The $100M CRO Bubble（销售薪酬泡沫与招人之道）

▍嘉宾：查德·皮茨与克里斯·德格南 (Chad Peets & Chris Degnan)

本期是双嘉宾对谈：一个搭了三十年销售班子的传奇招聘人，一个把 Snowflake 从零卖到上市的首席营收官，两人在本期宣布正式联手。

• 查德·皮茨 (Chad Peets)：硅谷销售招聘界最有名的人物，Sutter Hill Ventures 董事总经理出身，三十年里经手安置超过 2500 名软件销售高管；MongoDB、Snowflake、AppDynamics、Zscaler、Wiz 等公司的销售组织都出自他手，近年以董事和顾问身份深度介入 xAI、Factory 等新一代 AI 公司。
• 克里斯·德格南 (Chris Degnan)：2013 年以第 13 号员工、第一名销售的身份加入 Snowflake，任首席营收官约十二年，把收入从零做到 40 亿美元量级，带队经历 2020 年软件史上最大规模的 IPO；2025 年 3 月从 Snowflake 退休，此后出任多家公司董事。
• 本期新闻：两人宣布联手为创业公司搭建销售团队——现金报酬只覆盖招聘团队成本，真正赚钱的是分四年归属的客户股权，等于把自己的收益押在客户销售组织的成败上。

▍关于 Snowflake

Snowflake 是两人职业生涯共同的代表作，也是本期大部分话题的参照系。

• 云数据仓库先驱：2012 年成立，首创存算分离、按用量计费 (consumption pricing) 的云数据仓库模式；2020 年 9 月上市，创下当时软件行业最大规模的 IPO，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦破例参与认购——这是伯克希尔数十年来极少见的打新行为。
• 2026 年时点：2026 财年（截至 2026 年 1 月）营收约 47 亿美元，同比增长约 29%；股价在 2026 年初一度深度回调，此后强劲反弹，8 月中旬回到 330 美元附近，市值重回千亿美元上方。Chad 口中「科技史上唯一把公司从 0 做到 40 亿美元的 CRO」与「人永远招不够快」的销售组织，说的就是这家公司。

阴阳互补的联手

Harry： 兄弟们，能当面录这期节目，真是太好了。你们之前分别都上过节目，今天有个特别让人兴奋的消息，才把大家聚到一块儿。也非常谢谢你们专程飞来伦敦。

Chris： Harry，见到你太高兴了。咱俩好像从来没当面见过，所以能面基特别激动，何况还有我的好兄弟 Chad Peets 同行。没几个人值得我专门飞一趟伦敦、只待一个半小时的，能来这儿真是荣幸，谢谢你的邀请。

Harry： 兄弟，我太期待这期了。我想从你们俩联手的新闻聊起。能不能讲讲这个消息，还有它意味着什么？

Chris： 这事 Chad 和我聊了好几年。我离开 Snowflake 之后，在好几家公司当董事，而几乎所有创业公司 CEO 的头号痛点都一样：需要有人帮忙搭销售团队。

我试着跟其他招聘方合作过，从来没满意过——因为我被 Chad 惯坏了，Snowflake 的销售团队就是他和我一起搭起来的。我就琢磨，得想个办法把 Chad 拉进来。我们的合作就是这么开始的。

Chad： 之前我们没法共事：我在合作对象上有限制，Chris 又在跟另一些公司合作。他找我去帮某些公司，我帮不了，跟我手上的公司有冲突。

后来我们找到个办法，把这些冲突全解除了，正式联手。我觉得这是两全其美：他擅长的事和我擅长的事有交集，但也有很多事只有我能做、很多事只有他能做。把我们俩凑在一起，效果相当他×的特别。

Harry： 我之前跟 Factory 创始人 Matan 聊起你们俩，他说：「你们俩最美妙的地方就是阴阳互补——Chris 是那个唱白脸的狠角色，Chad 是那只暖心的泰迪熊。」

Chris： 没错，他说得太准了。你一个季度没完成指标，正等着挨骂呢，结果他给你一个拥抱，说：「没事，别担心，数字不重要。」

产品再好也怕烂销售：接单员与猎手

Harry： 你刚才说到搭销售团队，这是早期和成长期创始人面临的核心挑战。到了 AI 时代，公司形态千差万别、扩张路径完全不同，搭销售团队需要的能力发生了什么变化？

Chris： 这个时代，你会看到很多产品驱动增长 (PLG) 的公司，也有很多坐等接单的销售 (order taker)。有件事 Chad 和我的看法始终如一：先把主动拓客 (outbound) 的销售组织搭起来、做成销售驱动增长的引擎，然后再把 PLG 叠在上面，你就两全其美了。

所以我们的观点是——Chad，我不想替你说话——打造出色的市场销售 (go-to-market) 人才，就像我们在 Snowflake 做过的、也是他做过无数遍的那样，这会让公司真正拉开差距。

Chad： 对。你还是得有人愿意去做最苦的销售管道 (pipeline) 开拓。我时常听到一种说法：「我们产品特别牛，销售不重要，因为产品好到能自己卖自己。」这种人你确实会碰到。纯属扯淡。

就算你有全世界最好的产品——就算真是这样——销售太烂，钱照样留在桌上赚不到。所以回到 Chris 说的：你还是得有愿意出去找新业务的销售。这是我们三十年来一直坚守的核心信条。

Harry： 帮我理一下。很多人简历上印着大牌公司的 logo，随便哪个我们都知道的大厂，可他们往往只是接单员。如果我是创始人，怎么判断一个大厂出来的人到底是接单员，还是真的很强？

Chad： 顺便说，每个 CEO 都问过我这个问题。简单的回答是：给我举个例子，讲讲你过去 24 个月里新开拓的两三个客户 (new logo)。

然后追问更细的问题：你的内部支持者 (champion) 是谁？掏钱的决策人 (economic buyer) 是谁？顺着这条线问下去，对方要是开始支支吾吾，那说明他在撒谎。你要找的，就是真正开拓过新客户的人。

再往后就更简单了，看简历就行。一个人过去 5 年都在 Salesforce，他就一个新客户也没开拓过。ServiceNow？ServiceNow。对吧？「我们去从 ServiceNow 招人吧。」你为什么要从 ServiceNow 招人？他们根本不知道怎么做管道开拓。

Harry： 为什么这么讲？给听不懂的听众解释一下。

Chad： Salesforce 是垄断地位。你在 Salesforce 工作，能做多少主动拓客？首先，所有人都已经是它的客户了，你还能去开拓几个新客户？你跟一个 Salesforce 的销售聊，他说：「对，我签下了富国银行 (Wells Fargo)。」什么？不，你没有。富国银行已经是十年的老客户了。你可能在服务富国银行这个客户，但不是你签下来的。

所以你去跟这些在垄断公司干活的销售聊：他们怎么做管道开拓？我宁愿找一个在没人听过的公司干过、产品其实还更差、却真能拿着更差的产品去市场上赢单的人。

Harry： 完全同意，尤其是「更差的产品」这点。我自己招销售的时候，一直在找那种在三线品牌干得很出色的人。因为那真的太难了。要不然，成的单都是品牌的功劳。

Chris： 对，我们就有个例子——我不点名是哪家公司了——Chad 帮我招了一个销售负责人，他之前在一家很平庸的公司，但在那儿连续成功了 7 年。这就叫韧劲 (grit)。

Harry： 录节目之前我跟 Matan 聊过，他说他本来要招三个区域销售负责人。然后 Chad 你面试了其中一个，直接说：「就是这个人了，就是这个人，天生的大销售。」你怎么那么快就看出来了？他身上哪一点让你眼前一亮？对那些想学会识人的创始人来说，应该看什么？

Chad： 首先，很多人都有一个执念：「我做的是这个细分行业，所以我要招同行业的人。」我从来不看这些。不管你招的是区域副总裁还是首席营收官 (CRO)，我看的是这个人待过的销售组织的质量。你跟过谁？那套训练方法论是什么？那个组织的 DNA 是什么？这跟公司本身没关系。

有很牛的公司配着很烂的销售组织，也有很烂的公司配着世界级的销售组织。所以首先要看：这个人来自什么水平的销售组织？是谁带出来的？我能不能打给一个我认识并尊重的、带过这个人的人，听到对方说：「这个人是世界级的，有韧劲、有狠劲，你要的特质他都有。」这是一种完全不同的识人方式。

Chris： 我觉得这也是个问题。比如很多做安全的公司，招人非要安全背景不可。但历史上大多数安全公司都是纯渠道或渠道驱动的销售组织。所以我其实有点偏爱不招安全行业出来的人。最近也有例外，比如 Wiz 的团队，那确实是非常好的销售组织。但总的来说，行业经验远没有「你成功卖过企业级技术」重要。

Harry： 产品技术性更强、需要销售工程师 (sales engineer) 的时候，我们搭销售团队的思路会变吗？技术在销售里的分量越来越重的时候呢？

Chad： 会变。拿 xAI 来说，我们招人时很看重一点：你卖的是 API，不是开箱即用的产品，所以卖这种东西必须更懂技术。你不仅要找那些自己多少懂点技术、或者至少卖过技术型产品的人，还要改变赋能他们的方式。

比如我们在 xAI 的销售，全部是自己做产品演示的——这一点你可以作证，这绝对不是行业常态。所以是的，技术型产品会改变人才画像，也会改变你培养他们的方式。

定指标的科学：配额、OTE 与意外之财条款

Harry： 我们之前私信聊过 ElevenLabs 给销售定 20 倍指标 (quota) 的事，那之后我收到超多人来问。定指标对今天的创始人来说太难了——我们被要求比以前任何时候都增长得更快，5 亿美元 ARR (年度经常性收入) 这种数字张口就来。在这个全新的世界里，我们应该怎么定销售指标？

Chad： 如果有家公司，创始人说：「我应该给他们每人 200 万美元的指标。」我的第一个问题是：你有什么证据证明他们完得成这个数？他说：「没有，但我们是 AI 公司。」谁在乎你是不是 AI 公司？拿数据给我看。

我的看法是：如果你在搭一个优秀的、快速增长的销售组织，一个销售入职后 6 个月内能做到 150 万美元以上的产出，那你就越招越快、越招越快。如果他们能做到三四百万，别给自己鼓掌，因为那说明你在错过机会——市场里的机会从你身边溜走了，因为他们躺在那儿又肥又安逸，觉得「完成指标太容易了」。

所以我的观点是：让他们够到 150 万这件事难一点，去找到那些猎手型 (hunter) 销售——这样的组织才会让你成为一家真正与众不同的公司。

Harry： 现在还是四到五倍算健康吗，还是已经变了？之前请 Clay 的人上节目时，她提到有 8 倍、10 倍、11 倍的。历史上是做到目标总薪酬 (OTE) 的 3 倍就比较满意了。

Chad： 我同意这个倍数可能在上升，因为现在有了 PLG 线索来源这些新变化。但说回定指标，我总是提醒这些 CEO：「你到底在优化什么？我们来谈谈风险。指标定太低的风险是什么？」

你可能会多付薪酬，这确实不是好事，但你能不能接受给销售组织多付一年钱？要明白，多付意味着什么？意味着你会大幅超过自己定的预测。你确实多花了钱，但你很开心，因为你把数字打穿了。

再说反面。指标定太高呢？我刚帮你搭起一个世界级的销售组织，结果没人赚到钱，士气烂透了，会怎样？销售组织会集体离职。而失去 A 级玩家，你是没法用 A 级玩家补回来的。A 级玩家一走，其他 A 级玩家就知道这地方不能待了。于是你失去整个销售团队，最后用一个 B 级团队替换掉原来的 A 级团队。所以关键是：你要优化的是「正确的风险类型」。

顺便说，我们现在还会加一个以前没有的东西：意外之财条款 (windfall clause)。因为有些情况——比如我们聊到的一些公司——一个销售可能出去就签回一个 1500 万或 2000 万美元的大单。

我显然不想为一个单子付给这个销售三四百万美元佣金。所以我们加了这个条款：听着，公司保留审视大单的权利。如果你真签了个天价单子，我们可以坐下来重新谈薪酬方案，重定你能拿的金额。你可能还是能拿 200 万，但你拿不到 500 万。

Chris： 我们就有过。在 Snowflake 我就有这个意外之财条款，我大概动用过五次。

Harry： 你能想象吗，一个销售签下了五角大楼 300 亿美元的合同，轮到他报佣金的时候他说：「好的，我拿我的 20%，非常感谢。」

Chris： 没错，太对了。然后顺带说，这是我的辞职信。

Chad： 我退休了。

真 ARR 与假 ARR，以及驻场部署工程师之争

Harry： 再问一下，我们不断看到公司以前所未有的速度扩张。如果你是 CEO 的顾问——我现在看到的最大问题之一，是 CEO 们——我直说——有点飘了 (high on their own supply)：融了很多钱，收入看着也在涨。销售在高速增长、但这毕竟是一场持久战，你怎么让他们保持脚踏实地？

Chad： 首先，你得提醒他们：融到一轮资什么都不是。你能让三个人给你开一张大支票，不代表你成就了任何事。你必须不断提醒他们这一点，因为确实有些 CEO 融完资就开始庆祝巡游了。这没有任何意义，靠谱的 CEO 都懂，但有些 CEO 不懂。所以第一步，你得提醒他们：你还什么都没做到。

然后你会碰到一些 CEO 说：「我现在这个势头，我能请到全世界最好的 CRO。」不，你不能。你势头是不错，但那些顶级 CRO 在找什么你知道吗？顺便说，全世界最顶尖的就那么四五个人，他们想干什么就干什么。我来给你解释为什么你还没资格请到那个人。你得重塑他们的预期：你势头不错，有好事在发生，但你成就的东西远没有你自己以为的那么多。

还有一点：你的收入有粘性吗？你的 ARR 有粘性吗？你现在看到的那些按月重复进账的收入，很可能是假象 (head fake)，因为没有护城河。我和他一直在聊这个：去把正式合同签下来 (booked contract)。

所以我第一件事就是问：他们说「这是我的 ARR」，我说：「这是真 ARR，还是只是把按月进账年化了？」我们先谈谈你怎么定义 ARR。因为他们经常把按月付费的收入直接算进年度经常性收入里。你不能这么干。你必须真的深挖这些东西，才能搞明白这家公司的业务到底健不健康。

Harry： 我们看到现在收入的口径非常不透明，大多数数字怎么算出来的都很模糊。「我最高的一天进账一万美元，我把它年化一下，我现在是 360 万美元 ARR。」

Chris： 第一，天真的创始人配天真的销售负责人，然后他们说：「好，那我们就按后付的月账单给销售发提成，没有任何承诺约束。」我在 Snowflake 的时候，销售不拿到签约的年度合同，我是不会付提成的。按那种随用随付 (on-demand) 的合同给销售团队发钱是很蠢的。

绝对不行。你绝对不应该那么做，因为那不是持久的收入，而且有风险。这些创始人说：「你看这数字。」我说：兄弟，如果明天哪家公司、或者 Anthropic 出个产品把你替代了呢？没有护城河，没有合同，迁移成本极低。这些都是真实存在的问题，我在跟这些创始人合作时真的会很担忧。

有些公司，我甚至得给他们解释签约合同的价值。他们说：「客户是按月付的呀。」我说：「我知道，但我们需要他们是签了约的。」

Harry： 为什么？那会在销售流程里制造摩擦呀。

Chris： 客户会不高兴，利润率也更低。

Chad： 利润率更低，没错。它确实在销售流程里制造了摩擦——我理解这个摩擦：客户只要打开开关就能开始用。但那样就没有护城河，没有忠诚度，什么都没有。如果你有个竞争对手，一个月后推出了比你更好的产品或功能，这些人会立刻切走。

签合同的意义有很多，其中之一是给自己争取时间。一出问题，对方不能下一秒就把你换掉。

Harry： 这正好是我本来要问的问题之一。SaaStr 的杰森·莱姆金 (Jason Lemkin)——就是那位挺有名的 SaaStr 主理人——最近在我的节目上说：多年期合同的意义大不如前了，因为如果没有用量，那本质上只是递延的流失 (deferred churn)。

Chris： 这个我完全不同意。这纯属——他是 VC 吗？

Harry： 是。

Chris： 那就是典型的 VC 言论。在我看来，你还是得进场，还是得去卖——在按用量计费 (consumption) 的模式里，你必须把用量做起来。比如我们聊到驻场部署工程师 (FDE)，这就是部署 FDE 或专业服务人员最理想的情景——我觉得这个做法是对的——放一个人进去，推动这份合同真正被消耗掉。

而且销售团队的激励也必须跟消耗挂钩，不只是签下单子，还要驱动消耗。

Harry： 那你们怎么看现在这股 FDE 热？我请过 Matt Fitzpatrick，就是 Invisible 的 CEO——那家卖数据的十亿美元级公司，跟 Mercor 那些家类似。他说：「想卖给大企业，就必须用 FDE 模式。」这话对吗？这股 FDE 热潮是理性的吗？

Chad： 看情况。他说得——看情况。我认识不少人认为，驻场部署工程师不过是在给烂产品擦屁股。这话不是没有道理。我就不点名了，但有些大公司就是成群结队地把驻场工程师派进客户公司，本质上是在客户现场现做他们根本没有的产品，然后把这些拼起来对外统称为一个大产品。

所以这里面有个平衡。我认为 FDE 在某些场景下确实能创造很大价值，但你也可能做得过头。驻场部署工程师说白了就是个被美化的专业服务人员 (professional services)。因为如果你是一个真正优秀的工程师，你不会想当驻场部署工程师，你会想去做核心产品。

于是你去了客户现场，开发了一些可能永远回不到核心产品里的东西。然后作为客户，你就得抱着这个包袱，以后还得自己维护它。FDE 会留下大量技术债，风险非常大。再说一遍：驻场部署工程师就是不如做核心产品的核心工程师，这是事实。

「我变懒了」：管理的硬功夫

Harry： 把话头反过来问一下。我们说了顺风顺水的情况，那如果不顺呢？当你的销售团队完不成目标、达不到指标，你需要激励士气的时候，你怎么办？

Chris： 我昨天刚跟一家我参与的公司聊过这个。他有一块业务没完成数字。我说：好，我们看看——那个组织里是每个销售都没完成吗？每个经理都没完成吗？二线经理 (second-line manager) 怎么样？结果发现，问题很可能出在二线经理身上。

所以你必须采取行动，因为人会麻木，人会变懒——我自己就变懒过。我懒过，所以才把 Chad 请回 Snowflake，就是因为我懒了。这种事确实会发生。

Harry： 他是怎么收拾你的？

Chris： 他×的，他狠狠收拾了我一顿，真的。他当着我的面说「我的孩子丑」 (called my baby ugly)。但兄弟，这就是该做的，你必须——

Harry： 你是怎么变懒的？我很好奇。

Chris： 我赚太多钱了。我赚太多钱了。我不再做那些难做的事，不再像以前那样做绩效管理，指望别人替我去做。我组织里有些人不做一对一沟通 (one-on-one)，不开预测会 (forecast call)。这太疯狂了，太疯狂了。而我没有去检查这些。这是我的错，百分之百我的错。是 Chad 帮我重新点着了那把火，所以我把他请了回来。

Harry： 谢天谢地有 Chad。他那时候确实需要有人踹一脚——我就觉得他变懒了。

Chad： 但你看，Chris 和我合作两三周后就有过一次对话，我说：「好，我进来了，我在找问题，我会找出更多问题，然后把它们都暴露出来。」

Harry： 能说说是什么问题吗？让我也搞明白。

Chad： 就是他刚说的那些。人根本不在自己的业务里。你问：你一周做几次一对一？答案是：他们根本不做一对一。你业务里看的领先指标 (leading indicator) 是什么？答案是：我们没在看。销售每周应该开多少新会？八个。没做到会怎样？答案是：我们没跟踪。你们在持续落地 MEDDIC 销售方法论吗？答案是：没有。你花多少时间跟团队泡在一线？答案是：没多少。

Chris： 还有，经理们不出去跟销售拜访客户。可以说烂摊子有一大堆，那都是我的错。但除了这些，其他都挺好的。

Harry： 抛开那些不说，确实还行，文化还是挺强的。是「周五居家办公」把问题暴露出来的。

Chris： 对，那是另一回事。你看，Snowflake 上市 (IPO) 体量巨大，所以我们有一大帮人赚了一大笔钱，然后就天天在那儿晃悠、搞投资。

Harry： 这就是你来之前我跟 Chris 说的：我有好多朋友在那些最大的公司里，都赚了几千万美元。

Chad： 对。

Harry： 当你想打造一支有野心、有饥渴感的销售团队时，突然之间大家都能通过老股转让 (secondary) 套现一千万、两千万美元，这是不是让事情难得多了？

Chad： 还有哦，顺便说，他们连销售指标都没有。搞什么？那算什么组织？

Chris： 激励完全不他×的跟绩效挂钩？那还有什么意义？

Chad： 太荒唐了。你想想看。

Harry： 但你看那些——我不点名了——某些大牌公司，他们出了名的就是不挂钩。

Chad： 不挂钩就是个错误。那你还怎么让任何人负责？好，我是 A+ 员工，你是 D 级员工，你什么活都不干，我拼死拼活。我卖 5000 万美元，你卖 1000 万美元，我们拿一样多的钱。你爽翻了，因为你天天摸鱼还能拿大把的钱——你就是个混子，无意冒犯——每周五打高尔夫。我累死累活、业绩吊打你，我也知道我在吊打你，结果我们拿一样的钱？这种东西有个名字，叫社会主义。

Harry： 社会主义。我就知道你会这么说。欢迎来到欧洲。很高兴你能来伦敦。

Chad： 这套行不通，就是行不通。

Chris： 或者说，行得通只是暂时的——直到哪天行不通为止。这些公司现在是采购订单像下雨一样砸下来，但那样的日子会变的。

Harry： 一对一沟通是你们最早说到的失灵点之一——「我们当时没在做」。你怎么建议销售负责人做好一对一？多久做一次？做得最好的人是怎么做的？

Chris： 每周一次。而且我觉得这其实是用 AI 的好场景。现在你可以打开 Claude 或者随便什么工具，问：告诉我这个人的日历情况，告诉我他的预测情况。然后你作为经理，准备得超级充分地进场：好，跟我讲讲这几个销售拜访，跟我讲讲这几单生意。

你掌握的信息量完全不一样了。但兄弟，一对一不是「嘿兄弟，最近咋样？」那不是好的一对一。一对一是经理问非常犀利的问题，追问业务到底怎么样，本质是让个人贡献者、一线经理、二线经理都负起责任来。这就是我们当时没做到的。

一对一必须每周雷打不动地做。一致性最重要。如果你一个月才露一次面，他们会觉得：「反正他也不会问我什么难的问题。」

Harry： 「我每周开了 15 个新会，但都没有转化。」

Chad： 开除。我会开除你。

Harry： 为什么？兄弟——

等等，你不是说我完成每周 8 个会的指标就行吗——哦，你说的是 8 个面对面的会。

Chris： 8 个面对面的会。啊，面对面那可不一样。

Harry： 那难多了。那我得天天坐飞机了。

Chris： 判断一个二线经理是不是失职，有个好办法：看他的差旅行程。如果他的差旅报销在公司里排倒数，那就说明他没在干活。所以我回 Snowflake 之后做的一件事，就是把差旅费 (T&E) 数据拉出来看，结果发现：「兄弟，你管整个北美，你已经 5 周没上过飞机了。」这就是问题。

Harry： 成功和坐飞机之间有直接相关性吗？

Chris： 有，百分之百。

Chad： 这就是我不想再回去做业务操盘手 (operator) 的原因，因为我知道自己的身体要为此付出多大代价。

Harry： 我喜欢这句。在这个时代，落地 MEDDIC 的要求有变化吗？

Chris： 我觉得没有。指标依然重要。再说个事——我不点名了——我在欧洲这边，跟一家非常成功的公司吃过饭，他们的欧洲区负责人说：「我觉得 MEDDIC 已经不重要了。」我说：兄弟，没有痛点就没有单 (no pain, no deal)，没有内部支持者就没有单。

而你培养内部支持者的方式，就是看指标，教他们用这些指标去推动成交。所以 MEDDIC 没有变。有人想说 AI 改变了一切，我完全不信。

抢人大战与一门按绩效收费的生意

Harry： 兄弟们，我需要你们帮忙。假设我是一家公司——你们答应合作的那种公司——我们要搭销售组织，但我们在跟 OpenAI 和 Anthropic 抢人，他们给优秀销售人才开出的打包价是 1000 万、2000 万、3000 万美元。兄弟们，我怎么办？

Chad： 这种对话我基本上每天都在经历，因为 Anthropic 开出的价码之高，是我们从未见过的。我没法说他们做错了。他们有花不完的钱，而且只在乎速度。如果我处在那个位置，我可能也会做同样的事。 那我怎么跟 Anthropic 竞争？假设我手下有个销售，我开 60 万美元股票，他们开 120 万；现金 OTE 大家都是 40 万。这仗怎么打？第一招，我会反问那个销售：你难道不想去一个真正在乎绩效、在乎销售组织质量的地方吗？这对你不重要吗？

你可以说 Anthropic 在乎，我说不对，他们不在乎。他们用的是团队共享指标 (group quota)——你可以是全世界最牛的销售，拿的钱却跟最烂的那个一样。这说明什么？说明他们根本不看重销售的优劣，只看重销售的数量。这种环境，你想去吗？

政治归政治，放一边，销售骨子里都是资本主义者：信优胜劣汰 (meritocracy)，希望业绩和汗水能换成回报。去了 Anthropic，这些全没了。如果这些对你无所谓，那你就去 Anthropic——不过说实话，那我也不确定还想不想把你招进我的销售组织。我就是这么跟他们抢人的：谈 OTE 上不封顶的空间，谈去一家真正重视销售这个职能的公司。

Harry： 这种公司做得再好，你觉得他们真在乎自己的销售组织有多强吗？嘴上肯定说在乎，但真在乎吗？大概率不在乎。他们有什么必要在乎呢？

Chris： 还有一点：成长。有冲劲的人都想学东西。Chad 刚才那句话怎么说来着？你的销售是谁教的？做销售，就去一个有人教你做销售的地方。

我去招人，就想从 MongoDB、Wiz 这种公司挖——那里的销售负责人是真培养人的。我的下一任销售副总裁 (VP of Sales)，就要从这种地方找。

Harry： 想从 MongoDB 或 Wiz 招人，是因为他们的销售 leader 虽然狠，但个个都是厉害的 MEDDIC 门徒，往死里带人、往死里问责——这正是你要的。那你会不会跟创始人说：别心疼那些去了 OpenAI 或 Anthropic 的人，最优秀的人本来也不想去？

Chad： 这话在理。但对方价码越开越高，这套话就越来越难讲。我们俩现在卖的这套说辞——来我们这儿，冲着成长来——比以往任何时候都难卖。

十年前，我卖的是「来 John McMahon (约翰·麦克马洪) 体系的公司，我们会训练你，会给你这个那个」。这套话今天不灵了，人家一句就顶回来：「道理我都懂，但我去 Anthropic 能赚五倍。」

Chris： 不过 Harry，你看我们聊过的 Factory——Chad 和我一起在做这家公司——Factory 的很多销售，就是我当年在 Snowflake 最早招的那批人。这些人有个共同点：想干出点名堂。想干出点名堂，为能干出点名堂而兴奋，而且信那位 CEO。这是实打实的东西。

你要的是跟一群人一起干出点名堂，而不是去 Frank Slootman (弗兰克·斯鲁特曼) 以前常说的那种「乘客与司机」(passengers and drivers) 的地方——在那些公司，几乎人人都是乘客，因为根本没人被问责。销售上你什么都学不到，这事迟早在你的职业生涯里反咬你一口。

Harry： 刚聊了跟这些前沿公司抢人的事，你说这种对话每天都在发生。那在你们天天打交道的创始人身上，最大的挑战是什么？拿我自己举例，我做种子轮和 A 轮投资，最大的日常挑战就是 A 轮的价格——投 200 万美元，投后估值可能三四亿。你们呢？

Chris： 招聘。搭销售团队。头号痛点。这就是 Chad 和我联手的原因。

Harry： 好销售够用吗？

Chad： 销售遍地都是。但找到好的、再搭出一支优秀的组织，很难，是真难。而且贵。说到贵，我们自己就不便宜——所以第一轮对话永远是：等等，你们要收多少？

Chris： 我们是资本主义者，我们按绩效收费。

Chad： 对，我们按绩效收费，但我们不便宜。

Harry： 你们跟公司的合作结构是怎么定的？

Chad： 我们拿股权。现金那部分只够覆盖招聘的成本——我们招聘团队的人是全世界最好的招聘官，没有之一，但他们不便宜，现金就是付他们的钱。我们真正赚钱的，是一笔分 4 年归属的股权授予 (equity grant)。

而且我对每个客户都说同一句话：「我们一进场，你很快就会看到我们会改写你公司的结局。一个月，你就能看清楚自己买到了什么。顺便说一句，觉得不值，没问题，炒了我们。」

Harry： 问你们个事。我很喜欢你们俩，但你们俩都太有主见了。你们一进公司，现有销售组织十有八九一堆地方不达标——然后你们就成了敌人。接下来呢？

Chris： Chad 这人吧——他更直接。

Harry： 他比你更直接？

Chris： 他更直接。你还没请他呢，他就先告诉你：我会把你整个销售团队换掉。

Harry： 创始人听了说什么？

Chad： 跟 CEO 的每次对话都是双向试探：我能不能跟这人共事？他是不是个狠角色？我掂量他，他也在掂量我。我经常会把自己的访谈视频发过去：「先看看这个，你就知道跟我合作是怎么回事了——我这杯茶，不是谁都喝得惯的。」很多人看完就说：「行，那咱们还是别合作了。」

Harry： 他们真这么说？

Chad： 当然。「不了兄弟，你太他×的疯了。」你看，这就是我先让你看视频的原因。也有人看完说：「这正是我们缺的。」所以这视频本身就是个筛子。

然后我把他们的销售组织整个过一遍，说：「我看过你们的销售组织了，尤其是你们的首席营收官——我跟他/她没法共事。要我进场，你们现在就得承诺换掉这个人。不换，咱们就没法合作。」这事没有灰色地带。

运营的纪律：快开人、稳预测、控扩张

Harry： 你觉得公司开掉不够格的人，动作够快吗？

Chad： 不够。

Harry： 你怎么知道？

Chris： 因为这事真的很难。既不能膝跳反应——没完成指标就走人，也不能让问题一直拖下去。我有幸跟过几个相当冷酷的老板，尤其是 Frank Slootman。

Harry： 他是最冷酷的吗？

Chris： 是，百分之百。我到现在都记得清清楚楚。

Harry： 他让你老了几岁？

Chris： 很多，很多。

Chad： Chris 其实只有 27 岁。

Chris： 没错，就这么回事。我记得清清楚楚：我招过一个非常资深的人，干得不行，是真不行。我跟 Frank 说：「我觉得这个人有问题。」他说：「Chris，我老了，快死了，所以你现在就得动手。」

他还说：「Chris，你的毛病就是同理心太强。记住：当你有疑虑的时候，就没有疑虑 (when you have doubt, there's no doubt)。」这句话我是真从 Frank 身上学进去了：艰难的决定要快做。

这么做的好处太多了。第一，剜掉腐肉。第二，让其他人变得更好——一下子，你就有了绩效导向的文化。你在清理不干活的人，大家看在眼里，会敬重你。我职业生涯里做过很多非常艰难的决定，开过好几位高管。我极其讨厌开人，开人让我胃里犯恶心。

Harry： 有什么建议给创始人吗？我也讨厌开人。以你的经验，怎么才能把开人这件事开好？

Chris： 还说刚才那位高管。我是这么开口的：「兄弟，听着，这走不通了，我很难受，但真的走不下去了。」他说：「我可以改。」我说：「我该了解的都了解了，你改不了，改了也没区别。」

「决定不会改了，我非常抱歉。你和我之间没问题，我们都是好人，我不会出去说你坏话。但这段雇佣关系到此为止——这是我 HR 的联系方式。」就这样。话说得越少越好，速进速出，但保持善意——用不着当浑蛋。

Chad： 我完全同意。

Harry： 绩效改进计划 (PIP, performance improvement plan) 有过管用的时候吗？

Chris： 基本没有。我见过管用的，但凤毛麟角。PIP 基本就是「你该走了」的信号。

Harry： 再问一个。我们正看着前所未有的收入增速，在这个世界里，预测 (forecasting) 越来越难做。这种「什么都说不准」的环境里，销售预测该怎么做？

Chad： 太难了。我们的老办法是——预测从来靠数据。搭一个产出模型 (productivity model)：每个销售能产出多少、你招多少销售、流失率 (attrition) 多少、爬坡速度 (ramp rate) 多少。历史上，我们基本能有九成把握说出你今年会落在哪个数上。

问题在于今天的世界不一样了。首先，翻倍都不够看了。五年前，从 5000 万做到 1 亿，所有人都会乐疯；今天，一年从 5000 万做到 1 亿，公司照样可能死。

所以你得把握一个平衡：老的数据驱动方法不能扔——我见过有公司真想扔。他们拿着这种数字去融资：「去年做了 5000 万，今年要做 3 亿。」我说：「行，拿依据来。3 亿怎么做出来？给我看数。」他们说：「我们就是觉得能做到。」

Harry： 你想听的是什么？「每个销售背 200 万美元指标」，还是「我们准备招——」

Chad： 不是光说指标，是每个指标背后对应的薪酬和产出：每个销售能创造 200 万美元新增年度合同价值 (ACV)，我招 100 个这样的销售，就是 2 亿。这套方法还得用，只不过你会额外碰上几个离群的大单。

Harry： 插一句——假设销售人效能随规模线性外推，是不是太天真了？难道不该总是有衰减吗？

Chad： Snowflake 是我们见过的第一家「人永远招不够快」的公司——人效怎么都压不下来。招得再快，人效还在涨。那一刻我们就知道：手里有东西了。

Harry： 多幸福的问题。

Chris： 这话我们之前说过，我在你上一期节目里也说过：当时真该继续招的。我们放慢了，放慢了。

Harry： 为什么？

Chris： 因为当时一切围着上市优化。在我看来，那是个错误。顺便说一句，方向盘上也有我一只手，这事我跑不掉。

前阵子我还跟一家我们俩都很熟的公司坐下来聊——不点名了，我为此惹过麻烦。他们说：「我们要在一年内从 100 个销售扩到 300 个。」我说：「好家伙，一年加 200 个销售，差不多一天半个。」

Harry： 在 B 轮、C 轮阶段，一年加 200 个销售还能不掉质量，可能吗？

Chad： 要做到，你得打破一堆规矩。比如，你绝对不会想让一个新经理手底下已经出状态的销售少于五个。从 100 扩到 300，这条线根本守不住。

意思是：一个经理带 5 个销售，3 个得是已经出状态的，2 个可以是新人。但死守这条线，你很快就没地方安置新销售了。于是只能这么干：一个经理带 6 个销售，6 个入职全都不满 90 天。这么干，事情就开始崩了。

配比乱了，赋能体系出问题，辖区 (territory) 越切越快——「销售先生，你入职时分到 50 个客户，6 个月后只剩 10 个。」所以到底能不能做到？能。但前提是：市场得足够大，产品得人见人买。

Chris： 你猜我们在 Snowflake 一年最多招过多少销售？我记得有一年我们从 100 人扩到了 300 人。

Harry： 对，那是挺疯狂的。一个经理手底下最多能放几个销售？

Chad： 6 个。6 个是——看情况，看你是不是在扩张期。扩张期就是 6 个。到了稳态，增长没那么猛、招人没那么快，手上一大把在位 6 个月以上的成熟销售，那可以放到 8 个、9 个。尤其现在有了 AI，能拿到一大堆数据、一大堆领先指标，这些销售身上发生了什么，看得一清二楚。

Harry： 早期公司里有把销售爬坡 (ramp) 和新人上手 (onboarding) 做好的吗？

Chad： 真的很难。所以我一直说，科技销售里最难的岗位是一线经理 (frontline manager)。一线经理才是培养销售的关键——说实话，B 轮公司的销售赋能 (enablement) 好不到哪儿去。是真不行。东拼西凑弄点东西，可能有一个赋能专员，教教大家怎么用 MEDDIC 卖东西，但人真正长本事，是在一线经理这一层。所以培养好一线经理、招到好的一线经理，真的、真的太重要了。

有家叫 RevLogic 的公司，我把它塞进了几乎每一家我投的公司——他们专门帮早期公司搭赋能体系。

Harry： 到底什么时候该开始投赋能？

Chad： 早。就在你搭销售团队的时候。早。

Harry： 那是 200 万美元收入的时候，还是 2000 万美元收入的时候？

Chad： 我觉得没法拿收入数字划线。但看销售人数：5 个销售，用不着；10 到 15 个销售、而且要扩到 50 个——你最好已经有了。你想啊，花大价钱搭起这支队伍，不如再投点钱把人培养出来。

Harry： 有什么具体办法能保证销售快速爬坡？

Chad： 爬坡这事，记住，取决于几个因素。第一是销售周期 (sales cycle) 本身。先说怎么定义一个销售「进入产出状态」：假设人均年产出 100 万美元，那第一个你能指望他做 25 万美元的季度，就是他进入产出状态的季度。

这个定义大家一直在搞错。签了一单就算「出状态」了？错。是他第一次打满满负荷产出的那个季度。所以你的销售周期如果是 6 个月，爬坡期怎么可能短于 6 个月？不可能。

所以缩短爬坡期就两个变量：销售周期本身，和对销售的赋能。赋能你做得再好、90 天搞定，销售周期是 6 个月，爬坡期就还是 6 个月。

Harry： 在你看来，创始人在带这个阶段的销售团队时，犯的最大错误是什么？

Chad： 拍脑袋定数字。就像我们前面说的：「人均应该做 300 万美元，因为我们是 AI 公司。」还有——我们聊过另一家公司，他们说：「我们不需要正经销售，我们可以招——」我都不知道他们管那些人叫什么。我说：「不行，兄弟，你需要正经销售。野路子可以一直搞，搞到搞不下去那天为止——到时候你会死得很难看。」

所以我的观点是：尽早投入，搭一个优秀的销售组织。

还有，可能是我老了，但我受不了这种把扩张当游戏打的心态。什么意思呢？「我们必须做到 1500 万 ARR，这样我们就能按 1 亿估值融资，然后冲 5 亿。」我每进一家公司都在应付这套。他们说：「我们必须到这个数。」我说：「世界不是这么运转的。我们是自下而上 (bottoms-up) 的打法——我们告诉你你能做到多少。不能反过来说『为了撑那个估值，我们必须做到这个数』。」这行不通。

这听起来太像互联网泡沫了——我就是泡沫那会儿搬去旧金山的——真的太像了。

Harry： 对，「做到 1500 万，我们就能按 5 亿融资」。

Chad： 而且他们还真融到了，这才是问题所在。

Harry： 那利润率呢？利润率怎么说？

Chad： 对啊，利润率怎么说？你负毛利转售一堆大语言模型，这账怎么算？

Harry： 你经常跟创始人有这种对话吗？

Chad： 百分之百有。事实上，我威胁过要退出好几家公司，就因为他们说：「我们要按这个估值融资，所以预测必须做到这个数来撑估值，就这么定了。」我真的当面说过：你们敢这么干，我就走人。

因为那个数根本做不到。我看着销售人数，看着产出计划——不现实。运气好也许能撞上，但预测不该靠运气。预测报出去，就得带着相当的把握：我们能到这个数。

好董事与「你能不能闭嘴」

Harry： 你们跟一些最优秀的创始人、最让人兴奋的公司一起在董事会上共事。VC 们在给被投公司提建设性建议这件事上，发声够吗？

Chad： 99% 的人不够。

Harry： 为什么？

Chad： 因为他们自己从没做过业务操盘手。所以不过是在复述别的董事会上听来的东西，觉得那没准是个——

Chris： 我经历过一次，我在一家种子轮公司的董事会上，一个 VC 进来说：「我们什么时候能签下第一个百万美元大单？」我当时就想：「兄弟，你能不能闭嘴？」

Chad： 我是说，这有什么价值？我也碰上过一次，董事会上有人说：「我知道我们缺什么了——我们缺更多销售。」我心想：「我×，让我——」更多销售——

Harry： 所以答案是啥？「销售」？

Chad： 这是我这辈子听过最好的建议。天呐，太感谢了，这条真值钱。

Harry： 那反过来，跟你一起共事过的最好的董事会成员，是怎么做的？

Chad： 我共事过最好的董事会成员，是那些在某一领域有真本事的人——比如产品——就在那个领域给董事会创造大量价值，输出自己的观点，而且对业务的参与深到足以形成观点。

这意味着不只是来开董事会，而是两次董事会之间也真的跟公司内部的人聊。他们把自己了解到的情况和自己的专长拼在一起，真正创造价值。但他们也清楚自己的泳道 (swim lane) 在哪。

最让我抓狂的是另一种：我坐在董事会上，一个对销售一窍不通的 VC，非要在我们聊销售的时候插嘴，提建议、抛问题。我就盯着他心想：「你能不能闭嘴？」

Chris： 我见过最好的董事会成员是 Mike Speiser (迈克·斯派泽)。打造 Snowflake 那阵子，他是公司的创始投资人 (founding investor)，对产品扎得极深；而他不懂销售——这正是他把 John McMahon 请进 Snowflake 董事会的原因。他清楚自己擅长什么、不擅长什么，而且超级有价值。他可能就是史上最好的董事会成员。

Harry： 对，Mike 太厉害了，真的非常厉害。

Chad： McMahon 也是这样。John 进来——我跟他一起坐过四五个董事会——只有聊到销售他才开口。说实话，我这套就是跟他学的。所以现在我坐董事会，聊到我懂的领域，把该说的说完，然后一句屁话都不多说。

Chris： 对，John 在董事会上话不多。他花大量时间跟你一对一，搞懂业务，一对一告诉你哪里搞砸了——这样你走进董事会时才不至于像个白痴。这点他做得极好。他还是位优雅的绅士。

Chad： 非常优雅。

Harry： 我上周刚请他上了节目，感觉就是：「天呐，世界级。」

一亿美元总包：薪酬泡沫下的留人困境

我们前面说到过「辖区」这个词。我请过 ElevenLabs 的 CRO 上节目，他说：「你现在基本必须全球化，所有地方同时开张、无处不在。」你们显然跟 Harvey 合作，也跟 Legora 合作——这个我们跳过。但它们都在到处开办公室。一家公司第一天就得全球化做销售——不是第 365 天，是第一天——同时开好几个市场，这种情况你们怎么给创始人建议？

Chad： 这确实是新情况，对吧？我们以前的打法是：先打透北美，把北美做到 1 亿美元——

对，把北美做到能自己转起来、你心里踏实了、还有一个能扛事的好 leader 管着北美。这样 CRO 就腾出手来了——Chris，你当年就是这样——可以去开别的市场。先开 EMEA (欧洲中东非)，再开 APAC (亚太)，但得一个一个按顺序来，别把自己摊得太薄。

我也承认，这套打法已经变了。我现在看到公司一上来就全球到处开点，这非常难，因为很看 CRO 本人。如果你的 CRO 没打过这种仗——大多数 CRO 都没打过——真的会把他拉到极限。

Chris： 我觉得我们俩都偏爱招年轻的新秀来当第一任销售负责人。但现在冒出个新问题：这些人从来没管过国际销售团队。我当年是有时间的——前两天还跟一位创始人聊起这个——我可以先把北美做起来、招个北美负责人，再做欧洲，再做亚太日本 (APJ)。现在没这个时间了。

所以创始人现在给有全球化经验的 CRO 开出的价码高得离谱，因为他们知道自己必须马上在全球抢市场份额。像我这样有同样经历的同行，现在都赚得相当丰厚。

Harry： 说句直接的：给一个有这种经验的 CRO 开——先别打我——1500 万、2000 万美元，这难道不就是高效的资本配置吗？

Chris： 哦，这数字可算低的。

Chad： 太低了，你连边都没摸着。

Harry： 哦，好吧。

Chad： 现在就有——公司名字我就不点了——我知道有 CRO 拿到 1 亿美元的总包。

Harry： 我都在考虑要不要去当 CRO 了。

Chad： 你应该去。你真该认真考虑一下。

Harry： 你会在 LinkedIn 上给我写背书吗？

Chad： 会。这事儿你真该琢磨琢磨。

Harry： 那数字不是真的吧？

Chad： 我们手上正好有家 A 轮公司，你要不要来？

Harry： 好啊，给我 1 亿美元，我给谁都干。你开玩笑吗？

Chad： 没开玩笑。

Harry： 哇，太疯狂了。这是好事吗？

Chad： 我不知道。这就是泡沫，至少在我看来是。而且说实话，是 Anthropic 在把这个泡沫越吹越大。倒不是说他们做错了什么——他们就是钱多得花不完，于是把标杆立在那儿，市场上其他人只能拼命跟。

Harry： 哇，疯了。不过话说回来，人家凭本事拿钱，对吧？现在当创业公司的 CRO，比当上市公司的 CRO 还划算。

Chris： 哦，百分之百。赚得更多。这太疯狂了。

Harry： 那你们信「SaaS 已死」吗？

Chad： 有些 SaaS 确实死了。

Chris： 我不全信。你看，我刚去 Snowflake 那会儿，企业级市场还在数据中心时代，IBM 还在卖大型机。IBM 到今天还在卖大型机。遗留系统 (legacy) 死得很慢。人们还是会拿 Salesforce 当 CRM、当自己的记录系统 (source of record)。但变化确实在发生。

Harry： 兄弟们，假设我是个传统 SaaS 创始人，我的销售团队正在被人挖空——是不是有一大票 Snowflake 的人去了 Anthropic 之类的地方？我在 LinkedIn 上看到一个帖子，说从 Snowflake 出走的人多到离谱，全奔着 Anthropic 去了。对一家正被挖空的传统 SaaS 公司，你们会怎么建议？

Chad： 这问题真的很难。我真上过专门讨论这事的紧急电话会。核心问题是，钱上你根本没法打。他们开的价比所有人都高出一大截，你不可能坐在那儿一个个加价反抢。

Harry： 而且说实话，连「成长」这个卖点你也打不过。你在一家传统 SaaS 公司，给不了人家「站在 Anthropic 最前沿一线 (coalface)」的那种学习体验。

Chad： 这得看你说的是学什么。学什么？要是学怎么当一个顶级销售，我觉得你在 Anthropic 学不到。要是学怎么卖面向未来的产品，那你说得对。

Harry： 那你会怎么劝——好，换顶帽子，现在我就是那个销售人才。我可能学不到顶级的销售打法长什么样，但我能学到全世界最顶尖的产品打法，能站在技术的最前沿。

Chad： 这确实没法反驳。就说 Anthropic，估值 3800 亿美元那会儿，给销售开的大概是 120 万美元。我不是 Anthropic 的投资人，但如果我是替他们招人的人，我会整天跟候选人讲一个道理：这笔股票还能涨 10 倍。

我认为 Anthropic 会是一家四五万亿美元的公司。所以你要是个销售，他们给你 120 万美元股票，你掐指一算：四年后我手里就有 600 万。你怎么好意思劝人家别去？

Chris： 难，我觉得真难。你得在心态上过得了这一关：这家公司的产品确实伟大，产品组织强得离谱，世界级，全世界最好。但你旁边会坐着一些平庸的人，照样赚大钱；人家可能只是比你早来了 6 个月，赚得就比你多，你能气个半死。可是，他×的，1000 万美元能让人干出很多事来。

Harry： 说不定我都会去跳舞了。

Chris： 可不是嘛。

Harry： 我前几天请了一位嘉宾，他说 6 万美元年薪的销售发展代表 (SDR) 已死——就是那种低端外呼、低质量的 SDR。取而代之的是 25 万美元年薪的 SDR——数字你想按通胀调也行——那种全栈的、被 AI 武装到牙齿的杀手级 SDR。这样的我要 1 个，也不要 10 个低质量的。

Chad： 他们的工作还只是约会议吗？这个职能变了吗？

Harry： 根本上说，变了。

Chad： 等等，那他们干的就不只是约会议了？你是说他们真的会去关单、直接变成内部销售 (inside rep) 了？还是说 SDR「只管约会议」这个职能没变，只是有了 AI、人效更高了？

Harry： 不，我是说我们需要他们更全栈，差不多是端到端。

Chad： 明白。但你是宁愿要 3 个端到端的，也不要以前的 30 个。

Chris： 我觉得这里面你漏了一点：SDR 团队是你销售组织的未来。所以——

Harry： 所以销售团队会越来越小？

Chris： 可能吧，说不好。但眼下正好相反，完全是反的。好销售的需求一点都不缺。

我要是 CRO，我希望组织里有 SDR，因为他们是我未来的销售。我愿意花 2 到 5 年，把这批人养成我的外勤销售 (field sales) 团队。

Harry： 不知道你们看到 Benioff (马克·贝尼奥夫) 那句话没有，他说：「开发者不招了，销售欢迎。」对，就要销售。

按席位已死与赢的代价

再问一下。销售团队做垂直化 (verticalizing) 从来都难得要命。今天这件事有变化吗？对那些正在琢磨什么时候做、怎么做垂直化的创始人，你们最重要的建议是什么？

Chad： 我觉得如果你是一家 API 公司，那绝对是变了，因为你卖的是定制化方案。针对某个垂直行业做定制，就讲得通——你打进去之后，可以不断复制同一套打法。对开箱即用的产品，我觉得关系不大。但我们确实看到，垂直化比过去来得更早了。

Chris： 我觉得 Snowflake 当年做垂直化可能还偏晚了。按用量计费的模式下，你必须真的吃透那些用例 (use case)，然后把用例赢下来、跑上线，一单单都是这么打的。所以我认为有一支垂直化的销售团队非常重要，但你得真金白银地投钱养行业专家，这很贵。

Harry： 我们刚才提到了「用量」这个词。所有人都在聊定价的未来，而且基本都认同一件事：我们正在告别按席位收费 (per-seat)。

Chad： 按席位已死。

Harry： 按席位已死。可你们跟传统 CFO 聊过吗？他们会说：「不不不不不，我不要这种浮动定价。我得知道我的成本 (COGS) 是多少，我就喜欢按席位定价的确定性。」定价往后会怎么变？我们的卖法是不是也得跟着变？

Chris： 我觉得他们不变也得变。现在每一家按席位收费的 SaaS 公司都在开同一个会：怎么往定价模型里掺进按用量计费的成分？因为风险摆在那儿：公司的员工人数在变少，哪怕你的客户数在涨、市场份额在涨，只要你按席位授权，收入就可能在跌。

再说，Snowflake 当初之所以走按用量计费，就是因为我们底层的成本结构也是按用量走的。CFO 们不喜欢，想逼我们回到传统授权模式，我们就是不肯。所以不好意思了，CFO 先生，这就是新世界，就这样。

这也彻底改变了你对销售这件事的看法。传统打法是：签下单子，转身走人，销售什么都不用管。我们在 Snowflake 亲身经历过，我现在隔三差五还在经历——不能那样。销售必须跟客户的长期利益绑在一起，因为他得确保这个客户真的在消耗用量。

否则，销售签完单就走，客户不消耗，公司就出了毛收入留存 (gross retention) 问题。所以你必须把他们薪酬的一部分——大头还是绑在签单 (booking) 上——切一块绑到消耗上。这样他们才有动力既不超额签单 (overbook)，又能盯着客户把买的东西真正用起来。

Harry： 录节目之前我们在楼下，我给你看了我那个视频——我说「周五居家办公」就是给自己凑三天周末的借口。你觉得这一代销售，明白「赢要付出什么」吗？

Chris： 我觉得有段时间，这些销售身上确实有股理所当然 (entitlement) 的劲儿，算是个代际问题。新冠把它放大了，实际上开启了一周只上三天班的时代。

而现在——你随便找个大学毕业生聊聊，他们找工作都找得很艰难，这正在改变他们的心态。那些浑身理所当然感的人，会有一帮小孩冲上来抢他们的饭碗，因为这帮小孩想工作、渴望工作。所以我真觉得风向会变。

Chad： 这是个文化问题，至少美国是这样。我看美国，这个国家就是软了。人们忘了，美国今天的成就是靠真刀真枪拼命干出来的。欧洲我就不说了，你们知道我对欧洲什么看法。所以这事远不止销售这个群体，范围大得多，但它确实是个问题。

但我要说，过去一两年，风向在往回摆。就拿我合作的那些创始人来说——说我自己吧，我一周工作 70 个小时，我太太都不怎么搭理我了，对我的工作时长气到不行。她理解不了，可我合作的每个人都是一周 70 个小时。几年前完全不是这样。

Harry： Chad，你图什么？我这是善意地问——你不缺这个钱啊。

Chris： 他是个疯子 (psychopath)。

Chad： 我热爱工作，我热爱赢，我热爱跟比我聪明的人在一起，我热爱打造了不起的公司。我就是热爱。

Chris： Chad 身上最真实的一点，就是他不达目的不罢休 (relentless)。有时候这挺耗人的，因为他要给你的反馈，你有时候并不想听，但他基本总是对的，而且绝不松手。

Harry： 他就像一条追着骨头跑的狗，绝不松口。

Chris： 我在很多方面跟 Chad 很像，但我学到的道理是：有人吃胡萝卜，有人吃大棒。他肯定擅长大棒，但有些人就吃胡萝卜这一套。我——这就是我俩搭伙的原因。

Chad： 这就是我们今天坐在这儿的原因。这就是我俩是搭档的原因。

Harry： 真是这样吗？因为我就不擅长给胡萝卜。一个人能两样都给吗？

Chad： 给不了。我觉得——

Harry： 他给过胡萝卜吗？

Chris： 没有。

Chad： 哎，给过的，给过一些。

Chris： 行吧，是有一点，有一点。Chad 对我特别有价值的一点是：我总想表现得比实际需要更和善，他会盯着我，确保我话里的大棒够分量。

但我想做的，是打造一支不是浑蛋窝的销售组织。Chad 尊重这一点，也帮我搭起了那样的组织。外面有些销售 leader 自己就是浑蛋，也不在乎自己是浑蛋，最后搭出来的组织全是浑蛋。那也行，但想打造一支走得长的销售组织，这么干不对。

Harry： 哪个组织的浑蛋最多？

Chris： 我就知道你会问这个。我上次上你这节目已经惹过麻烦了。我上次管一个人叫浑蛋兼骗子来着。

Harry： 效果可「好」了。

Chris： 对，那次反响「特别好」。

欧洲开人难与使命感的解药

Harry： 你刚才说了你对欧洲的看法。我也不是故意给你递话头，但如果我是一个欧洲创始人——听众里就有几万个——你会给我什么建议？

Chad： 我只是觉得那种人很难找——应该说更难找——尤其是英国以外的欧洲，很难找到愿意付出那种努力的人，而我认为那种努力是成功必需的。这事挺棘手。而且你也知道，在欧洲开人非常难。你在德国、法国、西班牙招了人，想开掉，基本不可能。所以绩效管理这类事在那边很难做。

我觉得欧洲人对工作生活平衡 (work-life balance) 的期待不一样。我不是说它不对，只是不一样。但这确实让事情变难。

Chris： 我犯过的错之一——我在欧洲犯过一堆错——就是把内部销售团队和 SDR 放在了阿姆斯特丹。你一旦说谁不行、给他上 PIP，他第一件事就是请病假，然后你就开始跟律师谈判了。那是最糟的，没有更糟。

Harry： 然后呢？他们请了病假，然后——

Chris： 然后他们回来上一天班，接着又请病假。再然后他们问：「你打算付我多少钱让我走？」要是你的公司股票正好很值钱，想把这种人请出组织，痛苦到极点。就是场噩梦。

Chad： 我们有一家公司，想开一个人，开不掉，只能逼他自己辞职。于是这场游戏就变成了：怎么才能让这个人主动辞职？CEO 每天抱着一千页的文件进来，跟白皮书一样厚，说：「每天你都得把这一千页核对一遍，确认我们没被人坑。」临下班再来一句：「那一页我得再复核一遍。」

Harry： 奏效了吗？

Chad： 两周就奏效了。

Harry： 够不够狠？

Chris： 我听过最绝的欧洲绩效管理故事是这样的：我的德国国家经理 (country manager) 手下有个业绩不行的销售，这个销售提出要转兼职——德国法律允许他这么干。

国家经理想协商让他走人，他不走，死活不走。于是经理说：「太好了，好消息。每周一早上，也就是你来上班的那天，你开两个小时车到慕尼黑，我们做四个小时的一对一辅导，我要把你培养成史上最牛的销售。」

然后他真就拷问了人家四个小时。四个小时下来，那个销售说：「我不想再来第二次了，明天你就收到我的辞职信。」他去问律师，律师说：「你不该辞职。」于是我们经理回来说：「好啊，那你猜怎么着？周一见。」周日晚上，那人辞职了。经理就是把难度拉到了对方受不了的程度。

Chad： 我觉得你就是得把绩效管理做到极致，把压力加到对方受不了。这也是个心态问题。我进这些公司，最惹我火的就是看到一种心态：「我怎么才能付出最少、从公司拿走最多？」

Chris： 对，简直让我发疯。我告诉你，我回 Snowflake 的时候，这种人到处都是。我的态度就是：「听着，能在这儿工作是一种特权 (privilege)，你是来扛关键职责的。」

我可以告诉你，我看待自己的工作就是这个态度。要是哪天我觉得自己没尽全力创造价值，我会自己走人，因为我没法跟自己交代。你必须努力找到这样的人。可太多人想的是：「哦，这是家大公司，让我拿拿拿拿拿，能混就尽量少给。」

Harry： 你觉得一家上千人的公司，有可能不出现这种对品牌、对公司缺乏归属感的问题吗？

Chad： 我告诉你一个答案：SpaceX 和 xAI。他们在「让员工相信使命」这件事上做得不可思议。当然不是百分之百，但那儿的每个人都相信自己在做的事，都想待在那儿——当然也想赚钱，但他们想待在那儿，是因为相信自己在做的事。

Harry： 你觉得他们具体做了什么，才带来这种信念、这种对使命的热情？

Chad： 很大一部分原因是他们就按这个标准招人。你去那儿面试，很快就能感觉到这家公司是干什么的。他们时时刻刻都在谈使命，而且是真的相信自己在做的事——我们相信我们是真的在拯救世界。你可以整天质疑这个，但那就是信念：我们在做改变世界的事。

Harry： 而且还能赚大钱——你去非营利组织也能干同样崇高的事，但在 SpaceX 你能赚大钱。

Chad： 大概率是的。

改变想法的事：AI 拓客与薪酬泡沫的终局

Harry： 过去 12 个月，你在哪件事上改变想法最多？

Chris： 我觉得我们前面聊过了——就我来说，是「以现在这种速度做全球化」。这事我现在看还是觉得疯狂。一年前我会说：「绝对不行，别这么干。」但现在你别无选择。这就是一场冲刺，市场竞争白热化。

我很敬重 Factory 的 Matan，我觉得他心态是对的：他就是要去赢，所以他就是全力猛冲 (balls to the wall)，而这正是你现在必须做的。这是我最大的转变——当我的直觉说「别这么干，别马上去欧洲，别马上去亚太」的时候，我得闭上嘴，坐回去告诉自己：「你现在就必须这么干。」

Harry： 你的答案呢，Chad？

Chad： 我觉得是在做预测和产出计划这件事上，要留一点弹性。产出计划说我们能做这个数，同时要承认，我们很可能做得更多。在「他们觉得必须够到的天文数字」和「数据模型算出来的数字」之间，要愿意找中间地带。

因为现实是——在 Factory，我们正在看到前所未见的事：单子的体量、成交的速度，我从来没见过。

Harry： 你们担不担心，我们正处在一个短暂的窗口期：每个 CEO、CIO 都在被董事会逼着落地 AI，未来 12 到 24 个月，全世界每家公司都在市场上买这类产品？就说法律行业，没有一家律所会说：「不了，AI 这趟车我们不上了。」所以人人都在市场上，但这种状态可能只持续 18 到 24 个月。

Chad： 就像我们前面说的，我觉得这里面确实有泡沫。但我也认为它是真正能改变人生的东西——AI 正在改变你跟技术交互的方式。所以我确实认为，为速度而建、快速往前冲很重要。但是，这个泡沫会破的。

Harry： 你们信不信「AI 彻底改变销售拓客 (prospecting) 流程」这套说法？我们看到一堆这样的公司，从 11x 到 Artisan，再到你们的 Qualified。还有我们前面聊过的那位 VC Jason Lemkin，他把整个销售团队都裁了，给自己的大会配了全套 AI SDR 和 AI 销售流程。

Chad： 我不知道，兄弟。我一天能收到三封 AI 生成的招聘邮件，那些人还好意思署上自己的名字，挺丢人的。 但你知道吗？有一样东西没变：只要你有胆子拿起电话打给我，留个语音、发条短信、写封邮件，然后再打一次——没有什么能替代这个。因为这些 CIO 全都被 AI 拓客信息淹没了，兄弟。

你可以把人裁掉，用 AI 当杠杆，然后把钱砸进线下市场活动 (field marketing)，多办活动，再加上电话陌拜 (cold calling)。这些到今天依然管用。

Chris： Chad 就是现成的例子。他不发邮件，不发 LinkedIn 私信，拎起电话就打给任何人。

Chad： 对，我的人也不许发私信，必须打电话。道理一样：所有人都被信息淹没了。想触达他们，就得搞到电话号码，把电话打出去。

所以我不觉得销售这个行当变了，真不觉得。只要你卖的东西关系到客户业务的生死——东西垮了，客户那边是有人要丢饭碗的——你就必须跟一个活生生的人建立起关系，才做得成这单生意。

Harry： 客户成功 (customer success) 这个角色会随时间变吗？Chris，你一直旗帜鲜明地说，客户成功基本是扯淡，就是白送的专业服务。

Chris： 对，我百分之百还这么认为。不过现在你能拿到多得多的情报——客户到底是怎么用产品的——所以客户成功应该远比以前更靠分析驱动、更有洞察。

Chad： 对。以前的客户成功是干什么的，谁也说不清。现在你能收集到一大堆指标，它们会提示你怎么跟客户互动、该聊什么话题，还能告诉你哪个客户快要流失了。这里面有大把的智能可用。所以我觉得，客户一旦完成部署、进入生产环境，客户成功在很大程度上可以完全自动化。AI 在这事上绝对帮得上忙。

Harry： 进快问快答之前，最后一个问题：有什么事是你们在反复琢磨、却没怎么见别人讨论的？

Chad： 就是我们刚才聊的薪酬问题。这东西不可持续。今天销售拿的薪酬不可持续——给销售发这么多钱，公司还想现金流为正，不可能。

现在没人在乎，因为外面的钱太多了，大家眼里只有增长数字，没人在乎你烧钱多快 (burn)。这种状况必须变。等它变的那天，所有这些薪酬模型、所有这些破事，全都得跟着变。

Harry： 这会不会把销售生态掏空——最后只剩 500 到 1000 个人，赚走 1000 万到 5000 万美元？

Chad： 很可能。我也不知道世界会变成什么样，但确实有一种可能：全世界只剩五六家举足轻重的科技公司，其他都没多少了。我不希望走到那一步，但那样的世界完全可能出现。真到那时候，根本不需要那么多销售——统共就五六家公司。

Harry： 跟 X 共事，有没有改变你对「科技公司霸权格局」走向的看法？

Chad： 当然有。跟 X 共事——就是当年的 x.com/Twitter，后来并入 xAI、如今归入 SpaceX 的这家公司——是我人生中最快乐的经历之一，我学到了太多东西。第二次回 Snowflake 跟 Chris 合作，我也学到不少，但在 X 学到的关于技术、关于未来走向的东西更多。所以答案是肯定的。

Harry： 说一件你学到的事。

Chad： 原来经营一家公司可以有完全不同的打法。那家公司的运作方式我闻所未闻，结构上、组织上，什么都不一样。很多时候你心里嘀咕：「这怎么行得通？」结果一转眼，它就是行得通。

它逼着我承认：我见过一种打法成功过，不代表那是唯一通向成功的路。

Harry： Chris，你呢？

Chris： 我反复琢磨的就是这些问题——人人都在说销售要消亡了、SDR 要消亡了，我就是不信。但这确实让我换了一些角度看事情。我离开 Snowflake 才一年，跟那边的人聊，发现变化太大了，真有点让我发慌，生怕自己错过了什么。

流动性收缩与「从桌上拿走一点」

Harry： 你觉得 Databricks 能上市 (go out) 吗？

Chad： 我不知道。一家公司开始贴着负毛利卖东西，还能不能上市，我不好说。

Harry： 这问题我必须问。

Chad： 这问题问得公平。Snowflake 今天值多少？550 亿美元？谁要跟我论证 Databricks 值两个半 Snowflake，来啊——没人论证得了。公开市场 (public market) 和私募市场 (private market) 现在完全是两个世界。

Chris： 百分之百。记住，私募市场里三个人就能给你定出价格；公开市场要靠几百万人来定。所以问题是：他们能不能上市？大概能。但能不能按 1500 亿美元、比上一轮还高 10% 的估值上？我倒想看看。

Harry： 我担心、而且我觉得大多数人没在讨论的，是流动性出口 (liquidity option) 的收缩。公开市场基本死了。ARR 两三亿美元根本上不了市，板上钉钉；甚至 10 亿美元都不够看了——我知道这话听着很欠揍。

私有化收购 (take-private) 也没了。你觉得 Thoma Bravo 还会再接手一个 Coupa 或 Anaplan 吗？不太可能。有人看着那些 AI 大收购说：「你看这些大买家多舍得花钱。」可那些买家的需求太特定、太挑剔，买家池子不够深。

那退出的出口在哪儿？我觉得这正是公司在做前所未见之事的原因：发要约收购 (tender offer)，持续融资、持续给员工做老股转让——本质上是在给员工提供等同于上市的流动性。

Chad： 因为不这么干就没有流动性，公司就有麻烦。所以这是个新现象，对吧？现在你真能看到 CRO 谈薪酬方案时写进这么一条：每年有权通过要约收购出售最多 20% 的股份。五年前我听都没听过。

Harry： 这是好事吗？

Chad： 我说不好。我觉得公开市场是个好东西——在告诉我们一家公司值多少钱这件事上，市场的效率非常高。

Chris： Snowflake 没上市的时候，一切只看营收增长 (top-line revenue)，就这一条。上市之后，一切只看自由现金流 (free cash flow)。直到今天，市场奖励 Snowflake 的也还是自由现金流。这是你必须想清楚的一件事。

Harry： 因为还有个难题：一部分人套现之后，公司里就有了某种「二等公民」——老员工套了现，赚了几百万甚至几千万，新人可能连归属悬崖期 (vesting cliff) 都还没过，公司实实在在裂成了两个世界。这很难办。

Chris： 我当年就有这个机会——我是 Snowflake 第 13 号员工，一路上流动性选择不少，我也套现过一些，因为当时确实合理。现在我有点后悔——

Harry： 后悔套现了？

Chris： 对，有一点。就一点。

Harry： 今天握有这种选择权的人，你会怎么建议？

Chris： 这要看你自己的财务状况。但听着，从桌上拿走一部分 (take something off the table)，因为凡事都有风险。我套现一部分之后，压力小了很多。所以我说「后悔」其实是玩笑话，我并不真后悔——那确实让我太太松了口气，也让我对自己的财务状况松了口气。

所以我劝每个人：只要有流动性机会，就拿走一点。5% 也好，10% 也好，多少拿一点。

Harry： 你太太对你，有 Chad 的太太对他那么生气吗？

Chris： 没有，因为我工作没 Chad 那么拼。

Chad： 但这马上要变了。要变了，Chris。

Chris： 是是是。节奏要紧张多了。不过完全坦白说，我也需要一点紧张感。一周工作 20 个小时，并没有想象中那么美好。

快问快答：末位淘汰、头衔与十年后的达阵

Harry： 好，快问快答准备好了吗？第一题：关于现代销售团队该怎么搭，你最离经叛道的观点是什么？

Chad： 去跟 CEO 谈搭企业级销售组织，最有争议的就是成本。你说「每 5 个销售我要配 1 个经理」，这很贵；你说「每 4 个经理我要配 1 个二线经理」，这很贵。

你再说「这笔钱投下去，前 6 个月没有任何产出——招 100 个人进来，头 6 个月你什么都得不到」。公司一听就炸了：「你要我花这么一大笔钱？」

然后你还得补一句：「对了，到年底再扣掉 25% 的流失——我们会流失 25%，也就是预测要砍掉 25%。」他们看到这些数字就坐不住了。企业级销售的头几年非常非常贵。在今天这个时代，这话非常有争议。

Harry： 一年 25% 的流失率？

Chad： 对，这是正常水平。

Harry： 你认真的？

Chad： 这里面包括晋升——晋升、主动流失、被动流失全算在内。

Harry： 那把晋升去掉呢？剩多少？20%？

Chad： 至少。你想，每个健康的销售组织每年都应该淘汰末尾 10%，每年都该换掉销售队伍的 10%。

Harry： 你觉得大多数公司在这么做吗？

Chad： 没有。

Harry： 那具体怎么做？假如我是销售负责人，是不是就——好，12 月到了，来，集中开一波人？

Chris： 不，这事按季度做。每个季度都过一遍团队，每个季度都应该能淘汰掉销售组织的 2.5%。绩效管理不是一年一次的事。这是我学到的教训：必须持续地做，让人始终被问责。

Harry： 你不怕搞出一种恐惧文化吗？

Chris： 你看，我们在 Snowflake 的文化就很好，早期也因为业绩不达标开过人。但就像我说的，开人不必当浑蛋。你可以让人体面地走，祝他们好运，不去当他们的负面背书人。

但高绩效的人其实喜欢看你清理末位——这说明他们是特别的，这份特别才有意义。

Chad： 如果我是 A 级玩家，这会吓退我吗？你告诉我：「听着，我们每年淘汰末尾 10%。」我只会说：「你他×的最好真做到。做不到，我还不来你这儿上班呢。」

Harry： 在你心中，今天哪家私有公司有最好的销售组织？

Chad： 成规模的私有公司里——他们最近刚被收购——Wiz，在 Dali Rajic (达利·拉吉奇) 手下有一支世界级的销售组织。

Harry： 是什么让它那么强？

Chad： Dali。Dali 基本上把我们当年在 AppDynamics 和 Zscaler 一起带出来的整个团队都搬了过去——Dali 就是 Dali，他把所有人都带走了。他们运营滴水不漏，他招对的人。Wiz 就是世界级的销售组织。

Harry： 有没有那种公司——你一听说某人从那儿出来，就会想：「嗯，这人靠谱，跟过好 leader。」你刚才说 Salesforce 不行，那 MongoDB 呢？

Chad： 对，MongoDB 绝对算。正因为他们真培养人，才被疯狂挖角，是挖人的头号目标。

Harry： 你经常听到哪些销售建议，觉得是扯淡？

Chad： 这又回到了你刚才那个有争议的问题：冲着「行业经验」招人，这事让我抓狂。你要招的是运动员 (athlete)，不是某个行业的知识。

Harry： 假设有个人很优秀，但他就是铁了心要 CRO 的头衔，不要销售副总裁。你怎么看？

Chad： 我需要更多背景。你是说他很在意头衔？

Harry： 他极度在意头衔。

Chad： 我上周刚碰到这种情况。想要头衔不是没道理——头衔确实能给你可信度，对客户如此，招人也如此。一个实际上干着 CRO 的人，你只给他挂「销售副总裁」，就是在向市场释放信号：你不完全信任这个人。你也许不是故意的，但招人的时候，市场会收到这个信号。

Chris： 确实会更难。我在 Snowflake 有很长一段时间只是销售副总裁，不是 CRO，那是真的难——Chad 说服候选人来跟我聊都更费劲。最后他们还是把我升成了 CRO。

Chad： 但头衔给得太早，这个人又跟不上公司的成长，怎么处理他就会极其棘手。所以我喜欢——尤其是第一任销售负责人——按「销售副总裁」的头衔招进来。这样公司涨得再快，他还可以去做美洲区副总裁，不一定非得当 CRO，人还能留在公司。

Harry： 你们的模式可扩展性 (scalability) 怎么样？你们俩都是深度介入，经常进董事会、当董事会观察员。这模式到底能扩到多大？

Chad： 这个我来答。30 年来，到目前一直是我一个人。我有一个团队管招聘，董事会工作、咨询工作全是我一个人扛。组合里现在大概 7 家公司，已经接不下了。

我这么兴奋地把 Chris 拉进来，是因为他能在很多我做不到的地方创造价值。说实话，运营层面我觉得自己还不错——我坐过很多董事会，是 Chris、John McMahon、Mike Speiser 训练我做运营这些事的。但现实是，我没坐过那个位子，没当过 CRO。

Chris 是科技史上唯一一个把公司从 0 做到 40 亿美元的 CRO。所以我们俩加起来，相当特别。我请他进来，是因为没有他我的业务扩不动。我们还在招几个关键角色：一个叫 Mike Hoss (迈克·霍斯) 的人，来帮我们把招聘这块业务做大，另外还有两个人。

所以回答你的问题：现在这个模式不可扩展。等这些人到位，就可扩展了。但我们会变成一家组合里塞 30 家公司的公司吗？永远不会。

Harry： 你选公司失过手吗？有什么是你当时该看到、却没看到的？

Chad： 他×的当然有，还不止一次。

Harry： Lacework？

Chad： 对，你想听哪个？我学到最多的是两件事。第一，我见的 CEO 如果不是 Matan 那种、或者我心目中 Winston (温斯顿，Harvey 创始人) 那种狠角色，我就没法跟他合作。我进去说「我们得做这个、这个、这个」，他来一句「哦，呃，这个嘛」——那就不行。

我还会看他们找我的频率。跟我合作的那些杀手级 CEO——我发誓——Matan 晚上 10 点、早上 6 点都会找我，Shriram Aswani (什里拉姆·阿斯瓦尼) 也一样。所以必须是杀手级 CEO，其次是产品——虽然我判断产品的眼光也不是每次都准。一切都归结到产品：没有世界级的产品，你就输定了。

所以问我失没失过手？有，很多次。要么是这两个原因之一，要么两个全中。Lacework 就是绝佳的例子：销售团队是世界级的，可产品烂。

Harry： 十年后，你们看着彼此说「那是成功的」——那个成功的作品是什么？

Chris： 我觉得，是让 Factory 这样的公司成为下一个伟大的销售组织。如果我们俩能一起说：我们一次又一次地参与打造了世界级的销售人才，配上世界级的产品——这就是我想做的事，这就是我的快乐所在。

之前有人请我进一家上市公司的董事会，Frank Slootman 一句话就让我打消了念头：「你去那儿干嘛？」他说得对。我的快乐在于帮公司成长，而我们正在做的，就是帮这些公司从无到有，长成世界级的组织。如果我们能达阵庆祝 (spike the football)，说一句「我们帮一批公司上了市」，那就是我想做的事。

Harry： 你的答案呢，Chad？

Chad： 完全同意。十年后回头看，过去十年里有 15 家、20 家——不管多少家——改变了科技行业的世界级公司，而我们能说：其中一半，我们是帮它们走到今天的重要力量——我想不出比这更好的事了。

Harry： 太让人期待了。我完全同意。在改变时代的公司上有 50% 的命中率，这是——

Chad： 对，而且我相信我们能做到。

Harry： 最后一个问题，我保证是最后一个。如果只能选一个 VC 合作——可以选一个人，也可以选一家机构，两者未必是同一个。

Chad： 对我来说还是 Mike Speiser。他在 Sutter Hill (萨特山资本)，也在做自己的事。Mike 太独特了，独特在好几个地方。第一，Mike 有预判未来的能力 (see around corners)，能看到别人都看不到的东西。你可以说我们在落地他的愿景时出过执行问题——确实出过——但 Mike 就是比所有人都先看到。

第二，Mike 是个操盘手。他可能是我共事过的唯一一个既是选股高手 (stock picker) 又是操盘手的人。第三，Mike 什么都不在乎，他只想赢，该跟你说什么就说什么，从不藏着掖着。

另外还有两个。一个是刚认识的，Sequoia (红杉) 的 Shawn Maguire (肖恩·马奎尔)。我×。

Harry： 我太喜欢 Shawn 了。

Chad： 我跟他处过一段时间。

Harry： 这哥们穿着牛仔裤跑马拉松。

Chad： 对，几乎天天跑。

Harry： 而且跑去机场。出租车是坏了吗？

Chad： 我跟他待过一阵，还一起散过步。结果发现我们上的是同一所高中，一堆共同点。他俩都是疯子。处完我就觉得：「哦，这是我的人。」

最后一个是 Vy Capital 的 John Hering (约翰·赫林)，Elon 的忠实拥趸。我喜欢 John，因为他跟我一样，是个扎在泥里干活的 VC (in the weeds)。我从没见过谁像他那样砸时间。而且这三个人都一样：真干活，真在乎。

Chris： 这个问题我就不回答了。

Chad： 哈哈，Chris 在这题上有利益冲突。

Chris： 我不回答了。除了 Mike Speiser——我在 Snowflake 的整个职业生涯都拜他所赐——所以还是保持沉默吧。

Harry： 兄弟们，这期录得太开心了。你们能亲自来真的太好了，当面聊感觉就是不一样。怎么谢都不够。

Chris： 谢谢你，Harry。

Chad： 谢谢。