顶级销售都是"脑子有点毛病"的人 (Chad Peets)

▍嘉宾：查德·皮茨（Chad Peets）

查德·皮茨是过去 25 年企业软件界最知名的销售组织建设者与招聘专家之一：

• BladeLogic 时代：与传奇首席营收官（CRO）约翰·麦克马洪（John McMahon）并肩搭建销售团队，推动公司连年翻倍增长、完成上市，并以 8.72 亿美元被 BMC 软件收购——这套打法成为他此后复制到各家公司的蓝图。
• 猎头与操盘手生涯：职业生涯累计安置超过 7500 名软件销售人才（从销售开发代表到首席营收官），其中包括 100 多位首席营收官；2018 至 2023 年担任萨特希尔创投（Sutter Hill Ventures）董事总经理，协助 Snowflake 首席营收官克里斯·德格南（Chris Degnan）招募超过 500 人，参与打造了史上最大软件 IPO 背后的销售组织。
• 当下身份：RPT Partners 创始管理合伙人（详见下节）；2024 年被 Snowflake 首席执行官请回整顿销售效能；同时担任 xAI 的销售顾问，以及西格玛计算（Sigma Computing）、Parloa、LiveKit 等公司的董事会成员；Snowflake、xAI、Harvey、Factory 的早期投资人。

▍关于 RPT Partners

RPT Partners 是皮茨与克里斯·德格南等人联合创立的顾问与投资机构，专为 500 万至 1 亿美元以上 ARR 的 B2B 软件公司提供“战略 + 资本 + 执行”的市场进入（GTM）服务：

• 核心模式：不做纸上谈兵的咨询——团队亲自下场做销售组织设计、薪酬方案、高管招聘与董事会运营顾问，客户包括 Harvey、xAI、Factory 等当下增长最快的 AI 公司。
• 官方口径的战绩：累计招聘 7500+ 销售人才、安置 100+ 首席营收官、担任 15 个董事会席位、参与推动的公司合计实现超过 100 亿美元 ARR；合伙人德格南是 Snowflake 首位销售、十一年的首席营收官，2026 年出版复盘之作《Make It Snow》。

开场

Harry： 这是 20Sales，我是哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）。20Sales 是一档月度节目，我们每期坐下来与一位全球最顶尖的销售领袖对谈，拆解他们从零搭建并规模化销售团队的技巧、打法与秘诀。

我们做过最好的一期 20Sales，就是查德·皮茨（Chad Peets）那一期，所以我想，新一年必须请他回来开场。他是我见过的最好的首席营收官（CRO）销售领袖，也是我遇到过的最不来虚的人。在多家公司里，他都持续交出了成绩。这是一场与我们这个时代最顶尖销售领袖之一之间最没有废话的对谈——坦率说，这正是我如此热爱这份工作的原因。

在此我要感谢 Chad，如今他已是我挚交。我也想听听你们对节目的反馈，告诉我你们的想法，邮箱：harry@20vc.com。

Chad，兄弟，今天能促成这场对谈，真是太开心了。我太爱我们第一期的对话了——有件事你不知道：那是我们做过的最受欢迎的 20Sales 节目。原因就在于，当别人明明都怯于说真话的时候，你敢。所以，兄弟，真的非常感谢你今天再次来做客。

没法退休的人：皮茨今天在做什么

Chad： 兄弟，你知道我有多爱回到这里。

Harry： 说真的，我刚才还在想：开场就先问他——你觉得我们今天会惹上多大的麻烦？这本身就是乐趣所在。咱们看看能不能给自己惹出点麻烦。

Chad： 大麻烦。

Harry： 没错。

Chad： 我现在接受采访的心态就是：只要不是电视直播——那种场合你是真的完蛋——我就没问题，不会有事的。

Harry： 谢谢你替我把第一个 F 打头的词先说了，因为让我撑完一场 90 分钟的采访一句 fuck 都不说，概率是零。而我的任务就是让你感到自在。

Chad： 好。既然能说 fuck，那我会自在得多。

Harry： 兄弟，你现在的时间都花在哪儿？上次你说：我不确定自己还适不适应这个世界了；如果世界的运转方式跟我格格不入，我可能就退休了。那你现在的时间是怎么安排的？毕竟你也没退休啊，兄弟。

Chad： 没有。就像咱俩私下聊过的，我没法退休，我就是喜欢工作。而且只要三件事成立——是三件事——我就会一直喜欢干下去。第一，我得感觉到自己在为共事的人创造价值。我绝对做不了那种坐在会议室里往后一靠、无所事事的人，我天生没这个本事。

第二，我得找到我愿意共事的人——他们不仅要看重我带来的价值，还得受得了我的打法。对我的打法，你要么爱，要么恨；我得说，恨的人比爱的人多。

第三，我得感觉到自己在持续学习。跟我尊重的、能让我学到东西的人共事，对我太重要了。现在我找到了这样一批公司和合作对象，我认为——也希望——这三个条件都满足了。

Harry： 那你现在都跟哪些公司合作，朋友？

Chad： 西格玛计算（Sigma Computing），我从公司创立之初就参与进来了，现在是董事会成员。我很喜欢 CEO 迈克·帕尔默（Mike Palmer）。这是个绝佳的例子：五年前，Mike 跟我大吵过一架——这事我们经常拿出来讲——互相飙着 fuck 吼，谁也跟谁也处不来，把各自该说的话全说尽了。但从那以后我们再没红过脸，因为他给我直接的反馈，我也给他直接的反馈。我们都认清了一点：我们想要的是同一件事——把事情做对，把公司的价值做上去。这跟他的面子无关，跟我的面子无关，跟任何个人无关，只跟目标和使命有关。所以我爱 Mike 这个人，爱这家公司，爱这个董事会。

你还会问到我回头合作的其他公司——我跟 Altimeter 的布拉德·格斯特纳（Brad Gerstner）合作得非常紧密。我爱 Brad，从他身上学到了太多东西。他手下有个叫阿普尔夫·阿格拉瓦尔（Apoorv Agrawal）的人，我跟阿普尔夫也一起做很多项目，学到的是不一样的东西：有些东西来自阿普尔夫，有些东西来自 Brad。所以我特别享受跟他们共事。

迈克·斯派泽（Mike Speiser）显然是我的导师之一。在我整个职业生涯里，恐怕没人比 Mike 教我的更多——他从自己宝贵的时间里拿出几千个小时来教我，这份情我永远还不完。这些年来，约翰·麦克马洪（John McMahon）在带我这件事上跟 Mike 不相上下。

除了 Sigma，还有一家叫 Augment Code 的公司，也是萨特希尔（Sutter Hill）系的，可以把它理解为 Cursor 的竞品，我在那里也任董事。这个领域很迷人。但和很多公司一样，你很难看清它会走向哪里——你就是看不准。不过我热爱这家公司。

Parloa 是另一家，总部在欧洲，实际上是 Altimeter 的阿普尔夫把我引荐进去的。它做的是客服领域的 AI——这是我目前见过的 AI 最佳应用场景。那里的投资回报率（ROI）是实打实的：有些公司每年在客户支持、客服上花 10 亿美元，我们是真能砍掉一半成本。太惊人了。所以我非常享受在 Parloa 的时光。

xAI 则是不可思议的，是我职业生涯中最独特的一段经历。我爱这个团队。说到学习，我在 xAI 学到了海量东西。而且我认为，我们在 xAI 做的事情，不仅对商业世界有意义，对这个星球也有意义。

Harry： 为什么说它是最独特的一段经历？「独特」这个词很有意思。

Chad： 模式本身就独特。埃隆·马斯克（Elon Musk）打造公司的方式尤其独特。他身边有一群跟了他很多年的投资人，都是了不起的人。你知道，我是个极其亲力亲为的人——可以说，我对自己投资的公司采取的是一种私募股权（private equity）式的打法，一头扎进细节里。顺便说一句，很多人其实不想让我在身边：如果你不想要这种风格，那你就不想要我这个人。但我是真干活，真把时间投进去。我每天都跟我的 CEO 们、首席营收官们通话，我亲手设计薪酬方案（comp plan）。我就在里面泡着，兄弟，而且我就想泡在里面。

而从投资人的角度看，跟 xAI 绑在一起的那帮人，跟我一模一样——是我见过的最拼命的一群。这与钱无关，关乎使命，关乎目标，关乎把事情做对。这一点我爱死了。

Harry： 说得好。但你需要在那里把销售团队搭起来——说白了，你得招一群绝对的「机器」。

Chad： 对。

Harry： 因为这可不是每天八小时的活儿。这事你是怎么考虑的？进展如何？

Chad： 首席营收官——或者叫销售负责人，随你怎么叫——这个岗位的招聘我亲自做；其余的，一线销售之类的，由我的团队负责。但你必须一开始就把话挑明。首先，从说服的角度看：你有机会为有史以来最伟大的企业家工作、与他并肩作战——我敢说是「有史以来」——而且所处的大抵是有史以来最重要的技术领域。最大、最具影响力的技术，加上全世界最伟大的企业家，而你可以亲身参与，和他一起把它建起来。这种事你怎么拒绝？

顺便说，我自己就是这么被打动的。我大致知道自己签的是份什么差事——为此我跟妻子长谈了一次，因为我清楚自己要投入什么。我当时就想：这种事，你怎么可能说不？

所以，跟候选人谈的时候，你要把这套话说给他们听。但紧接着你也要说：不过，如果你是那种在大公司待过的人——每天干八小时还自嗨得不行，喜欢躲在角落里混日子——那这里不是你的地方。我跟你保证：要么我发现你，要么别人发现你，而且我会很快发现你。你待不下去，而且你会恨这里。

为什么欧洲是销售招聘的噩梦

Harry： 上次我们聊的时候，你说招聘比以往任何时候都难，因为销售代表（rep）们已经根本不在乎了。从那时到现在，情况有什么变化吗？现在是不是——不，这类人是比以往任何时候都难找了。

Chad： 难找得多。找还是能找到，但很费劲。无意冒犯——尤其是在欧洲，更难。

Harry： 展开讲讲，这话什么意思？

Chad： 那边的文化不太一样，兄弟。再说一次，我尽量别给自己惹麻烦，但就有这种破事——「嘿，顺便说下，接下来三周我要休假。」你说什么？「接下来三周我要休假，我们欧洲就是这么办事的。」可公司其他人还得照常运转，我们可不休三周假。「我知道，但我们这儿就是这么办事的。」行吧，谢谢。

如何评估销售人才：绿灯与红灯

Harry： 这些人身上有没有什么共性，是你发现管用的？因为我们招的是同一类人。我觉得你和我挺像的——这大概就是我看起来他妈的显老、而你不显老的原因。说句公道话，你只是声音显老。但我发现管用的组合是移民加非常年轻的人。直说吧，我招的是亚裔或东欧人，而且非常年轻，23、24 岁以下。这对我们来说是甜点位（sweet spot）。你在招的人身上发现过什么共性吗？

Chad： 那类人不说话，也不做销售。你刚才描述的那群人，不会进入销售行业，你在销售圈里找不到他们。他们不想卖东西，说实话，他们就是不想干销售。我要找的是把激情当日子过的人。

所以照你的话说，你得去找那种——直说了——脑子有点毛病（fucked in the head）的人，就像我这样的。这才是我要的。我凌晨三点醒来——上一期节目我可能说过这话，现在依然如此——在意识到自己醒着的那一刻，我就在想工作。我控制不住，我着了魔。

我凌晨三点醒、早上六点醒、晚上十点醒，都控制不住。我执着于确保我们把事情做对。我需要的就是这种脑子有点毛病的人。

Harry： 那你怎么衡量"脑子有点毛病"？我知道这说法听着不错。

Chad： 其实很简单。只要他们在面试里如实作答，就很容易判断。你问这样的问题：你的激情是什么？这当然是个圈套，看到这段对话的人都会知道这是个圈套，但你就是问：你的激情是什么？然后让他们尽情说。

如果他说：兄弟，我的激情是成为世界上最伟大的艺术家，我热爱绘画，那才是我的激情。好，那你为什么工作？我工作是因为得付账单，得把饭端上桌。听着，这可能让你成为比我更好、比我更有趣、比我更全面发展的人，但你工作本质上是在为你的激情——画画——提供资金。这没问题，挺好。

而我工作，是因为我想在自己要做的事上成为世界最强，我想参与重要的事情——他妈的，阿门——我想赢。所以你就这样问人。我还问过：是什么驱动着你？哦，我想赚钱。废话。你做销售的想赚钱，这不明摆着吗，不是好答案。真正驱动你的是什么？是什么让你早上起得来？你会得到各种各样的答案。

但我想听到的是：兄弟，我想每天都学到东西，我想在自己的手艺上成为世界最强，我想产生影响力，我想改变客户的购买方式。还是那句话，你要的就是对谋生之事的这种执念。这是第一层，很多销售人员都能过这一关。

Harry： 有没有什么办法，能在表象之下真正对这一点做压力测试？

Chad： 再说一次，这倒不完全是压力测试，但你要衡量的另一样东西是韧劲（grit）。约翰·麦克马洪（译者注：传奇企业销售教练，《The Qualified Sales Leader》作者）很早就教过我：问他们人生中经历过什么。说实话，你不会想招当年的我——我在中上阶层家庭长大，读的是南加州大学（USC）。大学刚毕业时，换作是我看自己，也会说：不行，算了吧。我要的是经历过真正磨难的人。

现在你问我经历过什么挑战——从那以后我经历了一些相当糟的事，并且扛了过来。但你要的是经历过挑战的人，这样当他们身处销售周期、做不出销售管道（pipeline）、被我或别人狠狠敲打时，这不会是他们人生中最难的事。

举个例子，给我一个退伍军人，我非常喜欢。或者靠自己供自己读完大学的人。你听这些经历不是因为心软，而是我想知道你走过什么样的路。我说过，我自己就经历过一些破事。我 2000 年毕业，正赶上互联网泡沫破裂，离开了当时供职的公司。那时领英（LinkedIn）还不存在，我有一部电话、一本便笺、一台电脑、两个孩子、一笔房贷，却没有任何赚钱的门路。我坐在办公室里想：完了。

我想要的就是经历过这种人生的人。对我来说，创业是生死攸关的事，如果你没经历过那样的时刻，你不会真正明白。还有一点：我想要在小公司待过的人。如果你只在大公司待过，你就是不懂。

Harry： 那完全没在任何地方工作过的人，你介意招吗？比如我 22 岁，大学刚毕业，如饥似渴，就是来干活的，愿意全身心投入，但之前没工作过。你能接受吗？

Chad： 嗯，这里面有个区别——记住，我们招的是外勤销售（field sales）岗位、内勤销售岗位等等，所以是有一定经验门槛的。很多东西我们可以教，但这种人风险太大。我必须知道你能不能卖东西，而要知道这一点，你必须有过一些销售经验，否则风险实在太大。

Harry： 好，得有销售经验，兄弟。再说一遍，无数创始人把这节目当圣经一样记笔记、反复听：得有销售经验。但每个人都说自己是销冠，都签过大单。你看什么？

Chad： 先说句题外话，Harry 是个好人，我们想招他这样的。说正经的，如果一个人有超额完成配额（quota）的记录，我第一件事就是顺着这条线往下扯。比如：你去年完成了配额的 103%？好，你的配额是多少？好，你卖什么产品完成这个配额？好，签了多少单？最大的一单是什么？给我讲讲最大那单的完整过程。

对自己职业有激情的人，对这些细节如数家珍。他们以此为傲，这是他们的立身之本。而没有激情的人会说：我去年好像是 104%？我得查一下。你还得查一下？

告诉我，你在同事里排第几？公司有多少销售？102 个。你排第几？不知道。你怎么能不知道？换作是我，我肯定知道。妈的，如果我不是第一名，我会在面前立一块白板，写上我的排名，每天盯着它更新，因为不是第一名这件事会把我逼疯。

Harry： 好，这一点我们学到了。不过兄弟，刚才说的那个领域和我们做的不一样——那是客服领域，或者是合规管理、医疗记录什么的，随你怎么叫。他们卖过同一品类的产品，和签过同等规模的单子，哪个更重要？

Chad： 听着，最重要的是——他们卖的是软件，这没问题，但卖软件的方式千差万别。所以关键是：我在我的任何一家公司招的这个岗位，是干什么的？头等大事是商机管道生成和拿下新客户。所以当我说"给我讲讲你签过的单"时，如果你说"这个客户是我接手的，我做了增购"——我一点都不在乎。在创业公司，这对我毫无价值，因为我会给你 50 个从没听说过我们的客户。

所以我想知道：你带来过多少净新增客户（net new logo）？如果你说不出自己带来过净新增客户，面试会非常、非常快地结束。首当其冲的硬指标就是：有可验证的签下新客户的记录。

然后我们聊聊——难点也在这儿——先聊聊单子规模，马上回到你的领域问题。假如说，我们这边签的是 500 万美元的单子，这对创业公司来说非常罕见，而这恰恰是问题所在：如果你想招有创业公司经验的人，他们就不会有大单经验，因为大多数创业公司不做大单。

所以我经常听到有人说：这个人签 500 万美元单子的经验不够。我说：好，我可以给你找一个签过一堆 500 万美元单子的人，但他不会有创业公司经验。为什么不会？你知道哪家创业公司在签 500 万美元的单子吗？你总得在某个条件上让步。

如果你没有商机管道生成和签下新客户的能力，我教不了你，也绝不会要。但在得当的领导下，我可以教你怎么从签 20 万美元的单子做到签 200 万美元的单子——这我教得了。顺便说，你头顶上的销售主管和我们搭建的体系，往往就像一个超级销售。短板必须是我能补齐的短板，而这个短板我能补。

说到领域专业知识，同理：什么东西我教不了？我教不了你正直，教不了你韧劲，教不了你"脑子有点毛病"，教不了你怎么去签新客户，但我可以教你我们的技术——只要配套训练得当，我教得了。

还有很多 CEO 会说：这是我的三个竞争对手，去他们那儿挖人。我反问的第一句话是：给我讲讲他们销售团队的水平。什么意思？你想让我去挖他们的人，那他们的人水平怎么样？不知道。他们懂我的领域。谁在乎？你的竞争对手那儿多半是一群三流选手（C player）。就因为懂这个领域，你就要去招一群三流选手？

好，那是短期解法。你解决的不过是缩短上手时间（ramp time）——因为他们懂领域，能更快进入状态。行。问题是九个月后，你手里是一帮烂透了的销售；而我去为天赋和那些教不了的东西招人。行，也许我的上手时间更长，但一年后我有一支世界级的销售团队，而你只有一帮懂你领域的二流选手。

Harry： 你觉得创始人擅长招聘首席营收官（CRO）和销售负责人吗？

Chad： 不，不擅长。我不是想批评谁，但就像我私下里跟你提过的：如果我和 50 位 CEO 聊，其中 48 个我会很快判断出大概不适合跟我合作。不是说他们不优秀，只是不适合我。通常到第一次或第二次谈话，我就已经查过他或她的 CRO 是谁，然后在谈话中说：听着，如果我们要合作，你得炒掉你的 CRO。

什么？听着，你招的这位 CRO 招错了。你都没跟他聊过。我不需要跟他聊。我知道他在哪儿工作过，知道他待过的销售团队是什么水平。他只在大公司干过，你的 CRO 招错了。

顺便告诉你，打这通电话之前，我把领英翻了一遍，看了你每一个销售的履历。我们不光要换掉 CRO，我招来的对路的 CRO 还会去炒掉你一半的销售。你准备好了吗？大多数人会说：操，我没准备好。我说：很好，很高兴认识你，祝你愉快。字面意义上的。而且他们招聘时犯的错蠢到家了，兄弟。

Harry： 比如呢？他们错在哪儿？假设你是个在听节目的创始人，他们错在哪儿？

Chad： 最常见的是这个：听着，我三年内要做成一家 5 亿美元的公司。太好了，我希望如此。所以我需要一个管理过 5 亿美元业务的人。是吗？一个只管理过 5 亿美元业务的人，懂什么从零做到 5 亿美元？他们这是在为明天招人，而不是为今天。如果你这么做，你永远到不了明天。你应该为今天这份岗位招人。

再说一次，我不是要炮轰赛富时（Salesforce），但我见到在 Salesforce 待了 20 年的人出现在这些创业公司里，我就想：搞什么？他们当年是垄断地位，什么都没从零建过——如果是 25 年前就在 Salesforce，那也许还行。但问题是，一个 25 年前就在那儿的人，现在职业生涯走到哪一步了？出于别的原因，我现在也不想要他们。就是这么回事：创始人太爱那些光鲜的大简历了。

Harry： 你把任职时长视为负面信号吗？我知道这听起来奇怪，但你刚才说，如果他在那儿待了 20 年——

Chad： 对，百分之百。如果你在同一家大公司待了 20 年，百分之百是负面。

Harry： 但你也不想要跳跳虎吧？比如只在某处待了一年就走的人。

Chad： 干得不长的我能接受几段，但你必须跟我解释清楚：第一，你为什么跳槽；第二，在这个过程中你搞砸了什么。别告诉我是他们骗了你——"他们当初是这么那么说的"——扯淡。做决定的是你，是你决定去那儿的。我不要求你的职业决策完美无缺，但我要看到担当。我想理解你做出某个职业决策时用的逻辑和过程。

如果这套逻辑是站得住的，你去的地方当时看着不错，最后只是产品失败了之类的——行，这我接受，没问题。但这种事不能连着来五次，你总得在某些阶段拿出过一定程度的成功。如果履历里有两三段短期任职、以失败告终，我可以接受。至少你敢下注。

xAI 的启示：AI 时代的销售人才与工具

Harry： 在 xAI 的这段经历，如何改变了你对销售人才的看法？

Chad： 说实话，它首先让我重新审视了自己。我对自己有足够的自信，知道自己干得不错。但进去之后我意识到，还有不少地方可以改进，也让我看清世界在变，我们必须跟着变。企业销售具体会怎么变，我现在还说不准，但它确实在变。

Harry： 我完全理解。人才这块，看看你在 xAI 正在搭建的团队，你对销售人才的看法有变化吗？

Chad： 没有。关键还是那些无形的东西，兄弟，是那股韧劲。再说一遍，还是要有过往战绩，做成过我们需要做成的事。不过有一个小小的修正。

接着你之前的话题，我们看到一些 AI 公司——xAI 就是其中之一——在非常早期的阶段就签下了非常大的单子，这种事以前从没见过。就拿我刚才提到的那家公司帕洛亚（Parloa）来说，它在公司所处阶段本不该出现这种体量的时候，签下了非常非常大的单子。所以我不得不重新考虑一下"大单经验"这个要求。我说的大单，是 500 万、1000 万、1500 万、2000 万美元的单子。这里面有一定复杂度，至少我在为这些公司筛选销售人才时，必须意识到这一点。

Harry： 这在实际操作中具体改变了什么？是不是意味着你得用更资深的人？

Chad： 是的。这就让招聘更难了。我需要更资深的人，但又不能放弃那种能力和意愿——愿意做苦活累活、亲手做商机开拓（pipeline generation）。所以更难了，人才画像收窄了。

Harry： 随着销售的 AI 化，市面上有那么多 AI 工具号称能增强销售团队的能力。你看到这些工具在你的团队里产生实际影响了吗，还是你觉得它们大多是在吹牛？

Chad： 我知道有几款今天正在开发、还没完全成型的产品，将来会帮上大忙。

至于"企业销售这个岗位要消失了"这种说法——当然，我有我的立场——互联网刚出来的时候，20 年前我就听过这话；10 年前 SaaS 出来的时候我也听过："哦，你完蛋了，企业销售要消失了。"今天我听到的还是这一套。我不认同。

如果我要向 CIO、CTO 这类高管卖一套几百万美元的解决方案，而这套方案一旦失败，他会丢饭碗，一帮人跟着丢饭碗，公司业务受到严重冲击——这种情况下，他们想从活生生的人手里买东西。而这个人——这里面确实存在一些争议——不能是工程师，必须是一个懂得如何驾驭销售流程的人。

销售工程师的角色确实在变，因为现在有前置部署工程师（forward-deployed engineer，FDE）了。这些公司想买的是结果，他们想确切地知道：我们能从这套方案里拿到结果。这意味着他们想试用产品的时候，你真的得让他们试，甚至要把产品完整接入他们的系统、他们的工作流程，让他们亲眼看到它跑得起来。这也是以前没有的。

Harry： 你显然听说过前置部署工程师，人人都在谈。这是真实的需求。说实话，我认为企业级市场最大的谎言，就是以为没有前置部署工程师也能完成实施和落地。想卖给全球最大的公司，你就需要前置部署工程师，就需要实施，这一点毫无疑问。

Chad： 我也这么看。API 的世界不一样。你卖的不是一个带 API 的开箱即用的产品，你实际上是把工具集、把地基交给他们，让他们用你的 API 去搭建自己的产品。这完全不同，完全不同。而且今天大多数公司内部没有这样的技术能力，所以你必须让前置部署工程师进驻，帮他们把你的 API 搭成他们想要的东西。

为什么远程办公是扯淡

Harry： 你说过在欧洲很难招到这种心态的人，你也提到了你在 Parloa 的欧洲经历。这是否意味着你对远程办公和远程销售团队的看法变了？

Chad： 没有。我这人整体上坚持坐班，唯独对分布式销售组织例外。

新冠结束之后，克里斯·德格南（Chris Degnan）——你知道，他是我的至交之一——他和雪花（Snowflake）的首席执行官斯里达尔·拉马斯瓦米（Sridhar Ramaswamy）在 18 个月前请我进去，帮忙找出市场进入（go-to-market，GTM）职能里的低效环节，看能不能把业绩拉到更高水平。

我到那儿之后发现的第一件事，就是内线销售（inside sales）人员是分散各地的。我说，这是怎么回事？一个内线销售经理在丹佛，另一个在——随便挑一个州——芝加哥，也就是伊利诺伊，经理们天各一方，而这帮人的上级又在西雅图。内线销售不是这么干的。

内线销售的规矩是：销售负责人一周五天在办公室，内线销售代表必须坐在那儿，必须。所以内线销售就是坐班的活，在我看来没有任何例外。

外勤销售则必须待在自己客户所在的地方。比如，我不希望看到外勤团队整个驻扎在纽约。你问，那加州的客户怎么覆盖？哦，我的代表在纽约。兄弟，你得出现在客户面前，必须出现在客户面前。所以这一点没有任何变化：我需要外勤销售分散开，住在自己客户所在的区域。

顺便说，欧洲也一样。德国人想跟德国人买东西，法国人想跟法国人买东西。靠一支英国销售队伍也许能撑一阵子，但通常你要想真正卖进去——我现在就碰到一家这样的公司——法国、德国、意大利，他们想要的是在本国、说本国语言、了解他们的人。

人效、末位淘汰与快速开人

Harry： 你提到被请进 Snowflake 是为了提升效率和业绩。在你看来，销售团队丢掉业绩和效率的头号原因是什么？

Chad： 首先，你得定义什么叫"好"，我对你的期望是什么。你得说清楚：我对一个销售组织的期望是什么。

有时候你问：你怎么考核你的销售？按配额考核。好，还有呢？我知道你有配额，没问题。顺便说，配额也可能定错——可能定高了，也可能定低了。有的人完成配额的 130%，可能只是运气好撞上一单，而这种人我可能想开掉。

所以光看配额不够。我想知道他们具体在做什么：开了多少新客户会议——我会拿这个数字追责；我要看销售流程的各个环节，看转化率这类指标，看出差情况——他们有没有出现在客户面前？有没有在干活？要考核的东西有一长串。

而我看到的现实是，公司慢慢不考核了，不再衡量员工，不再追责。拿流失率（attrition）来说吧，告诉我你的非自愿流失率是多少，也就是你开掉的人。有人特别自豪：去年我们整个销售组织只开了 2%，多好的工作环境。我心想，你只告诉了我一件事——什么人你都留着，你不对任何人追责。你每年都应该把销售组织最末位的 10% 汰换掉。

Harry： 你这边呢？你的数字是 10% 吗？

Chad： 我说的是总流失率，这里面有背景。对一家高速扩张的公司，总流失率应该在 25% 左右。听到这个数人们会说，我的天。因为这种流失代价极高——尤其当我给你建好产能模型、告诉你最终预测数字的时候，我会先砍掉 25%，因为你会流失 25% 的销售代表。他们一听：我的天，25%。

拆开看：我肯定要汰换 10%，最少开掉 10%；然后是晋升——晋升也算一种流失，因为我把代表从一线抽走提拔上去；然后还有主动离职的。所以我参与过的每一家高速扩张的公司，都会按 25% 的流失率建模，实际通常也落在这个数附近。

如果开始超过 30%、35%，你有问题了；如果太低，那是另一种问题。当公司进入更稳定的状态——也就是招得少了、扩张慢了——20% 的流失率就很不错。

Harry： 别人听到这话怎么回应？

Chad： 他们说这是胡扯。因为我的回答会是：兄弟，我们是在不断拖慢组织运转。如果上手期六个月、招聘周期三个月，我在"三个月加六个月"这件事上永远落后九个月。应对办法就是超额招聘。

Harry： 什么意思？

Chad： 用超额招聘来对冲，同一时间多招一些人，把编制计划到顶。持续招，不停招。

Harry： 明白了。

Chad： 所以我在给一家公司做产能计划或招聘计划时，必须把"每个季度 6% 的人员流动"这个前提算进去，招人要跑在流失前面。

Harry： 很直白。那如果我说：10% 是你开掉的，10% 是主动离职的——会不会是你的招聘流程不够好？10% 的人主动走人，这不少了。如果开掉 10%，会不会是你当初筛选时没有严格按标准执行？

Chad： 不是。兄弟，你倒是说说，哪个世界里不该淘汰表现最差的 10%？我们把这个数字掰开看：10% 不行，那 5%、4%、3% 总行吧？拜托。谁都会有表现差的员工，招聘不可能做到完美，高速扩张时更不可能。

如果我要从 50 个代表扩到 300 个代表，就得招得快；招得快，就会犯错。如果对每个候选人都过度审查，你就会拖慢招聘流程，然后招聘目标完不成——这同样不行。

Harry： 有人说这会制造恐惧文化，不是好的工作氛围，你怎么回应？

Chad： 胡扯。恰恰相反。如果你公司里有 A 级人才，身边围着一群 B 级人才，而你不对那些 B 级人才追责，你的 A 级人才会辞职。

我是 A 级人才，我拼了命地干，我还是公司股东。结果我旁边坐着三个不努力、不做我做的那些事的代表，而你拿他们毫无办法？去他的，我不伺候，我辞职。

Harry： 看到人不行，你会很快开掉吗？多快？我觉得问题在于，我们往往心里早就知道——说实话，比我们自己愿意承认的要早得多——最差的情况，入职十天两周就看出来了。你是快刀斩乱麻，还是会给时间？

Chad： 听着，我们都会犯招聘错误。我昨天刚跟人说过——那次谈话还有点紧张——我们都会搞砸。你和我的区别在于：我搞砸了，我认账，并且迅速纠正。你喜欢假装没搞砸，想再给点时间，声称自己没犯错，结果问题溃烂，越烂越大。所以，我会不会快开？废话。对，我会快刀斩乱麻。

Harry： 我觉得开人反而更容易。

Chad： 不，你去欧洲开个试试。在欧洲你开不掉人。去德国和法国试试，我开不掉，你也开不掉。兄弟，你想让他走人之后，他还得在花名册上挂一年。

Harry： 你的那套打法在欧洲真的行得通吗？

Chad： 行得通吗？当然行得通。说实话，我合作过的大多数欧洲团队不太待见我。

因为你会从欧洲人嘴里听到另一套话：你们美国人不懂，你们不懂在欧洲做销售是什么滋味。扯淡。80% 的东西一模一样——苦干、商机开拓，所有这些在欧洲和在美国一样适用。但他们非要说，你不懂，这里不一样。

我合作过最伟大的欧洲销售领袖，是一个叫杰里米·达根（Jeremy Duggan）的人，你可能听说过他。

Harry： 嗯。

Chad： 听着，兄弟，我的做法是：先形成观点，然后去找比我懂的人聊。我很幸运，共事过世界上最顶尖的一批人。所以遇到我经验不多的领域，第一件事就是先形成一个观点，然后打电话给比我懂的人。我说，我是这么想的，你怎么看？我是不是疯了？我是不是错了？告诉我我错在哪。

我一直是这么做的。比如欧洲，我从没在欧洲生活过，所以我去找欧洲有史以来最出色的领袖聊。我说，这是我在自己公司里看到的情况。而他们验证了我所有的判断。他们说：不对，"不一样"那套是胡扯，是一样的，别听那些鬼话。

Harry： 你会打电话给谁——在欧洲带过企业销售团队的人？

Chad： 杰里米·达根就很了不起。还有一位——我不想得罪其他朋友——我共事过最出色的操盘手之一、认识 15 年的达利·拉吉奇（Dali Rajic），他现在是 Wiz 的总裁兼首席运营官。

Harry： 同意。

Chad： 大概有三个人，欧洲有三位堪称顶尖的企业销售领袖。不过就算我不是打给 EMEA（欧洲、中东和非洲）的副总裁，我也会打给多利、克里斯·德格南、约翰·麦克马洪这些我认识和信任的人。

再说一遍，我把所有想法都拿去跟他们碰撞，因为我绝不想带着一个没有数据支撑的强烈观点进场。

Harry： 我刚采访了 ElevenLabs 的首席营收官（CRO），也就是销售负责人。ElevenLabs 显然是扩张快得惊人的公司。他说，我们的标准很简单：期望你带回自己成本 20 倍的业绩，也就是薪水的 20 倍就是你的目标，他就是这样定配额的。如果你的薪水是 10 万美元，你就得带回 200 万美元。

Chad： 我不是说他错了，他没毛病。但历史上的基准是目标薪酬（OTE，on-target earnings）的三倍。如果你的 OTE 是 30 万美元——再强调一次，我们谈的是产能，也就是每个代表的新签年度合同价值（ACV）——那么整体而言，如果你的代表连 OTE 的三倍都达不到，单位经济模型就不成立。

如果是新兴市场之类，可以放宽，给他们两三年时间爬坡。但如果是一门成熟业务，而你连 OTE 的三倍都做不到，那就是销售人太多了，单位经济模型跑不通。想想看，你付一个人 35 万美元，他一年只带来 70 万美元新签 ACV，这账算不过来。

Harry： 在一个前置部署工程师式的企业销售世界里，这套算法还成立吗？

Chad： 到目前为止成立，到目前为止。但我愿意接受一个可能：这个数字将来大概率还得往上调。

Harry： 对。因为实施成本会吃掉你的毛利。

Chad： 百分之百。

配额与薪酬方案：激励如何驱动行为

Harry： 如果今天请你给我出主意——以你现在的全部认知，设计一套现实的薪酬方案——你会怎么建议我？

Chad： 先提醒你一点——我不是说你会这样——但很多人把人效（productivity）和薪酬混为一谈。这是两个完全不同的东西。

Harry： 明白。

Chad： 人效是我衡量业务健康度的指标，是每个销售的人均产出。薪酬则只是现金流和报酬的函数。经常有这种对话：我问"你每个销售的人效是多少"，对方答"嗯，我每个销售的配额是多少"。我就说，兄弟，这不一样，完全不一样。

人效当然应该用来制定配额，但配额只是薪酬和现金流的计量工具。所以一定要把这两者切开，它们差别很大。

定配额的时候，我会先看数据——假设公司已经积累了一些数据。没有数据的时候配额很难定，因为怎么说都有道理。我的原则是：配额宁低勿高。

因为如果你非得犯一头的错，定低了有什么坏处？公司业绩爆表了：我原本预期做 1000 万，结果做了 1500 万，佣金多发了一些。好吧，钱是花得比预想多，但我收获了一支开心的销售团队，还超额完成了数字。这个明年我可以修正，把配额往下调。

反过来呢？我把配额定得太高，搭起了一支很棒的销售团队，结果没人赚到钱，全部离职。这两种情况哪个代价更大？显然是后者。

而且不止如此：一支 A 级销售团队全走光了，你补进来的只会是一支 B 级团队。A 级选手一旦说拜拜，你别想再招到别的 A 级选手——他们会去打听那些走掉的人，会打电话问："嘿，你为什么离职？""哦，那地方根本赚不到他妈的钱，别去。"

所以一定要往定低的那一头错，然后再相应上调，免得佣金把公司榨干。回到你问的配额设定：先搞清楚每个销售的人均产出。假设刚过去的这一年（2025 年）我的销售平均每人做了 100 万美元的新签 ACV（年度合同价值），明年我预期他们做到 120 万。

顺便说，还有一件事让 CEO 和 CFO 们在融资时特别上头。他们会说："听着，我必须按这个估值去融资；要撑起这个估值，明年就得拿出这个预测数，所以我要做 1 个亿。"我就问："嗯，你明年怎么做到 1 个亿？你现在有 20 个销售，每人产出 100 万，今年做 2000 万。你跟我说要干到 1 个亿，解释一下怎么做到？"

他说："对啊，我再招 80 个销售。"好，招这些人要多久？"六个月。"这些销售的爬坡期（ramp time）多久？"六个月。"——你完蛋了。别跟我说你明年要做 1 个亿，你做不到——

Harry： 而且这还假定了规模扩大后人效不变。你会——

Chad： 说得好。规模扩大之后，人效理应下降。唯一没见到这种现象的地方是 Snowflake。我们招人再快也压不低人效——这说明你撞上了"瓶中之闪电"（lightning in a bottle，千载难逢的好运）。

所以我把上一年合理的预期人效拿出来，然后加 20% 作为配额。我预期平均每个销售做 120 万，但我不希望人人都达成配额。于是拿 120 万加 20%，这就是下一年的配额。

Harry： 那加售（upsell）也算进我的提成吗？

Chad： 百分之百算。我这边算，客户成功（CS）那边不算。给这类收入定价有一万种做法。但你看，新签 ACV 就是新签 ACV。再说一次，薪酬方案的妙处在于：它有一千种微调空间，而每一种微调都会驱动一种不同的行为。举个例子——我真有家公司就是这么个情况——也不知道你想把这破事聊多细。

Harry： 越细越好。

Chad： 好。假设我的新客 ACV——这么说吧，我们把新签 ACV 拆成两桶：新客（new logo，新客户首单）和存量扩展（expansion，老客户增购）。我的新客 ACV 高到破表，这是个幸福的烦恼。但我的扩展 ACV——也就是净收入留存率（NDR，net dollar retention）——没达到我想要的水平，我需要把 NDR 拉上去。

这说明什么？我的销售都在盯着新客。顺便说一句，这恰恰是常见问题的反面——通常的情况是扩展高、新客低，因为打新客更难。但就用这个例子：新客 ACV 破表，扩展 ACV 不达标。目前两类业务我都付 15% 的提成。现在我需要兄弟们去主攻扩展，没问题——把新客 ACV 的提成从 15% 降到 12%，把扩展 ACV 的提成从 15% 提到 17%。你是销售的话，扩展拿 17%，新客拿 12%，你会把时间花在哪儿？

Harry： 对。这确实不是常见的问题。

Chad： 常见的问题是：新客 ACV 不达标，所有销售只顾着做扩展。为什么？因为扩展比开新户容易。所以通常你遇到的是相反的问题。这时候你可以这么干：听着，在你达成新客门槛之前，我不让你进加速提成（accelerator，超配额后的更高提成档）。

什么意思？你一年必须签下八个新客；签不到八个，超配额部分的加速提成就没你的份。这很常见。

Harry： 这不会让你更难招到顶尖人才吗？我懂你的逻辑，但如果我是顶尖人才，我会想：我明白你的意思，完全明白。但兄弟，我在别处能赚得多得多——那边薪酬带宽更松，我钻得进去。

Chad： 说实话，兄弟，大多数面试流程里，你根本聊不到薪酬方案这么细的层面。

Harry： 你有没有发现，最优秀的销售都对钱有极强的驱动力？

Chad： 又回到面试那个问题了："是什么驱动你？"答"钱"，错误答案。当然，我们都懂：我为什么做招聘？为什么做销售？因为我的能力、我的付出和我赚的钱之间有直接的关联，所有销售都是这么被构造的。

但你得小心，别招到只盯着钱的人。因为我为什么想让你来我的公司？我要你是真的想来我这儿。如果你只说"我觉得在你这儿比在别处赚得多"——这他妈远远不够。

我希望你来这儿，第一是为了成长。这就是我们公司卖的东西：兄弟，我会让你变得更强，我会训练你，让你变强。所以我需要既在乎钱、也同样在乎成长的销售。这一点我们卖得出去：看看约翰·麦克马洪和我还有其他几个人搭起来的这套生态——兄弟，你来跟我们干四年，我们会把你打造成巨星，你会成为这门手艺的专家。而且，从我们公司出来的人，人人都抢着要。

所以答案是：要有金钱驱动，但不能只有金钱驱动。

为什么“工作生活平衡”是扯淡

Harry： 你会怎么回应这种说法？经常有人跟我说：我工作非常拼命，我推崇 996 工作制——早 9 点到晚 9 点，每周 6 天——那种中国式的打法。当然它更多是种说法，不是字面意思，大家太抠字面了。对那些说"你这种文化把当父母的人排除在外"的人，你怎么说？

Chad： 我有四个孩子，总能想办法平衡。我的孩子们会说……听着，兄弟，我错过孩子的一些事吗？当然，错过过。这事我们经常聊。我有很多公司允许——或者说至少不介意——员工下午三四点离开去接孩子放学。

Harry： 这种文化和高效销售能共存吗？他们接完孩子之后干嘛？晚饭前、晚饭后重新上线？

Chad： 这得看频率。一周一天去接孩子放学，随便。但如果你告诉我，你一周五天都得两点半离开办公室接孩子——那不行。除非你两点半接了孩子送回家，然后再回办公室。那我会说：行，我可以接受。

当领导：被讨厌的勇气与当众批评的分寸

Harry： 作为销售领导者，你自己有什么变化吗？

Chad： 说实话，我大概变得更固守己见了，也更不能忍。

Harry： 为什么？因为你没必要忍了？

Chad： 因为我就是没那个耐心了。我很幸运，不工作也饿不死，但我很快认清了一点：如果跟我共事的一群人在理念上跟我不对路，我会疯掉，最终必然冲突不断。而说到底，他们是他们，我是我。所以我得出的结论是：必须非常快地看清这一点——我们要么能共事，要么不能；不能，那也没关系。

Harry： 当销售领导，被人讨厌可以吗？很多听这期节目的销售领导会想：兄弟，照你说的做我会被恨死的，我会特别不受待见。

Chad： 听着，你可以被人讨厌，但你必须被人尊重。如果你的销售领导是个人见人爱的主儿，那你找错人了。

有几位销售领导我就不点名了。天呐，我面试时还专门筛这个："我最爱我的首席营收官（CRO），他是最好的好人。"你为什么这么喜欢他？"哦兄弟，他从来不找我麻烦，总说我的好话，特爱跟他喝一杯，就是个他妈的大好人，真的喜欢他。"——这不是我想为之工作的人。

我想为之工作的人，是那种会当面戳穿我扯淡的人，是那种能让我变得更好的人，是那种跟我一样渴望赢的人。而如果你跟我一样渴望赢，冲突就不可避免。没有冲突，你赢不了。一有冲突，你就不可能永远讨人喜欢。

顺便说，这恰恰是我在很多领导者身上看到的最大短板：他们受不了在下属面前不受欢迎。他们回避冲突，而回避冲突就意味着回避正确的决定。

我跟一些领导共过事，我说："听着，这个人必须走，到时候了。"他们说："哦，可是他有老婆，而且——我知道这话有争议，但我就是不在乎——他有老婆，有孩子，在这儿干了三年，人特别好，我实在开不了这个口。"

那我问你：其他员工有没有老婆孩子？我们的股东有没有老婆孩子？我想是有的。所以你因为同情这一个人而保护他；我在保护其他所有人，因为他正在辜负我们。他没干好他的活，他待在这儿就伤害公司；伤害公司，就是伤害员工、伤害股东。让他滚蛋。

Harry： 那在多大程度上可以当众批评？当众批评的好处是教训可以传递给在场的每个人——他们能听到、能理解、能吸收；而现在流行的观念是：当众不能说任何负面的话，因为可能会让人难堪、受辱。这里面的分寸是什么？

Chad： 去年八月，斯里达尔·拉马斯瓦米和克里斯（Chris）请我回归的时候，我走上台，面对着——我不知道——几千名 Snowflake 员工，高管层都在场，整个销售团队都在场。我上台开口就说："听着，我要让你们所有人知道：在 Snowflake 上班像泡乡村俱乐部（country club）的日子，他妈的结束了。你们一直在吃老本——这屋里也有例外——但你们很多人根本不努力。接下来会发生的是：你们会搞清楚我们对你们的要求，然后要么站出来达到这些要求，要么自己识相走人。

顺便说，如果你明知道自己达不到，还打算混日子，我保证我们他妈的一定会把你揪出来。如果你没这个心气，没关系。这屋里就是有人没能力做到我们将要求的事。对自己诚实一点，承认'我做不到'，然后他妈的让开。"

这番话之后，半个会场的人打电话给我："天呐，谢谢你，我们太需要这个了。我们需要这针强心剂，我们迷失了方向。"另一半——我大概吃了五起 HR 投诉："公司招进来的这人是谁？我的天。他在说什么？"

所以我认为你是可以当众这么做的。我自己需要改进的是：当我开一个六七八个人的会，听到我不想听的东西时，我容易反应过激、情绪化——因为对我来说最重要的是有效，而我的"有效"就是直接，就是想到什么当场说。我不会去想"我怎么说才能不伤害对方的感受"。这一点我需要改。

所以回到你的问题：对，当着别人给批评性反馈确实不好，因为你会羞辱当事人。说实话，这从来不是我的本意。我的本意是有效，是把问题快速解决掉。但难就难在：那些讲出来的教训是可以迁移的，团队其他人能从中学习。

比如你在做管线复盘（pipeline review），追问某人为什么没做多线经营（multi-threading，同时经营多个干系人），以及他拓展第二、第三个关系时走的是哪些渠道——这对其他人是极好的提醒："啊对，别老发邮件了，上 WhatsApp 聊，或者去参加客户的活动。"让其他人身处在这样的场景里，非常有益。这也是为什么我认为线下同场如此重要，为什么我认为销售这行很大程度上是学徒制（apprenticeship）的行当。

如果我把这些教训收起来，心想"哦，Chad，我怕伤你感情，咱们进小房间单聊"——那我现在其实是在牺牲其他本可以受益的人的学习机会。

Harry： 对，我同意你。关键还是——再说一次，这不是我的强项——关键在于你给出反馈的方式。我打赌你那方面做得很绝。

Chad： 这个我不怵，因为我就是直："哦，这事我不干。""什么？你说什么呢？"你也听到了，这方面我确实不太擅长。

婚姻、家庭与“有钱人怎么养孩子”

Harry： 问个私人问题，希望你不介意：你在婚姻里会觉得难以切换状态吗？我自己就很挣扎。你领导团队的方式相当直接、说一不二，可回到家，总不能对妻子也是同一副样子吧。

Chad： 对。我们家有句玩笑话：每天下班开五英里车回家，我就从英雄跌回了零。倒不是说我在公司是英雄——只是在公司，我是某种状态的人。我希望——事实上也确实如此——在公司里人们尊重我、认真听我说话。

可回到家，我有三个女儿和一个妻子。只要她们嗅到一丁点那种“老板味”——连我九岁的小女儿都不例外——她们会毫不留情地戳穿我：“嘿，老爸，你这儿不是公司。我们才不在乎公司里别人怎么看你。”

工作上我必须做大量决策，必须保持某种状态，但我更希望在家不是那样。不展开说：我在工作里已经面对太多冲突，不能再把冲突带回家，我的生活里不能到处都是冲突。所以家是绝不能有冲突的地方。这也意味着，如你所说，我在家不能是同一个人。

问我挣扎吗？有一点。我妻子有时会说：“我们又不是在开该死的工作电话会，我又不是给你打工的。”我并非有意那样跟她说话，只是如你所说，有时人还锁在那个模式里没出来。所以这很难，我真的觉得很难。我母亲常在我办公室附近，会问：“我能顺路过来喝杯咖啡吗？”我说不行——因为我没法说停就停、把脑子切换过去。那样我会变成一个混蛋，而我不想对你当混蛋，所以你忙你的去吧。

再说一句，不谈太多婚姻细节：我对我妻子敬重至极。我可以坦然承认，在工作上，我的决策大体是好的；工作之外，我的决策一塌糊涂。所以我生活里、工作之外的大多数决定都是我妻子做的。我对此心满意足，因为她的决策比我高明。

Harry： 如果没有她做全职妈妈，你能在事业上、在打造销售团队上取得今天的成就吗？

Chad： 绝无可能。零。我的孩子都很全面发展——当然，大概每个父母都这么看自己的孩子，我这么说是因为别人也这么告诉我。我有四个出色的孩子。我愿意相信自己也出了一份力，因为我确实努力做到平衡、尽量在场，去看他们的比赛，做这做那。但说实话，98% 的功劳归我妻子。

Harry： 能问个问题吗？你说过，你现在工作已经不是为了钱。但带着钱养孩子是件非常难的事。你是一位出色的领导者，你是怎么思考这个转变的？因为这确实难，很多亿万富翁和千万富翁都为此挣扎。

Chad： 太难了。就在昨天，我还在跟我们这期节目里已经提到过的一个人聊这件事。核心问题是：你怎么教他们韧性（grit）？回到我刚创办皮茨联合（Peets & Associates）那会儿，我要么挣钱把饭端上桌，要么全家就没饭吃。我的孩子永远不会经历这种处境。那么，在永远不必面对这种艰难挑战的情况下，你怎么给他们同等程度的韧性和斗志？

他们当然也有别的挑战。我的几个孩子经历过一些相当严重的事，但不是这种特定的挑战。问我为此纠结吗？非常纠结。昨天我有个孩子打电话给我，她对自己的成绩不满意，以为我会冲她发火。她在上大学，成绩其实不差，大概 3.3 或 3.4，但她想要 4.0。她以为我会生气。

我说：听着，从今往后，对你问责的是这个世界，不是我，你要为自己的结果负责。顺便说一句，这个世界根本不在乎。你习惯了来找我替你收拾烂摊子，但世界不在乎。你想拿 3.3 还是 4.0，就自己承担相应的后果。如果你很失望，觉得自己想进法学院却进不去，那是你自己的事。我不再对你发火了，但你面对的是一个冷峻的现实：世界根本不在乎，也没有人会来救你。所以我不断强化这个信息。这难吗？难。

斯科特·迪岑（Scott Dietzen）曾教过我一条最好的育儿经。他自己肯定不记得了，对他来说大概只是随口一说，但我一直记着。

他说：想知道育儿的秘诀，就去看《国家地理》（National Geographic）和探索频道（Discovery Channel），看看大象。小象做什么？它们只是跟着父母走。所以，你想让孩子拼命工作，你自己就拼命工作；你想让孩子对服务员友善，你自己就对服务员友善。他们会跟着你学。真是绝好的建议。我的孩子见过我工作有多么拼命，我希望他们能跟着学。

我儿子其实就在我这儿工作，他没有任何特殊待遇，而且我敢肯定，我对他比对任何其他员工都更严厉。我弟弟也为我工作，我对他也一样。我想这可怜的家伙每天下班回家都压力山大，心里嘀咕：其他人都轻轻松松，凭什么？

Harry： 对。说得是。

Chad： 但还有一点：听着，你是来给你爸打工的，这本身就够特殊了。你得能坦然回家。换作我是我儿子，我也会为他这么做。他需要能回到家，清楚地知道自己得到的一切都是凭本事挣来的。我让他进了门——门是我开的，但他进门之后做成的一切，都是他自己挣来的。

最艰难的一课：识别同类与规模化价值观

Harry： 作为销售领导者，你学到的最艰难的一课是什么——同时你又很庆幸学到了它？

Chad： 还是回到你之前问过的、关于和我一起共事的人：这一课是，要快速识别出那些与我志同道合、看重同样的东西的人，并且明白这样的人在世界上屈指可数——迈克·斯派泽、约翰·麦克马洪、斯里达尔·拉马斯瓦米这样的人。当你遇到他们，要珍惜，要清楚他们有多稀缺。

Harry： 我们能按我们的价值观、成规模地招到想要的人吗？当然，十个、二十个、三十个或许可以。但到了 Snowflake 那种体量——Chad，我不得不说——今天的 Snowflake 里，并不是每个人都有你我这样的心态。我不是在贬低 Snowflake，我说的是任何那种规模的公司。

Chad： 我知道，我知道。但你看看埃隆·马斯克（Elon Musk），他已经破解了这道题。看看他的那些公司。我就在 xAI——这里每个人都是这种“出厂设置”。

Harry： 真的都是吗？

Chad： 兄弟，必须是。在那种环境里，你不是这样的人就活不下去。外界爱说什么说什么——“硬核”之类的——但那是我见过的使命感最强的一群人。当然，个别例外总是有的，但每个人都准备好为完成使命做出牺牲、竭尽所能。所以，对，我认为规模化可以做到，但极其难。至于五万、十万员工的规模还能不能做到？不能，我看不出那怎么可能。

企业销售的未来：SaaS 终局、SDR 消亡与售前之变

Harry： 我完全同意。再问你一个：谈到今天企业级销售（enterprise sales）的现状，有什么是没人谈论、但所有人都应该谈论的？

Chad： 我可能会换个角度回答。我觉得重点不在销售本身，而在于：我们正走向何方？AI 会吞掉整个软件即服务（SaaS）行业吗？SaaS 会遭遇什么？AI 会把它全吃掉吗？这个领域还会有独立公司吗？比如我参与的那些公司所在的赛道——编程、客服——大语言模型（LLM）会把这些赛道吃掉吗？会有独立的 AI 公司存在吗？会有不被 AI 杀死、反而受益的 SaaS 公司吗？五年后这一切会落在哪里？我认为没人知道。

你可以看公开市场：SaaS 公司的估值倍数在压缩。为什么压缩？因为人们在质疑 SaaS 的未来——它还会存在吗？而 AI 公司这边，看看帕兰提尔（Palantir）的倍数，高得突破天际，因为人们觉得它的上涨空间没有尽头。也许这个话题已经讨论得够多了，只是我不知道。但我认为，五年后再看我们身处何处，会极其精彩。而现在没人知道答案。

这会影响销售吗？会。但我读到过一些从没干过企业级销售的工程师写的文章，宣称企业级销售要终结了。你懂什么企业级销售？我不买账。人们需要明白：二十五年来，一直有人预言企业级销售会灭绝，可我们今天还坐在这儿。我认为真正改变的，是销售团队自身的结构。

Harry： 销售开发代表（SDR）会消失吗？业务开发代表（BDR）会消失吗？SDR 会消失吗？

Chad： 百分之百。我认为 SDR 和 BDR 五年内就会消失，因为 AI 会取代它们。在我看来，这是最明显会被替代的职能。我们还没到那一步，但方向很明确。会彻底消失吗？不好说。但它会大幅萎缩，因为在销售流程的这个环节，AI 能带来大量效率提升。

另一个结构性变化，是售前工程师（pre-sales engineer）与前置部署工程师（forward-deployed engineer，FDE）之间的边界：一个在哪里结束，另一个从哪里开始？我不知道答案，但我参与的每一家公司都在讨论这个问题。有些公司甚至认为，你完全不再需要售前工程师了。

Harry： 那要怎么运作？

Chad： 不设售前工程师，只有销售工程师——前置部署的那种。同样是因为 AI：我现在看到的是，我们能以一种过去做不到的方式赋能销售人员。五年前你要是说“让销售代表自己做产品演示”，大家的反应会是：什么？销售哪做得了演示，我们得靠售前工程师（SE）来做。现在我默认销售代表就该自己做演示。

为什么？因为你可以打开 Grok——我当然会推 Grok，但你随便打开哪个大语言模型都行——就能从技术层面把销售人员武装起来，这在过去根本不可能。所以销售流程里的售前环节，我认为会有更多担子交到销售人员手上。至于售后，那将真正落入前置部署工程师的世界。我不是说售前会消失，但我认为它会改变。怎么改变我现在还不知道，为时尚早。

大模型厂商的企业级功力与 xAI 的算力底牌

Harry： 在其他大语言模型厂商里，哪一家的企业级销售功力最让你佩服？

Chad： 一家都没有。你看，你又把我架在火上烤了——我说的话只会让更多人恨我。想想我搭销售团队时看重什么：我看重的是你曾在什么样的销售组织里受过训练。别人说要看出身领域、看规模经验——扯淡。我只关心一件事：这个人是在哪里被训练出来的？他是否来自世界一流的 GTM 体系？

你看我们请来执掌 xAI 企业级销售的格雷厄姆（Graham），他来自哪里？MongoDB。在成规模的销售组织里，MongoDB 的培训与发展体系是我见过最好的，世界一流。这就是我请他的原因。

再看看其他一些公司，以及它们请来负责销售的人，看看这些人的出身：他们来自拥有世界一流销售组织的地方吗？我不这么认为。

Harry： 你考虑过加入 OpenAI 吗？

Chad： 我谈过。大约一年前，就在我决定加入 xAI 之前，我和那家公司的一位高层聊过。聊了，但我觉得不合适。我不是说他们给了我录用通知——是他们主动发起的一次初步接触。这个人的名字说出来你也认识，但我不打算提，他可能都不记得那通电话了。但我们确实聊过，三十分钟。聊完我就清楚了：不合适，气场不合。

Harry： 这很让人意外。

Chad： 其实也算不上气场不合，更多的是这么一种感觉：他们想表示“我们懂企业级销售”。我经常遇到这种情况：当我和一位创始人、CEO 或拍板的高层交谈，我看一眼他们现有的销售组织，问几个问题，听他们讲做法，心里想：天呐，这儿有一堆可以改进的地方。可当你开始指出其中一些问题，他们的反应是：不不不不不，我们大概知道自己在干嘛。那我就想：如果你们知道自己在干嘛，我们这通电话是为什么？你都懂了，我没什么可加持的了。你觉得自己懂——我不认为你懂，但你觉得自己懂。

Harry： Anthropic 在企业级市场建立的领先优势，别人还追得上吗？

Chad： 先说我认为 AI 的终局在哪。xAI 会有擎天柱（Optimus），对吧？这件事走向何方？我们会有 Optimus——具体是怎样的关系，我不便多说。但我认为这一切的终局是：会有 AI 驱动的机器人，而那是企业级市场。黄仁勋（Jensen Huang）在讲这个，人人都在讲，方向就在那里。所以到某个时点，想在企业级市场有竞争力，你必须能成规模地造机器人。这是我的世界观，你可以挑战它。

但如果你接受这个视角，谁能跟 xAI 竞争？我承认我有立场偏向。但如你所说，Anthropic 的领先确实很大。不过我认为这个市场其实可以拆开看：消费端和 ChatGPT 归 OpenAI，企业级软件归 Anthropic，而企业级硬件、机器人和前沿探索归 xAI。但我认为这两件事会交汇——当你说到企业级和机器人，它们是交汇的。

再次声明，我有偏向。但看看 xAI 模型的迭代速度：两年前我们还不存在，再看看今天这个模型有多强。归根结底，这一切比拼的是算力（compute）。而算力上，没人能跟我们竞争。

Harry： 能问下吗——如今你身在其中，看着这种执行速度，到底是什么让 xAI 的执行力如此鲜明地与众不同？

Chad： 过去二十年，有几个人把大规模硬件做成过？“大规模”是关键。你可以说英伟达（NVIDIA）算。但还有汽车和机器人。在大规模硬件这件事上，没有谁能接近埃隆。而当你能做到这一点——别忘了这门生意的本质是什么。不然你以为那些上万亿美元的交易是怎么来的？如果这些人都判断对了——我没聪明到自己能判断，但似乎人人都说，这一切最终归结为算力——那你就没法跟这些人竞争。算力上你竞争不过我们。

为什么算力上竞争不过我们？谁既懂大规模硬件、又比我们做得更好，甚至只是接近我们？没有人。

Harry： 公司内部也是这种感受吗？

Chad： 我很谨慎，不替一大群人代言，我不喜欢那样做。但我可以告诉你，公司内部的感受是：问题不是我们能不能赢，而是什么时候赢、赢多大。

Harry： 这感觉是不是很棒？这种销售团队的士气，和你过去经历过的不一样吗？

Chad： xAI 的销售士气好得惊人。每个人都为能参与其中而无比振奋。不是为了赚钱——不是为了这个。他们当然都觉得自己会赚一大笔，也确实会，但兄弟，他们就是想要身在其中。

Harry： 为什么到目前为止，企业级市场的讨论里没有 xAI？所有人都把 Anthropic 加冕为王——“他们是企业级之王”——我非常尊重 Anthropic，不是那个意思，但为什么会这样？

Chad： 你得这么看：我们的企业级 API 才上线大约六个月。再说一遍，Anthropic 的 API 已经做了很久，他们纯粹是干得比我们早。这对我们来说是全新业务，我们才刚刚起步。等你看到 2026 年我们企业级业务交出的数字，我觉得你会被震住——人们会大吃一惊。

快问快答

Harry： 我们来个快问快答：我抛出一连串简短的问题，你给我极其直接的回答——因为过去一个小时你说得太圆滑了。第一个问题：2025 年你新增的最大的招聘警示信号（red flag）是什么？

Chad： 这是新加的一条。假设对方是管理者——我接触最多的就是管理者。答案是工作节奏（cadence）。

我会去了解：你入职一个月、两个月、三个月了，都在做些什么？你和直属下属（direct reports）的沟通节奏怎么样？多久谈一次？为了理解我们的业务、理解向你汇报的人，你做了些什么？如果你没有立刻开始稳定且高频地与直属下属做一对一沟通（one-on-one），那就是个隐患。

Harry： 什么样的节奏才算对？

Chad： 每周你都得和直属下属做一对一。

他们会说：“哦，我经常跟他们聊。”这是两码事，一对一不一样。临时性的交谈，是他们带着具体的事来找你，你们只覆盖那一件具体的事。而一对一是聚焦“你的业务里正在发生什么”，两者完全不同。

Harry： 有什么是你现在知道了、却希望自己当初开始在 xAI 做顾问时就知道的？

Chad： 我早知道会是个苦差事。但这不会改变我的决定——我永远不会改变这个决定，我乐在其中。

只是工作量确实如我所料那么大，甚至更大。

Harry： 那是你待过最累的工作环境吗？

Chad： 哦，那是肯定的。Snowflake 在扩张期也很累，但这次更累——不过，这是我自己的选择。我选择投入这么多时间，因为我真心热爱我们正在做的事。

Harry： 有什么原则是你变得更加极端坚持的？你前面提到过一点。你害怕快速开人（fire fast）吗？

Chad： 在快速开人这件事上，我可能比以往任何时候都更极端。

Harry： 如果我去问你太太，你最大的弱点是什么，她会怎么说？

Chad： 在家里还是在工作上？

Harry： 都行，你挑一个。

Chad： 在家里，她会说是我不够“在场”。就算我人坐在那儿，心思也不在那儿。

Harry： 这挺扎心的。

Chad： 这是我们之间反复谈起的话题。我的问题是，我控制不住，这真的很难。

我这颗脑袋——是天赋还是诅咒，随你怎么说——永远在时速一百英里地运转。而幸与不幸，它通常聚焦的都是工作。

Harry： 来个终极问题。你今天有什么信念，是已经开始动摇的？

Chad： 十年前我会告诉你，一个烂产品配上世界级的销售组织也能赢。今天我会说，销售执行（sales execution）依然同样重要，但归根结底，产品烂，你就赢不了。

Harry： 这背后是些惨痛的教训。最后一个问题：你最期待的是什么？你正坐在科技圈一些最令人兴奋的团队正中央，你最期待什么？

Chad： 我就是很期待看到这一切会走向何方。我不知道。我不是房间里那个看得清未来的超级聪明人，我真的不知道。

但我非常好奇，两年、三年、四年、五年后我们会身处何处。我也很庆幸，自己能成为其中小小的一部分。

尾声

Harry： 说得好。Chad，和你对谈永远是我的最爱，你永远是最棒的。就像我说的，没人像你这么直接，这也让咱们的对话永远最有意思。

Chad： 谢谢你，兄弟。这次聊得很棒，非常感谢。