaj Drobin）经营活动制作代理公司；2011 年与 Kaj 等四人联合创立 Tictail——主打“电商界的 Tumblr”，是欧洲设计驱动创业潮的标志性公司。
• Shopify 十年：2018 年 Tictail 被 Shopify 收购，Carl 随交易加入，先后领导 Shop 应用与商家服务（Merchant Services）产品线（产品副总裁），2025 年出任首席设计官（Chief Design Officer）。
• 本期语境：他正从七年的“隐身状态”重新走向公众，为“设计将改变产品开发方式”的议程布道——本期正是他复出后的第一批公开对谈之一。

▍关于 Shopify

Shopify 是加拿大的电商基础设施公司，2004 年创立，创始人兼 CEO 为托比·吕特克（Tobi Lütke）。

• 核心模式：为全球数百万商家提供在线商店、收银台、支付、金融、物流与线下 POS 等全套经营设施，并从支付与商家服务中获取大部分收入；消费者侧入口为 Shop 应用。
• 2026 年时点：2026 年 8 月 5 日公布 Q2 财报超预期，股价单日上涨 17%，市值约 1900 亿美元；公司约 1 万名员工，内部以“领域（areas）+ 公司级使命”的自上而下方式运转，设计系统为 Polaris，AI 助手为 Sidekick。

十年重逢：从“Oliver Davids”说起

Harry： 欢迎收听 20Product，我是 Harry Stebbings。20Product 是一档月度节目，我们每期都与这个时代最杰出的产品和设计领导者对谈。今天这期非常特别：这位嘉宾上一次上我的节目还是九年前，当时他是 Tictail 的创始人——这家公司后来被 Shopify 收购。如今，他是 Shopify 的首席设计官。在我看来，卡尔（Carl）是当今科技界最有思想的产品和设计领导者之一，促成这次对谈让我格外兴奋。

Carl，真不敢相信，老兄。你当年上的是第 10 期节目，而我们现在已经做了 3000 期。一晃真的十年了。非常感谢你今天再次来做客，我的朋友。

Carl： 是啊，当年我们都还年轻，如今都成了牢骚满腹的老头了。说真的，那时候我们都太年轻了。

Harry： 录这期之前，我和你在 Tictail 的联合创始人聊过，他说我们必须从这里开始。他就甩下一句话：「Oliver Davids，注册商标（trademark）。」这个名字对你的处世心态有什么影响？

Carl： 我完全一头雾水，根本不知道他指的是什么。

Harry： 那你能给我们解解惑吗？

Carl： Oliver Davids 属于我职业生涯里那段不太光彩的历史。我当时和卡伊·德罗宾（Kaj Drobin）一起经营一家小型代理公司——后来我正是和他一起创办了 Tictail——我们干了不少蠢事。

其中一件，是我们接下了在斯德哥尔摩制作一场大型活动的活儿，阵容里有瑞典浩室黑手党（Swedish House Mafia）等一众艺人。我们本该找一位活动摄影师来记录整个过程。

可我们那时才 18 岁，年轻气盛，觉得自己无所不能。我们心想：去他的，我们不需要活动摄影师，我们自己就能拍。但付钱给我们的主办方坚持必须有一位专业摄影师。

于是我们就编了个名字——我的中间名 Oliver，加上 Kaj 的中间名 David。我们跟主办方说：我们请到了一位非常厉害的摄影师，Oliver Davids 会全程拍摄。我们要进出所有艺人在后台的休息室，要在他们演出时拍到完美的镜头。

我们还要带着一大群日本记者到处转悠，给他们拍照。而我们的照片最后真的以 Oliver Davids 的名字登上了好几本日本生活方式杂志。这就是我短暂的专业摄影师生涯。

Harry： 这段经历教会你的是：没把握的时候，先编了再说。

Carl： 完全正确。不过要说它真教会了我什么，那就是：干就完了。顺着走下去，总会有好结果。要我说，就是相信直觉、敢于冒险——这一直是我的引擎。

Harry： 这话你以前就跟我说过。我真是开心，我们的资料挖掘居然挖出了连你自己都忘了的事。这是对我、对我们团队最高的褒奖。

Carl： 你当时给我提示之后，我还试着去 Google 这个名字，心想：这人是谁啊？然后才反应过来：哦，是那个"大牌摄影师"。昨晚我看到你在照片下的留言，还在想这人到底是谁。我当时就质问 Kaj：你是不是坑了我一把？

Tictail 的创立：反精益创业的 18 个月

Harry： 不过听着，老兄，今天我们要走两条线。一条是 Tictail 那段不可思议的创业故事、产品与经验教训；另一条是更战术、更颗粒度的当下——我们今天如何思考产品与设计的未来。先从 Tictail 的创立说起：能跟我讲讲那个创立时刻吗？从零到上线是怎么走过来的？

Carl： Tictail 完全是精益创业（lean startup）教科书里那套的反面。我们四个人没日没夜地做这款产品，从早到晚，整整一年半。就在预定上线前一个月左右，我们订到了北欧最大的电商大会——北欧电商大会（Nordic E-commerce Conference）的一个演讲名额。

我们想：那就定在大会上发布吧。而且我们确切知道我几点几分上台。不如把官网改成一个倒计时器，一秒一秒地跳，在我登台的那一刻正好归零。

归零的瞬间网站自动刷新，产品就此向世界发布。于是我就站在台上讲 Tictail——顺便说一句，我猜大多数听众已经不记得了，Tictail 的目标是打造全世界最简单、最好用的电商平台，可以理解成"电商界的 Tumblr"。

秒数倒数到零，网站刷新，砰——所有人都可以注册我们的服务了。然后我当场在台上走了一遍注册流程、走了一遍新手引导流程，向全世界开出了 Tictail 的第一家店。这就是这段不可思议的创业冒险的起点。

Harry： 在往下走之前，我想先拆解一点。你之前跟我说过，你们当时就是四个孩子，没有任何真正的电商经验，从零开始搭。从产品角度看，你觉得在一个品类里毫无经验，是礼物还是诅咒？

Carl： 我认为极度的天真和极度的野心，是做出一家令人兴奋的创业公司的两种最核心的原料。而在你要进入的品类里毫无经验，恰恰能帮你保持某种天真。

不过我要说清楚，这跟毫无操盘经验、对如何做事一窍不通是两回事。而我们当时算是几样都占全了：既没有品类认知，也真的不太知道怎么搭公司、怎么运营公司——但你总归会一步一步摸索出来。

Harry： 这么说，上线前磨了 18 个月。这时间可不短。事后回看，还是从产品的角度：你会建议创始人尽早发布、快速迭代，还是像你们当年那样，等到足够完美再来一次盛大的揭幕？

Carl： 说实话，我非常纠结。尽早发布、快速迭代当然好，但我也确实觉得，今天的公司把 MVP（最小可行产品）用过头了——"精益"到了已经无法从中学到任何真实东西的地步。

你会发现，如果让你想想有哪些产品真正打动过你，其实很难举出好例子——因为所有人都只做到"刚好能换来学习"的最低限度。某种程度上，当今世界高质量软件的稀缺，是件挺奇怪、也挺让人沮丧的事。

在这样的世界里，创业公司拼命收窄到那一小片"让自己与众不同"的切面；而反过来说，做一款体验被认真考虑过的产品——端到端流程漂亮、每一处交互都打磨到位——反而成了真正的竞争优势。

注意力先于产品？营销与“有主见”的软件

Harry： 我们每周四有一档很成功的节目，由罗里·奥德里斯科尔（Rory O'Driscoll）和杰森·莱姆金（Jason Lemkin）主持，讨论行业新闻。我们经常聊到 Harvey、Abridge、Lovable 这类公司——融了很多钱、估值很高，有的拿出了与之匹配的成绩，有的则未必。

Rory 说过一句很有意思的话。他说，在 AI 时代新的赢法是：先落位到一个赛道，把声量喊到最大，然后再从那里开始补——先抢注意力，再疯狂地建。你同意吗？我们是不是已经到了营销先于产品、注意力就是一切的阶段？

Carl： 我认为不存在唯一正确的路。公司也好、个人也好、播客主播也好，大家都太想找到那条"正确的路"了。

真相是什么？当然，你可以在社交媒体上用营销把一个还不存在的东西吹上天，假装成功直到真的成功（fake it till you make it），先拿下一些用户，然后拼命追赶用户的真实需求。这确实是一条路。

你当然可以这么做，而且你们当中的一些人，大概真能沿着这条路走向成功。但我认为，这归根结底取决于：你想做一家什么样的公司？你的企业基因（DNA）是什么？你想因为什么被记住、被认可？

就我个人而言，我已经来到这样一个阶段：我偏爱那种高度有主见（highly opinionated）的软件——创造者怀有强烈的信念，想要打造被悉心照料、真正打磨到位的端到端体验。

Harry： 你觉得 Shopify 在哪些方面是"高度有主见"的？

Carl： Shopify 有意思的地方在于：当公司到了一定规模，它就不再以单一方式运转了。创业公司必须只用一种方式运转——几十个人在做产品，你自然会统一到一套适合这几十个人的组织结构和节奏上。

而 Shopify 有一万人。所以我们其实不是一家公司，而是许多家不同的公司拼在一起，各自朝着不同的目标推进，成熟度不同、需要的东西也不同。

所以在 Shopify 内部，任何一个时间点上，你都能找到一些团队在用精益创业的方式工作：每天发布、不断迭代，直到找对方向，甚至会给一些还不存在的东西做点超额营销，边飞边造飞机。

而另一边，我们也有一些产品和团队，会把一样东西做上远远超过一年，才交到用户手里。因为我们知道，我们发布的是一个电商原语（primitive），它会实实在在地改变成千上万家公司日常经营的方式。

这种情况下，犯错的代价实在太高了。你必须能够说出这句话：我们已经把它打磨到了一个程度——我们有信心坚持它、和它一起走过未来十年。

Shop 应用的教训：GMV 与“购物中心”哲学

Harry： 你觉得在 Shopify 的产品上，你们曾经在哪些地方"有主见"但错了？

Carl： 我想 Shop 这件事上，其中一个领域可能就是 Shop 应用的开发。很长一段时间里，我们非常非常专注于把 GMV（成交总额）——也就是总销售额——当作我们驱动整个体验的首要指标。

它当然是个重要指标：我们最终想做的是一项能真正为商家带来净收益的服务。但我认为，这让我们错过了围绕 Shop 应用用户旅程和参与度的一些环节。事实上，Shop 应用既是一个购物伴侣，也同样是一个发现场和交易平台。

这让我们过度倒向了"发现"那一侧，而在客户工具属性和产品本身的粘性上，或许投入不足。

Harry： 当"伴侣"与商家的利益发生冲突时，你们怎么办？我举个例子：比如我，我很喜欢 Gymshark——我猜他们是你们的客户。

我在 Gymshark 买短裤。如果平台同时给我推一件 Lululemon 的上衣，我大概是受益的。这不符合 Gymshark 的利益，但符合"成为一个更好的伴侣"的利益。你怎么看这种两难？

Carl： 我认为，公司在面对这类取舍时，有一套自己坚守的原则很重要；同时也要认识到，两者你都需要一点。举个例子：如果你在 Shop 里浏览 Gymshark，浏览的是 Gymshark 的店铺，我们在那个界面上是非常强硬的——不推广任何其他竞品品牌、任何其他品牌。

我们把商家在 Shop 应用里的店铺，看作相当于他们在应用商店里拥有自己的 App——只不过这个 App 自带了数以亿计的买家。也就是说，Shop 应用里存在一些我们认为"归商家所有"的界面。

但如果你刷的是信息流（feed），刷的是一屏屏的商家和商品推荐，那你真正在逛的是 Shop 的界面。在那里，Shop 的职责就是贴合你的兴趣，弄清楚你此刻需要什么。

基于我们对你的了解，什么是我们能推荐给你的最好的东西？所以对我们来说，关键是想清楚：在不同界面上，我们被"雇来"完成的到底是哪份工作，并且对此持有鲜明的观点。

Harry： 我完全明白你的意思。一种是走在大街上，两旁都是店铺；另一种是一旦进了某家店，你就不会再给别人引流。

Carl： 这正是 Shop 有点独特的地方：我们不完全是一个交易平台（marketplace）。在交易平台上，商家无处不在，都在争夺你的注意力。

我们把自己看得更像一个购物中心（mall）。你走进一家购物中心，那里有某种被管理起来的体验：商场有特定的气味，温度调得恰到好处，你看到的陈列也是经过搭配的。

但当你走进商场里的某一家店，商家就接管了一切：他们自己的陈列、自己的店员、自己的语言，店铺看上去就是他们想要的样子。这就是区别所在。

Shop 就是这样一个购物中心：你可以走进其中任何一家店，而那里会变成商家自己的体验。

一万人的公司如何运转：领域、自上而下与 Tobi

Harry： 抱歉，我们待会儿得回到提纲上来，但我实在太感兴趣了。你刚才说到了那么多不同的团队。在 Shopify 内部，你们是怎么组织产品团队的？团队多大？资源怎么配？汇报线长什么样？帮我理解一下。

Carl： 在最上层，我们有所谓的"领域"（areas）。你可以把这些领域理解为 Shopify 内部的一门门生意。比如"金融服务"领域装着我们所有的银行和借贷产品；"POS"是我们做线下门店销售的方式；"购物闭环"（commerce loop）装着收银台（checkout）和在线商店。

还有"物流与税务"——你售出的商品如何履约、如何缴税。这些领域每一个单拎出来，都像是规模化之后的大公司。每个领域都有自己的领导班子，思考"我这个领域的未来是什么"。

我们要往哪里去？当然，在这些领域内部，还有多个团队，分别负责领域里冒出来的不同问题。这就是组织架构的那一层。

但 Shopify 是一家毫不掩饰的、自上而下（top down）的公司。虽然这些领域各自有自己的任务书，也有自主权去追逐自己的目标，但公司层面有一种大得多的推力——公司级的使命和指令——会在不同时期以不同方式把这些领域拉到一起，让他们组成跨组织的虚拟团队，去攻打我们当下认为重要的目标。

Harry： 你说"毫不掩饰的自上而下"，这对你意味着什么？是独裁吗？

Carl： 不，完全不是。它的核心是这样一个信念——或者说我个人的信念：如果全公司都朝同一个方向走，我们作为一家公司的速度可以快得多。

这就是自上而下带给你的东西。一万人的公司，如果是一家自下而上（bottoms up）的公司——顺带一提，这是当今大多数公司流行的管理创业公司的方式——每个团队每天上班，各自琢磨"我们今天做什么最好"，然后朝各自认定的方向走。

但如果几百个团队都这么干，整个公司就会像一颗被拉向四面八方的星星。最终会出现一种奇怪的体验分叉：一家公司里会有三套不同的聊天服务。

这样的公司很难用一种统一、对齐的方式迈出大步。我们的做法是：我们的创始人兼 CEO 托比（Tobi）会站出来说——今年，这些主题对我们最重要。

在这些主题之下，这些是我真正希望看到的项目。我们所有人都要朝这个方向走。然后我们有一整套例行仪式和流程，逐团队、逐项目地检查进展，确保这确实是正在发生的事。

确保它在整个公司层面真正被执行了下去。

Harry： 你和 Tobi 最大的分歧在哪里？

Carl： 天啊。在 Shop 那几年里，我想我们有过很多次"找对齐"的时刻——关于什么对我们来说才是最重要、最令人兴奋的未来。

我从 Tobi 身上学到了很多。Tobi 的视角和世界观，始终是做平台、做进生态里去。而我来的地方，更想要那种被管理、被控制的体验。

所以，我们把 Shop 开放给商家和开发者，让他们在它之上构建别的东西、把它变成他们自己的东西——开放的尺度越大，我越不自在。

Harry： 从"被管理的环境"转向"平台和生态"，你们会失去设计上的控制权吗？

Carl： 绝对会。你必须找到一种方式让自己适应这一点。你可以通过好的设计系统和规范，把它往正确的方向上推。但你必须放弃控制权，否则你就是在压制创造力。

什么是好设计：一切的总和

Harry： 这些年来，你对"什么是好设计"的看法变了吗？

Carl： 没怎么变。我一直相信，好设计意味着所有这些东西的总和。它不只是"哦，信息架构很棒、用户体验很棒"那么简单。

它是这个，再加上惊艳的完成度；是这个，再加上极低极低的延迟。产品要动起来干脆利落，动效要让它感觉像一段旅程，而不是一次次页面刷新。

你不会觉得自己被钉死在某个落地页上，而是一直在流动中——一直到那些你根本没指望的小惊喜：触摸时的反馈，按钮被点击后的动画。

我的设计哲学里一直有这么一条：嘿，设计就是这一切的总和。这里没有限速牌，我们可以一直往前推。而现在，技术让你能推得更远。

Harry： 你刚才说，我们今天拥有的技术在质量层面其实挺烂的。我同意。这也是我特别欣赏的一点——从设计角度看，Amo 的安托万·马丁（Antoine Martin）就是这样的人。不知道你认不认识 Antoine，但他和他的团队做产品的方式，跟我们今天看到的传统 UI 有根本性的不同。

你有没有感觉到，设计圈存在一种同质化的风气？"哦，你在做这类 App、这类产品？那就长这样。"我们好像失去了那种创造性的想象力。

Carl： 保罗·兰德（Paul Rand）有句名言说得很好：别试图与众不同，只管把事情做好（Don't try to be different, just try to be good）——如果我没记错的话，这话出自 Paul Rand。我确实认为这话很有道理：即便是在现有的形态里、在各家公司对"什么是好界面"的既有理解之内，我们大概也只做到了 10 分里的 6 分。

根本不需要重新发明导航结构之类的底层范式，可做的事就已经太多了。当然，看看那些"概念车"式的概念探索也让人兴奋——比如 Amo 和其他一些团队，他们真的在把东西翻个底朝天。

我对此很开放，也很喜欢，但我不认为那是目标。"我们是一家设计驱动的公司"不等于非要颠覆形态。设计驱动公司的目标是：把你想做成的每一件事——每一个 App、每一段体验——都调到 10 分。

所有维度都是：它有多快、多易用、多有情感张力。你从使用这个产品中带走的情绪体验，要让你觉得自己不是在用一个工具，而是在用一个懂你、会适应你和你的行为、为你量身定做的伙伴。它是所有这些东西的总和。

Harry： 设计有没有和"实用"相冲突的时候？这种取舍你愿意做吗？

Carl： 设计绝对经常和实用相冲突。有时候，刻意的摩擦（deliberate friction）是好事：它让事情慢下来。

它让你真正体验正在发生的事，让你意识到"这是一个高意图的操作"，或者"这段体验就是要你格外专注的"。我认为这是好的。但有时候，设计确实会碍事——我们用力过猛了。

你把太多重量压在了用户身上：要他们克服界面、要他们从头学一套全新的范式。

Harry： 在 Shopify 内部，你觉得自己什么时候在设计上"用力过猛"过？学到了什么？

Carl： 在 Shop 应用向现在这个形态转型的过程中，我们栽过很多很多跟头。我们当时一直在找平衡：既要是一个交易平台、有一个发现引擎，又不能丢掉"客户工具"和"购物伴侣"这个内核。我倾向于认为，这世上的一切——公司、产品、人——都像钟摆。

你朝一个方向甩得太狠，就会错过中间的绿色区域，一路冲到边缘，然后不得不整个甩回来。运气好的话，摆动的幅度会慢慢收敛到绿色区域附近，但它永远都在摆动。

我们当时就是这样。第一次做交易平台的尝试里，我们把包裹追踪体验、订单管理体验降级得太狠了。我们往首页堆了一堆商品，但背后根本没有推荐系统支撑。

结果首页变成了一个没人想要的大杂烩，像个后院旧货甩卖（yard sale）。这就是那种"精益创业、快速发布、边做边修"的路数——而它恰恰是不对的。我们疏远了用户，我们没搞明白自己产品的核心价值主张到底是什么。

于是你只能回调，回到那个认知上来：Shop 是购物中心，不是交易平台。信息流的策展虽然应该是算法驱动的，但必须以商家为先。我们把一个个商品格子（product tiles）换成了精心策展的商家卡片——展示的是品牌而不是单品，邀请你走进他们的店，而不是试图让你对某个相关商品来一次快速转化。

Harry： 那从产品角度看，你从那一段里学到了什么？

Carl： 我一遍一遍地重新学到同一件事：挑战那些约定俗成的"真理"。电商行业有个约定俗成的真理：只要能砍漏斗（funnel），就砍漏斗。

只要能去掉一步，就去掉它。我们当时就是这么干的：从"发现——给你看对的商品——点进商品页——转化"，这是一条更短的旅程。

但对于我们在消费者心智中扮演的角色、以及我们想在世界电商版图中扮演的角色来说，多出来的那一步——顺便说，那是一大步——去了解商家，真正理解的不只是那件把你钩住的商品，而是他们的整个商品系列、他们的陈列、他们的故事——恰恰是那一步让 Shop 变得特别。

那是我们永远不该"优化掉"的东西，哪怕它能缩短漏斗。

Harry： 那我问你：想想今天"好设计"的稀缺，AI 会不会让这种情况更糟？设计的同质化是不是只会加剧？

Carl： AI 会让世界上产品的数量成倍增加。其中必然会有更多烂产品。但 AI 也会把超能力赋予那些野心更大的公司——那些有兴致、有胃口把体验打磨到极致的公司，让他们做出比我们此刻能想象的更好、更神奇的产品。

所以我认为，这就像任何一条幂律曲线（power curve）：它会劈成两半——你会得到更多垃圾，但也会得到更多神奇而惊艳的体验。而我选择专注在后者上。

AI 利好谁：在位者、分发与网络效应

Harry： 供给如此泛滥，你不担心"被发现"变得越来越难吗？

Carl： 其实在 AI 出现之前，我已经担心这件事有一阵子了：分发渠道在很大程度上已经尘埃落定，创新的天平又重新偏向了大公司。我创办 Tictail 的时候——我们是 2012 年上线的，真正的高光时刻大概在 2014 年——当时的市场感觉还有大量"免费的分发"可以拿：通过社交、通过广告、通过各种病毒式传播机制，很多都是借助 Facebook 这类现成的网络来加速增长。

而那些通道后来大多被关掉了，或者变得贵得多。我感觉那时发生了一次转变：那些掌握自有分发渠道的公司——Meta、Google 这样的公司，也包括 Shopify——开始偏向自己已经建立起来的一切：他们已经坐拥庞大的用户基础，而且他们也开始变得更擅长创新、更擅长做新产品、更擅长把新体验带到世上。

我觉得这个局面到今天依然成立：产品的"被发现"已经贵了很长时间了。这营造了一种环境——创业公司越来越难杀出重围。它们大多在更早期就被收编，并入那些已经握有分发渠道的大平台。

Harry： 你觉得 AI 更利好创业公司，还是更利好在位者（incumbents）？

Carl： 这个观点也许有争议：它更利好在位者。

Harry： 好吧，考虑到你人在 Shopify，这可能也不算多有争议。你为什么认为它更利好在位者，老兄？

Carl： 因为我相信分发的分量极重。大家用的模型在很大程度上是同一批。而真正构成网络效应的地方只有两处：一是别处拿不到的数据，二是消费者侧的网络效应。这两样东西，通常都先长在位者身上，而不是创业公司身上。

于是创业公司真正的机会在于：去攻打那些更窄、在位者动作太慢而顾不上的问题。而我发现，眼下市场上有足够多的高质量在位者，这类机会比以前更少了。

不是说没有，只是更少。作为一个总体性的市场趋势判断，我认为眼下是利好在位者的。

Harry： 那你觉得，这些在位者的组织方式，真的能接住他们手里这些优势吗？你说分发、存量客户、被信任的品牌、客户忠诚度的时候，我都同意。但看他们的数据治理、数据质量，我实在不觉得他们已经准备好了，去接住手里这些威力巨大的资产。你同意还是不同意？未来会把成功的在位者和不成功的在位者分开的，又是什么？

Carl： 对，说得没错。我认为这要具体公司具体分析。你说"在位者"的时候，这个词里其实打包了太多预设。

这么多年，我们被训练得一听"在位者"，就默认是"一家很烂的大公司"——这基本就是这个词条的定义。但我不知道今天还是不是这样了，因为有一批公司是在"现代公司治理"的时代里长起来的。

我拿 Shopify 举例，但你也可以举别的——Stripe 就是个好例子。这些公司真的有在状态的管理层，创始人还是超级活跃的业务领导者。他们如饥似渴。

他们心怀偏执（paranoid）。他们正在开始成为市场上的在位者，但他们没有在方向盘后面打瞌睡。所以我认为，这在很大程度上取决于：你要颠覆的是哪个行业？那个行业的领头羊是谁？

是一个昏昏欲睡、只想着怎么再混五年的 CEO？还是一个饥渴而偏执、想要重新想象并改造这家公司、让它再活出一个新篇章的人？

Harry： 我记得我请格伦·科茨（Glen Coates）上节目的时候——我很喜欢他。我知道他是你的好朋友。多好的一个家伙。他当时说：老兄，我根本算不上什么产品负责人，我也不是首席产品官（CPO），绝对不是。Tobi 才是 CPO，他才是产品负责人。你同意吗？你怎么看 Tobi 的产品直觉？

Carl： 这件事根本轮不到我们同不同意——它是我们能找到的最接近"事实"的东西。我当初加入 Shopify 的时候，以为自己只会待满业绩对赌（earn out）那三年。我是创业公司的创始人，是个创业者。

我想的是：走完这一程，把团队安顿好，确保他们有个漂亮的开局，把那个后来变成 Shop 的东西发布出去，然后再出去干一票。而现在，我在 Shopify 快满七年了，而且我哪儿也不打算去。

我留在这里的原因是 Tobi。因为 Shopify 让我兴奋的地方在于：我们既有分发、有消费者网络效应，却又似乎不用为此付出"速度"或"信念"的代价。我们被允许迈出大步、下重注。

我并不是每一个赌注都认同。当然，有些时候我宁愿看到公司走向另一个方向。但这么算账很值：我与他八成的思考是对齐的，而对剩下两成保留分歧——这个代价太值了，因为我得以参与一个我从 2011 年就开始追逐的使命。

在一家位置如此好、蓄势如此足的公司，以一种信念如此强烈的方式去追逐它。我也总说：Tobi 是我留在这里的原因。这话可能不该在播客上说——他是我留下的原因。

他也会是将来的某一天我离开的原因。我说这话是带着极大的善意的：我也承认，也许在某一个时刻，我们之间会出现一道裂痕——我们对未来的看法分歧大到那个程度，我就很难尽自己所能去支持那个愿景了。

Harry： 在他身边工作了七年，如果让你单独拎出一项本事——一项让他成为今天这个数千亿美元级创始人的本事——你会说是什么？

Carl： 是他的长期主义。你看，公司和创业公司都喜欢喊口号，大家用的词都一样。

我们都是使命驱动的，我们都是长期主义的，我们在建一家世代相传的公司，诸如此类。这些话我也说过，而且我是真信。但当你走进 Shopify 这样的环境，你会意识到这些词对 Tobi 来说是另一种意思——或者说，他在用另一种方式践行它们。

他的时间尺度极长，对使命极忠诚。他极度愿意无视短期的利益，去逼近他心里那座全球之巅。能以那样的时间尺度思考，会让他的每一个决定都不一样。

AI 时代的设计组织：集中化与 vibe designing

Harry： 那 AI 会怎样改变组织结构呢？你觉得 AI 会怎样改变一家公司的组织形态？你现在本身就是首席设计官——这个头衔本身就很有意思。在 AI 优先（AI-first）的世界里，未来的公司结构会长什么样？

Carl： 我具体从设计这个角度说。我认为正在发生的事情是：组织会变得流动得多，不再那么板结（calcified）。我们对创业公司"该长什么样"又有一套默认假设。

它看起来就像一层层的三驾马车（trifecta）——像乌龟叠乌龟，一路叠到底（turtles all the way down）。每一层都是：哦，这里是个大领域，配上工程、产品、设计，也许再加数据；下面一个小领域，又是产品、工程、设计，也许再加数据。

再往下还是如此，一直贯穿整个组织。而我认为，这套东西今天已经完全说不通了。作为一名设计师，我相信你如今被赋予的能力，是为一个横跨整个组织的领域去开辟机会空间、去想象"未来可以是什么"，并且产出的成果足够支撑你六个月。

我还相信，如今你补齐上下文、真正学会一个新品类所花的时间，比以往任何时候都要快得多。把这两点放在一起看：你可以更快地学会并接手一个新领域。

你能覆盖的版图也大得多。所以我得出的结论是：一个集中得多的设计团队——它真正被"部署"的方向不再是某些界面或问题域，而是横跨用户旅程、横跨多个不同团队。

Harry： 这种方式真的同样有效吗？一个集中式的设计团队，能提供那种颗粒度和细腻度吗？如果一个团队只专注一个领域，他们手里握着全部的历史数据和客户体验积累，集中式团队能比吗？

Carl： 我认为它有效得多。因为我相信，你创造的体验，其边界不再是单个界面（surface）的范围。你就想想今天你是怎么和 ChatGPT 交互的：在一段对话里，你会同时走向好几个完全不同的方向。

上一句你在问天气，下一句你在问阿根廷的政治气候。这是同一个会话串、同一个界面。而我认为，所有界面都会往这个方向偏斜：在同一段旅程里、在同一个形态里，你会想要同时完成更多件事。

支撑这个判断的另一个理由是：我也不认为你将来凡事都需要一个设计师。这里面有太多事情，直接靠感觉编程（vibe coding）和感觉设计（vibe designing）就能完成。今天很多浪费了设计师时间的界面，交给一个眼光不错的产品经理或者一个工程负责人来做，完全可以做得一样好。

Harry： 你觉得今天设计师在哪些地方浪费时间，而将来不会了？

Carl： 我举个"笨"例子：给设置页面摆开关（toggles），真的不是需要设计师来干的活。你不需要为此打开 Figma。

如果你有一个好的设计系统、有出色的组件，再加一个会思考的产品经理，你基本上只需要说：嘿，我要做一个设置页，让用户能配置自己在哪些市场销售、价格点是多少，诸如此类。

然后让 Cursor——或者你用的随便哪个工具——把它搭出来给你。而我不觉得这样做出来的设计，会比一个非常优秀的 UI 设计师能产出的东西差多少。所以我认为设计这个行当真正会发生的演变是：设计师会往技术栈的更深处走，真正聚焦在设计系统和组件上——让其他任何人都能产出更好设计的那层东西，明白吗？

如果你要更多地依赖 AI 来产出，那么"输入"就从未像今天这么重要过。所以你必须真正加倍投入你的设计系统和地基。然后，设计师的另一重角色是：打破所有这些系统，画出边界之外的东西，去创造出人意料的体验——你不做显而易见的事，而是做"不显而易见但正确"的事，创造出让人记得住的、脱颖而出的体验，让 Shopify 用起来就是和世界上任何其他电商平台不一样。

Harry： 设置页面那一段，我完全同意你。而且你刚用了一个很有意思的词——感觉设计（vibe designing）。能跟我讲讲吗：你们怎么看 vibe designing 进入团队和产品开发流程？它会不会把 Figma 那个最初的设计阶段直接抹掉？

Carl： 对，这事儿很有意思。前几天我在自己的 X 账号上发了个问题：能不能分享一下你此刻的 Dock 栏（程序坞）里都有什么，不许事先整理。最酷的地方在于：所有回复我的设计师，无一例外都开着 Cursor。

几乎所有人都开着 Cursor。而在 Shopify，我们现在看到：我参加的设计评审里，超过一半的原型已经是 vibe coding 出来的了——完全用我们的 Polaris 组件搭出来的真原型，接着真实的数据，一应俱全。

所以这是一个巨大的转变。我记得有个人说得特别好——一时想不起是谁了——他说：Figma 其实已经从流程的第一步，变成了最后一步。现在你的流程是：先 vibe design 出旅程、流程和交互。

但因为你是通过代码、通过文字来"指示"设计的，它做不到像素级完美，交互也没完全打磨到位。所以当你做到一个八成完成度的东西时，你就把它取出来。

然后你在 Figma 里微调最后那点细节——或者想走得更远的话，用 Origami（Origami Studio）之类的工具——把它调到 10 分的水平。但主体的工作，已经发生在另一套工作流里了。

Harry： 这太有意思了。那我问你：看内部工具这块，第一，你们强制使用任何工具吗？

Carl： 不，我们不强制使用任何工具。我们唯一强制的工具是 Shopify 的内部系统，叫 GSD——我们用它来记录时间、管理项目、把项目挂到使命上，确保所有人朝同一个方向走。

那是全公司唯一被强制的工具。

Harry： 那看设计师们实际在用的 vibe designing 工具，是什么？是 Cursor 吗？是 Claude Code 吗？还是 Lovable、Replit？实际的情况是什么样？

Carl： 在 Shopify 内部，Cursor 是设计团队里遥遥领先、用得最多的工具。

Harry： 你们对 Cursor 的价格变动有多敏感，你觉得？

Carl： 我觉得我们的工程负责人法尔汉（Farhan）有个很好的观点：价格真的不是该盯的东西。你真正该关注的是生产力的提升、产出的提升。

所以我认为我们在价格这条线上弹性相当大，但在生产力这条线上非常非常较真。

Harry： 那到现在为止，你们在生产力上看到了什么？

Carl： 在设计侧，我会说我们推进的速度大概还和以前一样，但我们能展开的对话的深度和细节度要高得多——是五倍的差别。

我预计，随着我们更善于说出"这些界面不在关键路径上，让 PM 对这个界面做到六七分的执行就可以"，速度的提升也会到来。

这样我们就能让整个设计团队真正加倍投入到那些"能留下印象、定义产品体验"的地方。我认为真正的速度变化会出现在那里。但眼下，变化体现在对话和探索的丰富度上。

而归根结底，我认为这会转化成更有野心的产品。

Harry： 今天的设计流程里，有什么是我们五年后回头看会觉得"当时真是疯了"的？

Carl： 我觉得眼下工具里最让我难受的一点——我要说的是，这一点既适用于设计，也适用于 Shopify 通过 Sidekick（AI 助手）集成 AI 的方式——就是你会被困在一个模态（modality）里。

我的意思是：如果我此刻打开 Cursor，开始 vibe coding 一个设计——通过提示词来做设计，就是解释我想要什么，然后描述得越来越细。

但到了某个时刻，我想把其中一部分抽出来，我还想动手画、想亲手改东西。而这完全是另一套工作流，住在完全不同的另一个应用里。

这一点即便在 Figma 内部也成立：Figma Design 和 Figma Make 就是两种割裂的体验，它们各住一处。当然，这在很大程度上是当前技术范式的限制。但对我来说最奇怪的感觉仍然是：我必须在流程的起点就选一条路。

然后整条路上都被锁死在这条路里。而我认为，人们无论做什么，都想要在打字、说话、手绘之间随时切换。你带着一个团队进会议室，你们会先在白板上涂涂画画。

然后你会把电脑转过来，给别人看你屏幕上的东西。然后你们再聊一会儿。然后也许有人开始写——我们会用上所有这些不同的模态，去逼近我们想传达的那个细节层级。

而今天的工具里缺的就是这个。

远程、现场与“关门”的艺术

Harry： 你刚才说到了团队之间围着白板的沟通。你认为设计团队和产品团队在远程（remote）状态下，能做到同样高效吗？

Carl： 简短的回答是：不能。我们在 Shopify 克服这个问题的办法，是有意地把团队聚到一起。我们会让团队聚在一起，有时候一聚就是一周——同处一室，真正钻到一个问题的深处，真正拿到那些只有咀嚼"模糊性"才能得到的细微差别。

但到了某个时刻，该说的话也说完了。而回到自己的环境里、进入一种高度专注的状态，同样有一种巨大的价值——在那里你可以直接埋头干活。

没有一堆人和没完没了的干扰、没有左一个右一个把你拉走的会议来打碎你的心流。所以我们在努力找平衡。而说到底，我认为这取决于——和其他所有事一样——你做的是什么项目？

团队的成熟度如何？处于什么阶段？

Harry： 如果你是 CEO，Carl，你会要求全员到岗（in-person）吗？我和世界上很多最优秀的 CEO 聊过。每一个——私下里——都说远程就是没有现场高效。每个人都回到了现场办公，我也是这么要求我所有人的。这几乎是个普遍共识。如果你是 CEO，你会要求现场办公吗？

Carl： 如果我新创一家公司，我相信我会从现场办公做起。而且我会和大家有个约定：到了某个规模——比如 150 人——我们就全体转远程。

因为我认为到头来，远程公司在"触达人才"这件事上的优势会变得无比诱人。而且归根结底，我认为混合办公（hybrid）是最差的。最糟糕的就是那种一半人在办公室、拥有巨大的信息优势的状态。

他们自己形成一套沟通和协作的仪式与默契。而另一半人坐在别的什么地方。你们试图靠周会聚到一起。一半人是屏幕上的小方块。这根本行不通。

所以我认为，公司最终必须在两条车道里选一条，而太多公司最后两条都占着。我认为正在发生的事情是：过了一定规模之后，你会被某些人才深深吸引——他们是你要进入的品类、你要解决的问题所专属的人才。

而他们不会恰好住在你创业的城市，哪怕你起点在旧金山或纽约。你会想把这些人招进来。为什么不呢？于是你面临一个选择：混合，还是远程。

在这两个选择之间，我选远程。

Harry： 非常有意思。其实我同意你：我也会现场办公到 150 人，然后该转远程就坚决转——就是为了触达人才。所以这一点上我们一致。如果你再创业，你会放在欧洲还是美国？如果在美国，具体哪里？

Carl： 这个嘛，我是不会回欧洲生活了。我是美国人——我今年一月刚入的籍。我爱这个国家。我爱它带给我和我家人的一切，爱它给我的机会。

我爱这里的人。我爱住在纽约。我爱纽约身上那种"它不完全属于任何人"的气质。你在纽约遇到的每一个人，几乎都不是土生土长的纽约人。

我也认为"关门"这件事本身有真正的价值。尤其是我们这种创业圈的人，被训练成要为期权性（optionality）而最大化：期权性、期权性、期权性。但你对待人生的方式，和你对待工作的方式，有时候应该不一样。

我对人生的看法是：有些时候，做出一些之后不再反复质疑的决定，是件好事。而我做了一个决定：这里就是家。它就像关掉了厨房里那台抽风机——背景里那阵嗡嗡声消失了。

突然之间，你开始用不同的方式生活。你开始在一个不同的时间尺度上做决定。这对我在这里经营家庭的方式来说，无比珍贵。而在美国所有地方里，我真正想住的只有一个。

那就是纽约。

Harry： 你关上的门里，最后悔关上的是哪一扇？

Carl： 我没有这种后悔。我想不出自己关上过哪扇让我后悔的门。

Harry： 前几天也有人问了我一个问题，问得特别好。它让我想：如果你无所畏惧，你会去做什么？我自己想这个问题的时候，答案是：搬去硅谷。我害怕搬去硅谷。Carl，这话听起来挺丢人的，但我们在欧洲能赢，我们是小池塘里的大鱼。

我觉得我们挺强的，我们能在欧洲赢。但我害怕输，我害怕在硅谷输。我害怕被红杉（Sequoia）和硅谷的 Collison 们按在地上狠狠收拾。那就是我无所畏惧时会去做的事。

Carl： 那你就该去做。那就是你该做的事。

Harry： 如果你无所畏惧，你会做什么？

Carl： 这个答案可能有点避实就虚，但它就是此刻浮现在我脑子里的事——其实就是我现在正和你一起做的事。当年做 Tictail 的时候，我是个非常张扬的公众人物。

我永远出现在新闻里，不停地发帖，上各种播客，把自己推到聚光灯下。Tictail 是一家很棒的公司，我对那段旅程无比感激，但它没有落在我想要它落到的地方。

它没有成为我奋力追逐的那种成功。然后我进了 Shopify，某种意义上就把自己藏了起来。我心想：好吧，我已经厌倦了嘴上说着事情会很伟大、产品会惊天动地、我一定会赢。

我只想安安静静地做出真正了不起的产品，用不同的方式去赢——在安静中做，在聚光灯之外做。我就这样做了七年。而不久之前，我接下了 Shopify 首席设计官这个新角色。

作为这个角色的一部分，我觉得重新开始"把自己放出去"是重要的。因为我有一个任务书，有一个我想推动的议程。我对设计有一个愿景——我认为设计会改变我们做产品开发的方式。

我希望它被说出来。我希望它被明确地宣示。但这感觉真的很可怕。到现在也仍然很可怕。我电脑前就贴着一张便签，上面写着类似"每天分享点什么"的话——因为每次我要发一条 X（推特）、或者上这样一期播客，它都成了我要翻的一座山，一件让我极度紧张、心里像压了块乌云、很难闯过去的事。

所以，这就是我重新走进公众视野的、哆哆嗦嗦的第一步。

Harry： 你知道吗，创始人们谈到个人品牌时犯的最大错误——对我也是——就是来一句"这不是我，这不是我的个性，我这样不舒服"。

我每次听到都笑，我说：你以为那个 18 岁在卧室里开始干的人就是我吗？这就像去健身房：你在跑步机上浑身不自在，但第 50 次上跑步机的时候，你已经相当不错了。关键就在于重复和坚持。

Carl： 对。我屏幕上那张便利贴写的就是这个——让自己被听见。我就是需要把"次数"刷够，然后它会慢慢变得容易，会变得没那么别扭，我再用这种方式把自己放出去的时候，也不会那么紧张了。

但坦白说，在 Tictail 那段旅程之后迈过这道坎，对我来说是个关卡。

长期主义的环境：金钱、产品评审与 KYC 的教训

Harry： Shopify 的价值增长令人惊叹，今天的市值完全是应得的，非常了不起。但这也意味着，对你们这些高层来说，你们留在那里已经不全是为了钱了。"不为钱"这件事，会改变你打造产品、设计产品和工作的方式吗？

Carl： 会，也不会。正确的答案是：在 Tictail 那些年，它本来就不该影响我做产品的方式。我想在我创业的那些年里，我最有灵感的作品，都出现在我脑子里还没装进"赶着融下一轮"这些念头之前。

你就是为做产品而做产品。讽刺的是，恰恰是那些产品增长最快、影响最大。这正是我如此珍视 Shopify 这个环境的原因：我们是一家信念极强的公司，我们真正朝着长期目标在推进，而不是盯着下个季度的财报。

不过我认为，关键不在于"我个人财务上安全了"，而在于身处一个鼓励这种思考方式的公司环境里。

Harry： 你觉得它是怎么做到的？就是 Tobi 说一句"嘿，你们可以这么干"吗？

Carl： 是的，基本就是 Tobi 说了算——但没用这么温柔的措辞。更多的时候，是 Tobi 走进一场产品评审，觉得团队已经滑向短期思维、在做局部优化（local optimizations），然后他会极度恼火。

Harry： 你们的产品评审是怎么做的？关于"什么造就一场好的评审"，你最大的心得是什么？

Carl： Shopify 的产品评审节奏非常特别、与众不同：所有项目，Tobi 真的每一个都看，每个月都看。

准确地说，他这个月看一半，下个月看另一半——以两个月为滚动周期，他会把全公司的每一个项目都过一遍。这是一台庞大的机器：我们每个月聚一次，三天，现场面对面，整个高管团队都在，各领域的负责人再依次进来展示自己的工作。

我们一个项目一个项目地过，需要到多晚就到多晚。正是这套机制，让我们能确认：我们正在做的所有工作，都对齐着公司的使命，对齐着我们当下认为最重要的优先级。

当然，在这两次大评审之间，我们还有很多由我本人或其他高管主持的更小型的产品评审。我对这类评审的总体看法是：正确的做法是拆掉所有的抽象层。对这一点我的态度相当强硬。

所以我对团队强制执行的是：任何会议里，我都不想看到演示文稿（PPT）。我也不想收到任何预读材料（pre-read）。我不需要开场那套叙事铺垫。我基本认为：每一层抽象、每一段混淆视听的叙事插入，都把我们带得离真相更远。

所以我想说的是：有原型就给我看原型。有真实的代码就给我看真实的代码。如果需要数据来论证，那我们就在 Looker Studio 里看——这是我们和 Shopify 都在用的平台——这样我们看的是真实数据，有进一步疑问的时候还能当场改、当场摆弄。

让我们把"形成某种印象"的方式里所有不真实的部分都拆掉，只留下客户真正会拿到的体验。因为这个洞察是关键：有史以来，没有任何一位客户在打开产品之前，先拿到过一份预读材料，先听过一段"它会怎么工作、它因为哪些原因不会怎么工作"的解释。

所以那些问题我们都可以讨论，团队也可以给出所有答案——但我们到达那里的方式，是贴着金属（close to the metal）、直接评审真实的工作成果。

Harry： 你看过那么多不同风格和类型的产品评审。在你看来，大多数产品评审栽在什么地方？

Carl： 栽在团队陷在"背景"里出不来——陷在所有那些把他们带到今天的东西里。团队对工作的"哲学"太过兴奋，以至于没有真正深入到工作本身里去。

你要明白，我来这里不是为了辩论方法论框架，也不是为了理解竞争格局。我来这里，是为了真正钻进体验的内核。

Harry： 有没有哪个产品，你让它跑得太久、本该更早砍掉的？

Carl： 我给你两个例子。其中一个至今还活着——但我本该在当时那个阶段就叫停我们当时的做法、按下重启键的。那就是统一 KYC（Know Your Customer，了解你的客户）这个概念。当时我刚接手商家服务（Merchant Services）的产品领导工作——那是与 Glen 负责的另一半相对应的产品组织的另一半。

它装着所有的增值服务：所有的支付服务、银行服务、零售、物流、税务、记账，所有这些。我当时在看"统一 KYC"这个命题。背景是：我们有很多不同的金融服务，它们各自有不同的承保方（underwriter）。

你注册支付服务，背后是 Stripe 在支撑；但你再注册金融服务或银行服务，背后又是别人在支撑。我们不同的服务，需要向不同的提供方做不同的承保审核。

但我们的商家并不真的在乎、也感知不到这些。他们想的是：KYC 我只向 Shopify 提交一次，你们自己想办法在对的时间把数据分发给对的提供方。

而我刚进这个新领域，这看起来是个相当直白的问题，但团队给我的时间表我无法认同。这才是最难的地方：你踏进一个你还不那么了解的领域。

你还没刷够次数，还没把这个问题里里外外的犄角旮旯都摸过一遍，但你的直觉在告诉你：这个时间表不对。这里面有什么东西被人为地过度复杂化了，被做成了一个"聪明过头"的方案。

而这恰恰是团队最常翻车的地方，对吧？他们想把问题解得太聪明，想预判所有这些奇怪的边角案例——可事实上，简单的系统可以演化成复杂系统，复杂系统却永远不可能再变简单，对吧？

而我当时本该相信自己的直觉。这是我从自己大部分产品生涯里带走的东西：很多时候，那个你感觉得到、却说不清为什么的东西，恰恰是你该跟随的直觉。我真的相信，团队和人都应该比现在更相信直觉、更敢跟着直觉走。

但现实里总有那种不安全感：你默认"对方一定比我懂得多"，或者"这里一定有我不了解的上下文，逼得事情只能这样做"。可是，起点就过度复杂的项目，永远不可能成功。

因为复杂滋生复杂。干上六个月你就会明白——这就像装修房子：如果告诉你工期是两年，你就知道它实际要装四年。到了某个点你就是知道：时间表一旦拉长超过某个临界点，它只会不断地继续膨胀。

所以我当时真正该做的是说：伙计们，你们是很棒的团队，天赋也很高，但要么我们得想办法把这个时间表压到一个让人觉得触手可及的量级，要么我得换一个团队用另一种思路来看看这个问题。

而在团队和公司里，我们都不愿做这样的事——因为这感觉像是对团队质量下了一个判决。

Harry： 所以你就让它继续跑了？

Carl： 我让它跑了。它没有上线。然后它就成了我一直担心的那种东西。

它变成了一条不断膨胀的时间线，不断引出新的不同的问题、新的方案。

Harry： 这是你的错，还是团队的错？

Carl： 嗯，我认为在领导力层面是我的错，在执行层面是团队的错。

你懂的，这件事上我们都有责任。而且我真的认为那是一个很棒、质量很高的团队。他们最终也确实拿出了一个我们都能认同、都能坚守的解法。但道理很简单：如果医生给了一个很糟的诊断，你再去找另一位医生问个第二意见（second opinion），是完全合情合理、被社会接受的。

我认为我们应该坦然接受：多得多的公司都应该这样运行自己的产品流程。有时候，一个团队就是会在一种特定的做法里陷得太深，深到他们很难看到完整的机会空间，或者很难用不同的路径去接近问题。

我有一个非常坚定的信念：所有的问题都是人的问题。真的很少是"简报没写对"或者"反馈来得不是时候"。绝大多数时候，问题是"某一组人"与"某一种问题"之间的配置合不上。

而更常见的情况是，解法就是有人站出来说一句：你猜怎么着，我们还有那么多不同的问题要解决呢。不如换一换——让其中一些人去看另一个问题，换一双新鲜眼睛进来，用不同的路径、不同的方式重新想象这个机会。

岗位的压缩：设计师与 PM 的未来

Harry： 那我问你：今天的产品组织里，你觉得哪个角色是"今天有、往后就没有了"的？一切都在剧烈变化。我们前面聊了设计流程的变化、vibe coding、产品负责人（product owner）这些。今天存在、未来会消失的，是哪个角色？

Carl： 我认为，对任何一个行当里最顶尖的专家来说，永远都有工作机会，但数量会少得多。而就业市场的总体形态，会把人推向"多面手"（generalist）而不是"专才"（specialist）。

大体上是这样：走专精路线，如果你做到了世界顶尖，你永远有市场；但专精路线中段的一切，都会逐渐消失。天平会倒向那些能覆盖更大版图、能更宏观地思考产品问题的多面手。

举个实例：我接任 Shopify 首席设计官的时候宣布了一件事——我们要把设计师头衔里的"UX"去掉。以后 Shopify 只有"设计师"。对我来说，这一定程度上是在向我们的团队、也向市场宣示：我们现在对每一个人都有更高的期待。

我们不会再有那种只思考用户流程、只思考交互的人。我们希望你一个人就能覆盖信息架构、UX、视觉打磨（polish）和原型。而我刚入行的时候，这是四个不同的岗位。

所以，岗位压缩（job compression）正在发生。这些任务里的每一项都不会消失，但它们正在被压缩进同一个角色里。

Harry： 那 PM（产品经理）这个角色会怎么变？总有人来跟我说，老兄，PM 就是产品的 CEO。这话还成立吗？随着这些不同技能被打包进同一个角色，PM 还存在吗？会怎么变？

Carl： 我认为 PM 会继续存在。我认为你可以让 PM 管理更大的团队，让他们更像"管弦乐指挥"（orchestrator）。但归根结底，我不喜欢"PM 是团队的 CEO"这种说法。

因为我认为 PM 是服务于他所在的上下文的。他们的工作是让一个团队对齐在公司的方向上。而"CEO"这个比喻，暗示的是一种"面对一张完全空白的画布、以完全独立的方式把它画出来"的责任。

而我认为他们的工作恰恰相反：真正去考量他们周围的一切，确保所有不同的团队在正确的接口上连接、以最好的方式协作。

从这个意义上说，PM 这个角色里有一大块就是项目管理（project management）。它听起来没那么好玩、没那么性感，但它确实是这个角色里极其重要的一部分。我认为在一个团队里，瞄准方向、制定战略、想象未来这些事，可以来自产品。

可以来自工程。可以来自设计或数据。它可以来自任何人。所有这些风味我都见过。但默认"这件事永远归产品负责人所有"，我认为是不对的。

Harry： 你的角色里，哪部分是你最讨厌、却又不得不继续做的？

Carl： 对我来说，我们该往哪走、该怎么走到那里，常常是非常清楚的。而我太多次只想做一件事：把所有人拉进一个会议室，把它一次性说清楚，然后大家各自上路。但我们正处在一个变革的时代。

这当然在每个人心里滋生了大量的不安全感：关于业务的未来、关于自己角色的未来、关于个人身份认同的未来——在今天，"做一个手艺人（crafter）"到底意味着什么？我多想一次性地告诉所有人：只要你保持好奇、保持野心、持续学习新工具，你就会没事的。

而这一切最终都会归结到一件事上：我们产出并发布到世界上的作品的质量。所以，把恐惧放到一边，上路吧。而我想，我在"提醒人们这一点、反复重申这一点"上做得很差——因为它对我自己来说是如此直觉的东西，但我慢慢明白，对别人来说，这需要不断地重复提醒。

AI 泡沫与快问快答

Harry： 最后一个问题，然后我们进入快问快答（quick-fire）环节——老兄，我可以跟你聊一整天，但你刚才说到了"不确定性"。现在很多公司的收入都笼罩着不确定性：它能持续吗？它可持续吗？你怎么看待很多 AI 应用层公司现在拿到的这些收入——它们是出于好奇心的客户在"轻率消费"，还是能长期绑定下去的可持续收入？

Carl： 我对 AI 的总体看法是：和许多其他颠覆性技术不同，AI 是真的、明确地会留下来，并且是真的、明确地在带来立竿见影的商业收益。但正因为如此，我们容易轻飘飘地掠过一个事实：AI 同样身处一个炒作周期（hype cycle）里。

我们正处在一个看起来、感觉起来都有点像"AI 泡沫"的东西里面。而就像今天的互联网比 .com 泡沫时期还要大得多一样——这并不意味着我们不会在途中经历崩盘或回调。事实上，这样的回调会有好几次。

就说我自己现在的消费吧：基本上什么新产品出来我都会注册，就为了玩上几天。我不知道六个月后我还是不是它的留存用户——但如果要我下注，我会说：不是。

另外一件正在发生的事情是，市场的整合在加剧。这些核心的基础模型公司，需要配得上自己已经很高的估值，于是被推着去承接越来越多的范围、推出越来越多的能力。

它们握着分发渠道，拥有所有这些优势，而且已经把所有这些工具能力都装进了自己的产品里。说到这儿我想起来，我昨晚还听了那期节目。然后我就——算了别说了——因为别人发给我的东西，我偶尔会听一听。

而我表现得太差了，差到我自己根本听不下去。我太尴尬了。所以昨天那期我没能听完。

Harry： 但我真的可以跟你聊一整天，老兄。接下来是快问快答：我说一个短句，你给我最直接的反应。过去 12 个月里，你在哪件事上改变想法最多？

Carl： 这会是一个很个人化的答案。我想我改变最多的是对"灵性"（spirituality）的看法。我这辈子都活得非常世俗，算是个无神论者。而现在，我开始对"往生活里多请进一些灵性的修行"感到好奇和兴奋。

同时，我也把它当作给孩子们的"锚"。我现在想得很多的，不是我想要生活在什么样的环境里，而是我想给我的孩子们提供什么样的环境。而我觉得，给他们一样比我们所处的这个世俗语境更大的、可以攀附的东西，对我来说感觉是对的事。

Harry： 对今天的新手父母，你最大的建议是什么？我弟弟刚有了第一个孩子，我当舅舅了。你会给新手父母什么建议？

Carl： 我最好的建议是：要老二，而且比你以为的更早去要。第一个孩子太让人手忙脚乱了。你的生活天翻地覆，很多人的第一反应都是：哇，这很美妙，但这也太累了。但真实的情况是：养两个孩子，其实并不会比养一个多多少工作量。

我妻子开玩笑说，这就像晚宴上多拖一把椅子过来。你做的还是那些事，只是为两个人做而已。而当你深陷在第一个孩子的忙乱中时，你意识不到的是：让两个孩子年龄相近，会在以后给你省下多少时间——他们会自己钻进一个房间一起玩上几个小时，完全不需要大人看管。

而这会是你人生中最大的一笔"时间节省"。何况，这本身就是一件无比美好的事。

Harry： 你和你妻子在一起很多年了，婚姻非常幸福成功。在"择偶"这件事上，你给我最大的建议是什么？

Carl： 我在择偶上最大的建议，和"对方身上的特质"关系不大，而在于认识到一件事：亲密关系是极其艰苦的功课。而我那些还在约会市场里的朋友身上，最缺的恰恰是这个认知。

因为现在的约会节奏太快了，一个接一个地刷过那么多潜在对象。拿我和我妻子芭芭（Baba）来说：我们在一起的第一年，为所有的事不停地吵。我都说不清我们当时是怎么熬过来的，但我们熬过来了。

而它打下了这样一个地基：走出那段日子之后，我们对彼此的理解深到了骨子里。而今天我又为很多朋友担心：他们刷过的很多人里，也许就有那个对的人。

但这需要功课。太多太多的功课。而大家只是盼着找到那个"命中注定的某人"，勾掉所有的选项框，却不愿付出那些功课——去了解彼此、理解彼此的问题与不安全感，以及所有的一切。

Harry： 我自己有个框架，三条，你可以告诉我对不对。第一，生理上的吸引：你对他们有没有感觉？第二是智力层面的契合：他们有不有趣、聪不聪明？

你们能不能聊得好？不需要是天才，但智力上得足够有趣。第三是笑声：你们在一起开不开心、笑不笑得出来？如果三条都有，那就太好了。

Carl： 对，这三条都是非常值得留意的标准。

Harry： 好，听着，老兄，我太喜欢这段小"跑题"了。最近你发现的最管用的人生技巧（life hack）是什么？我知道你是 Oura 戒指（Oura Ring）的用户，还骑车。最近最显著的一个是什么？

Carl： 我对手机的管理严格多了。我之前睡眠很糟。每天醒来，Oura 戒指都告诉我：嘿，你昨晚基本等于没睡。

所以现在我的日程非常严格：早上 8 点半工作到下午 5 点。然后下楼，陪孩子们吃晚饭，7 点哄他们上床，7 点半他们睡着。之后我回到办公室。

注意：下楼陪孩子们吃晚饭的时候，我把手机留在办公室里。那段时间没有手机。然后我回办公室再工作一个半小时。再往后是我的桑拿时间。等我再次离开办公室的时候，手机还是留在办公室里。

然后我下楼，蒸桑拿，冲冷水浴（cold plunge），再蒸一轮桑拿。然后我读书。然后我上床睡觉——卧室里没有手机。这样我就有了一个半小时来读书、来慢下来、不去想工作的事。

然后我入睡。就是这件事，彻底改变了我的睡眠。

Harry： 你妻子介意吗？

Carl： 哦，我们俩是同一个作息。这件事是我们一起做的。她也会在孩子们睡着之后，补上那额外一个小时左右的工作。

我们同时工作。然后我们都把手机留在办公室，下楼，一起蒸桑拿，冲冷水浴。然后我们坐在房间里一起读书。

Harry： 哦，这太美好了。你的睡眠变好，你觉得功劳主要是桑拿和冷水浴的，还是"戒掉手机"的？

Carl： 我认为是戒掉手机。因为我以前的习惯是：临上床之前，我会把所有工作的事情再过一遍。然后整个晚上，我的大脑都在后台处理它们。

我不认为人在床上临睡前那点时间能在工作上产出多少——我不觉得自己那时真给公司贡献了什么。但我知道的是：当我在夜里睡足了觉、带着专注醒来时，我会是一个好得多的队友、伴侣和领导者。

Harry： 在设计理念和设计主张上，你最敬重哪个品牌？

Carl： 这个答案有点偷懒，但看到瑞典品牌 Teenage Engineering 真的很美好、很提气：他们拥有并打磨出了一种如此独特、如此清晰的形态语言，那是真正独属于他们的东西。

而且他们把它贯彻到底：从交互界面、他们做的网站，一直到每一台键盘上的每一处硬件细节。

Harry： 最后一个问题：为什么斯堪的纳维亚人（Scandys）这么擅长设计？为什么大多数其他国家做不到？

Carl： 我认为它归根到底是一种对"手艺"（craftsmanship）的深深的敬意，以及那种"为了把事情做好而把事情做好"的自豪感。在那个国家，衡量产出的不是你做的东西涨得多快、变得多流行。

人家真正看重的，是你这门手艺练得到不到位。我曾经和一个瑞典姑娘约会过，她告诉我瑞典有句谚语，大意是：不出头是好事，保持平庸是好事。这就是詹特法则（Law of Jante）。

那是瑞典最糟糕的部分，也是我永远不可能搬回去的原因之一。它的内核是：不允许任何人比任何其他人更优秀。它有点像"高罂粟综合征"（tall poppy syndrome）。它制造出一种可怕的社会动力学——"努力成为最好的那个"，几乎成了一件非常"不瑞典"的事。

Harry： 老兄，这期我太享受了。真的太感谢你了。这期节目太棒了。十年了。我希望下一个十年不用再等十年。咱们早点再约。太感谢你了，老兄。你是明星。

Carl： 太好了。很高兴再次见到你，Harry。