ElevenLabs 3.3 亿美元 ARR 的销售机器内幕 (Carles Reina)

▍嘉宾：卡莱斯·雷纳 (Carles Reina)

卡莱斯·雷纳是常驻伦敦的 GTM 高管与天使投资人，职业轨迹横跨运营、产品与销售：

• 运营与产品时代：早年任 AI 视觉公司 Tractable 运营副总裁，参与把公司从零做到独角兽；后为语音 AI 公司 Sonantic 从零搭建整套进入市场体系（Sonantic 于 2022 年被 Spotify 收购）；又应好友之邀加入 Jobandtalent 任产品副总裁。
• ElevenLabs：2022 年以 2 万美元参与种子前轮，是公司第一位投资人；2023 年 2 月以第四号员工身份加入，任销售副总裁，三年内把营收组织从零做到年经常性收入 3.3 亿美元以上。
• 投资身份：天使投资 74 个项目，包括 Revolut、Happy Robot、Nothing、Vsim 等；2026 年募集 1500 万美元的个人基金猴面包树风投（Baobab Ventures），聚焦 AI 与国防科技。

▍关于 ElevenLabs

ElevenLabs 是 2022 年由马蒂·斯坦尼谢夫斯基（Mati Staniszewski）与皮奥特·达布科夫斯基（Piotr Dąbkowski）创立的语音 AI 公司，总部位于伦敦与纽约。

• 核心模式：以自研语音合成模型为底座，提供文本转语音、AI 配音、语音智能体（voice agents）等 API 与消费端应用，产品驱动增长（PLG）自助服务与企业销售双轮驱动。
• 增长与估值：2023 年 1 月底上线，一个月用户破百万；本集录制时（2026 年 2 月）年经常性收入超 3.3 亿美元，同月完成红杉资本（Sequoia Capital）领投的 5 亿美元 D 轮，估值 110 亿美元；全公司约 500-700 人，其中进入市场团队约 90 人。

从产品到销售：签单的快感无与伦比

Harry： 欢迎来到 20Sales，我是哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）。先别划走，这是我们做过最棒的一期 20Sales。卡莱斯·雷纳（Carles Reina）是 ElevenLabs 的销售副总裁，三年里把公司的营收组织做到年经常性收入（ARR）超过 3.3 亿美元。他还是一位非常出色的投资人，投过金融科技公司 Revolut、语音 AI 公司 Happy Robot、手机品牌 Nothing 等。

这大概是我们做过最接地气、也最有洞察力的一期销售节目。卡莱斯说话毫不留情面。把笔记本拿出来吧，这是我最喜欢录制的一期之一。

Harry： 您已到达目的地。卡莱斯，你能来上节目太棒了，兄弟。我听到了太多关于你的好话，主要是马蒂·斯坦尼谢夫斯基（Mati Staniszewski）说的。非常感谢你今天来，兄弟。

Carles： 非常感谢你邀请我，太开心了。

Harry： 兄弟，我想从这儿聊起：你早年是产品副总裁，现在进了销售圈，这是个很大的转型。你怎么看从产品到销售的跨越？回头看，最大的收获是什么？

Carles： 其实我什么都干过。我在另一家 AI 公司当过运营副总裁，我们把它从零做到了独角兽。然后我转去做产品，再转到销售，然后又做销售。除了工程，基本上所有岗位我都轮过一遍。

Harry： 你什么时候意识到自己热爱销售的？

Carles： 大概是我做运营的时候。我看着那帮做销售的人，心里想：靠，这事我能干得好得多。就是从那一刻起，我开始想：我要做销售，我要做销售。

于是我开始主动靠近客户，然后发现那才是我的主场。不过在创业公司早期，岗位划分其实没那么重要。你唯一关心的是怎么达成下一个里程碑。运营、产品、销售，实际上都是搅在一起的一团。

Harry： 但有没有某个瞬间，你觉得"这就是我命中注定要做的事，我就是个销售领袖"？

Carles： 有。

当时有一家从创业者第一（Entrepreneur First，EF）走出来的公司叫 Sonantic，很早就在做 AI 语音。我给他们搭了整套进入市场（GTM）体系。就在那时我意识到：好，这就是我以后想干的事。

但后来我在 Jobandtalent 的朋友费利佩（Felipe）有天打电话给我，说想彻底重建整个产品体系，问我愿不愿意加入，会是个很大的挑战。我说，行，干吧。于是我就转去了产品。我发现自己确实热爱产品，做了一年半，非常棒。我搭建的那套产品，现在他们已经全面转向它了，做得风生水起。

但我意识到，我想时时刻刻和客户对话，我想真的把东西卖给他们。签单那一刻的快感是无与伦比的，真的太上头了，我热爱这种感觉。

2 万美元到 1600 万：全押 ElevenLabs

Harry： 说说你和马蒂是怎么认识的？你还投了他，算是第一轮的投资人。

Carles： 对，种子前轮（Pre-Seed），估值 500 万美元。我通过共同好友保罗（Paolo）认识的马蒂。保罗和我早年在 Tractable（AI 视觉公司）共事过。有天他给我发消息说：我有个朋友，我们以前在贝莱德（BlackRock）共事，他在琢磨 AI 语音之类的方向，我也说不太清，但你在这个领域待过，要不要聊聊？我说，当然要。

就这样我认识了马蒂。第一次通话不到 30 分钟，我就跟他说：我全押了。你要多少钱？我还可以把你介绍给我的朋友们。基本就是这样。

Harry： 你投了多少？

Carles： 我投了 2 万美元。

Harry： 2 万？

Carles： 对。

Harry： 你一直拿着没卖？

Carles： 我在一次老股转让（secondary）里卖掉了一丁点儿，但真的只是一点点。

Harry： 那 2 万美元现在值多少？

Carles： 回报大概有 800 倍。算下来差不多是 1600 万美元吧？

Harry： 不错嘛。喔！

Carles： 但你投得比我好多了。所以说，还行吧？

Harry： 没有，我可没拿到过这种倍数，真没有。这太牛了。

Carles： 是挺好的，确实一直挺好的。

Harry： 什么时候你突然觉得：天啊，我必须登上这艘火箭？

Carles： 我一直都愿意放下一切、加入我的被投公司。我的一个核心原则是：如果不是百分百信服，我不会投一家公司。真到了需要我加入的时刻，我就会加入。ElevenLabs 就是这样的公司。

当时我们正要做第一次团建（offsite），地点在葡萄牙。马蒂有天打电话来说：我们要办这个团建，你要不要来？有你在大伙儿会很高兴。团建就办在我们一位投资人在葡萄牙的房子里。于是我就去了，总共待了 24 小时，见了团队。团建快结束时，马蒂说：要不我们聊聊你加入的事？我们就是从那时开始谈的。

我说，我全押，你说了算。这事我干过，这个领域我也熟——我们把 Sonantic 卖给了声田（Spotify），所以我清楚客户类型、怎么讲卖点、怎么打。我百分百投入。而且我心里一直有个感觉：AI 语音这个领域还有件事没有了结。所以加入 ElevenLabs 对我来说根本不用想。

Harry： 你加入时公司收入是多少？

Carles： 零。

Harry： 零？

Carles： 对。公司发布产品差不多就在我加入前一周。我们是 2023 年 1 月底上线的，上线一个月左右，用户就突破了 100 万。

Harry： 所以对你来说，任务就是要搭起销售团队。马蒂给你的职责描述是什么？

Carles： 头号目标是搭起整个企业客户（enterprise）业务，我们的进入市场节奏也是围绕这个排的。但公司增长实在太快，我们后来调了方向。

薪酬是跟里程碑挂钩的。我和马蒂、皮奥特·达布科夫斯基（Piotr Dąbkowski）（译者注：ElevenLabs 联合创始人）一起商定：如果 24 个月内收入达到某个水平，我的股权薪酬就上调，解锁额外一部分股权。当时写进去的那个数字，看起来荒唐至极。

Harry： 你们写了什么数字？

Carles： 一个非常荒唐的数字，高得离谱。荒唐到马蒂都跟我说：这样吧，我们在第 12 个月设一个结算节点，到那时你已经累积的部分，就按比例兑现给你。

最搞笑的是，实际上从开始干算起，不到 12 个月我们就撞线了。可当初谈条件的时候，这个数字看起来根本没人做到过。

我不信产品市场契合

Harry： 你们的进入市场打法，主要是产品驱动增长（PLG）吧？

Carles： 是的。

Harry： 那你的企业销售团队不就只是坐等接单的接单员吗？帮我理一理：PLG 怎么才能成功转化成企业销售，而不是沦为接单员？

Carles： 嗯。

我们的做法是：PLG 打法带来了海量线索，其中 90% 以上质量极差。但有意思的是，你开始看出一些规律：人们在哪些地方产生兴趣，哪些对话是真正有价值的。这些对我后来建目标客户名单（named account list）、按主动拓客的方式定向攻特定客户至关重要，因为我看到了一些势头。

投资人都跟我们说：天啊，你们做到几百万美元收入了，你们有产品市场契合（PMF）了。我跟他们说：不不不，我们没有。在一个单一的理想客户画像（ICP）里没做到 1000 万美元以上，我不承认有 PMF。所以你要不停试验，建一份名单，这周攻某一类角色，下周攻一个完全不同的垂直行业，看哪个跑得更快、哪套说辞更能打动人。我们基本上就是这么起步的。

我记得产品上线头 30 天里签的前两单：一家是德国做聊天机器人的公司，付了 1.2 万美元。我们觉得这太棒了，这事能干。第二家是做自动化电台的媒体公司，我们签了两年合同，每年 3.6 万美元。

这两家公司到现在还是我们的客户，而且两家的价值都暴涨了。但那只是开始。它证明了：这事能成，我们知道怎么驱动这台机器。接下来我们要往深挖得多。

早期拓客：先遍地触达，再收敛聚焦

Harry： 那你对早期创始人有什么建议？我们投资的创始人里有很多正处在这个阶段。他们纠结的是：是走横向铺开，让所有人来试，让市场自己做决定？还是垂直聚焦，比如说，聊天机器人，我们有一个客户了，那就把整个销售团队全压到聊天机器人客户上？你怎么建议创始人做这道选择题？

Carles： 取决于你在做什么产品。如果你做的是医疗健康领域的产品，那没得选，你必须扎进医疗。但你仍然可以在医疗领域内部铺开很广的打法：大医院可以攻，小诊所可以攻，大的小的都攻，执业医生也攻。

在你这个垂直领域的整条光谱上，尽可能多地触达人。因为说到底，你或许有个猜测、有个直觉，知道哪里会有戏。但现实中最牛的公司，往往是从一头起步，最后在完全没想到的另一头赢得了真正的势头。

所以，触达的人越多越好，你会搞清楚什么能共鸣、什么不能、谁推进得快。然后你就能在这个方向上打磨你的说辞和目标客户名单。

Harry： 回到线索的主动拓客环节。我们当时看什么信号来判断一条线索值得追？是看邮箱后缀，比如 accenture.com 这种公司域名？还是看使用行为？到底看什么？

Carles： 什么都不看，完全是随机的，我根本没数。早期我们甚至用 Gmail 邮箱签企业合同。要知道那是 ChatGPT 早期，大家铺天盖地地做应用，想着这里那里可能得加点语音，哪怕是配音或者给旁白配音之类的。

现实是，会有大量独立开发者用 Gmail 账号来找你，说：我想加语音，但你们的自助套餐不够用，有各种限制和额度封顶，我需要这些额外功能。我就说：太好了，那企业版正适合你，我们可以为你定制，如此这般。

我当时的做法是打 30 分钟的电话，一周连着打五六十通。30 分钟内我就知道对方够不够格、有没有诚意、能不能快速推进。我会当场在电话里承诺：今天下班前你会收到我的消息，我会开好你的试用权限，合同也会发给你开始审阅，有任何需要随时找我，这是我的 WhatsApp。

这样做会形成一种氛围：你和这些公司建立起非常紧密的关系，他们会在 WhatsApp 上给你发消息。甚至直到今天，那些最早期客户遇到问题，还是直接在 WhatsApp 上找我，然后我们想办法解决。这就是你要和第一批客户建立的关系——他们会永远站在你这边，不会转投别家，因为私人关系好到换供应商这件事根本不用想。

Harry： 展开说说：问哪些问题能清楚地表明对方是条高质量线索？假如你来指点我——假设我是个技术出身的创始人，你就当我是马蒂——兄弟，我怎么判断对方是不是好线索？该问什么？

Carles： 我的路数跟传统销售方法论稍有不同。我想知道：你在做什么产品？你对公司的愿景是什么？你怎么看自己所处的整个市场？

还有，你是谁？你是技术出身还是非技术出身？你打算拿这个产品做什么？推进这事需不需要拉很多人进来？这些是我早期的核心问题，尤其在开发者市场——如果你面向开发者，这些问题能告诉我，你是真准备好掏钱了，还是只想先玩玩看这事靠不靠谱。

而且不同市场的客户画像完全不同。在美国，你必须非常直接，销售风格要有进攻性得多。在欧洲，我们永远处于中间态。但如果你去拉美或者印度，人们没有动力对你说"不"。你要是没做好资格审查，就会陷进无尽的死循环：试用、催办邮件、再来一轮试用。对方从文化上不会拒绝你，但也永远不会买。

每个市场都有大量差异。而 ElevenLabs 在全球各个市场的销售体系都是我亲手搭的，所有这些细节我都清楚。所以你要是跟我说：我在墨西哥城建了家公司。我就能告诉你：在前几分钟的资格审查里，我最想搞清楚的就是这几件事。

Harry： 多大的年度合同价值（ACV）才值得配销售代表？我的意思是，你刚说一周打五六十通电话。是不是 1 万美元一年以上才值得走销售代表主导的路子，低于这个数就得靠 PLG？你怎么建议创始人划这条线？

Carles： 我觉得至少得是每月 1000 美元这个量级。诀窍在于：把多少钱刷在信用卡上，你不用跟任何人解释？如果你觉得每月刷 1000 美元毫无压力，那你的门槛就该设在 2000 美元。

但大多数人刷 1000 美元——哪怕是公务支出——还是得解释一大堆。这就是他们需要被手把手带着走、需要被说服、需要看到投资回报率（ROI）的时刻，也正是你该介入的时刻。这时你把它当成 PLG 加先落地后扩张（land and expand）的打法来处理：别担心，我们来搞定一切，我们会帮你。

1.2 万美元是笔大钱，要承认这对他们是笔大钱——因为它确实是。然后和他们一起制定扩张计划。但如果门槛定得太高——很多创始人跟我说：投资人说了，我得做正经企业客户，要做六位数的单子——差不多还是算了吧，光签合同就得耗你几个月。

妙处在于：签一份 1.2 万美元的合同，大公司里最多两层审批。想签六位数的单子，至少三四层审批。想一上来就签百万美元合同，那得磨很久。但如果你先签个小单落地，再开始扩张，那些审批关卡就全消失了。

先落地后扩张：把每一单都变成拓客机会

Harry： 你在先落地后扩张上最大的心得是什么？我投的公司里，很多是落地之后以为自己扩张了，客户成功团队这些销售机器配套的成本也都备好了，结果客户一直停在落地时的价格。这是个大问题，因为经济账算不过来。作为销售负责人，你在成功扩张和管理这件事上最大的心得是什么？

Carles： 我们在 ElevenLabs 也遇到过好几次。有一部分客户被我们卖多了，之后用量就一直原地踏步。所以一项常年重头戏就是：怎么帮他们找到新的使用场景，怎么向他们展示额外的价值。

你得主动去敲人家的门。哪怕你签的是集客（inbound）来的单子，那也只是集客来的一单，别以为这事就完了。你要把它也转化成一个主动拓客（outbound）的机会：好，我手上跟这家公司签了主服务协议（MSA），那就去把全公司所有可能相关的团队挨个拓一遍，让他们看看我们的产品能做什么。这是唯一真正能扩张订单的方式。

但不止如此，最重要的问题是：怎么让他们永远留下来？因为如果只有一个团队在用你，这个团队哪天可能不高兴了，或者被别人撬走了，你就丢了这单。

Harry： 这事在公司内部归谁管？客户成功？产品？还是销售？

Carles： 看你想怎么组织。有些公司管它叫客户管理（account management）。

Harry： 你们是怎么做的？

Carles： 我们设客户经理（AE）和客户成功（customer success）两个角色。单子一签，就移交给客户成功团队。增购、续约谈判这类事，都由客户成功负责。

但企业客户段不一样——就是那些超大型客户，目标客户名单上、员工数超 2000 人的公司。对这类客户，我对客户经理的要求是：你的活儿还没干完。就算移交给了客户成功经理，我还是希望你继续在这个客户里做增购、找新机会，因为你是有激励的。

说实话，谁不爱钱呢，当客户经理谁不想多赚钱。所以激励就是这么设的：过去 60 天你脱了几层皮才签下这份企业合同，好样的。合同签完，再让下一个团队上车就相对简单了，因为签约流程你已经趟过一遍了。那就去主动拓客、打开新的门，我们会付你更多佣金，因为你能源源不断地多赚。

20 倍配额：一套「无情」的薪酬机器

Harry： 帮我站在创始人的角度理解一下：第一，怎么给销售代表设计薪酬方案（comp plan）？第二，怎么设计薪酬方案，才能让他们高效地做增购（upsell）？

Carles： 这两者其实基本是同一套逻辑。在 ElevenLabs，我设了一个门槛：每个人的销售配额（quota）是底薪（base salary）的 20 倍。也就是说，我一年付你 10 万美元底薪，你的配额就是 200 万美元，就这么简单。

达不到配额，你就得走人，这一点上我们毫不留情。所以 ElevenLabs 的每个人都能打爆配额。我宁愿团队小一点、人人超额，然后我痛快地给钱。

Harry： 实际达成配额的人占多少？

Carles： 目前超过 80% 的人能达成配额，还能解锁加速提成（accelerator）之类的奖励。

但增购这块有个有意思的设计：客户经理（AE）和客户成功经理（CSM）两边我们都给钱。如果合同发生增购——也就是签约后 12 个月内我们对这家客户做了增购——客户经理会继续累积配额核销和佣金。

客户成功经理则按净收入留存（NRR）拿报酬。同一份增购我付双份钱，但我不在乎：这完全合理，两个人都会拼命把蛋糕做大，他们赚得越多，公司赚得越多。

Harry： 完全明白。再揪着你刚才说的问一句：在 20 倍这么激进的目标下，80% 的达成率已经很惊人了。如果你是给我这个创始人当顾问，20 倍是个好的经验法则，还是说它只契合 ElevenLabs 的毛利结构？

Carles： 现实是，每门生意都会因你所在的行业而略有不同。所以我一贯的建议是：先从 20 倍起步，然后再调。

我招第一批客户经理时就跟他们明说了：我完全不知道 20 倍是不是对的数字。SaaS 行业的行规是 6 到 7 倍，最多 8 倍、10 倍，我知道你们预期的是这个。但这不是 ElevenLabs 建公司的方式。如果你还想照搬在 Notion、赛富时（Salesforce）这些地方的老做法，那你来错地方了。

所以我们会试。试错了没关系，薪酬上不会亏待你，然后我们彻底重构整套薪酬结构。但如果试对了——我认为它就是对的数字——那就一直用下去。这个 20 倍从第一天用到现在，已经跑了两年半。

Harry： 那没达成的 20% 呢？他们错在哪？你复盘这个群体、再对照高绩效的人时，学到了什么？

Carles： 这 20% 里有两类人。一类是真的不适合公司的人，他们的根本问题是不是产品专家——没有足够深地钻研产品、真正理解它，尽管他们很有冲劲，会去市场上做主动拓客（outbound）等等。对这些人，很遗憾，我们会终止合同。

但我们会给补偿，通常付 2 到 3 个月底薪。我们会跟他们说：这次没成，但我们相信你能力很强，只是 ElevenLabs 的做事方式不适合你，你会找到别的好去处，我也想帮你去成——这就是给这两三个月离职补偿的原因，你在别处可以做得非常出色。是我们不合适，不是你，根本上是我们的问题。

另一类进不了那 80% 的人，是在建长期销售管道的。过去两年有不少这样的例子。比如我们有个从亚马逊云科技（AWS）招来的人，聪明绝顶，非常出色。单看核心数字，你会想：糟，这人该开了——他连配额的 50% 都不到。换任何人看数字都会说：不合适，留不得；你去问任何投资人，他们也都会叫你开掉这个人。

但你钻进数字里一看就明白了：他走的是正经的大企业销售周期，正在整个英国区域搭建你能见到的最漂亮的管道。等等，他明明需要更长的上手爬坡期（ramp），我凭什么开他？根本原因是他在啃最难啃的行业。

我们留下了这个人，他今年彻底爆发，配额完成率超过 200%。所以你必须分得清：谁是真正因为种种原因不适合公司的人，谁是在踏踏实实建长期管道、只是需要多帮一把的人。

当众点名：管道复盘的残酷坦诚

Harry： 说到这个，我完全不同意一种说法：一个人只要在做大企业客户，你就要花长得多的时间才能判断他行不行。你刚才做的就是正解——掀开盖子看：看他的关系、看他的对话、看他的互动、看他推进到哪一步，你就能足够准地感知这笔单子离成交有多近。

Carles： 没错。

我在团队里的做法是这样：我们的进入市场（GTM）团队不小，全球加起来有 90 人左右。我每个月都和客户经理、客户成功经理开会，往深里挖销售管道（pipeline）——就是管道复盘会，我会抠每一个细节。

而且这些会是当着所有人的面开的。如果有人没把管道建好，数字摆在那里、我看得清清楚楚，我会当着大家的面直说：你这活儿干得不行，你在偷懒，你这里、这里、这里有问题。或者我会说：你就是运气好，上个月达标纯属侥幸，下个月你达标不了，你现在的处境并不妙。

如果他们改进了——大多数人都会——下个月我就会说：上个月我骂你骂得狠，但你这次干得漂亮。对团队必须有这种坦诚，不然我们在这儿干嘛？要建一家世代级的公司，就不能走传统老路，必须完全换一种打法。

Harry： 你说到和客户经理、客户成功经理的这些会，能不能带我走进去看看？是每月一次对吧？客户成功和客户经理是分开开，还是一起开？

Carles： 客户成功经理有自己的会，客户经理另有一场。客户经理这边我还按地区再分。

Harry： 线下还是远程？

Carles： 全远程。说个有意思的事：我知道很多人讲究坐班，但我看到我的销售团队一连好几天待在办公室里，反而会开始担心。

因为做销售就得上路。我 75% 的时间在出差：过去三周我去了旧金山、墨西哥城、东京、首尔、新加坡、伦敦，接下来还要飞迪拜。这就是常态。

销售就得在路上跟客户泡在一起，在英国也好、跑遍欧洲也好、在坎昆（Cancun）也好，我不在乎。如果你天天坐办公室、只跟客户开视频会，那你做错了。

Harry： 远程状态下怎么建销售文化？

Carles： 靠狠。你必须盯得住，这需要额外投入时间，也需要逼着大家真的上路跑。我们会有很多触点。

但我不招初级的人。我招的是自驱、精力充沛、有热情、吃得下一百万次拒绝的人。说到底，做销售很难，远程做销售更难，你就是得盯得死死的。

Harry： 人的话题我们待会儿聊，我还是想把会这件事问透。会分开开、远程、每月一次。先说销售团队这边，再说客户成功。你希望他们带什么来？要不要提前把带注释的销售管道发给你？会前准备是怎样的？

Carles： 他们基本要汇报三件事：已经签了多少、管道里有多少、未来 30 天预计能签多少。然后我们开始过单子，先聊最大的几单。

他们讲的时候，我一直在翻他们的管道，随机抽几单出来问——这样双方都能验证他们对单子是不是真有把握。因为销售团队有时会作弊，把管道吹得很大，但那些单子根本不动，我得抓得住这种事。

他们汇报时我不断插话、给反馈、提问题，但到最后，我的问题永远是同一个：你现在的卡点是什么？我能帮你什么？

我会给每个人列一张卡点清单，会后汇总，发到整个组织里：如果欧洲市场这些卡点都解决了，我们能多赚很多钱；印度的卡点是这些；西班牙和拉美（LATAM）的卡点是这些；中东的卡点是这些。这样所有人都清楚每个地区缺什么。

Harry： 好。还有种情况：我在很多董事会里，经常听到销售说「那单滑到下个季度了」。你的销售跟你这么说时，你怎么回应？正确的处理方式是什么？

Carles： 总会有单子最后滑到下个季度，这不可避免。问题是……

Harry： 顺便说一句，你这是当着所有人的面做的。

Carles： 对。

Harry： 不是一对一。

Carles： 不是。没人有那个时间一对一。而且当众做，所有人都能受益：有压力，有正反馈也有负反馈，大家都能从中学到东西。这个学习成分我觉得很重要，对销售尤其如此。

Harry： 怎么做到当众批评而不让人难堪？

Carles： 我不知道，就是要让他们难堪。有人没干好活，就是没干好，你得当众说出来，让他知道自己没干好，也让其他人知道他为此挨了骂。

Harry： 所以你不同意「公开表扬、私下批评」？

Carles： 不同意。我得告诉你什么是对的、什么是错的。当然我不会说「你干的是垃圾、你要被开了」这种话，但我也不会憋着不说你没干好。

举个例子，今年早些时候我有个客户经理，我直接跟他说：你就是运气好，这些单子签下来纯属侥幸，活儿你一点没干好。巧的是后面正好有个一模一样的案例：下一个上来汇报的人，我跟他说，你做的事跟前面那位完全一样，只是你没有他的运气，所以你什么都没签成。

结果这两个人下个月都彻底爆发了。销售就得时刻保持紧张感，就得有人把话挑明。如果他们真是好销售，就会接受批评、从中学习、然后改进。

Harry： 这种会开多久？

Carles： 我们通常排一个半小时，每人大概七八分钟汇报，整体节奏非常快。

数字不好时，先修你自己

Harry： 再问个难的。ElevenLabs 的收入增长像坐火箭，但请你戴上一顶假设的帽子：如果数字没那么好看呢？你会怎么建议一个想照搬这套打法、但数字没起来的销售负责人或 CEO——怎么开这种会，而不让人觉得泄气、不打击士气？

Carles： 我觉得关键看数字为什么不对。你得先做功课，搞清楚到底发生了什么：是销售团队不够强？是产品不够好？还是我们不够激进？本质问题到底是什么？因为如果你没有完整的理解，你可能在因为错误的原因羞辱人。

而最好的理解方式，就是撸起袖子亲自去给客户做推销。我是公司的首席业务开发代表（SDR），我发自内心地爱干这个，太喜欢主动拓客了。

举个例子：马蒂·斯坦尼谢夫斯基（Mati Staniszewski）和我在新加坡时联系了雷蛇（Razer），那家做笔记本的公司，我超爱这个品牌。起因就是我主动拓客联系了他们的 CEO：我给他发消息说，我和马蒂几天后到新加坡，很想见面聊聊怎么合作。他回说「好，约」。最后我们在他们办公室聊了整整一个小时，非常棒。

这种事我一直都在做，然后把线索交给团队。因为我相信，好领导必须是好的拓客者。

Harry： 有意思，我对风险投资人（VC）也有这套说法：在我看来，VC 就是个镀金版的 SDR、业务开发代表（BDR）。

Carles： 百分之百。

Harry： 那恕我直言：我靠媒体就能赚几百万，干嘛还费劲做风投？

Carles： 正因为你有媒体，你有能力成为全世界最好的业务开发代表——牌子够大，别人永远会回你消息。

Harry： 没错，真的。所以创始人都说「我太喜欢跟哈里共事了」。不少创始人直接坐到我们办公室，跟我一起上领英（LinkedIn），用我的账号发陌生邮件。我就是个实打实的业务开发代表。

Carles： 对，对。

Harry： 不过你说到点子上了——收到「我们很乐意通个电话」这种回复时，我真的会心跳加速，就是「太好了」那种感觉，我上瘾。

Carles： 但作为领导者、CEO、销售负责人，如果你不亲自做，我觉得你就做错了。当然，公司越做越大，没人指望马蒂或者任何成功公司的 CEO 还亲自发拓客消息。

但你可以做配合。我团队里就有人给我发消息：「能不能给这个人发条拓客消息？草稿我帮你写好了。」我们对马蒂也这么干，用我的领英账号发，用他的账号发。就像你说的，回复率高到离谱。

Harry： 老兄，我们在《Founders》播客上就是这么干的，全程走我的领英，保罗、基兰、亚历克斯（Paul、Kieran、Alex）谁有空谁上。

Carles： 百分之百。

Harry： 他们再加上电话会，完全没问题，效果很好。

Carles： 百分之百。如果你信任团队足够强，这对所有人都是好体验。但你得帮团队。

Harry： 没错。

Carles： 我不买账的是那种只做「管理者」的销售领导。你不了解一线的苦，本质上不知道团队在经历什么。

回到你之前的问题：如果你去开会，数字不对，也许问题就出在你身上——你不理解销售流程怎么跑、团队卖的产品是什么、客户真正的痛点在哪。所以也许你得先修好你自己。

Harry： 完全同意。再回到这个会上，我想把能挖的都挖出来。它是纯事后复盘，还是也有前瞻性规划？会不会最后花 15 分钟说「好，未来四周我们做这些」？这块你们怎么想？

Carles： 有的。

通常每个客户经理的汇报里——客户成功那边也一样——都包含未来 30 天预计能签下什么，以及他们具体打算怎么做才能签下来。

Harry： 好，非常好。再给我个建议：对一个不如你有经验、不如你出色的销售负责人或 CEO，正确的预测方式是什么？该乐观、务实，还是悲观？你怎么建议？

往低报、向外打：预测纪律与拓客文化

Carles： 尽可能悲观。我一直跟团队说：如果我们现在有一单预计 50 万美元，很好，那你给我按 2.4 万美元报。我不要任何不现实的数字，因为你觉得是 50 万的单，最可能签下来就是 10 万。所以别把管道吹大——客户经理天然有动力把数字吹得越好看越好，我不喜欢这套。就报最低的数字，没关系，以后可以调，至少我们是在低估而不是高估。

对董事会我们也这么做。给董事会报管道、报合同的时候，一律放最低的可能数字。因为一旦数字注水，投资人会追问：「你这里写的这个客户明明是 200 万美元的单，怎么签下来只有 10 万？怎么回事？」这会引出一连串尴尬的问题，完全没必要。

Harry： 我觉得这是制造不信任最快的方式之一。你有投资人，显然会经常跟他们分享你预期的管道。而我们做尽调访谈（reference call）时——所有投资人都会找那些公司的 CEO 朋友打听——人家说「老兄，这东西我绝不会花超过 2.5 万美元」，你管道里却写着 25 万美元。这是丢掉信誉最快的方式。

Carles： 没错，没错。

还有一点：如果你总是低估自己的管道，就意味着要达到既定数字，你需要更大的管道。这里有一连串连锁反应：你最后得付出双倍努力，因为按全年数字或配额数字算，你的管道不够大。所以这其实是一种强制机制，逼出正确的文化。

今年早些时候我们就经历了这样一次文化转变，因为我真的焦虑了。当时我们 90% 的单子都来自集客（inbound）。随着团队不断扩张，我非常担心团队没有建立正确的心态——万一哪天集客的管道枯竭了，公司就等于在等死。

所以我定了个目标：年底前做到 50% 主动拓客、50% 集客。然后这事就持续推进，覆盖每一个人。我到现在还每周出一份报告，列出团队里每个客户经理和业务开发代表：你这周达标了，或者没达标。没达标的，我点名。

我点名的次数多到大家开始拿「主动拓客、主动拓客、主动拓客」开玩笑，说我是「拓客之王」。没错，我乐意。所有人都知道：如果你上了那份没做拓客的名单，我会点你名；如果点你的次数多了，那我们就有问题了。

这是文化层面的事。我们最终把主动拓客占比从当时的 10% 提到了今天的 40%。

Harry： 你们的主动拓客（outbound）占到 40%，厉害。先确认一下：你说的主动拓客，不是从 PLG 产品驱动增长（PLG）的线索名单里挑人，而是直接主动出击，对吧？

Carles： 直接主动拓客，没错。

Harry： 哇。那直接主动拓客的主要渠道是什么？

Carles： 大部分用的是一家叫 Lemlist 的公司，做外联序列特别好用。

Harry： 对，创始人是纪尧姆（Guillaume）。

Carles： 对，特别好用。我很喜欢纪尧姆，那帮人生意做得风生水起。我们也用领英（LinkedIn），还有大量陌生电话。传统方法依然有效。而且要看市场，因为……

Harry： 你们真的打陌生电话？

Carles： 百分之百打。昨天和今天早些时候我都在办公室，有几个团队成员真的在打陌生电话。我高兴坏了，全程都在笑，真的就站在旁边听他们打电话，因为我太开心了。

我感觉这帮人在拼命干，在用正确的心态搭建正确的销售管道。不过在拉丁美洲（LATAM）或印度，陌生电话也有效，但最好的方式是 WhatsApp。那是另一种文化：在印度和拉美，他们什么事都用 WhatsApp。所以你必须进驻 WhatsApp。

办公室无用论：销售就该在路上

Harry： 这就是为什么我不同意你对远程办公的偏好。你说的要跟客户待在一起，我理解。但我觉得，你听同样做销售的朋友讲某套话术效果特别好，然后会想：天哪，这话我也能用，他的表达比我的好多了——这种收获太大了。

然后你看到角落里做客服的同事，所有人都在聊自己遇到的同样的难题，你会想：好，这其实就是我们能解决的核心痛点之一，我可以拿来讲。待在办公室能带来大量跨职能的收益。但你说得对，必须跟客户待在一起。说实话，这事没那么非黑即白。

Carles： 还有一点：你也可以把这些最佳实践分享给团队其他人。过去几个月，随着我们不断扩张团队——尤其是在欧洲——团队已经非常擅长分享各自的最佳实践。

会有客户经理（AE）站出来说：这招我用了 50 次，效果特别好。然后在 Slack 里发消息告诉大家：各位，你们也该试试。

Harry： 你们就是这么做的？你们是怎么建立分享最佳实践的机制的？

Carles： 我会激励所有人。我给大家传达的信息是：我们必须不断实验。即使到了今天这个规模，我们也不知道明天会发生什么，必须跑在趋势前面，必须持续实验。所以，如果你实验了某套话术、某种跟客户沟通的方式等等，就分享给整个大团队，然后所有人都可以复制你的做法。

Harry： 销售团队大到什么程度，这种论坛式的沟通就玩不转了？

Carles： 永远不会。

Harry： 不是，老兄，如果你有 100 个销售呢？

Carles： 那也没关系。

Harry： 怎么，你要开 700 分钟的会？

Carles： 行啊。

Harry： 不可能的。

Carles： 不，到某个阶段，你最终会拆成……拆成好几场。好几场。

Harry： 这就对了嘛。

Carles： 到今天，我们在欧洲其实已经做了细分：英国及爱尔兰（UKI）和北欧一起开会，还有南欧、西欧，诸如此类。但即便如此，这种会你还是得坚持开下去。

客户成功：115 的 NRR 与双份佣金

Harry： 好。说到客户成功经理（CSM）这边，这些会有什么不同吗？他们应该带什么来开会？这些会是怎么开的？

Carles： 完全一样。我们照样过销售管道：看他们打了多少通电话、某些客户出了什么问题、预期能签下多少净收入留存（NRR），以及他们打算做多少增购和交叉销售。

Harry： 你们追求的 NRR 是多少？

Carles： 115。

Harry： 115。

Carles： 对。但实际上我们每个季度都大幅超额完成这个数字。

Harry： 是的，太夸张了。

Carles： 因为我们做先落地后扩张（land and expand）。只要你跟客户紧密合作，先落地后扩张的效果就特别好，最终你会拿到非常扎实的总收入留存（GRR）和净收入留存。

Harry： 多大的平均合同价值（ACV）才值得配一个客户成功经理？他们每人负责多少个客户？

Carles： 其实任何金额都值得配。因为这两件事必须分开。我希望我的客户经理去打猎，永远保持饥饿感，我希望他们快速签下新客户。这个市场里，任何人都可能随时以极快的速度做出一个竞品，所以我必须有一帮被激励着高速行动的人。

他们一旦签下单子，就必须能把客户移交给别人。所以客户成功（customer success）是从早期就需要的东西。我们在 ElevenLabs 犯过一个错误：引入客户成功太晚了，太晚了。从签第一份合同到配上客户成功，我们花了 15 个月，乱成一锅粥。

那时候客户经理——包括我自己，我那时候销售额很高——一边在推进这些单子，一边客户又来抱怨：「嘿，我遇到这些问题」，然后还有别的事要处理。我每周都看用量清单，列个表：这些客户按用量看已经可以增购了，得联系；那些客户该回访一下。我再把表分享给团队。但到了某个阶段，这套做法就崩了。

那时我意识到：糟了，我们做错了，应该早点把客户成功团队建起来。于是我们建了这个团队，效果立竿见影，天壤之别。一开始客户经理移交客户时根本不给任何背景信息，就是一句：「签了，你来跟。」等客户到了客户成功团队手上，我们都懵了：这客户什么背景我都不知道，注册的还是个 Gmail 邮箱，我哪知道邮箱背后是谁？约翰·多伊（John Doe，译者注：英语中代指无名氏）？可能对应好几个人。我上领英一搜，伦敦有 784 个同名的人。

Harry： 这个例子太好了。好，这一点说清楚了。那你们怎么在财务上激励客户成功团队？我想搞清楚。

Carles： 靠 NRR，也就是净收入留存。我们基本就是这么做的。当然，你也可以……

Harry： 超过 115 之后呢。

Carles： 没错。

Harry： 怎么发钱？

Carles： 我们有奖金或佣金结构，做到多大对应不同档位。超出部分基本就是 2 倍、3 倍、4 倍这样往上走。

Harry： 让我确认一下——肯定会有很多创始人心里想：「这思路我爱听，但具体怎么做？」2 倍、3 倍，基数是什么？是底薪？是增购额？他们到底拿的是什么钱？

Carles： 好。

是这样的：你提升了 NRR，我们就按 NRR 来算，基准线是 115。如果你做到了比如 130，那就按超出部分算金额，对应的奖金就会多不少，就是一套直接的数学计算。我们在 NRR 和客户成功上没有设加速佣金（accelerator）；客户经理团队有加速佣金。明年我们可能会调整其中一些东西。

5%、7.5%、10%：加速佣金的数学

Harry： 你们怎么用加速佣金把销售团队的产出榨到最大？有什么建议？

Carles： 拿客户经理来说：完成销售配额的 100% 以内，我们付 5% 的佣金，很简单。配额的 100% 到 150% 之间，付 7.5% 的佣金。超过 150% 的部分，付 10% 的佣金。非常简单直接，人人都有动力冲到 150% 以上。

到什么程度呢？我们现在正在收尾 2025 年的绩效评估——我们一贯希望一月开年时一切都安排妥当——好几位客户经理跟我说，甚至一直在跟我说：「我不想涨底薪。如果你要给我涨底薪，就把这部分折算成股权。」

因为一旦涨底薪，配额就跟着涨，摸到加速佣金就要花更久。配额小一点、多触发几次加速佣金，我能赚到多得多。

Harry： 这很聪明。非常聪明。

Carles： 确实聪明。

Harry： 这还说明一件事：没人再靠涨工资买得起房了，这可不妙。蕾切尔·里夫斯（Rachel Reeves），都怪你（译者注：里夫斯为英国财政大臣，此处是主持人的调侃）。

Carles： 我就是这个意思。

Harry： 有意思。这佣金确实不算多——我不是故意说得那么刻薄的。

Carles： 但超过 150% 的部分我能拿 10% 啊。

Harry： 靠，老兄。

Carles： 怎么？这不少了。

Harry： 老兄，这真不算多。

Carles： 这已经是一大笔钱了。

你算笔账：假设我的底薪是 10 万美元，配额是底薪的 20 倍，也就是 200 万。如果我做到 300 万，就能拿 10%。

Harry： 嗯。

Carles： 也就是 30 万。

Harry： 嗯。

Carles： 的奖金。太香了。

Harry： 这放在行业里算好的吗？

Carles： 相当好。你想想，销售人员曾经是任何组织里收入最高的群体。现在情况变了，研究员和 AI 人才收入更高——他们百分之百配得上。但在三年前的 AI 革命之前，销售一直是最挣钱的岗位。

Harry： 不，这个我知道。我只是觉得，天哪，我以为完成 100% 配额拿 15% 到 20% 的佣金才算合理。

Carles： 不，那太高了。不然你的账永远算不平。

Harry： 好。说到客户成功团队，你会建议创始人什么时候建？你说过你们等得太久太久了。

Carles： 对。

Harry： 正确的时机是什么时候？

Carles： 我觉得当年经常性收入（ARR）做到三四百万美元的时候，就该引入第一位客户成功人员了。

Harry： 三四百万的年经常性收入？

Carles： 对。

Harry： 好，明白了。这么说，平均每个客户成功经理管 400 万美元左右的账面客户价值，是合理的配置。

Carles： 我觉得合理。我们在这方面做得特别差：现在每个客户成功经理平均管的账面客户价值是 800 多万美元，也就是说人手严重短缺。我们正打算明年解决这个问题。但理想状态下，400 万是个不错的数字。

搭班子：何时请销售负责人、怎么带新人

Harry： 反过来看销售团队：你觉得应该等有了销售手册（playbook）再去招一个像你这么出色的销售负责人，还是像马蒂·斯坦尼谢夫斯基（Mati Staniszewski）那样，在收入为零的时候就把你请进来？

Carles： 收入为零的时候就该请进来。请一个能卷起袖子干脏活的人，一个想快速迭代、会直接告诉你什么行得通、什么行不通的人。我觉得这样的人越早到位越好。

因为后来有这么一个时刻：有一天马蒂给我打电话说：「你知道吗？从今天起，销售这块我向你汇报，其他所有事你向我汇报。」这就是他的表达方式：销售该由你来做了。

创始人主导销售（founder-led sales）没问题，但你会撞墙，会碰到天花板，到某个阶段必须完成交接。既然知道该交接，那现在就做，好过再等六个月——我们已经知道卖的是什么、怎么卖，这几个月你一直在做，而且你签的单比我多得多。

Harry： 但这种情况常见吗？知道哪套话术有效、哪个渠道有效、手里有一本手册——这种情况多吗？

Carles： 我觉得这取决于你招进组织的是什么样的销售，以及他们迭代、实验的意愿和速度有多强。早点招进一个心态对的人，价值非常大。

当然，如果你招进来的人张口就是「我有自己的一套打法，我们就按这个来」，这种人我一直很反感，因为可惜，现成的打法手册是行不通的。关键在于：如果你很早就有一个可以一起迭代、能快速建立信任的人，那创始人主导销售从根本上就不再有意义了，你完全可以把时间花在别的事情上。除非你本身就是特别偏销售的创始人，那没问题，继续干。

Harry： 对。

Carles： 否则，你的时间应该花在打磨产品上，或者做那些重要得多的事情。

Harry： 那你进来之后，接下来最大的建议是什么？我们是不是该一口气招五个销售，然后放手猛冲？在最早期的销售阶段，正确的招聘节奏该怎么排？

Carles： 早期招一到两个就够了。别招过头，招过头从根本上会养成错误的文化：大家会不停问你各种问题，五个人各迭代各的打法、各想各的。

你要做的是给他们一些指引：这是行得通的，这是行不通的。在「什么有效、什么无效」上仍然可以大量迭代，也可以犯很多错。但我不想看到五个人各自撒开了跑、各搞各的试错——那样到头来谁都签不成单子。

Harry： 有道理。

Carles： 所以更好的做法是：先招一个靠谱的销售负责人，一个能亲自下场、摸得清业务状况、能讲方案、能钻得深的人。然后再招两个人。之后等他们上手——不用等太久，两三个月，确保他们完全上手、开始签合同了再说。

我们 ElevenLabs 内部以前有个规矩：你加入 ElevenLabs 之后，头两周内必须签下第一份合同。

Harry： 哇。

Carles： 那是个硬指标。我们甚至有人——多久来着——72 小时内就签下了第一单企业合同。单子很小，但我不在乎，大小无所谓。

Harry： 你们会直接让新人上客户电话吗？毕竟你们不想浪费线索。

Carles： 早期我们就是这么干的。新人先旁听我的会。我会告诉他们：好，产品这边我们是这么介绍的，这是整体概览。我的要求是，接下来 24 小时你把整个产品钻透、搞懂，明天你来给我讲一遍方案。

然后我带他们进我的电话会，他们看我怎么讲方案、怎么跟客户沟通。第二天，他们就给我试讲。如果我满意，当天或者隔天我们就一起上会，由他们来讲，我退到后排。我会告诉他们：有任何问题我都在，随时支援。

差不多一周之内，他们就已经完全能独立跑了。当然，这么做风险大得多，但那时候我们没什么可输的。我们必须快，因为市场已经很拥挤了。

Harry： 给我支个招：怎么培训销售最有效？比如听遍我所有的 Gong 电话录音、去泡产品团队、去泡客服团队——到底该怎么培训最有效？

Carles： 早期最好的办法是：立刻跟着上电话会。他们在会上不用说话，但要马上开始旁听，看别人是怎么做的。他们还要去接客服工单、回答支持问题，要去跟工程师聊，往产品里钻。

等过了这个阶段，你已经挣到不少钱、宣称自己找到了产品市场契合（PMF）——我说「宣称」，因为你永远说不准——那游戏就完全不同了。这时你要确保公司声誉系于一线，要确保他们卖给对的人。

这时你就变成了：先跟着我上会，同时通过 Gong 看大量客户电话录像，还要给我试讲、考认证，一整套流程。再往后你会越来越像大公司的做法：周期拉到两周以上，有一段专门的上手爬坡期，他们要了解所有事情、见很多人，诸如此类。那种方式无聊多了。

Harry： 你们的招聘流程什么时候出过错？你从中学到了什么？

Carles： 我们犯过很多错，我个人也犯过很多错。我在进入市场（GTM）团队最早招的那批人，当时的思路是：招一个更懂产品的人，我来教他把销售做好，应该就没问题。结果根本行不通。那个人产品方面确实很强，但在销售上总缺点什么，而那样东西你教不会。

那就是猎人心态（hunter mentality）：那种饥饿感、极强的自驱力和激情，你要么天生就有，要么就是没有。我觉得那是我犯的错。不过那个人现在还在我们公司，干得非常好。我们还老拿他开玩笑：「嘿，你当初入错了行。」

之所以招那种画像的人，是因为我们当时有很多自助服务（self-service）的客户，集客（inbound）线索也很多，你会觉得这事更需要产品驱动销售（product-led sales），需要懂产品、帮客户顺利用起来的人。

结果你意识到：不对，不对，全都不对。这事跟产品关系不大，核心是我们得说服客户签下这份该死的合同。那是完全不同的一种人。意识到这一点之后，我招来了最早两位真正的客户经理，同一天入职，我并行带他们，后来都干得特别好。

Harry： 回头看，你有哪些做对了的地方，会推荐给别人？

Carles： 就是让他们跟着我上会，看我讲方案。这活我已经干过几百上千次了。他们看我怎么讲方案、怎么在电话里应对问题，也看到我跟客户承诺「今天下班前这些东西都会给你」，然后当天我一定发过去——因为你最宝贵的资产是客户对你的信任。这为团队树立了正确的文化和做事方式，对我来说这是最重要的。

在此之上，我还保持对他们的关注：随机旁听他们的电话会。我会翻开他们的日历：嗯，十分钟后有个会，行，我进去。我就这么突然出现在会上——基本上就是为了让他们紧张。因为最糟糕的事莫过于老板毫无预兆地进你的会。

他们会想：这是要干嘛？我就安静待着，说：「没事没事，我就是来支援的，别紧张。」但你当然看得出他们很紧张，会多犯一大堆错。而肌肉记忆就是这么练出来的——逼着人犯错，错着错着就会了。

恐惧文化、社区与「先在乎」

Harry： 你会担心公司里形成一种恐惧文化吗？你刚才用了「无情」这个词，你这个人非常直接。我很喜欢，我就吃这一套——我是个自恋狂，得去做心理治疗。你会担心恐惧文化吗？

Carles： 我不觉得团队有那么怕我。我招人时总会把丑话说在前面：ElevenLabs 不是一家容易待的公司。你会工作得很辛苦，我对你的期望会非常高，当然我们也会有很多乐趣。如果你没准备好，完全没问题，别来。但我希望你在接受这份工作之前就知道这些。

这样就定对了调子。确实有人跟我说「这不适合我」，我百分百尊重。但大多数人最后会说：我很感激你把话说清楚。

Harry： 在你们业绩好的销售里，最常见的背景是什么？什么背景的人往往做不出来？

Carles： 我们什么背景都试过，其实不重要——不管你来自赛富时（Salesforce）那种纯粹的大型销售组织，还是别的什么出身，都没关系。真正重要的是：你愿不愿意持续投入、深入下去，和客户保持高能量的互动，并且真心在乎客户。这才是唯一真正创造价值的东西。

你要这样想：你不是在做销售，你是在建一个社区。不管你卖的是什么产品、跟的是哪家公司，道理都一样。如果你把客户只看成一单单生意，你就会沦为纯粹的交易角色。没人想被推销。

但如果你在建一个热爱你产品、热爱你品牌、热爱你所代表的一切的社区，成交就容易多了。

Harry： 那怎么建社区？

Carles： 建社区就是为他们做正确的事。要不断跟他们聊——尤其在早期，把你的 WhatsApp 给他们，把他们拉进 Slack，怎么都行。这些人需要能随时和你互动。

他们要知道，如果他们想缩减投入，你会接受，没问题。你在为他们做正确的事，哪怕这让你少赚钱。这就是文化的一部分。

如果我脑子里只有交易，只想着「我必须给这家公司签下最大金额的单子」，那他们迟早会流失。这跟你创业是一个道理：你对朋友怎么做，对客户就该怎么做。唯一的区别是，客户还不是你的朋友——但有些人会变成朋友。我就有一堆客户最后成了朋友，我特别喜欢这种状态。你得把关系建起来，因为没人想被推销，一个都没有。

Harry： 太巧了。我刚和历史上最顶尖的销售领袖之一约翰·麦克马洪（John McMahon）做了一期节目。他是 MongoDB、Snowflake 等公司的董事会成员，当过五家上市公司的首席营收官（CRO），太传奇了。他说过一句话：「在知道你有多在乎之前，没人关心你懂多少。」我当时觉得这句话太美了。

Carles： 没错。

Harry： 你为什么应该解雇自己？这是个很奇怪的问题。

Carles： 我会解雇自己，第一条绝对是：我们做视频太慢了。真的，这是头号原因。

第二条：我太容易分心，不够专注。我同时做太多事——我喜欢同时做很多事，但这让我在很多领域都不够聚焦。

还有一条：如果有一天我失去热情，真的变得不在乎了，那我就输了，就该解雇自己。一旦我开始觉得热情在消退，就该警醒：不，你得开除自己，去做点别的，否则你会以极快的速度燃尽（burnout）。

Harry： 大多数人认为，有些人天生只适合公司的某个阶段。「他是 0 到 1 的人」，这种人很稀有。我想到的是 Snowflake 的克里斯·德格南（Chris Degnan），他从零一路做到公司上市——他会说自己是从 0 做到 40 亿美元的人。你呢？你觉得你是全栈型（full-stack）的吗？

Carles： 我热爱公司的早期阶段。但对我来说，关键在于你是否还在享受正在做的事——只要享受，就继续做。人生太短，别做自己不享受的事。而且我觉得大多数人都足够聪明，能给自己找到别的出路。这是我的主要动机。

我一直是以「月度续约」的心态看待我在 ElevenLabs 的工作：如果下个月我不享受了，我就直接跟马蒂·斯坦尼谢夫斯基（Mati Staniszewski）说——马蒂，我不享受了，我该离开去做点别的了。

Harry： 真的吗？

Carles： 真的。

Harry： 那你会怎么建议别人？因为我觉得一个月不够长。一个月可能只是市场行情不好，也可能是心理状态之类的因素。你会怎么建议别人判断什么时候该说「够了，受够了，换工作」？

Carles： 当然，一个月只是一个扳机，让你开始思考这件事对不对。一个月本身不够。

如果连续两三个月都是这样，那你就有问题了，因为周围的人都会开始看出来。所以我认为，如果你连续三个月都处在这种找不到动力的低谷里，你就该再三确认自己是不是待错了地方。

月度续约心态与 0.018% 的录用率

Harry： ElevenLabs 是一台高效运转的机器，这一点外界没人知道、也看不到。主要原因是什么？

Carles： 我认为根本上是人的类型，没有别的。是一群非常谦逊的人——他们本质上知道自己有不知道的东西，犯了错会站出来承认。

我们一直鼓励所有人不断犯大量的错、不断实验，没有人会因为犯错被开除。这是我们作为组织的超能力：没人会知道我们迭代测试过 25 样东西、25 样全失败了——但你只需要其中一样跑通，就能多做出一亿美元收入。我对此很满意，我接受这样的赔率。

Harry： 马蒂是个极其出色的 CEO，靠的是什么？

Carles： 我觉得在于他既能做产品，又能做客户这一侧。他天生外向，对客户和整个组织都很有同理心。同时能做好产品和客户两侧的领导者、CEO，其实很难找到。

有些 CEO 在产品上有远见，但缺乏做销售的驱动力。马蒂会撸起袖子说：「去他的，这单我亲自来卖。」这是他的一大超能力。你见过他——他给人的感觉极其真诚，你会立刻被他吸引，他总体上就是个很好的人。把这些因素加在一起，他就是一位出色的领导者、出色的 CEO。

但我们还有另一位——皮奥特，他是公司的天才，整个技术都是他从头搭起来的。我们的研究团队很小，但个个都是「行走的大脑」，聪明得吓人。但说到底，这家公司之所以存在，就是因为我们做出了那套出色的技术。

Harry： 当你变成一个「性感」的品牌，是不是反而更难了？因为太多人想加入，噪音变得特别大。

Carles： 是的，而且期望值也更高了。我们的录用率大约是申请者的 0.018%——今年上半年我们收到了大约 18 万份申请。

供需严重失衡。数量上是多了，但这不等于质量，也不等于你会招到对的人。当然，当你成了香饽饽，人们都想为你工作，但很多人是出于错误的理由：大多数人只是把这里当跳板，为以后做更大的事铺路。我们会把这类人筛掉。

Harry： 这太疯狂了。18 万份申请，0.018%。疯了。这活儿谁干啊？

Carles： 是啊。

Harry： 我说真的。我希望是 AI 在筛。

Carles： 不是。

今年上半年，我们整个组织大概只有五六位招聘专员。他们在这头做得非常出色，然后……

Harry： 他们是在搞 996 吧？我的天。这就好比把人关进小黑屋：「给，18 万份申请，玩得开心点。」对了，还得全部筛一遍、全都聊一遍。

Carles： 确实很苦，真的非常苦。

Harry： 回顾你在 ElevenLabs 的这段时间，有什么事是你事后想来希望自己做了、却没做的？

Carles： 更快地招人。我犯过一个错误：在公司需要更多人的时候，我招人不够快。这些年我们因此吃了苦头。我坚信，如果当时多招很多人，我们本可以增长得快得多。

Harry： 那你做过什么希望自己没做的事？

Carles： 这个难答，真的很难。我们在理想客户画像（ICP）上做过的一些迭代，时机上可能是错的，或者方向本身就聚焦错了。

再比如交叉销售（cross-sell）——我在这个领域投入的时间不够，结果就是我们把钱留在了桌子上。有时候你真的需要再多想一层。

不过，增长这么快的时候，想什么都不漏掉是很难的。有些事我们做得好，有些事总体上做得不好。

猴面包树风投：好销售成就更好的投资人

Harry： 老兄，你刚募完一支 1500 万美元的基金，了不起的成就。我很喜欢这个名字——猴面包树（Baobab），是因为你特别喜欢这种树，对吧？

Carles： 对。

Harry： 我读到过，特别有爱。不过我觉得论用树命名，红杉（Sequoia）走在了前面。

Carles： 是的。猴面包树特别有意思——它们生长在澳大利亚、非洲那种非常温暖的气候里。而我在伦敦的公寓里种猴面包树，在巴塞罗那的公寓里也种，已经种了很多年了。

这种树其实很娇气：冬天或者天气一凉，叶子就掉光，你还得停止浇水。总体来说是一种非常酷的植物，是我的最爱。我现在家里大概有十到十二棵。

Harry： 说真的，要是有人发起一支叫「仙人掌资本」（Cactus Capital）的基金，我肯出钱做 LP。这支基金只投那些浑身是刺、扎得要命的创始人。

Carles： 我觉得这会是史上最好笑的事。谁干这个我百分百支持。

Harry： 这主意不赖吧？从品牌角度说。我敢打赌我们能赚钱——专投扎人的创始人。

Carles： 我敢打赌你能。那种扎人扎到讨厌的创业者，他们就靠摩擦力活着。

Harry： 没错。我太喜欢了。你真是个更出色的销售负责人。

Carles： 不——我觉得是做一个好销售让你成为更好的投资人。

Harry： 怎么讲？

Carles： 因为你的筛选能力更强。从投资人的角度，我们现在会主动拓客（outbound）去争取想要的项目，也会做集客（inbound），审阅所有找上门的线索。这跟一个好的业务开发代表（BDR）、一个好的客户经理（AE）做的事一模一样。

我唯一多出来的，是在种子前（pre-seed）阶段的一种第六感：和创始人合不合拍？他们够不够聪明？能不能在产品和公司上做取舍迭代？愿不愿意转型？愿不愿意听别人的意见？

但所有这些都附着着一种直觉。好的 BDR 也有这种直觉：他知道这个机会追下去会不会成；好的 AE 也知道，或者直觉告诉他「这人不对，这事迟早黄，我不想追了」。我们做风投（VC），干的是一模一样的事。

Harry： 老兄，如果做投资人没让你成为更好的销售负责人，那马蒂到底为什么让你搞这个？什么鬼？我以为你会顺着我铺的话说「是」——我把球都喂到你嘴边了，就等你扣篮，结果你说「不」。那好，他为什么让你做？

Carles： 我不知道。我求了他好多次。他知道我对这件事有热情——我做天使投资人已经投了 74 个项目。所以可能我烦他烦到一定程度，他最后就说：「行，去做吧。」

Harry： 说三个最好的项目。不用按顺序想。

Carles： Revolut、ElevenLabs，还有一家叫 Vsim 的公司——他们做得非常好，做机器人训练、物理仿真这块。

Harry： 回顾你投过的这 74 个天使项目，最大的教训是什么？

Carles： 我投的都是技术背景很强的创始人。这些年我发现，很多技术型创始人后来才发现：他们根本不在乎销售。

所以这些年我筛得更多的是：他们是不是优秀的技术创始人，同时是否也在乎销售？否则你会撞上一堵墙——你跟他们说：「产品很棒，别误会，但我们得开始赚钱了。」他们说：「不不不，我们不想赚钱，我们只想做研究，只想做最好的产品。」

那你只能告诉他们：这样做公司会死的。要说服他们也得开始思考产品的商业化，难度太大了。所以到后来你干脆把这类人筛掉。我认为关键之一是：要在早期就测试创始人对销售的胃口，不然很可能根本不匹配。

Harry： 但这事有另一面。你看 OpenAI、Anthropic、Sakana AI，他们融资时说的都是「我们要做纯研究」。

Carles： 对。

Harry： 甚至是「非营利」。

Carles： 没错，确实。

Harry： 是吧。

Carles： 所以这事确实有另一面。当然，风险投资遵循的是幂律（power law），你得看大量不同的公司——纯研究型公司在很多维度上可能就是离群值（outlier）。

Harry： 最后一个问题，然后进入快问快答。你想把这支基金做成什么样？想让它成为一支凭自己实力做到 5 亿美元的风投基金吗？

Carles： 到目前为止，我想做的是一支跨代基金（generational fund）——理想情况下，它能比我们所有人都活得久。基金规模保持小一些、相对频繁地募集，但始终站在创始人身边。我想为创始人而存在：它必须是一支由运营者主导的基金，真正为他们做事，做正确的事。

Harry： 说真的老兄，你手里已经有 40 家被投公司，还当着公司的销售负责人，你怎么可能真的「站在创始人身边」？

Carles： 我认为是可能的。关键在于无情地排定时间的优先级，决定把精力放在哪里。我一直不停地在 WhatsApp 上跟我的创始人聊天，周末、深夜、清晨，我都投入进去。

Harry： 你有孩子吗？

Carles： 没有。这肯定有帮助。

Harry： 是吧？

Carles： 帮助很大，真的很大。

Harry： 你想要孩子吗？

Carles： 我百分百想要。但可能到某个时候，你不得不在两者之间选一个走得更远。

快问快答：邮件已死、不安全感与 60 秒箴言

Harry： 对吧？选一个还是选另一个？我们来个快问快答环节，我很喜欢这场对话。过去 12 个月里，你在什么事上改变了看法？

Carles： 具体到投资上：你也要投那些真正在乎销售的创始人，不能只在乎技术层面。

Harry： 今天你看到的销售负责人犯的最大的一个错误是什么？

Carles： 他们没花足够的时间直接跟客户聊、没亲自签合同。

Harry： CEO 在与销售负责人的关系上，最大的错误是什么？

Carles： 他们会直接甩一个数字给销售负责人，期望他们完成，却不理解这背后意味着什么。

Harry： 销售里哪个渠道或方法已经彻底过时了？常有人说是陌生电话（cold calling）。你觉得什么过时了？

Carles： 我觉得过时的是邮件。发邮件没人回。现在太多主动拓客邮件根本是 AI 生成的，没人回。如今邮件的转化率已经跌到 0.00 几了。

Harry： 你最大的不安全感是什么？

Carles： 我的不安全感是：我可能完不成这个季度想要的数字。

Harry： 这种事发生过吗？

Carles： 发生过，百分百发生过。但你得与之共处。我们一直都在犯错，你学着与之共处。

但我认为这很重要：作为销售负责人，你必须始终担心「我能不能撑到季度末达标」。因为这意味着你在拼尽全力地推。如果你确定自己一定能到，你就会松懈——我不想要那种状态。

Harry： 说实话，你已经不缺钱了——光 ElevenLabs 和 Revolut 的天使投资就够了。

Carles： 这不是钱的问题。

Harry： 你是不是因为早就财富自由了，才成了更好的销售负责人？

Carles： 是的。我的薪酬不跟我们卖了多少挂钩，这意味着我完全独立——因为我不相信那种玩法。我不认为公司赚了 X 就了不起、赚了 Z 就完了。

我的目标是确保我们基于既定计划赚到尽可能多的钱。而这些计划都疯狂到离谱——我们永远奔着星星去。

但我的角色决定了：我的回报来自股权，而不是我们赚了多少钱。我觉得拿销售提成是不对的。

Harry： 假设有个人只听接下来的 60 秒，这就是他从我们这整场对话、从你所有的文章、从所有关于你的新闻报道里带走的全部——你最想让这个人带走什么？

Carles： 不断押注于人。我认为这很重要，一而再、再而三地押注。

但本质上就是：花时间和团队在一起，花时间和客户在一起，把他们当作一个社区，而不是一单单纯粹的交易。和他们待在一起，永远在路上。因为如果你不在，你就错过了你的团队、你的公司正在经历的真实。

而成为更好的销售负责人、达成销售目标的唯一路径，从根本上说，就是每一天都亲自去经历那些痛苦。

Harry： 老兄，这期聊得太开心了。我非常喜欢。感觉像认识了你很多年。谢谢你这么精彩。

Carles： 非常感谢邀请我。这期真的、真的很棒。