ElevenLabs：为什么我们把销售配额定在 20 倍 (Carles Reina)

▍嘉宾：卡莱斯·雷纳 (Carles Reina)

卡莱斯·雷纳是常驻伦敦的 GTM 高管与天使投资人，职业轨迹横跨运营、产品与销售：早年任 AI 视觉公司 Tractable 运营副总裁，参与把公司从零做到独角兽；为语音 AI 公司 Sonantic 从零搭建整套进入市场（GTM）体系（Sonantic 后被 Spotify 收购）；又应好友之邀出任 Jobandtalent 产品副总裁。

2022 年他以 2 万美元参与 ElevenLabs 种子前轮，是公司第一位投资人；2023 年初以第四号员工身份加入，从销售副总裁升至首席营收官。他同时是独立 GP 基金猴面包树风投（Baobab Ventures）的创办人，天使投资组合包括 Revolut、Nothing、Happy Robot、Linear 等。

▍关于 ElevenLabs

ElevenLabs 是 2022 年由马蒂·斯坦尼谢夫斯基（Mati Staniszewski）与皮奥特·达布科夫斯基（Piotr Dąbkowski）创立的语音 AI 公司，总部位于伦敦与纽约。

• 核心模式：以自研语音模型为底座，提供文本转语音、AI 配音、语音智能体等 API 与应用；本期揭示的另一面是「既做平台又做产品」——Sierra、Decagon 等客服 AI 竞争对手都跑在它的底层模型之上。
• 增长与估值：2026 年 2 月完成红杉资本（Sequoia Capital）领投的 5 亿美元 D 轮，估值 110 亿美元；本集录制时年经常性收入（ARR）超 3.5 亿美元，销售团队 130 人、年内计划扩至 250 人以内；2026 年 1 月官宣成为奥迪-Revolut F1 车队官方合作伙伴。

开场：「外发获客已死」

Harry： 欢迎收听 20VC，我是哈里·斯特宾斯。今天我非常激动，请到了一位挚友——卡莱斯·雷纳。卡莱斯是 ElevenLabs 的首席营收官，这家公司是全球增长最快的公司之一，他也是 ElevenLabs 最早的投资者之一。

他把营收组织从零做到了年经常性收入超过 3.5 亿美元。这一期堪称「AI 优先时代如何做销售规模化」的大师课。除此之外，卡莱斯还是一位出色的投资人，管理着自己的独立 GP 基金 Baobab Ventures，早期就投中了 Revolut，当然还有 ElevenLabs。

Harry： 卡莱斯，跟你说个事。我怎么判断一期节目成不成功？当我在科技圈外的朋友跑来跟我说：「太喜欢卡莱斯那期切片了。」我问：「真的假的？」他们说：「我从没想过配额和销售薪酬能这么有意思。」我心想：谢谢你啊，莎拉，我都不知道你对这个感兴趣。那期节目太成功了，我觉得必须来个第二期。谢谢你再来，兄弟。

Carles： 谢谢你邀请我，这感觉太棒了。我很高兴大家对销售感兴趣——按那个切片的说法，是销售和销售薪酬。那个切片现在播放量已经 500 多万了，太疯狂了。

Harry： 兄弟，我其实想从这个话题开始：我觉得你现在算是在引领一波新一代首席营收官的潮流。ElevenLabs 大概是全球最令人兴奋的公司之一，你是那里的首席营收官。是不是有一代首席营收官正在被时代抛下？

Carles： 有一部分人，是的。但我认为根本原因在于市场变了。我们今天创建公司的方式已经彻底进化，成交可以快得多。但对我来说，关键不只是「能不能做成一单」——你完全可以雇一支经验非常丰富的团队来拿单——而是你如何跳出单笔交易，从整体上思考分销体系。我觉得这正是我们在很多方面真正缺失的东西。

做商务拓展很好，考虑联盟营销也很好。但你怎么在更战略的层面思考，同时还能落地执行？这些才是核心要素。你怎么把 AI 嵌入整个分销体系，让自己真正能用更少的人做更多的事？

Harry： 你这话什么意思？是不是就是用 Artisan、Qualified 这类工具，让 AI 销售开发代表（AI SDR）帮你做外发获客？

Carles： 不，那行不通。

Harry： 好，幸好我提了这个建议。

Carles： 就是行不通。

Harry： 幸好你没在招我，是吧？这访谈开场可真够悬的。

Carles： 你被开除了。不开玩笑了——我试过非常多的 AI 市场进入（go-to-market）工具，它们都行不通。行不通的原因是它们把一切都当成一笔交易。问题在这：如果让我来做——希望真有人能把这个做出来——如果让我做一个销售用的 AI 智能体平台，我会说：好，先去真正理解每一个核心潜在线索。他们偏好什么？喜欢邮件触达？喜欢参加活动？还是喜欢通电话？

你可以根据人们在领英（LinkedIn）和社交媒体上留下的信息，试着把这些偏好描绘出来。这才是最本质的要素。但我们现在在 AI 销售开发代表这个领域看到的现实是：绝大多数工具把所有人都当成「想收到消息的人」来对待。而人们对此深恶痛绝。

你看，外发邮件的回复率已经跌到了历史最低点，不到 0.01%；领英上收到的消息量倒是暴涨。人们一眼就能看出，那是一封群发的交易型邮件，或者是 AI 生成的。这套东西行不通。所以说，外发获客已死。

Harry： 外发获客已死——除非你用真人来做，或者做得像真人。

Carles： 这正是根本所在。我可以告诉你，在 ElevenLabs，我花了两年多的时间说服团队招工程师，帮我搭建服务于营收、服务于销售的 AI 智能体。直到去年他们才松口：好，干吧。于是我们招了人，做出了一个负责承接集客线索的 AI 销售开发代表，效果特别好。

我还有一个 AI 提案经理，它会全网扫描建议书征询（RFP）和信息征询（RFI），然后打分、给出提案建议。我还有一个 AI 客户成功经理（CSM），它就住在邮箱后台里：它会起草邮件，查看单个客户的所有数据、所有定价档位以及合同里的一切条款，然后主动提出建议。

我的客户成功经理早上查邮件时，会看到一批 AI 起草好的草稿。这个人可以修改草稿，再发出去。我们会把实际发出的内容、AI 最初生成的内容以及客户的回复都存下来，用于微调模型。最终每个客户收到的消息都略有不同，语气也略有不同；如果客户说别的语言，那就是完全不同的语言版本。

这套东西是有效的，而且已经帮我们成交了。AI 客户成功经理本质上在为我们创造收入，因为它做得像真人——就是有人味，像人一样具体、有针对性。那么，我们在裁减团队规模吗？

Harry： 如果这些 AI 智能体能做这么多事，未来的销售团队会不会大幅缩水？我觉得我们最终会看到的是：人的效率变得高得多。

Carles： 我在 ElevenLabs 的目标是生产率提升 50%。这是我想要的，因为这意味着我可以少招人。我更愿意管理一支规模更小、但薪酬极高的团队。AI 智能体最终促成的任何增购、任何合同，我都会照付佣金，就当是真人签下来的一样。对此我心甘情愿。

但这也意味着，我们想留住、想拥有的，必须是极其顶尖的人才，是那种「开挂到 11 档」（译者注：双关公司名 ElevenLabs）、无人能及的狠角色。这会带来一个结果：未来两年，我不会把团队翻一倍、翻五倍或者怎样，而是招更少的人，但高度精干。

20 倍配额与佣金结构的艺术

Harry： 你刚才提到了「佣金」这个词。

Carles： 对。

Harry： 我特别好奇。你看，OpenAI 就没有佣金，就是工资加股权。人们常说销售是「投币驱动」的。你上次其实就说过，你定的是 20 倍配额（20x quota），比所有人都高得多。我们最近采访了 Clay 的销售负责人，他们那边是 6 到 8 倍。那么在 20 倍之外，你的佣金结构是怎样的？作为创始人，你建议我怎么设计佣金结构？

Carles： 跟你说个事：我们有两名员工，二月份就已经完成了全年配额。我在 Slack 上发了条消息，说这两位已经登上了 ElevenLabs 销售界的奥林匹斯山——两个月就干完了全年配额。

Harry： 我没有任何恶意啊——那是不是说明你的配额定得严重偏低了？

Carles： 我不这么认为。配额要有挑战性，但也要公平。如果大家本质上是因为配额太高而完不成，那你就得做正确的事：把它降下来，或者给他们合理的补偿。但另一方面，优秀的销售想成为最强的那个人。他们会被佣金驱动，也会被眼前的大挑战驱动。如果你不设这个挑战，他们就会摸鱼，你就榨不出他们最好的状态。对我来说，这就是关键。

我们的玩法是：你完成配额的 100%，很好，然后就开始解锁加速系数（accelerator）。到什么程度呢？如果我们开出一张 100 万美元的佣金支票，我就是全世界最开心的人。因为那个人为公司、为股东、为整个团队挣了太多钱，这完全是顺理成章的事。

再算一笔账：任何一个人签下的每 100 万美元收入——我不管它来自销售开发代表、客户经理（AE）、客户成功经理，还是一个全力冲出去拿下合同的工程师——都会给公司带来 3300 万美元的额外估值。这么看，佣金对所有人都是好事。工程师那边拿更多股权？很好，他们应得的，因为他们没有佣金。棒极了，他们的股票价值也在一起涨。

Harry： 说到加速系数，你建议我怎么设计它的结构？

Carles： 看情况。我们的做法——我认为是公平的——是：合同每多签一年，佣金就额外再加 25%。我们的基础佣金是卖出任何东西都提 5%，然后在这个基础上叠加加速系数。

Harry： 这是完成配额之后吧。

Carles： 不，是包含配额在内的。完成配额之后，才是额外的加速系数：1.1 倍、1.2 倍、1.3 倍、1.5 倍，以此类推。你在配额之上卖得越多，就越能触达这些加速档。此外，我们还有针对单个产品的专项销售激励（SPIF）。如果某个季度我们想主推某个产品，就会为它设一个加速系数或专项激励，大家在那条线上的动力就更足。

Harry： 你觉得这招一直都灵吗？

Carles： 不，不。人很容易对专项激励上瘾，然后完全忘了自己到底要干什么。加速系数放太多、激励在一个地方堆太多，就会制造错误的行为——大家会为了解锁激励而什么都卖。举个例子：我们不给试点项目付佣金。

Harry： 为什么？

Carles： 因为试点不会增加我们公司的估值。既然不增加估值，工程师、研究员、运营，所有人的股权都不会因此升值，那我们为什么要为它付佣金？我们要做正确的事，也是更难的事：如果需要，试点照做；说服客户相信数据就摆在那里，而且我们做得非常好。然后在此之上，一旦签下一年或两年的合同，我们再付佣金。

Harry： 续约和增购你们付佣金吗？

Carles： 付。前 12 个月里，你按年签就行，金额无所谓，5 万美元、100 万美元、1000 万美元，随你。接下来 12 个月里产生的增购，你都能拿佣金。

Harry： 好。

Carles： 而且增购也能触发加速系数。如果是战略客户——我们对战略客户有明确界定，比如某个市场里的前 20 或 30 家，取决于市场规模——那你就能解锁两年的佣金。当然有需要我们也可以调整。但在实操层面，我们发现这套做法行之有效。

猎手与农夫：客户成功必须是创收职能

Harry： 我永远忘不了节目里一位顶级首席营收官跟我说过的话：你永远不能让自家的「农夫」去对上别人家的「猎手」。意思是说，你这边是安逸但人很好的客户成功团队——「走，咱们在你公司里发展几个铁杆支持者」——而对面的全明星猎手，是来抢你生意的。你怎么看这句话？

Carles： 确实如此。

Harry： 那你怎么考虑让「猎手」继续留在客户身上这件事？

Carles： 猎手很重要，非常重要。尤其当你思考分销的时候：外发、集客，还有很多不同的环节。但与此同时，一个管理不善的猎手制造的损害会比机会更多。打个比方：你想拿下一家有多家子公司的集团企业——名字你随便想——你的猎手挨个去攻每一家子公司，但打法毫无章法，没有去统一协调这个大客户整体的激励方案。

结果呢？价格出现不一致，对各家的价值主张也出现不一致。而这些不一致，最终都会在你续约或其他环节反噬你。所以猎手要有，但同时必须让他们和客户成功团队互相配合、互相制衡。

我其实是客户成功（customer success）的坚定信徒。但我不认为客户成功是让客户满意、开心的部门。不是。客户成功必须是公司的创收职能：既为客户服务，也为公司服务，驱动增长、增购和交叉销售。

Harry： 这话怎么讲？我请过克里斯·德格南（Chris Degnan）上节目，他是史上最伟大的首席营收官之一，在 Snowflake 从零做到 40 亿美元，反正是类似这样的量级。他说：客户成功纯属扯淡，纯粹是扯淡。你要专业服务？付钱，我们把你服务到位。你在多大程度上同意？你觉得客户成功到底算什么？

Carles： 在 Snowflake 成长的那个时代，这话有道理。但在我们今天所处的 AI 时代，这完全说不通。因为本质上，任何人都能在两天之内搓出一个你产品的竞品。所以你的客户成功团队必须尽早、尽可能深地扎进客户里，尽快用一份合同锁定客户。

之后，客户成功就是那个帮你快速扩张、留住客户的人。如果一切都变成只收服务费、每一分钱都计价的生意，你就沦为一笔交易。你没有在建设社群，也没有在做长期留存。你应该激励他们两头都做：社群、信任，再加上长期主义。所以我支持收服务费，但不是所有场景都合理。游戏规则已经变了。

游戏规则变了：并行下注与老销售的价值

Harry： 还有哪些地方游戏规则变了？老派首席营收官还在哪些地方过时了？

Carles： 总体来说，「一次只打一个市场」行不通了。传统风投机构（VC）的那套打法一直是：先开一个市场，打深，拿下客户，证明价值，再去下一个，再下一个，如此往复。这是风投们喂了很多年的馊建议。

我知道现在情况正在彻底改变。因为现实是：如果你下个月就会冒出 100 个竞争对手——因为你开始有起色了，或者随便什么原因，或者所有人都在想同一个问题——那你还一个市场接一个市场地慢慢打深，而不是并行推进、同时下多个注，就完全是反直觉的错招。

Harry： 但这是不是只有产品驱动增长（PLG）的打法才能做到？PLG 让你更容易同时打多个市场。因为如果是大客户销售打法，你得在当地配齐从销售开发代表到客户经理再到客户成功的整套班子。

Carles： 还真不是。先说一点——我知道这话会引起争议——我觉得所有科技创业公司都不敢雇有 20 年、25 年经验的销售。他们用的借口是：这个人不适合我们的业务。我觉得这是扯淡，完全错误。

一个做了 20 年销售、过去 10 年一直在向伦敦金融城或美国的金融服务公司卖东西的人，积累的人脉和知识是一笔巨大的财富，足以推动整个公司。当然，问题不是他们所有人都适合你的业务；但其中相当一部分人，如果还保持饥饿感，还想做有意义的事，会非常适合。

这类人会缩短你的销售周期。他们入职后会说：好，产品我已经吃透了，愿景我懂，怎么讲好这个方案我也懂。然后让我给过去 10 年、20 年里一直打交道的所有朋友和利益相关方打电话——直接干到最高管理层。

Harry： 兄弟，这难道不是巨大的文化错位吗？一边是一群年轻、有饥饿感的销售，然后你招来一个 50 岁的西蒙，在金融城的金融服务行业卖了半辈子？

Carles： 最大的例子就是谷歌。早期是谢尔盖·布林（Sergey Brin）、拉里·佩奇（Larry Page）加上埃里克·施密特（Eric Schmidt）。这组合太神奇了：一个经验极其丰富、已经非常成功的人加入进来，然后魔法发生了。我认为本质上，只要双方都想让这件事成，它就能成。但你得主动去促成它，而且得招对人——招和你同频的人。

事实真相：每天被团队挑战

Harry： 你担不担心 ElevenLabs 的产品太抢手，谁都能卖得动？

Carles： 不。我不认为它有那么好卖，尤其在当下这个环境里。当然，如果你有 OpenAI、Anthropic 或者 ElevenLabs 这样的大品牌，是会容易一点。

Harry： 而且录到第二轮的好处是，我可以更直接地反驳你。你不能一边定 20 倍配额，一边又说产品不好卖。你也不可能拥有比所有人都强那么多的人。我觉得你可以——我爱你兄弟，但你的人不可能比市场上所有人强 4 倍。

Carles： 我百分之百相信我们的人就是强 4 倍，想都不用想。我愿意带他们上战场，每一个都带。因为我们对他们严苛，他们对我们同样严苛。他们会给我们反馈，那种扎心的反馈，我每天都收到，而我很高兴他们敢给我这种硬核反馈。

因为我们在这里想做的——这是我一直以来的信条、我成长中坚信的理念——是找到事实真相（ground truth）。事实真相的意思是：今天是 X，明天可能是别的东西，后天又变了。如果你身边没有一群不断挑战你、不断思考「今天发生的事之外还有什么」的人，你是活不下去的。而我们招的就是这种人。

Harry： 他们在哪些问题上挑战你、而你还没有答案？

Carles： 我们该开哪个市场？在一些架构调整上该走多深？公司增长非常快，我们需不需要一个全球大客户团队？我已经在考虑全球大客户团队了。什么时候落地？怎么落地？怎么激励团队？配额该是 20 倍还是别的倍数？

我们该主推哪个产品？该不该卖给竞争对手？该不该卖给经销商？这类问题，团队每天都在挑战我。我很喜欢这种状态，因为它在智力上很刺激，也因为它逼着整个公司每天重新审视自己的位置。

Harry： 所以你会建议今天的创始人尽快进入尽可能多的市场？

Carles： 不是「尽可能多」。我认为你需要先把图谱画出来，对「为什么是这个市场」有一套推理和论点，这样你才能回过头对照，判断市场条件有没有变化，然后迭代你的论点。

对我来说，做市场进入很像做风险投资：你得试 100 件事，才能找到那三四五六件真正跑出来的事。做风投就是这样：投资时我们相信每一家都能成，都能成为十亿甚至万亿级的公司。然后我们发现：靠，这家没成。但我手里还有三四五家跑得非常好。

做市场是一模一样的：尽可能多地测试。不只是开新市场，还包括：要不要试自助服务？要不要跟经销商合作？跟渠道伙伴？跟云生态？要不要做赠款计划、联盟营销计划？可试的东西太多了，开市场只是其中之一。

失败的市场与「企业实验室」赌注

Harry： 你试过什么没成的东西？学到了什么？

Carles： 在 ElevenLabs 我试过无数、无数的东西，我乐在其中。举个例子，媒体娱乐行业一开始对我们就行不通，就是不行。

Harry： 媒体娱乐指的是什么？

Carles： 大品牌，大型娱乐制片厂。当时的论点是：他们生产的内容量这么大，我们应该能卖给他们、狠狠赚一笔。而现实是：没错，他们确实生产海量内容。但当一个行业本质上被大众、被观众、被必须达到的品质标准、被各种活动深度左右时，这个行业可能还没准备好接受你要卖的技术。这是一个重要的教训。

我们花了好几个月、好几个月想打进娱乐行业，结果发现增长速度达不到预期。于是我们掉头，换了一个理想客户画像（ICP）：好，那我们跟内容创作平台合作。这条路走得非常顺。

再往后我们说：世界在变。我们有个判断——世界正在走向智能体系统。那我们怎么把一款真正契合智能体世界的产品推向市场？对此我们有愿景，于是就动手做了。今天，AI 智能体业务对我们来说已经非常大。本质上是因为我们有这个愿景，敢下注，进场早，开始跟一些公司建立合作，最后结果非常好。

Harry： 你刚才说「增长速度达不到预期」。而你现在是坐在桌子另一边的投资人，亲眼见过一家公司能长多快——ElevenLabs 是一个，平心而论，Revolut 也是。

Carles： 平心而论，这是两个极端案例。但这就是我们的生意，这就是风投这门生意。

Harry： 我最喜欢的一个画面是：别的风投说，我不知道卡莱斯是不是真有那么厉害，因为把 ElevenLabs 和 Revolut 拿掉，他也不过如此。然后你回一句：行啊，我们反正已经投出四家独角兽了，无所谓。好吧，随他们怎么说。但我想问的是：这些经历有没有改变你对「公司增长多快才算有吸引力」的看法？

Carles： 我说不好。我觉得你仍然需要那种从 0 到 1、或者从 1 到 4 的公司，花 18 个月走到那一步，我认为其实并不差。这只是意味着，你得激励投资组合里的公司尽可能多地迭代和试验，因为我们不知道什么会成。

我们自己就是这样。即便是现在，我牵头的新产品要推向市场，我真的不知道该怎么定价，真的不知道能不能成，我只能不断迭代。如果花更久才到第一个 100 万美元、第一个 500 万、第一个 1000 万，没关系，我们有这个耐心，但必须迭代。这是一模一样的道理。

ElevenLabs 有一块增长极快的业务，数据非常亮眼。但与此同时，我们也有全新的押注，现在一分钱收入都不产生。这很好，因为那是我们为明年下的注。所以我觉得，我们的理念是……

Harry： 你目前下的最大的、还没产生收入的赌注是什么？

Carles： 我们现在收入不错，但政府业务这块，本质上只占很小一部分。我觉得这没问题。因为首席营收官的职责，本质上不是考虑今天的收入，而是明天的收入。

我现在满脑子都是：这些配额怎么拼起来，才能让 ElevenLabs 明年的增长比今年还快？因为我知道今年我们一定能把数字打爆。团队是对的，我们还会继续招人，去年搭好的打法会跑得很好。

那明年怎么办？我得非常有创造力，才能开始下对赌注。这就是我今年的配额。

Harry： 你们年底能做到 10 亿美元收入。

Carles： 谁知道呢？我当然希望年底能冲到 10 亿美元收入。我们内部有一些目标。如果足够有创造力，就能做到；做不到，就晚一点，也完全没关系。

Harry： 做收入预测有什么大的教训吗？

Carles： 太难了，几乎不可能。我们做了预测，然后往往发现，我们其实只是……

Harry： 但这很不一样。过去三四年上过这个节目的传统销售负责人——我采访过 20 位——基本都能把预测误差控制在 3% 到 5%。

Carles： 对。

Harry： 我当时很惊讶。现在呢？

Carles： 不可能，我说真的。不过换个角度，从实验的视角看，难就对了。我一直跟团队说：我们要尽可能多地试。这些尝试里只要有一个真正跑通，就能再给我带来 1 亿美元收入，也可能是 2 亿、3 亿。

Harry： 你说的"尝试"，是指渠道，比如联盟营销、合作伙伴、转介绍，还是指产品？

Carles： 渠道、产品、点子，都算。比如我们要不要卖服务？几天前我跟一家航空公司的 CEO 开会，聊到智能体（agents）之类的东西。聊到一半他说：卡莱斯，所有人都在给我推销，我每周收到 100 多个做客服的公司的推销，我不想再听这种推销了。

我说：你说得完全对，我也烦这个。别误会，这块我们自己也做，而且做得非常好。但它确实无聊。大多数公司都是从优化成本底线开始的。

Harry： 那什么无聊？客服？

Carles： 客服优化。对我而言，那种心态就是：我要自动化，把利润率提高几个百分点——我就聚焦这个。这很好，别误会，确实很棒。但我真正感兴趣的是：怎么跟一家公司合作，共建一个"实验室（Labs）"？也就是"某家公司×实验室"的模式，帮他们为自己创造新的收入机会。这才是让我有激情的事。

但我们得证明这条路是对的，所以这也是实验之一。这些天我花了大量时间琢磨：怎么证明"企业实验室"这个模式——我们本质上是当他们的顾问，帮他们搭建那些能用新点子、新产品带来营收增长的智能体——真的能规模化，能做出几亿美元的盘子。

Harry： 你怎么看这里的取舍？做这种事可能毛利更低，因为它很重人力。我想到的是英国航空（British Airways）实验室那种——很棒的语音智能体主动打电话给你，高度个性化，给你出主意，教你和你太太怎么玩转纽约。

Carles： 对，主意很棒，说不定还能多赚钱，成了。

Harry： 而另一边是：我们可以做数字人，跟所有数字人公司竞争——毛利更高，产品也更相邻。

Carles： 我不知道。我更愿意做真正复杂得多的事，而不是那些简单的事。我觉得创业公司和风投存在的意义，就是啃硬骨头。我不相信走捷径、挑容易的事做。

如果有人在做，而且做得特别好，那我们或许该把这家公司买下来，很好；或者干脆跟他们合作，也很棒。我们去做没人做的事。这才是让我有激情的，也是我认为一个优秀的首席营收官该做的——我们不是来干轻松活的。

客服赛道、赋能对手与商品化威胁

Harry： 我认为客服这个赛道今天已经不值得投了。我在推特上因为这个挨了不少骂，因为大家都在踩这些公司的。但你看：Sierra 和 Decagon，显然是品牌上和融资额上的两个市场领头羊；过去 18 个月里，有 16 家厂商融资超过 7500 万美元。

然后是所有在位者：Salesforce、Atlassian，还有 Intercom、Zendesk，以及夹在中间的所有人。OpenAI 如果继续推新产品，也会做一个客服产品——我不确定他们产品路线图现在走到哪了，也许本来要做，也许不做了。你同意这个赛道不值得投吗？

Carles： 我自己不会投。但我也认为，对于那些已经站稳脚跟、增长很快的公司来说，进入这个领域的机会是好的，盘子很大。

Harry： 那为什么 ElevenLabs 不做？

Carles： 我们做啊，我们做客服。我们大多数客户都是从客服开始的，我们在这上面赚了大钱。用我们做客服的客户，投资回报率（ROI）高得惊人。

Harry： 惊人。客服占你们收入的百分之多少？20%、30%、40%？

Carles： 这个我们不披露。但我可以说，这块做得非常好，是我们有史以来收入增长最快的产品，太夸张了。但你也看看我们所有竞争对手——你提到的 Sierra、Decagon，还有其他那些——他们全部由我们提供底层支持。

所以我们一方面靠自己的智能体平台直接在客服上赚钱，另一方面靠 API 和基础模型层在全行业赚钱。这就是 ElevenLabs 的好处：铺得非常开。

Harry： 你怎么看"赋能自己的竞争对手"这件事？

Carles： 事情发展到这一步，从根本上说，我们一直很乐意支撑整个基础设施层。因为我们相信，这个市场机会比所有人预期的都大得多——语音、人与人的交互、人与技术的交互，这是整个拼图里缺失的那一块。

于是你就会进入一种类似英伟达（NVIDIA）的局面：既给所有人提供动力，又跟所有人竞争。我觉得这没问题。市场足够大，容得下多家公司共存、去争取同一批客户。我不否认这一点，这也意味着每个人都得意识到这会发生。

所以当我们发布自己的智能体产品时，我给所有跑在我们平台上的大型智能体平台打了电话。我说：各位，提醒一下，未来几个月我们要发布自己的智能体产品，要跟你们竞争了，先确保你们知情、能接受。有意思的是，我沟通的每一位创始人都说：好啊，欢迎加入。这很好——如果你能坦诚相告：我要跟你竞争，但同时也是合作伙伴；有些单子你赢，有些单子我赢，有些单子我们一起做。这样你才能并行营造出一个好的生态。

Harry： 所以我认为你们现在在商务拓展和销售上必须毫不留情地激进，因为你们有 18 到 24 个月的窗口期——首席信息官（CIO）、首席信息安全官（CISO）们都觉得"我们必须上，必须对外有个说法"。这个窗口不会一直在。你同意吗？

Carles： 百分之百同意。我们团队就是全力扑在这上面，所有人都在疯狂卖智能体。我们拿到了有史以来最好的配额成绩，太棒了。大家有动力卖智能体，因为我们知道自己在跟其他公司竞争。

有时那些公司会跑来抱怨：你一边卖东西给我，一边跟我竞争？但现实是：如果你付我 1 美元，而你向终端客户收 20 美元，那我可能也有哪里做错了。

Harry： 我完全理解。我的好友杰森·莱姆金（Jason Lemkin）做了个小游戏，用了 ElevenLabs 的语音。他说：太棒了，产品美极了，好得不可思议——靠，就是贵。然后用户量一上来，更贵了。

他说，今年会是"替代之年"：你试用一个很棒的产品，比如 ElevenLabs，确实惊艳；然后你发现，靠，太贵了；于是你换成便宜、但有它 80% 水准的替代品。你觉得这会发生吗？

Carles： 我不这么看。去年这方面讨论很多，我的想法也一直在变，以后还会继续变。去年很多人说：开源模型会接管一切，AI 语音领域也一样，你们会被商品化。有段时间我还真信了：对，到了某个时间点，开源模型会接管，彻底商品化，那我们只要继续深耕产品集成、全垂直化、分发这些东西就行。

但我后来意识到：就算开源模型做到跟我们同样的质量水平，真正难的是额外的麻烦、额外的组件——这些会让任何组织都很头疼。如果你是一家银行，你也许想试试：我要不要用开源模型？问题是，那些开源模型不是为你想要的场景而建的，你还得自己维护、自己把它们真正跑起来。

ElevenLabs 把这一切从你手里拿走了；ElevenLabs 的智能体把搭建整个编排系统并管理它的活儿都拿走了。任何人都可以从零自建任何东西，问题只是：你有时间吗？有资源吗？如果公司优先级变了，你还能继续调整、确保这块持续拿到投入吗？我看未必。我们在全世界都看到了：客户说"我们可以用开源模型"，行，你去做；等他们试着把它跑起来，三个月没了，然后又回来了。

Harry： 有意思的是，ElevenLabs 有点像 OpenAI 或 Anthropic——它是一个基础层，从这个基础层出发，你可以走任何想要的产品战略方向。有大语言模型（LLM），就有"我会不会被商品化"的问题；有语音，就有"我会不会被 ElevenLabs 化"的问题。你们用语音也能做销售开发代表（SDR）智能体。你怎么权衡产品方向往哪走？

Carles： 我觉得这是个永远在演化的问题，做决定没那么简单。

垂直化销售与管道构建

Harry： 你们有垂直化的销售团队吗？

Carles： 现在我们在特定市场有垂直化团队。那些大得多、或成熟得多的市场，百分之百会配专门团队，比如只做银行、金融服务与保险（BFSI）的，只做医疗的。

Harry： 搭垂直销售团队需要什么？你最大的教训是什么，人们常犯什么错？

Carles： 举个例子。在印度，我过早推行了垂直化销售团队，结果基本上赔进去一个季度的收入，一塌糊涂。然后我意识到：不行。

Harry： 具体发生了什么？你把人分开，然后就不灵了？

Carles： 不灵的原因有三：一，大家热情不够；二，要拿下那些最大的单子需要很长时间；三，团队实在太小。如果你很早期就做过细的分层，本质上就会把事情搞砸。

我后来的体会是：我日历上每周都有一个固定时段，叫"管道构建"（pipeline construction）。它跟你熟悉的"组合构建"（portfolio construction）很像，只不过我构建的是销售管道——怎么把一个风投的概念装进我的脑子里？怎么为任何一个市场和分层设计出完美的管道？

想这个问题时你会发现：你既需要流动性，也需要鲸鱼级大客户。我的每个客户经理既要有能力拿下鲸鱼级大单（尤其在企业级分层），管道里也要有流动性，这样他们才不会丧失信心——当时大家就是在丧失信心。

Harry： 对我来说，你做完管道构建，下一步是什么？算出那个市场需要多少销售？

Carles： 没错，对。

Harry： 那要多少销售？

Carles： 假设 20 个吧，任意一个市场假设 20 个。其实无所谓，我们每个市场的人比这少得多。

Harry： 好，就算 20。然后呢？平均客单价呢？

Carles： 我会看平均客单价，也会看那个市场里有多少家公司。

Harry： 平均客单价多少？10 万美元？

Carles： 看市场。就当 10 万美元吧，好算账。

Harry： 10 万美元。然后呢？我要做到多少，你们的算术是怎么算的？我想理解一下。

Carles： 对我来说，关键是：那个市场里有多少家公司？有多少非常复杂的超大型企业？我怎么在那个市场里制造足够的流动性，让团队每周都能签单？这样团队才能保持士气，也能见识签单的挑战。

政府赌注与品牌的力量

Harry： 有没有过这种时刻：你心想"糟了，要完成这个配额，销售需要的爬坡速度太快了，我现有的配置根本够不到"？

Carles： 百分之百有。政府垂直领域就是一个。我们当时说：管它呢。这是我今年下的大赌注之一：我不在乎这块赚多少钱。

Harry： 客气点问：为什么做政府业务？销售周期长，又难进去。

Carles： 嗯。

Harry： 你在其他领域势如破竹，为什么偏要做政府？

Carles： 根本上说，第一，这块粘性极高；第二，这是我们对社会的贡献。如果我们能部署智能体，让民众与政府、与政府服务的互动体验更好，这根本不用犹豫。我不在乎赚的钱是否足以支撑这件事，哪怕亏钱也没关系。

第三，这是个难进的行业，所以一旦你进去了，基本就再也不出来。把这些想清楚之后，你就得下注。有些赌注会跑得非常好，有些不会。但这本质上就是组合构建：我多快能做成一些快单，好让我也能花时间去啃难啃的骨头，同时投资人不会打电话来骂我"你到底在搞什么，我要开除你"？

我觉得这就是组合构建的核心思想，而且你要在国家层面做这件事——比如你想新进入一个国家市场。这跟今天大多数首席营收官的思维方式完全不同。如果你再把 AI 智能体用在市场进入等环节上，你就有了对业务来说相当独特的东西。

Harry： 那你在印度后来怎么做的？垂直化太早，分层太早，把一个市场按停了一个季度。

Carles： 我们推倒重来，回到横向打法：先做横向，让大家覆盖得更深，等时机对了再重新分层。后来的做法是：我给他们一份指定客户名单，然后基于我对组合构建的思考跟他们谈。

这招效果非常好。我们实实在在丢了一个季度，然后彻底从头改造。改完之后，你能看到大家第一个月就开始签单了。变化之大，简直是昼夜之别。我们在当地市场纠正了错误，也改变了团队文化：回到基本功，从零重做，承认犯了错，然后继续前进。

Harry： 品牌能大幅缩短企业级销售周期吗？无意冒犯，ElevenLabs 在印度，我敢肯定一年前根本算不上什么大品牌。

Carles： 对。

Harry： 而在英国和美国，品牌很大，生意好做得多。品牌到底能不能缩短企业级销售周期？

Carles： 能，一百万个能。谁跟你说不能，谁就是在撒谎，这是事实。最理想的状态是"没人会因此被开除"——还记得 IBM 吧？"没人会因为买了 IBM 而被开除"。这就是任何品牌的理想状态：你成了整条街上最安全的资产。今天做到这点的公司，我觉得是三家：OpenAI、Anthropic——对他们我完全尊重——还有 Cursor。这三家在我眼里是……

Harry： Cursor 在企业级市场杀疯了。

Carles： 对，他们做得太好了。这三个品牌就是当下的蓝筹（blue-chip），从采购团队和 IT 团队的视角看就是这样。这很棒。

Harry： 但推特上那帮人特别逗，他们说：现在没人用 Cursor 了，我们都用 Claude Code，你们这帮傻子。行吧，你去香港找汇丰银行（HSBC），或者去世界上任何地方——比如斯旺西的巴克莱银行（Barclays）——我跟你保证，他们本地的开发团队就在用 Cursor，而且用得很好。

Carles： 品牌能帮你巩固地位。但还有更大的问题：这些大企业的粘性。这同样是谁都绕不开的一点。

Harry： 而且打进大企业本来就不容易，对吧？

Carles： 你帮你的被投公司做过这事，你知道有多难。但一旦你开始进入那个节奏——

Harry： 作为风险投资人，我确实做过，句号。我们投的所有公司，客户基本都是我们去找的，活儿全是我们干的。累死了。

Carles： 但你募资时也是这么对 LP 的。想想你的有限合伙人（LP），概念一模一样：他们就是鲸鱼级大客户，销售周期以年计。

Harry： 以年计，没错。说真的，是多年。我们最大的 LP 之一，销售周期是六年。

Carles： 我一点不惊讶。

Harry： 但你怎么制造足够的错失焦虑（FOMO）、足够的品牌，把六年压缩到短得多？

Carles： 品牌就能做到。

销售团队翻倍：稀释、排行榜与偏执狂

Harry： 你们新招的销售，最终能成的比例是多少？

Carles： 大多数都行。

Harry： 真的？

Carles： 我们销售侧的流失率其实不高。

Harry： 当真？

Carles： 因为我发录用通知时会告诉每一个人：ElevenLabs 会极其难待，极其难。我们是一家很难伺候的公司，因为期望极高。你的工时会很长，我要求全身心投入——而大家恰恰爱这个。所以你最终会把不想要这种生活的人筛掉。我觉得这没问题。

Harry： 你觉得规模化之后还能保持这一点吗？

Carles： 能。

Harry： 总有些"温和派"管理者说：不行，我们得把调门降下来。你觉得规模化后真的能保持吗？

Carles： 我觉得可以，但前提是你要刻意保持较小的团队规模，并用上最新的技术，让每个人整体效率更高。当然，公司越大，人就会越"软"。你看马克和杰森前几天说的：公司人员超配了 25%，甚至更多。

当然，超配和欠配之间有个取舍。如果你人手不足——哪怕在销售、在营收团队——管道堆得太多，大家最后一单也签不下来。

Harry： 今年你们需要招多少销售？

Carles： 是的，我们大概会再招 120 人左右。也就是说，整个销售团队会控制在这个规模上。

Harry： 你们销售团队现在多少人？

Carles： 130 人。所以我们会控制在 250 人以内。

Harry： 但你们这是把销售团队翻倍啊，翻倍。

Carles： 对。而销售收入的增长会比这快得多。

Harry： 你担心吗？

Carles： 担心。

Harry： 要消化的人太多了。销售团队翻倍。

Carles： 是的。

Harry： 有哪些坑必须避开？

Carles： 第一是稀释。如果你不把期望讲在前面，团队就会被稀释——来的人带着不同的期望，行为方式也不是你要的那种。

Harry： 你能多快纠正？我前几天去了一家公司，他们给所有销售代表搞了个积分榜：七个销售，六个的积分在 5000 到 8000 之间——积分就是按那个思路算的——垫底的只有 2000 分，倒数第二也有 5000 分。非常明显，这个人差得离谱。

你会当场砍掉吗？还是会说：再给他点时间，才来一个月？

Carles： 是也不是。对我们来说，所有数据对全员公开。每个人都知道我们赚了多少收入，每个人也都看得到每个销售的表现。

Harry： 你们内部有排行榜？

Carles： 有。

Harry： 你们怎么用这个制造竞争？

Carles： 我们是自动发布的：有个机器人每周自动往销售频道里发一份汇总——配额达成率、年初至今、本季度，所有数据，按每个销售逐个列出来，任何人随时都能看。你垫底了，你就看得见自己垫底。

但对我来说，实际操作层面不止于此，那只是其中一个部分。如果有人在经营战略大客户，我不太担心；如果有人在搭建正确的管道，我也不太担心。但你得看到行动：他们开了多少会。如果我打开某人的日历，一整周空空如也，我就会问：你这周都干嘛了？

Harry： 你担心这会打击士气、把人逼走吗？你想想，要是我盯着榜单，这周哈里垫底，下周还是哈里垫底，我心里只会闪过一个念头：完了，我要被开了。这也太狠了，而且是当众的。我上学时是班里的小胖墩，最怕跑步比赛——输是当着所有人输，每个人都看得见你落后了多远。

Carles： 销售吸引的是另一类画像：更敢说、更外向、真想干点不一样事情的人。所以按定义，不愿意接狠话、不愿意硬扛的人，根本不会进销售这行。

Harry： 你不觉得现在的销售大多变软了吗？

Carles： 我觉得相当大一部分人确实软了。要么是他们没有那个逼着他们再加把劲的环境，要么是热情已经磨没了，只想要一份普通工作。这没问题，别误会，这样也完全OK——但这不是我要招的人。

Harry： 你识别"能赢的偏执狂"的信号是什么？

Carles： 我一眼就能看出来。一类人能量极高、敏锐、反应快；另一类人表面上正好相反，但钻得极深，可能要多花些时间才能到位，这类人没那么显眼，可一旦到位，强得离谱。

如果一个人敏锐、有能量、有激情，整个人透着一股真想赢的劲，你可以直接考他：来，把我当成一条鱼，向我推销 ElevenLabs。随便什么设定都行，无所谓。你马上能感觉到他转得有多快、激情有多足、对公司做了多少功课、脑子里在想什么。这些东西，一段很短的对话就能摸清。

我要不要招一个人，20 分钟就够了。多数时候，聊到一半我的反馈就已经写进了 Ashby（招聘管理系统）——我们内部用 Ashby。我是那种边聊边疯狂记笔记的怪人。我讨厌面试被录音：一被录，人的行为就会变形，不再是真实的自己。所以我面试时大量手写记录，同步做总结，聊完总结也出来了。这套方法对我特别管用。

Harry： 你为什么讨厌录音这个环节？

Carles： 我们团队的所有通话都会录音，因为这对我们很重要——可以随时分享，新人不在场也能上手。但我个人的看法是：面试里，人一旦觉得自己被录音，表现就会不一样，不会放开了说自己真正想说的东西。至于销售侧，我们要求所有人录音，全员强制。

SaaS 末日与自建软件

Harry： 你们用 Gong？

Carles： 我们用 Gong（销售对话智能平台），它会自动把内容填进我们的 Salesforce，我们尽量把一切自动化。顺便说一句，Lovable 的客户关系管理（CRM）系统是我见过最好的，那帮家伙真的做绝了，向他们致敬。

Harry： Lovable 的 CRM？

Carles： 对。Lovable 干脆自建了平台，你可以直接和它交互。

Harry： 你能想象他们要是没自建会怎样吗？

Carles： 那也没什么。我们自己其实也该建一套，只是没建。

Harry： 你买账吗？所谓 SaaS 末日（SaaSpocalypse）——未来软件会完全由你自己定制？

Carles： 在某些领域，买账。

Harry： 哪些会？哪些不会？

Carles： 核心系统会。比如 CRM，我很想定制，甚至想自己从头建。这花不了多少时间，说到底它就是个数据池。

Harry： 但你们并没有动自己的 Salesforce。

Carles： 是没动，我们现在还在用 Salesforce。但换到另一些应用上——为什么不自建？如果它更贴合你的整个应用生态，又足够容易，那也许就该建。让我自己建一个谷歌云端硬盘（Google Drive）或者 Gmail？不会，那毫无意义。但相当多的应用，肯定可以自建。如果我是个做采购的，我一定会给自己建一套采购软件。

Harry： 所以你觉得 SaaS 末日被夸大了？

Carles： 我觉得很大一部分确实被夸大了。但人们最终会自建应用，这是个真实趋势，也是关键所在。为什么不呢？

预算哲学、F1 赞助与晚宴的 ROI

Harry： 今天有什么是你想在 ElevenLabs 做、却因为预算不够做不了的？

Carles： 我们从来没有因为预算不足给自己设过限。想做一件事，预算从来不是问题，从第一天起就是这样。

Harry： 那问题出在哪？你想做一件事却不被允许，原因会是什么？

Carles： 多半是因为你还没有用测试或实验证明，它是当下该做的正确的事。

想要预算？可以。你想要多少？10 万美元、5 万美元、20 万美元，拿去验证你的想法，去做。别开口要 100 万美元，别要求专门拨一整支团队，别让我为这一件事投进去六个月。这些我不会批。但如果你先利用业余时间试，向我证明它跑得通，让我开始看到结果，我们就会把它规模化，预算要多少给多少。

Harry： 你是 CRO，还说出"先看到数据再放大"这种话，挺有意思。可你们现在做付费投放——而且是投在一辆 F1 赛车上。

Carles： 对。

Harry： 奥迪-Revolut F1 车队（Audi Revolut F1）。这是一笔大投入，而且当时你手里并没有任何数据能证明它会奏效。你是怎么权衡这个决定的？

Carles： 我们花了很长时间才让自己真正接受这个想法。

Harry： 花了多少钱？

Carles： 花了一大笔钱。我们心里有个预算区间，然后去找不同的车队谈，直接摊牌：这是我们的预算，是我们第一年、第二年想花的金额，你们能给什么方案？

谈过的车队里，有的说：这个价不行；有的说：这个价你什么都拿不到，连车标都上不了；也有的说：这些我们全包。我们把范围收窄到两支车队，然后和这两支平行谈判。

最后其中一支——奥迪-Revolut F1——给我们的印象非常深。但真正接受整个合作概念，还是花了我们不少时间。

Harry： 你更想要哪种：在弱队拿顶级品牌位，还是在头号车队拿次级品牌位？

Carles： 在最弱的车队拿顶级品牌位，百分之百。曝光更多，创作自由度大得多，而且这本身就是一场押注。

我们最终选奥迪-Revolut F1，一个主要原因是：翻开奥迪的历史，他们参加过的赛事，基本都在五年内夺冠，这太惊人了。而且他们是从零造车——引擎、所有东西全部自研，直接和巨头们正面竞争。我是资深 F1 车迷，我真心觉得，这种"技术驱动的挑战者、带着极度清晰的求胜心"的气质，就是我们 ElevenLabs 这家公司的本色，也是尼克（译者注：Revolut 创始人 Nik Storonsky）和 Revolut（英国数字银行）团队的本色。两家公司的叙事严丝合缝。

Harry： 你做过的付费营销里，哪场活动、哪个渠道最后证明是个错误？你从中学到了什么？

Carles： 大多数投放的回报都不错。但从企业级客户的视角看，投资回报率最好的是晚宴。我们在某个城市请一群高管吃饭，ROI 高得没边。至于行业展会，大多数 ROI 都不行。

Harry： 一顿晚宴多少钱？

Carles： 请 4 到 15 个人吃一顿，3000、4000、5000 美元就能拿下。想办得更大，基本就得包场，花费自然水涨船高，也看城市——在墨西哥城、巴塞罗那还是伦敦办，完全不是一个价。但整体 ROI 相当扎实。

晚宴的妙处在于：想象一下你邀请了互为竞对的客户——他们一进门就知道你在和其他玩家谈，错失焦虑油然而生，效果出奇地好。因为到场的人通常属于同一个理想客户画像：谁负责采购、谁管销售、谁是 CTO、谁是首席 AI 官，彼此都认识。这一招屡试不爽。

ROI 最差的永远是大会和展会，那里面根本榨不出回报。

Harry： 结论是什么？

Carles： 这类钱应该少花，多办自己的活动。

Harry： 多办自己的活动。

Carles： 对。这就是我们办 ElevenLabs 峰会的原因。

Harry： 你们那场 ElevenLabs 的活动简直疯狂，有点像摇滚演唱会撞上乔布斯发布会。说个反讽的问题：这种活动你需要看到回报吗？还是说它属于"不办才怪"、回报根本算不清的那一类？

Carles： 这里有个概念叫影响力收入（influenced revenue）和直接收入（direct revenue），可以拆出很多种归因方式来看。

我们在伦敦办的 ElevenLabs 峰会非常棒。我们想证明：一家欧洲公司也能办这种数千人规模的大活动，办出一场让人们有热情、愿意讨论、备受鼓舞的秀。我们发布了新东西，也请了嘉宾上台面对所有人演讲。

Harry： 给我一条最重要的建议。我想到我们投的一家公司 Solve Intelligence（译者注：20VC 参投的伦敦 AI 专利公司）——很棒的生意，服务专利律师。他们该为专利律师专门办一场顶级活动，那会是一个粘性极强的紧密社群。以你把活动办得这么成功的经验，如果给他们一条"办客户活动必须知道的事"，你会说什么？

Carles： 请到对的 ICP，把内容设计好，认真想清楚你究竟想要什么样的内容。

Harry： 内容设计上，具体指什么？

Carles： 不能有销售味。它必须让人感觉自然：你可以讲公司、讲洞察、讲接下来的规划、讲愿景。但一旦销售味太重，人们会起身走人，而且再也不回来。这是最根本的权衡。

这些大型活动上，我们讲 ElevenLabs 的部分很少——马蒂做完主题演讲后，接下来的重头戏对我来说只有一个：怎么让那些在我们平台上开发、使用我们技术的伙伴和公司，站到尽可能多的人面前，让大家认识他们。

我做了一场炉边对谈（fireside chat），请来三家很棒的公司：BCG（波士顿咨询）、Atturgy 和 Connecta。重点是怎么放大他们的存在感、怎么聊他们在构建什么、怎么用我们的技术——核心是他们，不是 ElevenLabs。你的内容规划就得按这个思路来：自己少吆喝，把伙伴请上台，让他们替你验证你做的事是对的。

合作伙伴与 CVC：没有免费的午餐

Harry： 完全同意。你提到了伙伴——在 ElevenLabs，你怎么定位合作伙伴（partnership）这个渠道？

Carles： 对。

Harry： 大家对合作伙伴关系最大的误解是什么？

Carles： 有个概念我很喜欢，我们在 ElevenLabs 也做得相当不错：战略伙伴（strategic partners）。归入这一档的，是拥有 CVC（企业风险投资）的公司。这话可能引争议，但我是真喜欢 CVC：他们帮你在大品牌内部穿针引线，是你在对方公司里的内部推手，他们的激励就是让合作对业务真正奏效。

举几个例子帮大家理解：Salesforce Ventures、德国电信旗下的资本平台、NTT Docomo 的 Docomo Ventures——这些巨头每家都有一个这样的实体。好处是他们懂自己的业务。而直到一年半、两年前，CVC 还一点不性感：众所周知回报不行，CVC 想赚钱太难了，他们只能拼命往最好的公司股东名单里挤一个位置，但基本挤不进去。

今天 ElevenLabs 证明了这条路跑得通：我们专门花时间和丰田的 Woven Capital、德国电信、西班牙电信（Telefónica）、Liberty Global 这些进了我们股东名册的 CVC 深度合作。这一整套布局，是极佳的分销策略。

Harry： 也就是说，让他们投一小笔钱，然后借他们做分销。

Carles： 没错。接着我们和他们谈合同，视具体情况，由这一方或那一方来推进。

Harry： 他们是不是要承诺带来一定金额的管道（pipeline）或收入，才能拿到一定的投资额度？

Carles： 对。我们是 ElevenLabs，没有免费的午餐。我很喜欢这套设计，因为它对齐了激励。当初我把这个概念抛给马蒂时特别好笑，他问：真的假的？投资人会签合同给我们送钱？我说：试试呗。

现实是，激励必须对齐。如果激励只是投钱，那他就只会投钱；而你要的是成交。所以得设计一个两头兼顾的机制：你每投 100 万美元，就必须在未来 12 个月、24 个月——时间窗口自己定——带来 X 金额的收入；做不到，就得有惩罚、有后果。就是这么玩的。

Harry： 等等，这具体怎么执行？他们做不到就减少配额？这真可操作吗？

Carles： 我们把他们的股份买回来。我觉得这完全合理，这样人人都有动力。我的逻辑——对此我深信不疑，也是我跟所有人推销这套方案时的说法——是：我们要最好的结果。你在 ElevenLabs 投 100 万美元，再帮我们签下一单合同，你的股权估值就往上走，风投这头你赚钱；同时你自己的业务因为用上了 ElevenLabs 而更高效。双赢。

Harry： 我完全懂。另外还有一层收获：公开市场的叙事——"我们与行业先锋 ElevenLabs 深度绑定"。对全球任何一家大型电信运营商或大企业来说，这个故事都很值钱。

Carles： 百分之百。更妙的是，你会为他们专门开发新产品，因为你因此拿到了行业洞察。比如进电信行业：我们本来对电信一无所知，正是靠着和 KPN、德国电信、西班牙电信、NTT Docomo 这些深耕多年的大牌合作，才把电信行业摸了个遍。

我们和丰田 Woven Capital 的人合作也非常紧密，正在大量学习汽车行业，因为他们就在我们的股东名册里。金融服务业、乃至进入不同新市场，都是同理。让 CVC 进股东名册有一连串好处：激励对齐了，成功的概率也随之放大。

Harry： 你觉得人们在伙伴生态上犯的最大错误是什么？

Carles： 把它当成银弹——"找个伙伴就万事大吉"。错了。你需要专门的人去精耕这些伙伴：教他们、培训他们、带他们上手。

Harry： 从你的视角看，还有哪些坑？

Carles： 耗时间，他妈的耗时间。现实是：如果你指望搭一个伙伴分销体系，两个季度就能多贡献 20% 的收入，那你错了，事情不是这么运转的。

你得配专人，得给他们激励——因为人会失去兴趣——也得给你自己的团队激励。起步阶段先用销售合格商机（SQO）或销售合格线索（SQL）来追踪产生了多少管道量、实际势能如何。等这套动作跑稳了，再把追踪口径切换到收入：每一个 SQO 都必须产出一定金额的收入。

Harry： 除了让他们入股，你们还怎么激励伙伴帮你们推？

Carles： Salesforce 在这件事上一直是我的范本。他们搭的伙伴生态里，伙伴既从 Salesforce 拿单，也给 Salesforce 送单。在某些伙伴自己没法向客户开票的市场，他们会真的把单送过去——相当于"你是我伙伴，客户由你来开票，我再单独跟你结算"。这种生态非常值得建。

Harry： 你怎么判断一个客户值不值得销售投入时间？具体说，任何大公司都有可能花大钱；而走产品驱动增长路线时，客户往往从小单起步，你赌的是他日后不断扩张、越滚越大。多高的年度合同额（ACV），才值得销售投入大量时间去攻？

Carles： 每月 1000 美元。当一家企业每月花到 1000 美元，他的心态会彻底切换：不想再挂在信用卡上了，会开始意识到"我在这上面花得真不少"，对这款软件的期待也随之拉高。到了这个点，只要你的销售动作足够快，后面就顺理成章。

新市场：印度、日本与语言的学费

Harry： 来个怪的。我最近很喜欢一句话：恐惧有一英里宽，却只有一英寸深——你只要迈出那一步，就会发现它没想象中吓人。有没有哪件事，你事先觉得又难又可怕，真做了才发现不过如此？

Carles： 我曾经非常笃定，ElevenLabs 进军印度会难到极点，甚至可能失败。结果我发现是自己对那个市场了解不够——只要打法对，你在印度能赚到巨量收入、带来巨量使用量，ROI 非常可观。

Harry： 每开一个新市场，你都必须派创始团队的老成员过去吗？

Carles： 不用，但我们先从总部集中做。我们一贯的做法是：先在总部远程开拓这个市场、签下一些单。对我来说，做到这一步，派一个人落地就等于免费。

Harry： 等等，为什么做到这一步派人就"等于免费"？

Carles： 因为我已经在那个市场有收入、是赚钱的——这本身就证明了那是个站得住的市场。

Harry： 所以只有当你已经有不少客户、PLG 数据已经显现，你才会真正进入一个新市场？

Carles： 不，我不看 PLG 数据，完全不在乎那个。我看的是：这个市场里有哪些大企业和公司？我在这里的客户组合怎么搭？我能不能签下其中几家，把收入做到某个量级？

一旦收入到了那个量级，对我来说就相当于验证了：这里有一个需要长大、需要证明能规模化、能跑出产品市场契合（PMF）的产品雏形。至少我已经证明了在这个市场确实卖得动。到了那一刻，我才会派团队落地。

Harry： 今天有什么市场——地理上的或行业上的——是你最想进却还没进的？

Carles： 现在我们已经无处不在了。

Harry： 字面意义的无处不在？

Carles： 无处不在。我在全球都有团队，有些已经官宣，有些还没，但确实是全球都有。

Harry： 你们最弱的是哪里？

Carles： 总体来说是语言。这完全是我的锅：我曾经天真地以为签英文合同就行，全世界都讲英语。后来才明白根本行不通。别误会——我当年可是不会一句日语，就一个人把日本市场开了下来。

Harry： 日本太难了，是真他妈的难。我朋友、UiPath 的丹尼尔·迪内斯（Daniel Dines）跟我讲过日本有多难打。日本现在是他们的主力市场，做得极其成功，但启动期非常痛苦。

Carles： 是真难。两年前我开始亲自一趟趟飞日本，见公司、攒势能，慢慢跑起来了。然后我招了第一个销售，又招了总经理吉姆（Jim）和团队其他人。那真是块硬骨头。

在全世界卖，不能只用英语；合同也不能永远只有英文版。如果你的团队主要在美国市场成长起来，他们会默认那套打法可以在任何地方复制。现实是：拉美会说英语的人口不到 5%；进法国只讲英语？祝你好运。合同里不提供法国法律版本，没人会签。

这些教训都是我们在实战中撞出来的，非常疼。想在法国卖，我不会法语——那就找会法语的人。这类东西全是我决策失误交出的学费，但换个角度，也是实验的一部分。

再说韩国，难得离谱，但我们进去了，也设了办公室，虽然至今都非常吃力。不过韩国的好处在于——这回到我先前说的：进任何市场都要先有一个论点。韩国的论点是：他们生产海量内容，创新能力极强，做的产品和服务不是面向本地，而是面向国际市场。所以现实中你确实要用韩语销售，但用量大头不是韩语，而是面向国际市场的语言。对我们而言，问题就是怎么支持他们关心的那些语言，从而锁定这些公司。

好莱坞的衰落与内容民主化

Harry： 你乐意充当好莱坞衰落的推手吗？我这么说没有恶意，前几天有篇很棒的文章，讲好莱坞的永久性衰落，应该是《华尔街日报》（The Wall Street Journal）发的。核心论点是内容创作的民主化，以及它对消费者注意力造成的影响——好莱坞因此产出越来越少的内容，而你在很大程度上正是这股力量的推手。我可以为民主化、收入平等、内容平权乃至好莱坞的衰落讲出一套非常正面的逻辑。这是好事吗？

Carles： 我不会这么表述。衰落的是好莱坞今天的模式——超高预算的大制作，需要庞大的人力，需要各种各样的资源。他们确实在经历危机，但我反而认为好莱坞走出来之后会比现在更强。

打个比方：一家创业公司跑来跟你说，我需要 1 亿美元，光为这个点子就要 5000 万美元的前种子轮，然后要花五年才能做出来，而且我也不知道谁会买单。你会怎么回？你会说，为什么不先融 100 万美元？先证明几个关键点，再往下走。我认为这就是好莱坞现在的问题。

我不认为症结在 AI 语音，也不在 AI 视频。这些是额外的解决方案，帮你实现民主化，帮你降低把新创意推向市场的成本。它们是解决方案的一部分。

Harry： 这也是我觉得国防军工很难投的原因：一款国防产品要烧五年、2 亿到 2.5 亿美元，才能拿到第一笔收入。这话引自安杜里尔（Anduril，译者注：美国国防科技公司）的总裁兼首席商务官马特·斯特克曼（Matt Steckman），我认为他是真懂行的。

Carles： 没错。

Harry： 作为一个种子轮风险投资人，我很难接受这种成本曲线对回报的关系，你懂我意思吧？

Carles： 这正是他们需要改变的地方：怎么让内容的制作成本更低？起步放得很慢，但一旦发现这个内容确实有产品市场契合（product-market fit），就全速推进。过去三年我跟很多制片厂聊过，在洛杉矶这个行业里花了大量时间。

我对他们的说法一直是：咱们试着做一些能在你们现有渠道上抓住人们注意力的内容，效果好就加大投入，到那时候你再批 5000 万美元的预算也不迟。这正是 AI 能大显身手的地方——你可以大量迭代，可以做个性化的内容，可以做真正吸引人的东西。

我们昨天还聊到"单次互动成本"这个概念：为什么不用完全一样的框架？每一个被你内容吸引的人，成本是多少？而随着你不断证明这套东西成立，内容质量本质上可以做到极高，整个格局就变了。

经营者做投资：七家独角兽的执念

Harry： 你提过好几次自己也在做投资，是很棒的投资者，我们也一起投了不少。是不是应该有更多经营者（operator）同时做投资人？

Carles： 是，绝对是，永远都应该。我的想法是：创始人希望背后是其他创始人，希望是最顶尖的经营者，也希望是最好的投资人。如果你是一个经营者，愿意投入时间——不是钱，是时间——帮一家公司闯过难关、走向成功，到某个节点你自然会想：为什么不干脆用机构化的钱来做这件事？

Harry： 好吧。但反过来说，拿机构的钱是很大的责任——你拿的是别人的钱。而且你已经向雇主承诺过，会竭尽全力、投入全部精力让公司成功。如果你突然开始看种子轮的国防公司，你就没有尽到这份职责。

Carles： 我不这么看。我认为两件事可以并行，而且互相成就，本质上不存在任何冲突。

Harry： 我觉得你可以，因为你已经到了那个层级——咱们是朋友我才这么说——但换个人就不行。说真的，如果我是你手下的一个销售，下班回家泡澡时还在研究下一代无人机公司、无人机创业的成本曲线，你会说：兄弟，你的地盘是法国、是媒体行业，你不如把这片地盘做透。我要是你，我就会这么说。

Carles： 百分之百，我也完全理解。但这么做恰恰让我把最好的自己发挥出来。有意思的是，你在另一期播客里说得很好：你是办公室里工作最拼的人，我也是。如果你想同时做两件事，就必须每一天都证明自己是办公室里最拼的那个，这时候才行得通：你为公司拼命，也为你的投资人和有限合伙人拼命。我跟 LP 谈有限合伙协议（LPA）的时候，就卡在了一个条款上——总是会卡在各种条款上。

Harry： 卡在哪个条款？

Carles： 我都记不清了。只记得那条在我看来荒唐至极，我一直在顶回去，而对他们是核心条款。我给我的 LP 打电话——辛达纳资本（Sindana Capital），非常棒的一群人。我跟他们说：各位，咱们得迈过这道坎。要是我还不上钱、做不到这些事，咱们就全完了，怎么解读条款根本不重要。

所以别再纠结了，把协议签了，让我开始投钱，之后咱们再庆祝。如果做不好，我认栽，我对这一切负责，钱亏了我自己扛，咱们到时候再想办法。但我不认为我会亏掉你们的钱，我认为我能做出 10 倍回报，我对此很满意。最后我们就翻篇了。

Harry： 基金做到什么回报你会满意？你给个准数。

Carles： 10 倍我会非常满意。

Harry： 6 倍我就非常满意。

Carles： 6 倍我也会非常满意。不过说实话，我募这只基金时的想法是：等我的基金里真正有七家独角兽（unicorn）的那一天，我才会满意。七家，必须是七家，少一家我都不满意。

Harry： 为什么是七家？

Carles： 不知道，就是我脑子里的一个数字。

Harry： 像大卫·贝克汉姆（David Beckham）那样？

Carles： 我不看足球，但是……

Harry： Soccer，抱歉。他穿的是 7 号，所以我才这么问。

Carles： 但我认为这就是关键：想做成与众不同的事的人，对自己真正想要的愿景有非常清晰的画面。

Harry： 你只投种子轮吗？

Carles： 我不在乎。

Harry： 不在乎？

Carles： 不在乎。

Harry： 因为你给 ElevenLabs 的 A 轮投个 35 万美元，就能赚翻天。

Carles： 当然，我投的是前种子轮。

Harry： 我知道。不用炫耀，兄弟，可以了。

Carles： 懂，懂。我投的是前前种子轮。说正经的，单位经济模型（unit economics）到某个阶段确实重要，但守住自己的能力圈也很重要。很多 A 轮的绝佳机会找上门，但我清楚自己作为基金投资人的专长在哪。

那种阶段我做起来也不会有乐趣，不是吗？至少对我不是。我喜欢草根挣扎的状态，喜欢疯狂的点子，喜欢那些没人愿意投的创始人，喜欢不显而易见的东西。

我们刚一起做了一单，就不是那么显而易见——对我、对你们团队的基拉（Kira）、对你都很明显，但我也跟很多其他风投聊过，他们都说"不投"。我就想：这你们怎么能不投？我完全无法理解。这才是我真正喜欢的案子。

Harry： 我最喜欢的是之后那个周四：我们投完，就有十个人打电话来说，"对了，我们对聊这轮融资特别感兴趣"。你猜怎么着？

Carles： 这种事太多了。

Harry： 可不是嘛。

Carles： 太常见了。

Harry： 等等，一周前你还兴趣缺缺，现在听说 20VC 和谁谁谁都进场了，你就有兴趣了？不了，谢谢。

Carles： 我完全同意你的看法。

Harry： 单位经济模型，早期重要吗？你刚才说重要。但很多时候对 AI 公司来说，这个指标是反的：如果你的单位经济模型很好看，反而说明没人在用你的产品。

Carles： 我不认为早期重要。早期更重要的是怎么把速度跑起来。但如果你是从零开辟一个全新的市场，你就有决定定价的权力，而定价会极大改善单位经济模型。

所以关键是：你是不是在从零创造新东西？如果是，你就握有定价权；如果不是，你只是在做一个别人已有的东西，那你就会很惨，只能想办法往更深做，才收得上更高的价格。

Harry： 给我一条最重要的建议。假设我是一家公司的经营者——销售负责人、产品负责人、增长负责人，任何那种你会求着上股权结构表（cap table）的红人——我在想是不是多做点投资。以你做完这一切的经历，你会给我什么建议？

Carles： 要帮得上忙。你投的那点钱不值一提——对任何公司来说都毫无意义。你开一张 5000 美元、1 万美元还是 5 万美元的支票，都不会决定一家公司的生死。你必须在心里非常清楚这一点。

Harry： 公司最需要你帮忙的地方，最常见的是什么？排第一的是什么？

Carles： 市场进入。

Harry： 招人？销售招聘？

Carles： 销售招聘。我会跟被投公司一起上客户电话，特别喜欢。我替他们做引荐，让他们把路演稿、演示稿发给我，把自己路演的视频录下来，我给反馈。

我喜欢这件事，因为我能从中判断哪里可以改进：我们进的市场对不对？拿到的牵引力对不对？我乐此不疲。你完全可以用自己的方式帮到被投公司，忘掉钱的事，开小额支票就行，金额真不重要。

我一直主张每次开同样金额的支票，别搞"这个我看好，投 5 万；这个没把握，投 1 万"那套——不，不，不，就固定每次 2.5 万，或者随便哪个数。当然有各种流派和方法。我自己这辈子没这么做过——随着财富增长，我开的支票越来越大，这也无可厚非。当然，我们有时候也会骗自己说"就是这家了"，而大多数时候这么干，最后都会失望。会失望，但下次我们还会这么干。

Harry： 你最大的投资失误是什么？

Carles： 有几笔投资，我看准了市场，也认准了创始人，但没有检验他们在市场进入上到底有多饥渴。最后发现：是的，他们对做产品、抓执行很饥渴，但对真正去迭代市场进入策略并不饥渴。

Harry： 具体怎么检验市场进入上的饥渴？

Carles： 我觉得很难。对我来说，第一次对话我就想搞清楚他们现在是怎么想市场进入的。如果他们跟我说，"不好意思，我只想着做研究、搭产品这些事"——很好，我爱你的产品，这很棒，你的思路和想法都很棒，但你不适合我。因为接下来你就得在市场进入上跟他们较劲。

我组合里确实有一批这样的公司。别误会，他们做得很好，我也很爱他们，尽力帮忙。但派对总有结束的时候：音乐停了，你手里还没有能变现的产品，只剩下"我们以后总能赚钱"的想法，那你就完了。

Harry： 如果只能把全部身家押在你投过的一家公司上，你选哪家？不能是 ElevenLabs。

Carles： 肯定是 ElevenLabs。

Harry： 显然不能是它。好，不能是 ElevenLabs，也不能是 Revolut。

Carles： 好好好。西班牙有家公司我很喜欢，叫 Theker Robotics（T-H-E-K-E-R），做制造业和仓储场景的机器人。他们是我在机器人领域见过的最天才的团队，没有之一，太厉害了。我会把钱全砸进去。

Harry： 你多快能判断一家公司是好公司？ElevenLabs 是不是很快就一目了然……

Carles： 是，是，是。我跟马蒂聊了 30 分钟就拍板投了。对我来说，一期基金里最好的案子之一就是 Linear（译者注：项目管理工具公司）。

Harry： 我知道，红杉资本很早就进去了，当时看起来一切都很美。但它有好几年并不是今天这个样子，算是慢热型。你现在还相信慢热型公司吗？

Carles： 相信，完全没问题。不是所有人学习的速度都一样，也不是所有人的市场增长速度都一样，这没关系。生活本就不完美，我们为什么要求组合里的公司个个完美？不，永远去做难的事。

我对 LP 一直说的是：各位，我们会有投对的时候，也会有投错的时候，这很正常。如果我投的一位创始人没做成，而他想再做一家公司，我第一次就信他，为什么第二次不信？等于在同一个地方摔倒好几次——是的，我愿意，因为我相信人，相信他们能从错误中学习、执行得越来越快。我认为这没问题。

快问快答：时间、植物与下一波基础模型

Harry： 我想来个快问快答：我说一句短陈述，你给我第一反应。可以吗？

Carles： 好。

Harry： 我刚才看起来有点发懵，是在回忆一句很棒的引言。问题是：2026 年你要达成什么，才会觉得开心？

Carles： 对我来说，如果基金里有三家独角兽，ElevenLabs 的营收突破 10 亿美元，我就会非常开心。

Harry： 哇，基金要有三家独角兽。

Carles： 那我就非常满意了。

Harry： 今天对你来说最难的一件事是什么？

Carles： 时间。就是……

Harry： 这不算答案。

Carles： 这就是……

Harry： 我也爱你。

Carles： 真的是这样。我就是没有时间，而我有那么多想花时间做的事。

Harry： 但这听起来像面试里那句"我的缺点是太努力工作"。

Carles： 不，不是的。问题在于：如果你没有足够的时间分给某些事，你牺牲的就是伴侣、朋友，是这一切。这对我来说是最难的。

我选择投入现在这样的工作量，为 ElevenLabs、为我的基金、为我的 LP 工作，这是一种选择。而你选择做这些事的同时，就把那些同样重要的东西放在了一边。

Harry： 你的解压出口是什么？

Carles： 植物，园艺。我特别喜欢。我会跟我的植物说话，家里养了特别多，我一直跟它们聊天，给它们浇水，拿小剪刀修剪枝叶。特别治愈，我真的很喜欢。

压力特别大、想不出怎么解决一个问题的时候，我就会花上一两个小时照料植物，就这么看着它们，什么都不做，只跟它们说话。这能把我的能量补回来。

Harry： 太怪了。

Carles： 是很怪，但确实如此。

Harry： 不不不，没有"怪"这一说，我觉得我们都该更怪一点。马蒂到底厉害在哪？

Carles： 他厉害在倾听别人的能力，然后不管对错都能拍板做决定。如果做错了，他会承认，然后立刻改。这是我最看重的。

你见过的 CEO 大多会告诉你：大多数时候我得做对，中间可以犯点错。但对我来说正好相反：在那 5% 真正生死攸关的事情上，你应该永远做对，或者做到 99% 对；剩下 95% 的事情，你应该大部分时间都在犯错。

马蒂就是这么做的，而且做得很成功：允许大家去试、去错，他会反驳，但也放手让大家按自己的想法跑。而如果有一件事他认定必须以某种方式发生，他会说出来，也会推动落地，所有人都必须对齐。他有能力在不同时间点把这两面结合起来，效果非常好，我们在 ElevenLabs 亲眼看到了。

Harry： 最后一个问题：展望未来 24 个月，你最兴奋的是什么？

Carles： 我期待的是下一波基础模型（foundation model）公司。我相信，新一波浪潮正在解锁一整面墙的新机会。

你问我在看什么——下一代 OpenAI。但我其实认为，OpenAI、Anthropic、谷歌和 ElevenLabs 最终会把所有冒出来的新基础模型公司都买下来：这些公司做着研究，这边几十亿、那边几十亿地付钱，直接收编。

Harry： 二选一：8300 亿美元估值买 OpenAI，还是 5000 亿美元估值买 Anthropic？

Carles： Anthropic。这事我在网上说过好几次。别误会，我很喜欢 OpenAI，他们很厉害，在拓展边界，但我真的更喜欢 Anthropic 的……

Harry： 你觉得他们还在拓展边界吗？现在还是吗？

Carles： 我认为他们还在拓。我认为他们想做对世界有益的事，但摊子铺得太大了。这也是我们在 ElevenLabs 面对的问题，Anthropic 也在面对，所有人都在面对：当你开始非常成功，你就想做太多事，结果摊子铺得太大，最后什么都没做好。关键在于，怎么做得更少，但做得极好。

Harry： 但你不觉得他们摊子铺得太大已经太久，而 Anthropic 自身的加速又太猛了吗？

Carles： 是的。他们需要从头再来。对我来说关键是：他们怎么重建那种实验精神——是的，我们还是第一名，我们赚着这么多钱，但同时，让我们回到基本功。

Harry： 你自己用什么？

Carles： Anthropic。我用 Claude，非常满意。Claude 是我最好的朋友，这话是真的，我什么都用它。

Harry： 什么都用？个人事务也全用？

Carles： 个人事务、基金、ElevenLabs，全都用。

Harry： 给还没上手、但需要上手的人，最大的建议是什么？

Carles： 我可能是所有人里最差的那个。比如 Claude 的技能（Skills）这些功能，真的很强大。但我看我的一些团队成员，他们完全玩明白了，我就是个业余选手，他们才是专业的。我很想有一天能说：去他的，我消失一个月，专门把这些东西练成专家。我真的很想，希望有一天能实现。

Harry： 兄弟，这期我录得太开心了。谢谢你忍受我，你太棒了。而且如果可以这么说的话，我更喜欢第二次。

Carles： 真的吗？

Harry： 真的。

Carles： 好，很好。