为什么每个销售都必须自己做管线拓展 (Carlos Delatorre)

▍嘉宾：卡洛斯·德拉托雷 (Carlos Delatorre)

卡洛斯·德拉托雷是企业软件销售界过去二十年最具代表性的 go-to-market 操盘手之一，自述“更像个科学家而非艺术家”，早年深受约翰·麦克马洪（John McMahon）的 MEDDIC 销售体系熏陶：

• 早期：从医疗设备销售（库尔特血液分析仪）起家，进入软件行业后先后任职于 PTC、甲骨文、赛门铁克、BMC、VMware，曾任 DynamicOps 与 ClearSlide 的销售副总裁。
• MongoDB：2014 年底出任首席营收官，主导从开源社区驱动到企业级销售体系的转型建设，亲历公司高速扩张直至 2017 年上市。
• Navan（前身 TripActions）：2020 年 1 月加入任 CRO，上任两个月即遭遇疫情、营收暴跌约九成，深度参与“费用管理第二产品 + 上攻大客户”的双转型。
• Harness：现任首席营收官，统管全球销售与 go-to-market；同时是活跃的天使投资人（组合包括 Modern Treasury、Starburst 等），并担任 Yalo 董事会成员。

▍关于 Harness

Harness 是面向软件交付全周期的 DevOps 平台公司，2017 年由 AppDynamics 创始人乔蒂·班萨尔（Jyoti Bansal）创立（AppDynamics 于 2017 年以 37 亿美元售予思科）。

• 核心模式：以持续集成/持续交付（CI/CD）起家，逐步扩展到功能开关、云成本管理、可靠性测试等模块，近年自我定位为“AI 时代代码之后的一切（everything after code）”。
• 增长与估值（2026 年时点）：2025 年 12 月完成 2.4 亿美元 E 轮融资，估值 55 亿美元；公司披露 2025 年 ARR 超 2.5 亿美元，同比增速 50% 以上。

销售是艺术还是科学

Harry： 这里是 20Sales，我是哈里·斯泰宾斯（Harry Stebbings）。20Sales 是一档深入销售世界的节目，采访最顶尖的销售领导者，挖掘他们扩张销售团队的技巧、战术与战略。今天我非常激动地请到了 go-to-market 世界的元老级人物之一，卡洛斯·德拉托雷（Carlos Delatorre）。卡洛斯是 Harness 的首席营收官（CRO），掌管全球销售与 go-to-market 业务。在 Harness 之前，卡洛斯曾是 MongoDB 和 Navan（前身 TripActions）的首席营收官。他还是一位投资人，投资组合包括 Modern Treasury 和 Starburst 等公司。

Harry： 你已抵达目的地。卡洛斯，这一期我想做很久了，之前很多嘉宾都跟我提起过你。非常感谢你今天来到现场。

Carlos： 荣幸之至，哈里。谢谢你邀请我。我到了。能当面聊确实更好，让这期节目更特别。

Harry： 我想先从背景聊起。你是什么时候第一次意识到自己热爱销售的？

Carlos： 大概十几岁的时候。我表姐泰丝（Thais）当时在和一家服装店的经理约会。我那时十四五岁，已经干了好几年修剪草坪、清扫落叶之类的零活，按小时计酬。他决定给我一个机会，让我周末到店里卖男士西装。佣金率是 10%，西装一套 800 到 1000 美元。一个周末我通常能卖出一套，有时两套、三套。坐在商场空调房里赚 100 美元，简直太美妙了。我当时就想，嗯，这行有搞头。

Harry： 你认为销售是天生的吗？还是可以后天习得？

Carlos： 我认为绝对可以习得。人们说某人“天生是做销售的料”时，通常指的是魅力和外向的大人格。我不确定那些东西是否是成就伟大销售的核心——它们没坏处，但不是根本。当然，更有同理心、真正保持好奇，这些与生俱来的特质确实能让人成为更好的销售。但我认为绝大部分是学来的。

Harry： 情商、同理心、对痛苦的耐受力，这些都让销售听起来像一门艺术。而我们看今天的世界，又觉得它科学得多。你怎么看销售是艺术还是科学？

Carlos： 我觉得，“艺术”是我们对尚未理解之物的称呼。人们会说，哦，毕加索，那是艺术。他是怎么做到的？然后你看，学生们研究多年之后把它拆解开来——原来是色彩、形状，诸如此类构成毕加索艺术的基础元素。所以我认为，任何事都一样：有些人是天才，天赋异禀，能看到别人看不到的联系。但其他人可以跟随、学习、复制这些东西。坦率说，我认为销售里科学多过艺术。

招聘销售：先看 DNA，再看技能

Harry： 一切都始于招销售这件事本身。我之前和曼尼（Manny）聊过，也和 MongoDB 的戴夫（Dev）（译者注：指 MongoDB CEO 戴夫·伊蒂切里亚，Dev Ittycheria）聊过。他们都说你在招聘销售人才方面非常厉害。所以我想从这里开始：高效招聘销售代表这件事上，你最重要的经验是什么？

Carlos： 我认为重要的是先想清楚要完成的工作是什么。要形成一个经过深思的判断：这位候选人是否有能力胜任这份工作。人们常犯的一个错误、一个陷阱，是过度看重候选人过去做成过什么，并假定过去的成功能预示未来的成功。当然，一连串失败的履历确实需要警惕、需要回避。但面对过去的成功，你必须能够拆解未来需要做成什么，识别出达成这个未来结果需要哪些技能、哪些特质。然后几乎像做一套测验一样，盘点这个人带来了什么，他未来需要的东西里有多少已经具备。再去考察、去追问他们过去做成了什么、他们的人生轨迹是怎样的，从而形成对其天赋特质的判断，这样你才能开始对他在这个你要填补的岗位上的成功概率形成自己的看法。

Harry： 好，那你今天就来给我出出主意。我是你的天使投资项目之一，你是元老。我是该请一位经验极其丰富、人脉极广、能自己搭起销售团队的销售负责人？还是该招一帮年轻、饥渴的销售代表和客户总监（AE），让他们自己出去打猎、放手去拼？

Carlos： 你们是全新的公司吗？

Harry： 全新的公司，头两三年。

Carlos： 先别招销售负责人，招个人贡献者（individual contributor）。先招几个销售开发代表（SDR），你自己亲自当销售。因为我认为对早期公司来说，CEO 必须亲自打磨打法、打磨话术，至少是最初的那套话术。等你对“我们卖给谁、目标角色是谁、话术是什么”有了确信，就可以围绕它搭建组织。在这些还不存在的时候，我会建议创始人招几个个人贡献者围在身边，同处一室办公，这样你们能听到彼此、激烈碰撞，打磨话术、打磨打法。等你有了“这事可复制”的确信之后，再围绕它去招一个团队。

Harry： 那我应该在话术和打法手册还没打磨好之前，就把这些年轻人招进来吗？

Carlos： 当然，应该招。而且他们会非常稚嫩——他们会为能进一家科技公司而开心，因为这可能是他们工作过的第一家科技公司。你得做大量的重活：你得培训他们，你得提醒他们开会要穿上衬衫。但这是旅程中很美妙的一部分，我认为只有创始人才能真正做好。

Harry： 好，这点明确了。那我们在挑选这些销售时，是更看重他们在我们所处领域的经验，还是更看重他们卖过我们这个量级合同的经验？哪种过往经历更优先？

Carlos： 我先回答你的问题，然后再回答一个我更希望你问的问题。我更看重卖过同类交易的经验，而不是领域经验——除非领域专业到需要花一辈子才能掌握，比如你在卖某种分子建模技术，得是生物学家才能理解的那种。除此之外，更好的做法是领域可以教，尽量把销售技能招进来。

Harry： 那你更希望我问哪个问题？

Carlos： 我认为招聘时你无法改变的是天赋特质，是这个人的 DNA。你最该花时间的地方就是这里：去了解这个人是谁，去了解那些他们无法改变的方面。然后，你应该已经对“要做好这份工作需要哪些技能”有相当清晰的认识。先搞清楚：好，这是我需要的那种人。再看：他们成功所需的技能里，有多少已经具备？他们不具备的那些技能，学起来有多难？需要多久？这就是公式。你改变不了 DNA；如果他们什么技能都没有，上手爬坡（ramp）会花非常长的时间。所以先看 DNA，再看技能，而差距总是存在的——所以你必须有可谈项和不可谈项（negotiables and non-negotiables）。

Harry： 我喜欢这个，越细越好。按你的建议，我列出需要的技能清单，再测试他们具备哪些。那怎么测试他们具备哪些技能？

Carlos： 我会寻找在挑战者公司（challenger company）工作过的经历。在一家没有大 Logo 替你背书、替你开道的公司里做销售，要难得多。这个人在那种环境里成功过吗？他是否必须自己做管线拓展（pipeline generation，下称 PG）？还是一直依赖 SDR、市场部或渠道伙伴？所以我会寻找自己开拓管线的历史记录。

他卖过复杂度相当的产品吗？他打进去过规模相当的客户吗？他卖过价格相当的方案吗——价格相当意味着会有多个利益相关方，意味着需要商业论证（business case），意味着从客户视角看会卷入更多内部政治。他卖过涉及利益相关方角色数量相当的方案吗？他卖过同一通用领域的方案吗——也就是说，我卖给 IT 部门，而他却只卖过业务应用，或者反过来？对我来说，其中一些是不可谈项，一些是可谈项。但如果差距太多，那就意味着我的上手时间会更长。

Harry： 哪些对你来说更常是不可谈项？我知道这因情况而异，但大多数时候不可谈的是哪些？

Carlos： 我职业生涯几乎都在挑战者公司度过。如果你要颠覆一个市场，招一个从没在挑战者公司干过的人是极其高风险的。所以这一项接近不可谈。管线拓展也是：招从没自己建过管线的客户总监，这项是不可谈的。因为如果他们说他们会做、他们想做，那也只是他们不知道这件事有多难，或者他们已经忘了。也许他们很久很久以前做 SDR 时干过这个。这是非常大的风险，所以算不可谈项。也许他们只打过中型市场客户，只做过 5 万到 15 万美元区间的单子，而我们要让他们去做企业级、50 万美元、利益相关方多得多的单子。但我们觉得他们非常聪明、驱动力非常强，那这一项就更是可谈的。以上这些就是我愿意谈一谈的方面。

Harry： 在测试这些技能、这些可谈与不可谈项的时候——管线拓展我们待会儿一定要聊。但我们做案例研究吗？做带回家的作业吗？做不做任何实操环节来判定这些技能？

Carlos： 我们会通过面试和背调渠道，对候选人在每项技能上的成熟度形成结论、形成判断。但我极力主张在流程的最后设置一个环节，我们叫它“挑战”（challenge）：我们安排一场活动，候选人有几天时间去思考一些问题、准备一份演示，然后回来讲给我们听。但这更多是对最终决定的验证。让候选人过早做这个是不公平的，因为它确实要付出工作量。所以当我们作为招聘团队对某位候选人建立了确信之后，才做这个挑战环节，只是为了确保我们没有遗漏什么。

Harry： 从审批委员会或流程参与者的角度看招聘决策，销售招聘决策中最常见的分歧原因是什么？

Carlos： 我认为人的天性就是围绕自己的强项去锚定。当我们在别人身上看到自己的影子时，很容易因此着迷，进而忽略其他方面的缺口。所以如果你的招聘链条上有性格迥异的人——一个极富魅力、情商极高，另一个极度流程导向——流程导向的人可能会忽略这个人有点笨拙，而高情商的人可能会忽略这个人流程上不严谨。这就是分歧产生的一个来源。

Harry： 你同意杰森·莱姆金（Jason Lemkin）（译者注：SaaStr 创始人，转录原文误作 Jason Lampkin）的观点吗——你应该总是同时招两个销售，并暗暗引入竞争元素？

Carlos： 同意，但理由不同。我确实认为多个销售同处一地要好得多得多。你在 MongoDB 提到过你和戴夫聊过。在 MongoDB 我们招了很多人，而流失率比我们希望的要高。所以我们对流失做了大量分析。我们发现的是“独行侠”（lone ranger）问题——就是说，如果我们在某个城市只有一名销售，而 MongoDB 再没有其他人住在那个城市，他们的流失率大约是其他人的四倍。孤身一人时上手太难了：那种本来侧身问邻座十秒钟就能解决的小问题，现在得跟人约时间才能问，那就算了。失败的概率因此高得多。所以当然，竞争是一部分原因，但我认为更大部分是大家能互相帮助。所以我是“据点”（hub）模式的坚定拥护者。我认为至少要有两名销售。如果这家公司的产品还需要售前工程师，那么两名销售加一名售前工程师，就是一个据点的最小编制。

为什么每个销售都必须自己做管线拓展

Harry： 好，所以两名销售加一名售前工程师，是据点的最小编制。我想进入管线拓展的话题了。你刚才提到了。曼尼说过，“管线拓展星期二”（Pipeline Generation Tuesdays）是卡洛斯的招牌，它在 MongoDB 时期是你的核心打法，也是你执行力如此之强的原因。所以我想先问：我们已经有 SDR 了，有集客营销（demand gen）了，为什么还要如此极致地强调销售代表自己做管线拓展？

Carlos： 好问题。有几个原因。原因一：管线越多越好。原因二：想想销售在单子里卡住的情形。为什么卡住？因为他们接触的层级太低、够不到高层，或者只进了一个部门、跨不到另一个部门。怎么脱困？向你需要够到的人做 PG，向更高层级的人做 PG，向另一个部门做 PG。所以，管线拓展能力会带来现有业务更高的赢单率。

Harry： 还有呢？

Carlos： 好吧，如果你的组织把管线拓展外包给了别的角色，销售有一种天然倾向：对什么 inbound 线索、什么线索值得花时间，变得越来越挑剔。照这个逻辑推演下去——我亲眼见过，就不点名公司了——我见过一家公司，客户总监说：“值得我出手的线索的定义是：客户已经准备好看演示了，他们已经跟 SDR 约定好，如果演示顺利就要报价，之后立刻购买。”这等于销售流程的 80% 都已经做完了。在这种情形下，你需要在市场营销和 SDR 上投入巨资，才能满足销售代表的预期门槛。而如果销售代表自己在做开拓会议和管线的苦活，那么当他们从 SDR、市场或伙伴那里得到管线时，他们会把它当金子一样珍惜，因为他们知道那有多难、要付出多少。于是你在非 AE 来源上的转化率也会高得多。

Harry： 我还得补一句，我觉得这还意味着问责的缺位消失了——没完成定额时太容易甩锅了：“是，我没完成，可集客营销给我的都是烂线索。”

Carlos： 没错。

Harry： 等于说，行啊，那是“你的”线索。

Carlos： 没错。

Harry： 是你的锅。

Carlos： 没错。所以我认为正确的定位是：客户总监负责开拓出能支撑自己成功、支撑自己完成定额的管线。除此之外从其他来源得到的一切，都是礼物、是锦上添花、是额外收获。

Harry： 那这不会让 SDR 和集客营销彻底卸责吗？你怎么防止他们想：“得，我们只是锦上添花，干好干坏无所谓”？

Carlos： 那只是客户总监所处的运作环境。SDR 当然有自己背负的指标。你需要一套每个层级都有问责、有期望、有绩效管理的体系。

Harry： 我问你个事。我们请过 Snowflake 的克里斯·德格南（Chris Degnan）（译者注：转录原文误作 Chris Dagnon）上节目。

Carlos： 喜欢克里斯。

Harry： 是的，喜欢克里斯，好兄弟。他说，一个销售代表每周大概只能认真打六到八场会。如果你真的想准备充分、场场打漂亮，你的时间安排已经非常紧张了，现在又把管线拓展变成核心职责和硬性期望，时间分配必然被彻底改变。你怎么建议销售分配时间？现在管线拓展是他们期望的核心部分了。

Carlos： 好。首先，你得认同管线拓展是好事。你甚至可以说：管线拓展的卓越，约等于销售的卓越。管线巨大、销售流程里漏掉一些东西的人，多半还是会做得非常好；流程执行得漂亮但管线不够的人，注定完不成定额。这是第一点——先认同客户总监做管线拓展是值得的。如果认同这一点，而我对此深信不疑，那么大致三分之一的时间——20% 的时间，也就是每周一天——专门用来做外呼 cold call。另外还有大约 10% 到 15% 的时间，用于外呼前的准备和外呼后的跟进。这就是我得出 30% 到 35% 这个比例的算法。

黑暗孤独的小屋：管线拓展教得会吗

Harry： 你招的这些销售，之前的工作里管线拓展占比没这么大，你怎么教他们把管线拓展做好？

Carlos： 记住，我不会招没做过、也没做成过这件事的人。

Harry： 这是彻底的不可谈项？

Carlos： 是的。是的，因为概率摆在那儿：如果一个人在没做过管线拓展的情况下也成功了，那么当他走进那间“黑暗孤独的小屋”——所谓黑暗孤独的小屋，就是不停打电话，打到第 19 通还是没人接，同一条该死的语音留言已经留了 19 遍——如果他没经历过、没待过那个孤独的角落，他愿意拨出第 20 通电话的概率很低。哪怕他一开始信誓旦旦，真到那一刻也不行。你必须走过那段旅程、见过另一端的样子。另一端是什么？是拿下那场重要会议的喜悦，是创造一个商机并成交的成就感，是知道这单生意存在是因为我 PG 出来的。这家公司解决了这个问题、创造了这份价值，因为我向他们伸出了手。伴随而来的是一种自豪感——没体验过它的人，多半会在通往 PG 卓越的路上放弃。

Harry： 节目里人人都跟我说，销售的变化在于：2025 年 outbound 已死。

Carlos： 那是疯话。

Harry： 你强烈反对。

Carlos： 对对对，我强烈反对。

Harry： 你认为 cold call 依然有效？

Carlos： 当然，当然。而且我真的很高兴别的公司不这么认为，希望里面有很多是我们的竞争对手。

Harry： AI 会改变 outbound 的有效性吗？从供给侧看，我现在可以发无限封邮件，借助 AI 智能体、工具和数据做到漂亮的个性化。这会改变 outbound 吗？

Carlos： 会。我不确定你今天已经能做到，但你迟早会。但真正最有效的管线拓展手段，仍然是 outbound 冷电话，是人与人通过电话的语音交互。邮件你也发，它的作用是软化战场、制造熟悉感：当他们接起电话时会想，哦，哈里，这名字怎么有点耳熟？他们甚至说不出为什么耳熟，但耳熟是因为他们收到过一堆邮件，邮件上有你的名字，落地时带着某种正面的光环。

我给你讲个故事。有位我非常喜欢的销售叫大卫·博伊尔（David Boyle），他当时正在攻邓白氏（Dun & Bradstreet）。戴夫是个史诗级的 PG 高手。那时我们在 Oblix 公司（译者注：身份管理软件公司，2005 年被甲骨文收购），而 Oblix 产品最顶层的对话对象是首席安全官、首席信息安全官。我们约到了邓白氏 CISO 的会，正在大堂等。那位 CISO 的办公室外有个专属的小门厅——这是好几年前的事了。等 CISO 的时候，戴夫就在走廊里做 PG：留语音留言，来回踱步，时不时看一眼助理是不是来叫我们了。然后我们进去，见到那位 CISO。会议还没开始，他就说：“能直接给 CISO 打个电话就被请进来，这感觉一定很不错吧。不客气。来，讲讲你们的产品。”于是我们开会、讲产品。

出门的时候我跟戴夫说：“真的假的？就一个电话？”他说：“那哥们完全不知道。”他翻开他的本子给我看：他给这位 CISO 发过 11 封邮件、打过 8 通电话；他跟对方的行政助理混熟了，说服助理写了张便利贴贴在 CISO 的屏幕上，写着“Oblix 的戴夫想见你，因为某某原因”。CISO 在另一通电话的间隙看到，点了点头。会就是这么约到的。他完全不知道在此之前还有另外 18 次触达。

事情就是这样。你必须穿透噪音，人们收到的信息太多太多了。所以邮件有用，社交媒体有用，其他手段都有用。但大多数会议——大约三分之二——是靠冷电话约成的。

名字耳熟的力量与精英的 10%

Harry： 我觉得你一直低估了名字的熟悉度效应。我的意思是：你一个月在领英（LinkedIn）上发十条，我回复其中五条——“卡洛斯，太棒了，真高兴看到”。五条之后你就会觉得，哦，这名字听着耳熟。

Carlos： 名字听着耳熟。

Harry： 我们的节目粉丝也是这样：我不知道他们是做什么的、是谁，但这名字听着耳熟。

Carlos： 太对了。这真的管用。

Harry： 不过，我们聊的是不是独角兽级别的销售？因为他听起来太神了，我很喜欢他，但真正擅长 PG 的有多少？一半？

Carlos： 你说全世界所有销售？

Harry： 对。

Carlos： 哦不，不到 10%。这是精英技能。它与精英销售高度相关——需要能力，需要韧劲、意愿。这是苦活。

Harry： 那你的团队里有不擅长 PG 的人吗？

Carlos： 没有。

管线拓展星期二：一周的运营节奏

Harry： 好，那就没这回事。那我们怎么围绕它建立结构？带我看看“管线拓展星期二”吧。那是什么？怎么组织的？

Carlos： 好。其实应该从周四讲起，这是一个循环。

Harry： 好，你带路。

Carlos： 好，好。在讲每周节奏之前，先说季度。假设我是一名企业级销售，我会从自己的辖区里选出本季度的 20 个头号目标。季度第一或第二天，我和经理坐下来验证：这几个靠谱吗？行。哦，你漏了，这个不怎么样。好。现在我有 20 个客户，未来三个月就攻它们。

具体到某一周，我聚焦一到两个客户，如果体量小一点可以三个，平均算两个。我在周四把它们申报出来——这就是我下周的重点攻坚客户。周四晚上申报，操作就是在 Salesforce 里点几下。

然后周五和周末，作为销售，我要做研究。研究什么？看这些公司的高管在社交媒体上说什么，读他们的 10-K 年报（译者注：美国上市公司年度财报）。现在这些工作很多都可以用 AI 做得更好。我研究这家公司，看他们的招聘信息，甚至可以去 Blind（译者注：匿名职场社区平台）上看他们的工程师在说什么、大家在吐槽什么。我设法摸清这家公司内部真正在发生什么。

然后形成一个假设：我认为他们在意某件事，而我们能影响它。也许我会形成两三个假设。这是针对客户层面的。然后我开始：好，假设是两个客户，我在每个客户里找出 25 个人——基于职位、基于领英资料，我认为他们与我卖的东西相关。我把这 25 个名字、邮箱、领英都抓下来，看看能不能在社交媒体上找到他们，再进某个数据库查他们的电话，拿到手机号。两个客户都这么做，我就有了 50 个名字。

对这 50 人里最重要的 10 个，我还要进一步调查这个人：上过播客吗？写过书吗？写过博客吗？他们关心什么？然后为这前 10 个人各设计一个假设、一个开场话题。好，这些合起来就构成了 PG 准备。两个客户、每个客户两三个假设、50 个名字连同所有必要信息（邮箱、电话），还有前 10 个联系人每人一个对话假设。

准备过程中我还能得到支援。从哪儿来？市场部会在每周五中午发出一份“PG 情报包”（PG passport）——本周要闻，把本周发生的一切精选出来，供 PG 场景使用或复用。比如我们发了新版本，好，把这个版本浓缩成两三句话，可以直接读出来或放进 PG 邮件里；有了新的客户案例，这里是案例，再附上两三句话。市场部周五中午发出这份 PG 情报包。然后，经理知道重点客户是哪些——周四就申报过了——他拿着这份情报包，加上自己的经验，转发给团队并附上建议：“嘿，哈里，我看你在攻这个客户，这条会很打动他们。”“嘿，吉尔（Jill），我的邻居在这个客户的人力部门，我问过她了，她愿意接你的电话，帮你验证联系人、确认找对人了。”好，现在经理也参与了 PG 准备。

Harry： 等等，这可扩展吗？经理得翻 10 个不同目标客户的资料。不可能指望他们全都想出“吉尔是我邻居”“报告里这条对他们完美”这种点子。要求经理对整个团队都做到这个，现实吗？

Carlos： 是的，这要花一到两个小时。记住，经理之所以在经理的位子上，是因为他们懂行、有经验。这不是说经理对每个重点客户都能给出绝妙洞察，而是他们扫过这 10 个客户时，会对其中两三个、三四个产生想法：“哦，巴克莱（Barclays），我两年前读过一篇文章，我找出来。”“我在彭博广播上听到过一个东西，我给你找。”

这就是 PG 准备。销售得到了市场部的帮助、经理的帮助。你甚至可能有一个数据分析师团队来协助 PG 准备，这个我一会儿再讲。然后周一早上，经理和客户总监一对一过一遍他们的 PG 准备。这是经理真正深挖、让它变得更好的环节。显然它也是一次问责检查，确保准备做了，但更重要的是让准备更上层楼：“嘿，我觉得你瞄准的层级不够高，这里面没有 CIO，没有任何高层。”或者“他们太高了——杰米·戴蒙（Jamie Dimon）（译者注：摩根大通 CEO）可不会回一封关于云成本管理的邮件。”

调整 PG 准备。周一下午是做培训的好时间，尤其是和 PG 技能相关的培训：“来，我们角色扮演一下怎么跟这个角色对话”“我们角色扮演一下怎么讲这个产品的价值主张”，诸如此类。于是我们周一下午聚在一起做角色扮演，给反馈，然后再来一遍。

然后到周二早上，大家一屁股坐进椅子里时，已经准备好了。我们确实会做一个快速的轮流热身，让每个人兴奋起来进入状态，但记住，他们已经准备了、昨天已经练过了。所以周二是非常重要的一天。我们会把餐食订进办公室，有一种真正的战友情谊。有人被挂断电话时大家一起笑，有人约到会议时大家一起鼓掌。我们能听到彼此。这就是独行侠变得可怕的地方：他们独自一人，只能听到自己。而这里一屋子人：“嘿，唐（Don），刚才那句太棒了，你能再说一遍吗？我记下来，回头我也用。”“嘿，吉米（Jimmy），换我会说得不太一样。”

他们互相帮助。一天结束时：“走，大家去隔壁酒吧喝一杯。”庆祝这一天，一起大笑，真正建立起自豪感，因为我们知道，这个星球上大多数销售都不做我们做的事。

Harry： 让我确认一下这一周的构成：从周四的筹划开始，推进到周二的行动日。周二是行动日，真正去打那些客户、那些目标。然后这周剩下的时间都在收获。

Carlos： 再补几件事。对，周四申报，周五和周末准备，周一上午过准备，周一下午训练，周二全天做 PG。当然，整周都有跟进、有收获。然后我还喜欢在周五做复盘。这个通常由我亲自主持，整个销售团队参加。我们庆祝本周的 PG 成功，讲成功的故事，讲那些成功会议的故事，也讲前几周 PG 创造出来的商机的故事。这真的能建立起热情和信念，并且不断强化我们所做的这件事——它如此重要、如此强大，又如此艰难。这就是这个循环，可以说是一种“生生不息”。

Harry： 你这种管线拓展的周节奏安排，这么多年来有什么变化？

Carlos： 早年我第一次接触这个做法，是在我职业生涯早期的参数技术公司（Parametric Technology，PTC）。我们叫它“力量一小时”（power hours）：随便哪天，比如周四早上 9 点，全员到办公室。9 点一到，你打开 ACT（译者注：早期的客户关系管理软件），就开始打冷电话——那是 Salesforce 出现之前的事了。没什么结构。只做一小时的问题是：你很容易一小时打下来一个人都没接通。而你需要对话带来的正反馈，哪怕那通对话没有约成会，因为你从中学到东西——你会想，哦，要是我换种处理方式，那场会就拿下了。但如果你打了一堆冷电话、颗粒无收，下一次力量一小时你就很难拿出最佳状态。

管线拓展的经济账：三比一还是五比一

Harry： 你怎么看围绕管线拓展的目标设定？因为任何数字都能被钻空子。你怎么看 PG 的有效目标设定？

Carlos： 我认为有一种风险是过度痴迷于“约到了几场会”这个数字——它显然是最容易追踪的。通常，PG 做得好的人，平均每周应该能约到两场会。有时多一些，有时少一些，可能只有一场，甚至挂零，而他们依然干得不错——只是运气不好的一周，或者客户特别难啃。也有人撞上顺风期，一周四五场。但 2 到 2.5 场，是用我刚才说的那套流程做出优秀 PG 的甜点位。而真正该紧盯的东西在更下游：这些会议里有没有产出合格的管线。

Harry： 我得暂停一下，我还没想明白这笔账怎么算成立。你的表情是“什么？”。好，算一下：每周两场会，一个月就是八场会。假设其中 25% 转化为付费客户，客户每年付 10 万美元，那就是一年 120 万美元，对吧？销售的全部成本——所有都算上——20 万、25 万。那投入产出比就是四五比一，相当好了。但这前提是每个人都完全上手、都有这样的效率，这是理想状态。

Carlos： 你刚才算的数字，没有算上你已有付费客户、并在其中做了增购扩购的情形，也没算伙伴给你带来的、已经七成成交的线索。那个算法纯粹只是销售赤手空拳打进一片全新领地的情形。总会有些好摘的低垂果实。所以你的反应会是：“对，我懂了。你的口径大概是三比一，哈里。但加上伙伴、集客营销、SDR、运气，你能做到五比一。”

Harry： 对，或者你那边是四比一，加起来能到六比一。那这些数字做到什么程度算合格？很多创始人都在问：三比一能接受吗？

Carlos： 取决于你处在旅程的哪个阶段。早期产品市场契合（PMF）还不够好的时候，三比一是有可能的。经验法则是：一旦进入规模化阶段，你要做到五比一或更好。

Harry： 什么量级的合同金额才值得这样做 outbound？

Carlos： 哦，好问题。肯定可以下探到 5 万美元。低于 5 万大概就开始不成立了。因为到 5 万这个量级，你的销售会更偏职业早期，他们的目标总收入（OTE）没那么高。而往上走到企业级，你的平均单子大概在 20 到 30 万、40 万美元区间，这套打法在那里当然成立。

Harry： 今天每个人都觉得被管线不足折磨，人们不像过去那样买东西了，采购权又回到了 CIO 手里。对那些跟你说“卡洛斯，就是没有管线”的销售负责人，你说什么？

Carlos： 我们不缺管线。我们缺的是完成爬坡、能去追逐管线的销售。

爬坡、里程碑与销售培训体系

Harry： 你给一个人多长时间爬坡？

Carlos： 我想你问的是什么时候宣告失败、分道扬镳。我认为理想做法是：在一个人的成长旅程上设一串里程碑，从头几周就开始。他们去培训，他们准备培训，他们参加培训。入学考试考得怎么样？角色扮演表现如何？期末考试如何？第一期新兵训练营出来后，他们能约到会吗？那些早期会议有没有在转化？第三个月，他们能不能够到经济决策人（economic buyer）？一路上有各种里程碑。所以如果你把销售的上手过程分解成里程碑，你就能在任何一个时点——但愿是非常早的时点——识别出他们跑偏了，并搞清楚为什么。

很多公司对一个 9、10、11、12 个月还没开单的人才开始担忧，然后到 18 个月才决定分手。这太贵了，不仅仅是在金钱上……

Harry： 你会怎么做得不一样？企业级销售周期一般要一年，你能在六个月时就放人走吗？

Carlos： 能。一路上有里程碑。如果他们没达成那些指向成功的先行指标，我们就搞清楚原因，设法修复。修得好，很好，他们回到正轨；修不好，那就说明他们待在错误的岗位或错误的公司。所以是的，我们在新兵训练营阶段就跟人分过手。有人第一个月就很明显是我们招错了。我们会为此道歉，因为是我们招的他们。但为什么要等九个月，浪费他们的时间、浪费我们的时间和机会成本？

Harry： 我完全同意。爬坡速度往往取决于培训质量。

Carlos： 是的。

Harry： 说到技能发展，在如何有效培训销售——尤其是在这段爬坡期——这件事上，你最重要的经验是什么？

Carlos： 好。我们用的心智模型是：先想象一个完全上手的假想销售——这个人具备成功所需的每一项技能、每一项知识，能完整覆盖我们方案的销售全程。然后我们说：好，把所有这些技能和知识拆成我们认为三小时以内能学会的能力单元。再按理想的学习方式分组：哪些可以自学？哪些适合在 Zoom 上学？哪些必须在教室里学？

好，再看理想的顺序：怎样的顺序能让他们尽早签下健康的第一个新客户（new logo）？然后我们设计出一条跨度接近九个月的学习旅程，包含三个为期一周的培训：新兵训练营（boot camp）、中级班和高级班。新兵营出来后，还有大约半天的环节——一个三小时的远程课程，他们和新兵营同期的 cohort 一起参加，每次深挖一项能力。最终的结果是：走出新兵营的人就能做管线拓展，能开场对话、约到会议，能做需求挖掘（discovery）、打好第一场会。到中级班结束时，他们能用我们的核心产品签下一个新客户。这才是关键。一旦有人能用核心产品签下新客户，他们成功的概率就非常高了，哪怕他们还不具备某些高级知识和技能。我们大致就是这么做的。

Harry： 一个人平均花多久能签下一个核心产品的新客户？

Carlos： 你问的是销售周期？

Harry： 对。

Carlos： 我们的销售周期不算长，大约四个月。

Harry： 四个月。

Carlos： 差不多 120 天。

Harry： 我们多快让新人上客户电话？客户和管线显然非常宝贵。第一周的新销售，你可不想把一个还没搞明白的人直接扔上去。

Carlos： 对。

Harry： 你什么时候让他们上？

Carlos： 很快，很早。我们建了一套话术框架，很多销售甚至在入职前就已经拿到了。他们能读、能理解我们的价值主张，里面有示例问题、证据点等等。所以他们入职头几天就能上电话，甚至在新兵营之前。他们通常第三、四周才去新兵营，但在此之前就已经在打电话了。而到了新兵营，他们肯定在做管线拓展。通常来说，他们在新兵营结束之前一定已经约到了自己的第一场会。

Harry： 说句实话，新兵营听起来是资源很重的机构级培训项目，用你们的话说，是“赋能 3.0”（Enablement 3.0）级别。如果你是早期创始人，你怎么考虑销售培训，怎么做到尽可能有效？

Carlos： 是的。从财务角度你负担不起，从带宽角度也负担不起，你建不起那样的东西。而且坦率说，早期阶段你也不知道该建什么。所以回到我之前说的：作为创始人，比如一家 A 轮公司，我会招几个非常聪明、勤奋、有热情的个人贡献者，然后去把它建起来。等你签完 10 到 20 个客户之后，你才有能力建自己的赋能体系。到那时你会想：好，我已经签了 20 个客户，这意味着我大概还丢过另外 60 个。于是我有了 80 个销售周期的经验。现在我能识别出该做什么、不该做什么，可以基于这些建我的 V1 版培训。而它可能只有两三天。

MEDDPICC 交易审查与士气管理

Harry： 我其实想再回到管线拓展上，因为所有技能最终都或多或少回到它。当我们检视 PG 的产出时，就有交易审查（deal review）。你怎么做交易审查？好的和坏的差别在哪？一般在一周的什么时候做？

Carlos： 我是 MEDDPICC 方法论（译者注：企业级销售资格框架，转录原文误作 MedPick）的忠实拥趸。我知道你请过马克·戈登伯格（Mark Goldberger）上过节目，他应该讲过。那是我所熟悉的、最健全的交易资格审查框架。丹（Dan）可能也讲过。

什么时候做？需要的时候就做。什么意思？销售周期早期做很好，那时一团乱麻，有无数条线头可以拉，要制定策略。销售周期晚期做也很好——老天，这单我们可是做了预测的，千万不能漏掉什么，得确保没有遗漏。所以我不认为有什么“关键时刻”。

而把一个像 MEDDPICC 这样的资格框架运营化，真正的美妙之处在于：任何一个销售代表，比如正在过一笔交易审查，他是在这一笔交易的语境里学习这些概念，但学会之后，他会把它们用到其他交易上。你怎么知道 MEDDPICC 起作用了？当你看到销售们在没有经理在场的情况下互相讨论，嘴里用的是 MEDDPICC 的术语；当你看到一个销售拉住售前工程师说：“嘿，这笔单子你帮我过一下？帮我挑挑毛病。”而整个对话都在 MEDDPICC 框架里进行。当资格审查变成文化的一部分、时时刻刻自发地发生，那就是你想要的状态。经理只需要抽查，或者……

Harry： 当管线拓展日搞砸了，不管什么原因——团队士气低落、管线没达标、转化没起来。

Carlos： 嗯。

Harry： 作为销售领导者，在局面更艰难的时候，你最重要的士气维持经验是什么？

Carlos： 好。我确实见过那种情形，一个团队是会陷入低迷的。我认为最好的办法就是停下来：大家都进一个房间，聊聊。聊聊我们的感受。通常会发生什么呢——作为经理，我认为一个优秀经理的职责之一是和团队保持亲密感：对他们的感受保持亲密，对他们的技能状态保持亲密。所以理想情况下，经理能提前看到苗头、在事情发生前就介入、干预并纠偏。

但假设团队已经陷入低迷，你简直能闻到空气中的味道。那就：“嘿，我们停下来。进个房间，大家一起谈谈。谈谈我们的感受，谈出一个结论。”也许结论是他们不买账——他们根本不相信这套做法有效。那就谈这个，谈谈为什么 PG 重要。也许他们相信它重要，但不相信自己做得到。好，那可能是培训问题。总之，挖到他们这种感受的根源到底是什么，然后解决它。

垂直化打法、SaaS 流失与折扣

Harry： 你怎么看垂直化的销售打法手册（verticalized sales playbooks）？

Carlos： 什么，抱歉？

Harry： 垂直化的销售打法手册。以 Navan 为例——就是你所在的地方——你可以给金融服务公司一套打法、给媒体公司一套、给医疗公司一套，然后把销售专门分配到这些垂直行业。这样他们就能拿出极其细颗粒度的用例和对那些行业的洞察。你怎么看这种高度垂直化的打法手册？

Carlos： 好。我的看法要区分打法手册和垂直化团队。先说明一个例外：如果你的方案在不同行业截然不同——比如 ERP，在油漆公司和在软件公司的实施方式完全不同，不同到让一个销售两种都卖是不合理的——那就另当别论。把一个行业正在发生的知识集中起来，让销售面对该行业的客户时能更快地说到点子上，我认为绝对应该做。即使你卖的是水平型方案，比如技术方案、IT 基础设施，某个垂直行业客户关心的挑战和事情，也是非常非常不同的。所以把这些赋能给销售是很有价值的。

但当你卖水平型方案时把销售团队垂直化，这会伤害功绩制（meritocracy），因为总会有一些垂直行业天然好过另一些。比如，哦，金融服务简直是天堂，契合度太高了。于是问题来了：纽约那个团队是真厉害，还是他们只是手里攥着所有银行？打散辖区，我认为对功绩制、对机会的公平分配都很有好处。

所以像我说的，例外情形是方案差异大到非垂直化不可，那就做。但如果你能避免，我宁愿让每个销售手里混着一些绝佳的理想客户画像（ICP），也混着一些难啃一点的 ICP。

Harry： 我在今天每一家 SaaS 公司身上看到的大问题是流失率。所有人都意识到自己买多了席位，实际上根本用不了那么多——买的 50 个席位只用了 12 个，流失率高得吓人。很多人担心，SaaS 这门生意过去按席位收费被高估了，我们正进入一个艰难时期。你认同这种担忧吗？

Carlos： 你是说我们对客户超卖了？

Harry： 对。

Carlos： 我确实认为，其中很大一部分已经在系统里消化掉了。据我对我比较接近的公司的观察，那个谷底可以说已经过去了。我确实认为未来——无论是按用量计费的生意还是传统 SaaS——让销售真正参与到驱动客户成果、创造客户价值中，对公司的长期健康是非常有益的。那种穿着考究西装的大销售，进来签个大单，然后走人换下一个客户——我不认为那健康。我认为那种日子早就过去了。

Harry： 你怎么看折扣？我们经常想在季度内把单签了，折扣常被当成万灵药：“哦，卡洛斯，我再给你让 15%。”你怎么想？

Carlos： 我认为，用折扣去促成一笔本来不会成交的单子，极少奏效。如果这是一笔深思熟虑型采购（considered purchase），要么存在一个愿意为这次采购站台、愿意向经济决策人游说的内部支持者（champion）——在经济决策人案头所有事项中为它力争——要么就不存在。有，或没有。价格是 25 万还是 20 万，不会成为差别所在。这是二元的。当然，一旦对方做出了购买决定，可能有预算约束：也许因为是 25 万，他们要到下个财年才能做；而我们让到 18 万，他们现在就能做；或者我们允许他们分期上量。所以我不是反对折扣本身，但把折扣当作凭空造出一笔交易的杠杆，我认为真的不奏效——在深思熟虑型采购里不奏效。

Harry： 好。大宗商品也许行——反正我都要买，现在买也行，以后买也行。

Carlos： 对，那种你可以靠折扣打进去。

滑期的教训与 CRO 转型 CEO

Harry： 但好，那我们不用折扣了，结果单子滑期了。好，单子滑到下个季度了，而你是我老板、是销售负责人。我说：“卡洛斯，对不起，单子滑了。”你对我说什么？

Carlos： 好吧，单子滑期是痛苦的。而承受了痛苦却不榨取其中的教训，就是浪费机会。痛苦是最好的老师。如果我们沉浸在这份痛苦里认真分析，就必须搞清楚：好，为什么？这单为什么滑了？答案必须是我们没做到的某件事，或者我们做了但不该做的某件事。我们必须学到什么？应该学到什么？未来必须做出哪些改变？这是关键。当然，单子总会滑期，我们也会丢单，破事总会发生。搞清楚为什么发生、学到什么，然后因此变得更好。

Harry： 说到很多销售领导者的抱负——很多销售领导者想晋升到 CEO 的位子。你自己就做过 CEO。我特别感兴趣，曼尼也问过这个：以你转型 CEO 的亲历，你现在知道了什么、会建议其他 go-to-market 领导者在成为 CEO 之前想清楚什么？

Carlos： 好问题。我会说：确保你知道自己正走进什么局面。我的意思是：如果一家公司在找新 CEO，那意味着存在一个或一组亟待解决的问题。做足一切必要的尽职调查，让自己高度确信你理解了那些问题是什么。然后诚实地把你的能力和经验与那些问题对照。所以，如果你是一个 go-to-market 领导者，评估之后得出结论：问题主要在 go-to-market，那可能是绝佳的契合。如果问题在 go-to-market 之外，那就照照镜子，认真问自己：我是解决这些问题的最佳人选吗？我有能力解决它们吗？

坦率说，这正是我在自己的 CEO 旅程中遇到的挑战。我以为自己走进的是一个问题主要在 go-to-market 的局面。go-to-market 上确实有改进机会，但这家公司真正需要的是打磨和精炼产品，真正落到合适的产品市场契合上。而现实是，我没有那样的工具箱，没有引导公司走过产品市场契合精炼期的技能。所以我并不特别有效。我花了一段时间才想明白这一点。

不幸的是，那是一段痛苦的经历。我还带去了我在乎的人——基思·巴特勒（Keith Butler）过来当了销售负责人。在那段旅程里，我们确实把 go-to-market 做得更好了，但我们发现存在一个更根本的、围绕产品的问题，而我不是解决那个问题的合适人选。

Harry： 我能再问一个吗——抱歉，我这就是连珠炮似的提问，都是我一直在想的问题。

Carlos： 这毕竟是播客嘛。哈哈哈。

Harry： 我整期节目都在想这个：当你回顾自己最大的招聘错误，有没有哪一类是你回头看会觉得“唉，这种错我犯了一次又一次”的？

Carlos： 有一个我犯过的错特别痛苦：基于关系招人。那是我职业生涯早期，在一家创业公司，这个人在 EMC 非常成功。他晒出的数字、他拥有的关系都极其高层。我想：这人来了肯定能点着这把火。我把他招了进来，然后头三个月净跟着他在新泽西的牛排馆吃豪华午餐，见到的全是非常高层的人——而他们对我们的产品完全无关。豪华午餐的结论永远是：“哦，行啊，我帮你问问某某某，看你要找的那个人有没有兴趣。”而绝大多数都没有下文。于是一无所获。

我意识到的是：这个人缺乏建设管线的技能。他就是不知道怎么做。他是一个关系型销售，一个有能力的家伙、一个勤奋的家伙，但真正拿起电话打给陌生人、讲出价值主张、让对方产生共鸣、约下会议、然后进门打一场漂亮的会——所有这些技能，他都没有。所以这很痛，因为他很贵，是我力挺招进来的，我们还是突破了标准招聘参数才把他拿下的。那是痛苦的一次。

AI、面对面办公与猎手农夫

Harry： 未来五年，销售代表这个角色会怎么变？

Carlos： 我认为 AI 会把大量研究工作、大量准备工作自动化。

Harry： 那意味着什么？因为时间多了，我们让每人攻双倍客户？

Carlos： 对，我认为他们会更高效。是的，我们会看到销售人均产出往上走。我还会看到流失率下降，因为我们可以用 AI 辅助入职培训。我们大概还会看到越来越好的 AI 工具帮助公司和候选人匹配，让契合度更好。所以是的，我们会看到全方位的生产率提升。

Harry： 关于销售，大家自以为知道、却最常搞错的是什么？

Carlos： 大概是高估了关系建设、魅力和大人格的价值。那些东西没坏处，但影响力真没那么大。

Harry： 你之前提到独行侠及其危害。你怎么看面对面办公和远程办公，尤其是考虑到这几年远程公司的兴起？

Carlos： 我认为风向正在往回摆，对此我很欣慰。

Harry： 销售团队在一起办公，产出高得多吗？

Carlos： 百分之百。毫无疑问。绝对如此。他们学得更快，士气更高。如果我今天不顺，而旁边的人正打得很顺，这会给我希望，帮我熬过低谷。所以是的，在一起绝对产出更高。而且经理在场是为了解决问题、为了纠偏。也许有人做错了而自己不知道，但经理能看到、能帮他。所以是的，面对面办公产出高得多。

Harry： 我永远不会忘记戴夫·凯洛格（Dave Kellogg）告诉我的：你永远不要让自己的“农夫”对上别人的“猎手”。你怎么在客户成功（CS）和销售之间设计客户管理分工，确保你的农夫永远不会被别人的猎手打？

Carlos： 好问题。当你说“农夫”时，你指的是客户经理（account manager）：负责一个或多个付费客户，职责是维护、也许还要做大这些客户，而不是出去猎取新生意。顺便说，你的问题里已经隐含了对 PG 力量的承认——猎手之所以是更高效的销售，正因为他会 PG。首先，你的农夫们——我不喜欢这个词，我更愿意叫客户经理——你的客户经理也应该擅长管线拓展，因为他们要打进客户的其他部门，等等。但我认为，如果你的客户经理在客户那里真正驱动了价值，那这个客户对猎手来说就变得非常难攻破。所以我会说：你要让你的“农夫”在客户内部打猎，同时你也要让客户经理深切关心客户价值。伴随客户价值而来的是信任。当他们对某项新技术有疑问时，多半会先找你的客户经理，给客户经理一个机会——要么修复我们现有方案里的问题，要么做出改变。

Harry： 有意思，因为这等于说销售要更早地拥抱 PG，而 CS 也要更早地拥抱 PG。因为你看这个光谱：你不可能让一个销售现在全力拥抱 PG，同时又让他同等程度地拥抱 CS。两种拥抱不可兼得。你明白我的意思吗？

Carlos： 不明白，再说一遍。

Harry： 好吧。如果一个居中的销售核心目标是打猎，你说：“好，你现在要积极得多地拥抱 PG。”而在另一端——售后那一端——你不能同时又对他们说：“除了 PG，你还得真正拥抱 CS。”很多销售领导者今天就是这么说的：“不，不，我们非常喜欢销售在售后保持投入，做好交接，真正把关系维护下去。”但如果你拥抱 PG，这是做不到的。

Carlos： 这很难。这很难。但我认为可以。我认为可以。我认为一个在成熟辖区的销售，大概会把三分之一的时间花在管线拓展上，20% 到 30% 的时间照顾客户，中间剩下的部分用来推进在手交易。当然，也许你手下有个销售，辖区里是 25 个未开发客户和两个付费客户，那他肯定更偏 PG 和打猎一侧；或者你有个客户经理，手里只有两个付费客户，那他的管线拓展会容易些，因为他是往一个自己熟透了、联系人一大把的客户里做 PG。对这种人来说，PG 可能只占 20% 的时间。所以，这些旋钮是要调节的，但我认为要真正高效，就得让销售同时做三件事：开拓管线、推进管线、照顾客户——而每件事的权重，由他的辖区类型决定。

快问快答：逼单已死，品牌永生

Harry： 我来和你做个快问快答。准备好了吗？

Carlos： 来吧。

Harry： 哪种销售战术已经死了？outbound 这个话题已经被我们“扔进垃圾桶”（译者注：原文为法语 à la poubelle，转录误作 ala poubelled）过了——它还活得好好的。那什么死了？

Carlos： 逼单（closing）。“我是个会逼单的人”“我知道怎么说服人”——这种观念认为，你可以胁迫客户、玩点心理体操，让一个本来没打算签的人签下文件。首先，就算你做到了，那单以后大概率也会流失，或者他们会想办法撤销订单。但我不相信销售能“卖”东西。是买家在买。销售能做的，只是创造一个有利于做出购买决定的环境。

Harry： 怎么创造那个环境？

Carlos： 靠做好需求挖掘，靠找到挑战，靠讲清楚你的方案如何应对这些挑战。做到这些之后，是他们想买。而所谓逼单的艺术，那是胡说八道。

Harry： “卖的不卖，买的自己买。”我喜欢这句。品牌是不是比以往任何时候都重要？

Carlos： 品牌。当然。我觉得它可能一直很重要。是的，我认为品牌极其重要。这就是为什么作为挑战者，你需要更高水准的销售——因为你没有品牌。随着你的品牌越来越大，要么伟大的销售变得更高产，要么你就能用更初级、天赋更低的销售。

Harry： 你为把单子推过终点线做过的最有创意的事是什么？

Carlos： 我要讲的故事得追溯到我职业生涯的最开端，那时我还没进软件行业，在卖医疗设备。我卖的是一种叫库尔特计数器（Coulter counter）的血液分析仪。我 PG 进了一个客户，一家医生诊所。诊所经理告诉我，他们刚买了竞争对手的产品——一台碧迪（Becton Dickinson）的仪器。我说：“但你必须跟我谈谈，我的更好。”我噼里啪啦列举所有理由。

她说：“不行，交易已经定了。”我说：“安装了吗？”“没有，下周二到货。”“你必须跟我谈谈。”“不，不行。”然后我想起来：靠，我刚给一家客户升级换代，换下了一台碧迪的旧机器，还没寄回公司，就在我储藏室里躺着。我说：“这样吧，经理。你跟医生说，她必须见我。如果她见了我之后仍然觉得碧迪是更好的机器，我就把我储藏室里那台带过来，免费送给她，她可以取消另一台的订单。”“嗯……行吧，但你得赶在周一的装机培训之前到。”“好，我开车去。”

我开了整整一个通宵，冒着暴风雪赶到加州的杰克逊（Jackson）。周五我给那位医生做了演示，把竞争对手的机器也带去了，然后我签下了这单。

Harry： 所以你是现场演示，让她亲眼看到两台机器的差别。

Carlos： 对对。

Harry： 太喜欢这个故事了。

Carlos： 是的，就是这样。这算是有创意的一单。

Harry： 你会给今天刚上任的销售领导者哪一条建议？

Carlos： 你会有快速把团队建起来的压力。宁可慢，也不要招平庸的人。

Harry： 你最想改变销售世界的什么？

Carlos： 也许是它的名声。人们觉得销售油腻、贪婪，诸如此类。因为我认为，这种名声挡住了一些有能力的人，让他们不去追求一份本可能是他们一生中最好的工作。

Harry： 最后一个问题。回看过去几年的销售战略，哪家公司的销售战略最让你佩服？

Carlos： 我曾在 Navan（译者注：转录原文误作 Navon）。我们是做差旅的，疫情来了，没人买差旅了。公司做了……

Harry： 事发时你在吗？

Carlos： 当然在。我 2020 年 1 月加入，3 月全世界就封锁了。

Harry： 你们怎么办？你的数字肯定直接归零了吧。

Carlos： 差不多，差不多。我们的营收跌了大约 90%。

Harry： 旅行禁令之下居然还剩 10%，我都很惊讶。

Carlos： 是的。就是还有一些大型企业客户仍在少量出差。你知道，我们有些客户属于那个……他们管那个叫什么？那个类别……

Harry： 政府。

Carlos： 必需岗位人员（essential workers）。我们有些客户有必需岗位员工，政府的、部分制造业的。

总之，我们在那个时期做了两次关键转型，救了公司。创始人阿里尔（Ariel）——他度假回来说：“老天，我们必须做一套费用管理（expense management）方案，而且必须快，必须破釜沉舟（burn the ships）。”他的意思是，他把整个工程组织一夜之间转过去。坦率说，高管团队当时都觉得：这也太激进了，这是押上整个公司。因为记住，疫情刚开始时，我们都以为是两周的事，也许四周，也许六周。没人想到会持续那么那么久。所以，把 90% 的工程师派去从零打造一个新产品，而我们手里还有一家相当火热的公司——这真的很吓人。但他对此心无旁骛，而那是对的决策。

然后我们做的另一件事是上攻大客户市场，因为大型企业相信“后疫情时代”总会到来——他们也许不知道那一天什么时候来。于是我们得以把整个公司大幅上攻到大客户，跟他们说：“听着，疫情前你们对差旅管理满意吗？不满意。那还有什么时机比现在更好——反正没人出差，正好彻底改造它，等世界重启时你就有一套很棒的方案。”就这样，靠上攻大客户、靠打造第二个产品，这家公司没有死。本来它会死的。我得说，那是相当高明的战略。

Harry： 卡洛斯，这期我做得很享受。我想做很久了，就像我说的，这么长时间以来听到的都是对你的赞誉。非常感谢你今天来。

Carlos： 谢谢你邀请我，哈里。我喜欢你做的事——你带着好奇心和热情，去照亮创始人和高管们走过的旅程。所以谢谢你邀请我，我很荣幸。

Harry： 这期太特别了，演播室里、面对面（译者注：此句原文 "That was so special, Stu and Purs"，疑为 "studio and in person" 误听）。我要感谢卡洛斯抽出时间。如果你想观看本期节目的完整演播室视频，可以在 YouTube 上搜索 20VC。

一如既往，非常感谢大家的支持。敬请期待周一上线的精彩一期——Lime CEO 韦恩·廷（Wayne Ting）。再见。