为什么产品没做出来就要招 CRO (Chad Peets)
对话传奇销售招聘专家 Chad Peets：为什么产品还没做出来就要招 CRO、远程销售团队为什么行不通、Snowflake 销售机器的搭建内幕，以及他「推两个候选人必录一个」的精准招聘哲学。
本文译自 20VC 旗下销售栏目20Sales，发布于 2025 年 11 月 7 日；主持人哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings），对话传奇销售招聘专家查德·皮茨（Chad Peets）。
查德·皮茨的整套打法都是反着来的：产品还没做出来就先把首席营收官请进门，宁可职位空着也不降用人标准，还要求内线销售一周五天坐班——在一个追捧远程办公与产品驱动增长的时代，这套逻辑听起来注定失败，却造出了史上增长最快的销售组织。他不谈情怀，只谈数据和纪律：成千上万通电话沉淀出的客户画像、人效不达标就不许扩编的红线，以及“拿着弹簧刀上枪战”的销售士气真相。
▍嘉宾：查德·皮茨 (Chad Peets)
查德·皮茨是过去 25 年最顶尖的销售招聘专家之一，他的职业路径在硅谷几乎是孤本：从股票经纪人转行做猎头，再把猎头公司做成顶级风投机构的销售体系中枢。
- 南加州大学马歇尔商学院金融学士（1997 年毕业），毕业后进入美林证券做股票经纪人（1997-1998），因反感“硬推产品”的费率模式转行
- 22 岁加入全美最大的软件销售猎头公司，入职第一年即做到公司业绩第一；2001 年互联网泡沫破裂后创办皮茨猎头（Peets and Associates），并担任 CEO 至 2018 年，职业生涯累计安置超过 2500 名软件销售高管
- 2018-2023 年任萨特希尔风投（Sutter Hill Ventures）董事总经理，负责其孵化公司的市场进入与销售招聘体系
- Snowflake 早期投资人并深度参与其销售体系搭建：Snowflake 头五年的销售团队基本由他招建，首任首席营收官克里斯·德格南（Chris Degnan）是他的搭档
- 现任 Lacework、Luminary Cloud、Clumio、Sigma Computing 董事，曾任 Astronomer 等公司董事；现为销售与市场进入咨询机构 RPT Partners 管理合伙人
▍关于 Snowflake
Snowflake 是云数据仓库公司，由萨特希尔风投内部孵化、迈克·斯派泽（Mike Speiser）主导，2020 年 9 月上市，创下史上最大软件 IPO 纪录：募资约 34 亿美元，上市首日市值即翻倍至约 700 亿美元。
- 早期产品只能卖给广告科技公司；首单常是 1.5 万美元的小单，六个月内可扩张到 15 万美元（查德亲历）
- 消费计费模式：收入随客户实际用量自然扩张，造就了极高的净收入留存，也让“人人都是客户成功”的理念得以成立
- 2026 财年（截至 2026 年 1 月）：第四季度收入 12.8 亿美元、同比增长 30%，全年产品收入约 45 亿美元，净收入留存 125%，年产品收入超百万美元的客户达 733 家
- 2026 年 4 月软件股抛售中股价一度年内跌超 35%，随后强劲反弹，8 月市值约 1140 亿美元
- 在克里斯·德格南任内，公司收入从零做到 30 亿美元，其销售组织被公认为史上增长最快的销售机器
开场：一部《华尔街》改写的人生
Harry： 查德，开录之前咱们先聊了一通，聊完我敢说，我从没对哪期节目这么期待过。这期一定会很精彩，谢谢你今天来做客。
Chad： 谢谢。看你过去采访过的那些嘉宾，我很难相信这话，但你这么说我很荣幸，谢谢。
Harry： 这期录制之前，我还跟克里斯·德格南和迈克·斯派泽聊过。这两位都是实打实的重量级人物，而他们都说你是这个领域全世界最厉害的，我当时就想，这期有得聊了。不过我想先铺垫一点背景：你最初是怎么进入销售这行的？咱们从这儿开始。
Chad： 长话短说。我 12 岁那年看了电影《华尔街》（Wall Street），从此认定自己要当股票经纪人。后来我上了南加州大学（USC），学金融，毕业后去了美林（Merrill Lynch）做股票经纪人，那是 1997、1998 年。当时那个行业正在变，越来越转向按费率收费的模式，不再是做股票交易，而是赚服务费，这不是我想干的。
还有一点让我反感：那就是硬推产品。公司跟你说，去把这个产品卖给客户，我们抽 1.5 个点，这周就推这个。我当时就想，这产品到底适不适合客户，有人在乎吗？没有，就是硬推。另外我很清楚，要在那行出人头地，得积累几亿美元的资产规模。可我那时 22 岁，看着像 16 岁，多半得靠给亲戚朋友打电话拉钱，这种事我绝不会做，就是张不开这个口。
正好当时有个客户来找我做财务规划，他妻子跟他说：你该把这孩子招进来。我那时候年少轻狂，22 岁，毕业第一年就赚了 10 万美元，觉得那就是全世界所有的钱了。我笑着跟他说：得了吧，你可雇不起我。狂得很。他问我：你一年挣多少？我说今年挣了 10 万。他当场笑出声，说：你根本不知道什么叫真正的钱，你完全没概念。一句话把我噎了回去。他说：我经营着全美最大的软件销售猎头公司，我觉得你干得了这行，来找我聊聊。我就去找他聊，然后决定 22 岁转行做软件销售招聘，人生轨迹从此改变。
那时我妻子还在家，我从年薪 10 万美元变成没有底薪的猎头，全靠自己拼。我妻子问：你要干什么？我说：对，咱们搏一把。那家公司当时是全美最大的，我入职第一年就成了公司业绩第一，之后每一年都是。2001 年互联网泡沫破裂，合伙人之间反目，两边都想把我从对方手里挖走。我说：你们能对彼此做出这种事，将来也会这么对我，我不能跟这样的人合伙。于是 2001 年我创办了皮茨猎头。
Harry： 你从股票经纪转行这段我很感兴趣。对了，“蓝马蹄看好安纳科特钢铁”（Blue Horseshoe loves Anacott Steel），《华尔街》也是我最喜欢的电影之一。
1987 年奥利弗·斯通执导的《华尔街》是金融题材电影的里程碑：迈克尔·道格拉斯凭“贪婪是好的”的戈登·盖柯一角拿下奥斯卡影帝，查理·辛饰演一心上位的年轻经纪人巴德·福克斯。“蓝马蹄看好安纳科特钢铁”正是盖柯向福克斯递出的内幕交易暗号——这句话把福克斯拉进了违法套利的深渊。讽刺的是，这部本意是警示录的电影，反而成了一代年轻人的华尔街职业广告，查德就是其中之一。他入行时正赶上行业从交易佣金转向按资产规模收费（fee-based）的转型期，这正是他口中“不再是做股票交易，而是赚服务费”的背景。
Chad： 百分之百。
Harry： 你一说那段我就想，这人我太喜欢了。但你刚才说，入职第一年就成了公司第一，怎么做到的？毕竟你是从股票经纪转行过来的。
Chad： 我会卖东西，招聘就是销售。所以——
销售天赋论与背调的份量
Harry： 那我问个问题：你是天生就擅长销售吗？销售高手是天生的吗？
Chad： 绝对是。销售教不出来，一个人要么会卖，要么不会。你可以教人卖得更好，但如果没有那种天赋，硬教是没用的。有人连打电话都怕，你让他拿起电话，他心里想的是：天哪，我真得跟电话那头的活人说话吗？我就从来没有这种恐惧。我很自在地跟人通话，而且能想在前头：开口之前我就能判断出你的需求，能预判你会提出哪些异议，然后运用这些技巧。再加上我干活拼命。
Harry： 能问问你是怎么做到预判的吗？大多数人做客户发掘时问的都是些无聊透顶的问题，比如“您最紧迫的挑战是什么”。作为客户，你心里只会想：拜托，这体验也太差了。
Chad： 专注，专注是第一位的。我只做软件销售招聘，打电话的对象只有软件销售。你把受众研究透了就行：如果你是软件销售，我把你研究得够深，就知道什么能驱动你——你为什么进这行，为什么还留在现在的岗位上，下一份工作里什么会让你心动。
所以当我为一家公司招人时，我得把这家公司能提供的东西，和候选人想要的东西一一对应起来。很少有人明白这一点。你得搞清楚电话那头是谁，看他的背景，看他一路做过的职位，弄明白是什么在驱动这个人。顺带说一句，这也是我不去打扰 95% 的软件销售的原因。我现在已经不做销售招聘了，但当年 95% 卖软件的人我都不会打电话——看一眼你的履历我就知道：你在这个时间点做了这次跳槽，说明你要的是那个东西；既然你要的是那个，就不会看上我手里这个机会，那我就不打。打得非常精准。
我当年做销售招聘的招牌就是：推两个候选人，必录用一个。我和克里斯……稍微说岔开一点，我和克里斯把一支销售团队做成了史上增长最快的销售组织，那就是 Snowflake。之后也许有公司增长得更快，但当时没人做到过。你要以那种速度扩张，不可能每招一个人就面试十轮，那会拖垮效率。我的招牌就是：我只给你推两个人，你每次都会录用其中一个。这靠的是理解你的受众，理解你有什么可以卖给这个受众，并且在打电话之前就把两者对齐。
Harry： 你说的专注、把客户摸得这么透，都很精彩。但如果不是垂直行业销售呢？面对横向的客户群——可能是航空航天，也可能是金融科技和银行——你该怎么办？
Chad： 没区别。说明一下：我建过的每一家公司都是横向的，我从来没建过专注某个垂直行业的销售组织，因为我觉得那不是好路子。确实有公司靠垂直打法成功了，但如果你的产品只能卖给一个行业，公司的天花板就被压死了，想想总可及市场（TAM）就知道了。如果你只能卖给医疗行业，那你就必须在医疗打爆，因为你别无退路。所以我参与建的公司全是横向的。
关键不在这儿，关键是：什么能驱动一个销售？我想招的销售，什么能驱动他？大多数销售会说，我想赚钱。废话。我打电话问一个人，你的第一驱动力是什么？他说想赚钱。废话，你干的就是销售。但这是唯一驱动你的东西吗？如果是，那咱们就聊到这儿，我没什么可跟你谈的。
所以干脆挑明：我知道你想赚钱。“我想获得成长。”好，有戏了。“我想成为我能成为的最好的软件销售，我想跟着能教我、帮我发展职业生涯的人干。”这才是我想听的。“我想把世界级的产品卖给客户，产品能创造价值，改变客户做生意的方式。”好，这就对路了。你在乎产品，在乎成长，而成长是关键——如果你不在乎变得更好，那你也不在乎自己的职业生涯。
“如果你不在乎变得更好，那你也不在乎自己的职业生涯。” "if you don't care about getting better, then you don't care about your career."
▍点拨：这句话是查德整套选人哲学的过滤器。他把“想赚钱”视为默认出厂配置、没有区分度，真正稀缺的是把职业当作作品来打磨的人。注意这个标准的妙处：它无法靠话术伪装——候选人嘴上说想要成长，简历上每一次跳槽的动机却会说实话，这正是下文他“用简历验证话术”的伏笔。
Harry： 你说得很动听，但优秀的销售往往也擅长推销自己。你怎么分辨“我想要成长、发展、赋能”这类话里的水分？怎么听出对方心里其实想的是：我才不在乎这些，我只想要钱？
Chad： 很简单，我会调出你的简历。你跟我说说，为什么从这家公司跳到那家？背后的动机是什么？“哦，他们给的底薪更高。”聊完了。为什么从这家跳到那家？“现在的公司把我的销售指标（quota）上调了，我不太爽。”聊完了。
但如果你说，我跳槽是因为面试时见了那位销售领导者——这么说吧，我认识每一位首席营收官（CRO），认识软件行业每一支销售组织，谁是优秀的销售领导者我一清二楚，你唬不了我。如果我看到你去的是 AppDynamics、MongoDB、Snowflake 这种有顶尖销售领导者的公司，你说“我去为克里斯·德格南工作，因为我知道他能让我成长，我知道自己会变得更厉害”，那我可以拿你简历上的每一次跳槽来验证这番话。
Harry： 你在多大程度上看重推荐人（references）的说法？我是说——
Chad： 很看重。文化差异可能很大，可能不适合某个人——有的文化适合，有的不适合；有的领导者适合，有的不适合。
Harry： 你怎么看推荐人背调的权重？怎么把这件事做好、做对？
Chad： 这么说吧，职位越高越是如此。萨特希尔风投旗下每一家公司的首席营收官，全是我招的，每一个都来自我的生态圈，都是我认识的人。
Harry： 我能问个尖锐的问题吗？很多人听了会说：这样做可不利于候选人的多元化。
Chad： 这个生态圈在不断扩大。我们有一套销售打法手册（playbook），传播得越来越广、被越来越多人采用——你肯定听说过 MEDDIC 或 MEDDPICC 这些我们在用的方法论，它们已经越来越普及。但你说得对，看我们组合公司里这些首席营收官，确实都来自那个生态圈。问题是，这批人大多已经赚到了足够多的钱，未必愿意再回去重干一遍，所以你得去找下一代人。
MEDDIC 是 1990 年代由 PTC 公司的迪克·邓克尔和杰克·纳波利创立的销售资格方法论，六个字母分别代表：量化指标、经济买家、决策标准、决策流程、识别痛点、内部拥护者；后来的增强版又补上采购流程与竞争对手两项。把它发扬光大的正是本期后文提到的约翰·麦克马洪——他在 PTC 任首席营收官期间将其体系化，后来写成《合格的销售领导者》一书，成为企业级销售的通用语言。萨特希尔风投的“打法手册”很大程度上就建立在这套方法论之上，这也是查德说“生态圈在不断扩大”的底气：方法论外溢，人才圈也随之扩大。
Harry： 这正好是我的问题之一。常有人说，做销售领导者太苦了，脑子正常的人绝不会干第二次。是真的吗？
Chad： 早期阶段，百分之百是真的，那是软件行业最烂的差事。我们在萨特希尔风投做的一件与众不同的事，就是在产品出来之前就把首席营收官请进来——大多数人不会这么做，其中的道理我可以解释，但我们就是在产品做出来之前就把人招进来。
举个例子，我的好朋友基思·巴特勒（Keith Butler）在 Observe，非常出色的一个人。我们在产品还不存在的时候就把他请了进去。他已经在那里干了五年，公司势头很猛，他干得很漂亮，但他毕竟已经投入五年了。我不是要点基思的名，但如果你去问一个从零做起的人——去问克里斯·德格南，他是唯一一个从零做到 30 亿美元的人——问任何一个经历过这一切的人：你愿意再回到零吗？答案是：绝对不愿意。
产品未出，先请首席营收官
Harry： 为什么要在产品出来之前就请首席营收官？
Chad： 大多数公司的做法是：创业者做出产品，融到一笔钱，搭一支市场进入（GTM）团队，然后把产品卖出去，对吧？基本公式就是这样。但问题来了：你在做产品的时候，怎么知道做出来的东西是市场想要的？你以为你知道，但你并不知道。
Harry： 在产品开发之前和开发过程中做客户发掘啊。
Chad： 谁来做？
Harry： 希望是创始人。
Chad： 也许吧。但创始人对这事真正懂多少？你需要一个销售专家，一个能打上千通电话、足够老练的人，能拿起电话跟潜在客户说：如果我们做出这个东西……而且这个对话是不断演进的，从内测、公测到正式发布（GA），之后还一直延续，对话的内容一直在变。早期阶段就是问：如果我们做出这个，你能从中获得价值吗？告诉我你会怎么用它，你希望产品里有哪些功能。这些必须在动手做产品之前就完成，否则你可能做出一个没人想买的产品。
Harry： 我理解一下：你认为产品出来之前的销售领导者或首席营收官，能带来什么创始人带不来的东西？是他们提问的深度和广度吗？
Chad： 大多数创始人——不是全部，但大多数——是做产品、做工程出身，不是做销售的。随便举例，一位前工程副总裁，是打几千通电话的最佳人选吗？退一步说，他有那个时间吗？打几千通电话、接触这些人、做这类发掘式对话，然后把所有数据收集起来、归纳、消化，再反馈给产品和工程团队——这本来就不该是他们干的活，而且他们也不是最合适的人选。
所以我们常听到一种说法：创始人应该先自己趟出一本销售打法手册，等有了初步的打法手册，再去招销售领导者。我不同意。
Harry： 你觉得那是胡说八道？
Chad： 我不想说那是胡说八道，我觉得是把顺序搞反了。你需要一个销售来打造销售打法手册。一个工程副总裁懂什么销售打法手册？
“你需要一个销售来打造销售打法手册。一个工程副总裁懂什么销售打法手册？” "You need a salesperson to create the sales playbook. What does a VP of engineering know about creating a sales playbook?"
▍点拨：这句话直接顶撞了硅谷过去十年的主流教条——“创始人必须先自己卖出前一百单”。查德的反驳不在理念层而在产能层：客户发掘是数千通电话的重体力活，创始人既无技能也无时间。这本质上是分工逻辑对英雄主义叙事的矫正，也解释了为什么这套打法只在萨特希尔这种自带重资本的孵化模式里成立。
Harry： 但让他们始终紧贴客户，不是非常重要吗？我担心的是……
Chad： 百分之百重要。他们当然应该参与进来，我们会让首席营收官把创始人带进其中一些对话。
但话说回来，就算工程副总裁完全有能力做这件事，他哪来的时间？我们说的是成千上万通电话。你得找到这些人、协调通话时间、还得让人家愿意跟你聊，光是把对话安排起来就要花大量时间精力。这对你的创始人来说本身就是一份全职工作——实际上可能得两三个人全职干。
Harry： 那这是不是意味着你天然就得融一大笔种子轮？因为如果你要招一个首席营收官外加几个人，这就不是两三百万美元的种子轮能搞定的。
Chad： 对，通常你需要的钱不止几百万美元。用不到 2000 万，但大概得要 1000 万。
Harry： 但这真的是一个可行且现实的选项吗？
Chad： 萨特希尔风投不一样，我们自己孵化公司。我们做的所有项目，都是在萨特希尔风投内部孵化的。所以我没法说这套打法对别人是不是正确答案，但它是萨特希尔风投的正确答案。顺便说一句，这也是我认为我们在自建公司这件事上能做到全球最好的原因之一。
正确类型的销售组织：路线图、信任与收入责任
Harry： 我完全同意，数据大概也能证明这一点。不过一旦首席营收官到位了，我很好奇——我们之前聊的时候你说过，你特别热衷于打造“正确类型的销售组织”。你这么说的时候我就想，好，但“正确类型的销售组织”在现实中到底意味着什么？你怎么看这个问题？
Chad： 先说说我们讲的这类首席营收官。你接触到的大多数首席营收官，做的都是后期阶段的公司。你可以问他们的第一件事就是：你和产品团队的关系怎么样？你们的产品路线图是谁定的？从哪儿来的？十有八九你听到的回答是：哦，我跟产品营销的人聊过。那产品路线图到底是谁定的？哦，是产品团队定的。那你就有麻烦了。
因为产品团队会去造他们认为客户想买的东西，而真正知道客户想买什么的，是天天跟客户对话的人——是首席营收官。所以你需要一个有经验、足够成熟的首席营收官，能跟产品团队协作，共同设计产品路线图。
他会说：你看——我现在是随口举例——我们有 50 家符合理想客户画像（ICP）的客户，我只能卖给这 50 家。就像克里斯·德格南那会儿：Snowflake 最早期只能卖给广告科技公司，就只卖广告科技。所以当你想扩大理想客户范围——Snowflake 就是要跳出广告科技——你必须搞清楚：扩圈需要什么？需要哪些功能、哪些安全特性，产品要补上什么，我才能从 50 家理想客户变成 500 家？
搞清楚这些功能之后，你得排出时间表：如果你在这个日期前交付这些功能，我就能把理想客户从 50 家扩到 100 家；而只要我能从 50 家扩到 100 家，我就能加销售。所以，产品负责人你听好：我会根据你承诺交付的东西、按你承诺的时间表去招销售。但你要明白一件事：如果你交付不了，我招来的销售就没有可打的客户——因为我们没有相应的产品。
所以你需要一个把这一切都想透的首席营收官。而这恰恰是他们最容易被架在火上烤的地方：董事会和 CEO 会施压——我们要更快增长，你得招更多销售，快去招人。可我现在有 50 个销售，你让我扩到 100 个？要扩到 100 个，我要么得在现有客户里挖出更多使用场景，要么得能卖给新的客户群。产品上你准备给我什么，让我能做到这一点？这种对话往往根本不会发生。
Harry： 我很好奇。从 50 家理想客户扩到 150 家的过程中，那些你想纳入理想客户画像的潜在客户，他们的产品需求在多大程度上是共通的、大家想要的都一样？如果每个人想要的东西都不一样，你怎么办？
Chad： 这里有个非常常见的错误。你招了 10 个销售，而销售是追着钱跑的。如果你没划定理想客户范围，我绝不想看到的局面是：我刚招了 10 个销售，纽约放一个、达拉斯放一个、旧金山和洛杉矶各放一个，然后告诉他们这些区域里的客户全归你。那你就麻烦大了。
因为销售会怎么做？他会去追大单，会去盯富国银行（Wells Fargo）——我觉得富国银行能在我们身上花 500 万美元。真的吗？好。那这个销售会把所有时间都花在追富国银行上。富国银行会拉出一长串清单，列满他们想在产品里看到的东西，这个销售就会跑回去找产品团队：把这些都给我做出来。
可如果全世界只有富国银行需要这些东西呢？你刚刚把整个公司的资源全调去为一家可能买也可能不买的公司造东西。就算他们真买了，你也把公司拖垮了——你把所有资源押在了一个客户身上，就算拿下这个客户，你照样麻烦大了。
所以回到你的问题：你必须能看全所有数据。这就是为什么我说要打成千上万通电话。通过沉淀这些数据，我能确切地知道：未来六个月我们只要做出这五样东西，我就能从 50 家客户扩到 150 家——因为我手里有数据。
Harry： 那为什么销售不去做产品营销（product marketing）呢？说真的，咱们停一下，让我把这个问题说完。如果你跟客户打了上千通电话——不是字面意思，几百通也好——你能看到他们的用词，看到他们怎么描述痛点、他们在找什么、什么能让他们兴奋。你完全可以做出最打动人心的文案、市场活动、广告牌，什么都行，因为你才是活在那些客户对话里的人。为什么你不把产品营销也做了？
Chad： 因为销售嘛——顺便说清楚，确实有些销售团队在做。我遇到过销售不信任产品营销、干脆自己生产内容的情况，这种事确实有。但销售再厉害，厉害的是捕捉和理解数据，这不代表他们一定擅长创作内容。所以你真正想要的是：让他们把所有信息捕捉下来，回流给产品营销团队，让产品营销去打磨对外的话术。
Harry： 好。说到“正确类型的销售组织”，公司在搭建销售组织时最容易走错的地方是什么？
Chad： 如果 CEO 不支持产品和销售之间的协作，你就有麻烦了。两个部门会各自为政，结果就是：产品团队闭门造车，造自己想造的东西；销售卖得很挣扎，因为那不是客户想要的。产品团队对销售说：你们太菜了，我们把产品做出来了，你们卖不出去，是你们不行。销售团队说：是你们造错了东西。到这一步，他们不只是各自为政，还互不信任。我见过这种情况，结局都不会好，而且这并不少见。
Harry： 好。假设我是 CEO，我就碰上了这种情况：产品和销售互不信任，两个团队之间文化很糟。查德，我现在该怎么办？帮帮我，假设你空降到我这儿来了。
Chad： 当领导，当领导。你作为 CEO 的职责就是当领导。你手上有两个必须协作的职能，那就让他们协作起来，让他们明白彼此的需要：销售需要产品，产品也需要销售，他们不可能各干各的。
而且这直接关系到收入。所以销售团队要向产品团队解释清楚：如果你们交付不了我需要的东西，我对外做的业绩预测就是建立在你们交付的基础上的；你们不交付，我的预测就会落空。收入的责任是直接绑在产品团队身上的，他们必须明白这一点。他们虽然不像销售那样直接对收入负责，但仍然要对收入负责。作为 CEO，你必须明白这一点，并且让他们真正协同起来。
薪酬即行为设计：人效、爬坡与赋能
Harry： 我觉得如今销售组织里最离谱的就是考核和激励。就像你说的，跟收入挂钩——但有些公司又挂钩一大堆别的指标，市场合格线索（MQL）、销售合格线索（SQL），应有尽有。我一直在想：如今销售团队该怎么正确地看待归因和成功标准？
Chad： 你想驱动什么行为？销售的好处在于他们可以被预测——我想让他们做什么，只要照着这个目标把薪酬方案（comp plan）设计好，就能做到。
Harry： 那你会——如果我想要——你会根据合作的不同公司设计不同的归因方式吗？还是说销售永远都跟收入挂钩？
Chad： 会不一样，得看具体业务。比如你审视一家公司的业务：我们的首单环节（land）打得很好。我随便编几个数——首单平均销售周期是四个月，首单金额 7.5 万美元。这是不错的首单表现，我很满意。但现在我的增购环节（expand）要拖 12 个月，从 7.5 万美元只能增购 5 万美元。这就不行了：增购的销售周期太长，金额也不够高。这时候我就可以在薪酬方案里撬动不同的杠杆。我可以对销售说：首单我给你 10% 的提成，增购我给你 12%。就这么一个动作，大家对增购的投入就会多得多，因为我撬动了这个杠杆。
Harry： 你觉得年度合同价值（ACV）要做到多大，才撑得起一套像样的销售体系？
Harry： 如今我最大的担忧是：很多 SaaS 公司的年度合同价值只有 1 万美元。可你想想，为了一个 1 万美元、增购还不确定的客户，配上销售开发代表（SDR）、客户经理（AE）、客户成功一整队人——这笔账算不过来。
Chad： 对，这是个问题。首先你得决定：我是做内线销售（inside sales）、外勤销售（outside sales），还是两者都做？最好是两者都做，因为有了两条腿，你既能吃到高周转的快单业务，也能吃到企业级市场的大单，两者你都想要。
如果是 1 万美元的年度合同价值，那肯定不配外勤销售。1 万美元的客单价，就得纯做内线销售，而且你必须把销售成本压得很低，否则就像你说的，根本算不过账，单位经济模型跑不通。
然后你得决定：内线销售和外勤销售的分界线画在哪儿？假设你觉得 2 万美元的单子放在内线销售挺合适，那外勤销售你能接受的底线是多少？粗略的基准是三倍——这就涉及人效数字，人效是我们衡量一切的标尺。经验法则是：我的销售产出应该达到其目标薪酬（OTE）的三倍。如果你的目标薪酬是 30 万美元——粗略数字——那你应该能做出 90 万美元的产出。
用巴菲特的单位经济视角看，“三倍目标薪酬”这条经验法则本质上是销售组织的投入产出比：一个目标薪酬 30 万美元的销售，公司在其身上的全成本可能接近 40 万，90 万产出意味着毛利空间里才有覆盖管理、赋能与获客费用的余地。巴菲特看保险公司，核心是浮存金的获取成本是否为负；看销售组织同理——人效不达标就扩编，等于用未经验证的单位经济去买增长，烧掉的钱永远回不来。芒格会说这是激励机制的镜像：薪酬方案决定行为，人效数字则告诉你这套机制是否真的在创造价值。这条红线真正保护的不是成本，而是“规模化的资格”。
Harry： 这个标准你们经常能达到吗？
Chad： 达不到你就没法规模化。如果你有一支外勤销售团队，10 个销售，人效是 60 万美元，那你最好别招人，先把人效做上去。除非人效已经达标，或者至少你能从数据里看到它正朝那个方向走、而且你信得过这份数据。你可以在人效数字达标之前提前招人，但你最好真的信得过那份数据。
Harry： 你怎么看爬坡期？说到做到目标薪酬三倍的产出，很多人会说：这是企业级销售，销售周期很长，爬坡期短不了。你怎么看？
Chad： 企业级销售，我希望看到的爬坡期是六个月。内线和外勤的爬坡期不一样：内线我希望是 90 天，外勤六个月。现实情况往往更接近九个月。这时候你就得一层层剥开看：销售周期真有那么长吗？也许销售周期其实只有四个月，那为什么爬坡要九个月？是销售赋能（enablement）的问题？是产品的问题？还是这就是这门生意的固有属性、我们无能为力？但理想状态下，你应该把它做到六个月。
Harry： 你觉得大家——特别是创始人——招销售赋能招得够早吗？我很好奇，你见过的创始人在赋能这件事上犯的最大的错误是什么？
Chad： 首先，这应该是首席营收官的决定，不是创始人的。如果只有 10 个销售，首席营收官自己就能搞定。问题在于，一旦开始上规模，赋能就必须体系化，而体系化之后，首席营收官就没法自己做了——他有别的事要忙。
所以 10 个销售的时候需要专职的赋能人员吗？大概率不需要。当然每种情况都不同，但到了三四十个人的时候，你就得认真考虑这件事了。你要的是话术和培训体系统一地落地，我不希望各个销售经理各自搞一套。
销售经理必须执行赋能，但执行的是赋能负责人制定的方案，不能随心所欲地搞自己的一套。这种情况你时不时就会看到。
客户成功之争：首单只是旅程的起点
Harry： 你刚才提到激励扩张的事。这让我想起之前和克里斯聊客户成功（customer success）时的对话。客户成功团队常常被赋予扩张的职责，要确保客户按预期扩大使用规模。这是个热门话题，已经争论很多年了。
Chad： 客户成功很难做。我没法指着任何一家公司说他们把客户成功做明白了。克里斯肯定跟你说过，他们根本不信客户成功那一套。Snowflake 没有客户成功组织，至少当时没有——也许现在建了，但当时没有。他们的理念是：人人都是客户成功。
Harry： 你认同这种理念吗？
Chad： 看看他们的净收入留存（NDR）就知道了。Snowflake 的产品是世界级的。早期简直疯狂：客户先签一个 1.5 万美元的首单，六个月内就能扩到 15 万美元。当你的产品能这样自己扩张时，客户成功投入少一些也过得去。Snowflake 之后，我再没见过这样的产品。
查德口中“六个月扩十倍”的消费模式并非怀旧滤镜。2026 财年（截至 2026 年 1 月）Snowflake 第四季度收入 12.8 亿美元、同比增长 30%，全年产品收入约 45 亿美元，净收入留存仍有 125%，年产品收入超百万美元的客户达 733 家；2026 年 8 月市值约 1140 亿美元，尽管 4 月软件股抛售中股价一度年内跌超 35%，随后强劲反弹收复失地。需要泼的冷水是：125% 的净留存虽仍是行业顶尖水平，但已远低于其上市前后常年 150% 以上的巅峰期——“产品自己扩张”的红利在客户基数变大后天然衰减，这也印证了查德的另一句话：这样的产品，他之后再没见过第二个。
那我相信客户成功吗？我相信。但具体怎么落地，是一个悬而未决的问题。我不认同的是：销售签完首单就走人，把扩张交给客户成功负责。扩张是销售的活儿。
客户成功要从更高层面盯住几件事：第一，产品有没有真正部署进去？第二，客户有没有在用？使用率达标了吗？超出预期了吗？他们拿到价值了吗？你的内部拥护者拿到他预期的价值了吗？他还会不会继续在内部替你站台，去跟其他部门推介，让他们也来买你的产品？这些都要客户成功去管。而销售应该和客户成功肩并肩作战，手挽着手。现实中不总是这样，但理应如此。
Harry： 你今天看创始人、和这些公司合作时，在销售与客户成功的关系上，你看到的最大错误是什么？你刚才其实已经点到一个了。
Chad： 其中一个就是：让销售只管签首单，之后全交给客户成功负责。这还会催生销售的恶劣行为——销售不再关注客户旅程，只盯着签单走人。你绝对不希望这样，因为会出现超卖的单子。比如我进一个客户那里，假设你是按用量计费的模式，我判断这家客户未来 12 个月大概要消耗 5 万美元的额度，但我的提成按签约额（bookings）算，不按实际消耗算。他们可能只消耗 5 万，但我觉得能让他们承诺 10 万。
你没法怪这个销售，他要赚钱，他就会去签一个 10 万美元的单。然后一年后你就麻烦大了：账上签了 10 万，客户只消耗了 5 万，这个客户就危险了。流失问题找上门，扩张更别想。这种行为必须从销售身上纠正掉，让他明白：首单只是这段旅程的起点，你的大钱在增购和后续扩张上。
首先，你要让销售思考整个客户旅程，而不是签完单就走人——这跟过去软件销售的玩法完全不同。以前卖许可证，进门、签单、走人，完全是两回事。
招聘机器的铸造：二元决策与画像守门
Harry： 确实完全不同。刚才说到克里斯和 Snowflake 不认客户成功那一套。我感兴趣的是，之前跟克里斯聊的时候他说，Snowflake 头五年整个销售团队基本上都是你招进来的。我想深入聊聊。你之前提到过你们的推进速度——先说说最管用的部分，你最大的几条心得是什么？
Chad： 第一，我们说过要敢于面对冲突。冲突一定会有的，因为每个经理对候选人画像和流程都有自己的想法。但他们没资格有想法。如果你要快速、成规模地打造一台世界级的销售机器，它必须是一台运转精密的机器。这意味着：我们有流程，谁都不许偏离。
举个例子，招销售，流程是四轮面试。有时候招聘经理面完说拿不准，要让候选人再去跟他的三个同事聊聊。不行。假设就是两轮面试，第一轮考察销售能力，第二轮考察甄别能力——如果你跟一个人聊了两小时还决定不了要不要录他，那问题出在你身上，不是候选人的问题。决定就是二元的：过，或者不过。然后进下一步，还是二元的：继续，或者淘汰。你绝不能偏离这个流程。
“如果你跟一个人聊了两小时还决定不了要不要录他，那问题出在你身上，不是候选人的问题。” "If you can't make a decision on whether or not to hire somebody after two hours with them, you're the problem. Not the candidate. It's you."
▍点拨：这是把决策科学塞进招聘流程的一句话。加面试官往往不是为了更多信息，而是为了让决策者逃避责任——多一个人背书，错了就不是自己的错。查德的“二元决策”强迫每个面试官亮明判断，错误因此可归因、可复盘，面试官的甄别能力本身也成了可考核的对象。流程的刚性在这里不是官僚主义，而是责任追踪系统。
经常有招聘经理说：我很中意这个人，但我想叫个售前工程师（SE）来把把关。不行。他会跟售前工程师搭班子的。我不在乎。要进我的面试流程，你要么是甄别这个人的不二人选，要么是说服他加入的不二人选。两样都不占，就别进面试流程。你会看到很多公司说：我们要人事部门的人在场，我这儿还有个工程师也想面一下。这些人对招销售懂什么？一个工程师懂什么甄别销售？
他们会说：我们要看文化契合度。不行。问题在于：第一，加人进来会拖慢流程。第二，有风险。我们是在招人，我不知道这个工程师会跟候选人说什么——他可能聊产品时说漏了嘴，把候选人吓跑。第三，假设候选人面了四位销售主管，四位都想录他，工程师却说我不想录。你怎么办？你还是会录他，但工程师被你惹毛了，组织里就有了摩擦。难道你要说：我们四个销售负责人都看好他，但这位工程师比我们四个更懂怎么招销售？我不这么看。
Harry： 你刚才提到速度。你认同“快速招人、快速开人”吗？速度有多重要？
Chad： 百分之百认同。要扩张规模，就必须快速招人。但关键是吃透候选人画像，并且前端要有人把关——早期把关的就是我：这就是画像，不许偏离。回到我说的冲突问题。假设你新招了一位东区销售副总裁，他有自己的人脉，想带五个人过来——这本来是好事，我们正缺人。但这五个人不符合我的画像。
如果前端没有我、或者像我这样的人替克里斯当耳目，这位副总裁就会招进五个我们明知不符合画像的销售。克里斯那时管着四百人的组织，不可能面每个候选人，他没有那个精力。那么，谁更懂什么样的画像管用？一个刚入职、没卖过这个产品、对它一无所知的副总裁，还是一手搭建了整个销售组织的克里斯和我？
我认为是我们更懂。这位新副总裁想带五个不符合画像的哥们儿进来？抱歉，副总裁先生，没门。这种谈话我经历过很多次，但克里斯给了我这个权力。
Harry： 画像会随地域、客户类型、年度合同价值规模而变化吗？
Chad： 会，但只是微调，核心标准还是那几条。想想你到底要这个人干什么活。卖软件？没这么简单。不是故意黑 Oracle，但就拿 Oracle 说事。一个 Oracle 的销售，他说自己在卖软件。好，他在卖软件。我问他：你在做销售管线（pipeline）生成吗？他说：对，我在把我们的新产品 X 卖给那些从没买过 X 的 Oracle 老客户，我在打新客户。
不，你不是在打新客户。你是进存量客户里卖新产品，多半就是劝他们打包续约：“你买我这个新产品，我把你现有许可证打个骨折。”再看另一种：你去 Snowflake 工作，那时它只是一家年营收 1000 万美元的公司。没人在乎什么云数据仓库，没人听说过 Snowflake。我给这个销售 25 个客户，对他说：去说服他们把全部数据从本地部署搬到一家他们从没听过的、叫 Snowflake 的公司。这是两份完全不同的工作。
Harry： 客户经理应该负责需求生成（demand gen）吗？
Chad： 他们应该得到一些支持，这是个灰色地带。但如果我听到一个销售回答“你为什么没完成指标”时说“因为我没有线索”，那这个人走不远。所以没错，他们最终要为自己的获客负责，但公司理应给一些支持。
Harry： 你多快能判断自己招错人了？
Chad： 不久前有人跟我说：我们招了个销售，入职三周了。我说，如果你三周就要做决定，那得是人事问题、药物滥用问题、人根本不来上班——开人开得要这么快，必须是显而易见的大问题。如果你只是看到一些苗头，记住：你对这个人做过承诺，人是你招的，让他成功是你的工作。看到令人担心的信号，就去解决它。
所以我不给你具体期限。但当你觉得该换人的时候，应该是因为你已经用尽了所有能让他成功的方法，他还是不行。你还要看看客户名单——有时候你招的是好销售，分到的却是烂客户。所以你要诚实地判断：这到底是片区的问题，还是人的问题？好的经理分得清这些。
换人的时点就是：我已经竭尽所能帮他成功，也不存在任何导致他失败的外部因素，那就该动手了。另一种情况是：一个销售原来干得不错，现在不行了。尤其在创业公司，做销售是苦役，人干着干着可能就没了心气。到第三年，你会看到行为变化：他不再每个会都到场；我看他的销售管线，管线太薄；我统计他的新客会议数量，在往下掉。数据告诉你出事了，你就得深挖到底出了什么事。
Harry： 一个原本表现出色的销售变成不出单的销售，最大的原因是什么？
Chad： 因素很多，有一部分就是倦怠。不久前我跟我们一位首席执行官争过这事。他说：我希望我的销售热爱自己的工作，享受日常。我说这不可能。他们可以热爱为我们工作——也应该如此；他们应该热爱自己的首席营收官：我尊重我的首席营收官，他在我身上投入，培养我，让我赢——赢很重要。我赢单，你让我成功。所以我可能不热爱日常工作的每个部分，但因为这些理由，我热爱为你工作。
但我会喜欢一周三天打冷电话、做管线生成吗？不喜欢。在我们的行业里，让销售热爱日常工作非常难，因为没人喜欢做管线生成——那不好玩，是磨人的活儿。时间一长，销售会耗损。常见的情况是：我在一家创业公司干了三年，耗尽了。然后他们去哪？不去另一家创业公司，而是去大公司：我累了，不想再干这破事了。
这又回到看简历：你在这家创业公司干得很好，然后你去了 IBM——举个极端例子——待了五年。那我们永远不会谈，我永远不会招你。不是因为你不是好销售，而是就凭这一步跳槽，我想知道的就全知道了：你不想再扛重活了。这完全没问题，但你不适合我的任何一家公司。
用一次跳槽给候选人定终身，是这套方法论里最脆弱的一环。去大公司休整五年，可能是没了心气，也可能是养家、治病、照顾老人——查德的推断把相关性当成了因果，而且是一种无法证伪的推断：被他否决的人永远没有机会证明他错了。更现实的风险在于时机：这套标准成型于销售人才供过于求的年代，而他自己也说今天“愿意下苦功的人越来越少”。当买方市场变成卖方市场，按履历一票否决就不再是精准，而是主动缩小自己的选择面——过滤器越锋利，漏掉的好材料也越多。
话术统一、招聘标准与搭火箭的人
Harry： 除了我们聊过的，Snowflake 还有什么你做到位了的核心要素，支撑了那台销售机器的速度和扩张？
Chad： 你必须让每个人在话术上对齐。每个人的招聘风格可以不同，但关于公司的话术必须精准、统一。我在 Snowflake 的时候，他们好几次让我专门录我的 Snowflake 推介视频，特别是围绕股权的那部分。因为数据一直在变，话术也要跟着变，所以克里斯和我经常跟他所有的经理开会。我的工作就是确保每位领导者、每个参与面试流程的人话术都对：这东西就该这么卖，你们必须按正确的方式卖。
如果经理们各说各话、各卖各的，候选人在流程中一路听下来会怎样？你会失去公信力：这个经理这么说，那个经理那么说，到底怎么回事？候选人会不再相信你们说的任何话。所以这一点必须做到位：话术必须打磨好，而且必须统一。
Harry： 反过来说，你们哪些地方做得不好？现在回头看，信息传递的一致性你们做到了，流程也做到了。那有没有什么事，事后看来你会换个做法？
Chad： 在快速扩张的那些阶段，我们有些时候的招聘标准其实可以定得更高。在早期——
Harry： 今天先把这个坑填上，是不是好过等明天那个完美的候选人？
Chad： 这是一个平衡。市面上很多招聘负责人，甚至是首席营收官，会说：我有一张十项条件的清单，我要找十条全中的候选人。结果面了一百个人，九个月过去职位还空着。最后急了，随便拉来一个只符合两条的活人顶上去。这种事我见得太多了。
所以要回答你的问题，确实得权衡。但当你在大规模招聘时，人必须招到位，因为如果招不到，完蛋的不是今年的预测，而是明年的。到时候你只能去董事会说：我得下调数字。我知道我们融资时承诺明年做到 2 个亿，我明白，抱歉，但我做不到，因为我差了 50 个人头，招不到人。而下调预测，通常就意味着这个 CRO 要被杀头。所以回到你的问题，要平衡，但不招人、招聘掉队，不是一个选项。
Harry： 你在招聘上犯过的最大错误是什么？我听说你是全世界最牛的销售招聘高手——这是迈克·斯派泽说的。
Chad： 我到今天还在改这一点。我不怕冲突，虽然我不喜欢冲突——我太太大概以为我喜欢，其实我不喜欢，但为了得到正确的结果，我愿意起冲突。话虽如此，我在沟通方式上确实需要修炼。迈克跟我说过：你传递信息时只想着省时间、讲效率。他说得对，我有话就直说，但其实我本可以用更温和、更委婉的方式去说，长远来看，那样比把话直愣愣地甩出去更有效。
我的沟通方式——我确实觉得自己有进步，但还得继续改。如何在表达时更有外交手腕，这一点我过去本可以做得更好，希望今后也能做得更好。
Harry： 人人都想去当红公司。Snowflake 在很多方面都是一家性感的公司，它作为创业公司高速增长的那段时期尤其如此。你怎么识别出那些人——那些只是想搭火箭、就因为它是一枚火箭的人？
Chad： 我不觉得这是坏事。我敢肯定我们在 Snowflake 也招了不少这样的人。但关键还是回到面试时你在考察什么：这个人想要什么？他想得到成长吗？他为什么想来这儿？如果答案是“因为你们现在最火”，好，我理解，但仅此而已吗？他想要的是职业晋升吗？是成长吗？还是只想成为某个热门事物的一部分？
我不认为这有问题。看看 Databricks 就知道了，他们在大举招人，有人甚至会说招得太多了，效果如何我们拭目以待。很多人去 Databricks，只是因为它是一家当红公司——至少他们自己是这么认为的。
Harry： 今天的优秀销售是什么样的？这个标准随时间变过吗？
Chad： 我认为没变。标准没有变，变的是这样的人越来越难找了。
Harry： 为什么越来越难找了？
Chad： 因为这个世界变了。说实话，有时候我觉得自己在这个世界里已经没有位置了，我不确定自己还适不适应未来的世界。就像我们之前聊到的——我尽量不说有争议的话——要想做出非凡的事、成为非凡的人，你必须在乎，并且愿意付出牺牲。而我今天发现，人们不愿意这样做了。
文化的定义与绝不妥协的底线
Harry： 那文化呢？文化对你来说意味着什么？
Chad： 对我来说，文化是：我想去一个能赢的地方，去一个有世界级销售团队的地方，能说“我参与了一件特别的事”；我想去一个能培养我、让我变得更好的地方；我想去一个相信任人唯贤的地方。这就是我心中的好文化。
你换个人来定义好文化，听到的会是：你们怎么看陪产假？我太太生孩子我能休多久？跟我讲讲你们的福利。我必须坐班吗？我喜欢下午四点到家陪老婆孩子。这没问题，好吧，这就是我们今天生活的世界。但那不是我，永远也不会是我，这样的人我不会招。
Harry： 一个人能成为真正伟大的销售领导者，同时还拥有工作与生活的平衡吗？
Chad： 当然能。我们都有平衡。我认识的世界级 CRO 个个都有老婆孩子。但关键是你怎么定义平衡？
Harry： 查德，你就没有平衡。
Chad： 我确实没有平衡。但我是个很棒的父亲——我太太也会这么跟大家说。孩子们爱我，他们需要我的时候我一定在。很多人把“好父亲、好丈夫”定义为陪伴家人的时间数量，而我定义的是陪伴的质量。我和家人在一起的时候，就是完完全全在一起。有些人说每周得陪家人多少个小时，但人虽然在那儿，心却不在，在忙别的事。我看重质量胜过数量。
Harry： 所以你的意思是，愿意付出那种强度、那种好胜心、那种通往卓越所必需的坚定投入的销售人才，如今少了很多？
Harry： 完全正确。假如我是一个你在辅导的创始人，那查德，我该怎么应对这个问题？
Chad： 我希望能有人解决这个问题再告诉我答案，因为我自己也不知道。今天的招聘比过去任何时候都难，尤其是找我们想要的那种销售——愿意下苦功、想要我们提供的那种成长的人。现在很多销售根本不在乎，无欲无求，这是我完全无法理解的概念。我做一件事就会全力以赴，要做到世界最好。可很多人就是不在乎。这就是问题所在。
Harry： 你们打算怎么解决？
Chad： 什么都不做。我不会在用人标准上让步，我们绝不妥协。哪怕我们自己的一些 CRO——总之，标准里有几个方面我绝不会让步。
Harry： 哪些方面你不让步？
Chad： 你必须愿意下苦功。
远程办公之争：三十分钟通勤的过滤器
Harry： 远程办公呢？这个你会让步吗？
Chad： 要看岗位。内线销售？绝对不让步。前几天有人跟我说，他正在组建内线销售团队，要求销售必须坐班，但他的竞争对手不要求。结果招聘时对手把他打得节节败退——他打电话跟候选人说一周五天必须到办公室，对手招人时说不用不用，你在家办公就行。他说自己输惨了。
我说：输个屁。你在赢，只是你自己不知道。他问什么意思，我说我给你讲讲。我追求的是在乎自己职业生涯的销售，我要的是愿意投资自己的精英中的精英。任何一个内线销售都应该明白：待在办公室，你会进步得更快、成长得更快、更快把活干好。
“输个屁。你在赢，只是你自己不知道。” "You're winning and you don't even know it."
▍点拨：这句话的锋芒在于重新定义了“输掉招聘战”——被远程对手抢走候选人不是失败，而是对方替你完成了反向筛选。查德的逻辑自洽之处在于他把招聘看作选择权竞赛而非人才池最大化：坐班要求是双向过滤器，筛掉的是对生活结构有不同要求的人，而不是能力差的人。值得留意的是，这套逻辑成立的前提是公司确实提供了“值得通勤”的成长密度，否则过滤器就只剩下赶人功能。
如果一个内线销售连每天三十分钟通勤这种牺牲都不愿意为自己的前途付出，这个人我不要。你去招那些人吧，你用他们去建你的公司，我用愿意为成就伟业做出牺牲的人建我的公司。我把话放这儿，到时候我会把你打得满地找牙。
Harry： 查德，我爱死你了。我完全同意你的看法，而且我认为同处一室还有实实在在的信息优势：你能听到产品团队聊正在开发的新功能，听到客服团队聊客户的问题，听到那些客户对话。这些都会反哺组织——就像你之前说的——让它成为一个协作更好的跨职能团队。
Chad： 百分之百同意。但有些岗位不一样，比如外勤销售。你没法让他们坐班，我也不想让他们坐班——我要他们待在客户面前。
Harry： 外呼获客（outbound）已死吗？
Chad： 我不认为它死了，但大家不得不寻找新的做法。我自己不做这块，但我得到的反馈是：邮件、LinkedIn 私信已经不管用了，因为实在太多了。我听到的是，打法又回到了老派路线——搞到手机号、直接打电话。我也不觉得这有多有效，但从销售开发代表的反馈来看，这比单纯发消息有效。
外呼、内容与产品驱动增长的边界
Harry： 我认为内容才是当今销售流程里最重要的东西。设想一下：你打电话给我，说我是 Snowflake 的，而我刚好觉得你们上个月发布的那份指南特别棒，问“有什么我能帮忙的？”——这一下就变成好得多的销售开场了。
Chad： 确实。但如果你是一家创业公司呢？我在某某公司上班，想卖这款产品，而你从没听说过我。刚才那个例子里，Snowflake 是你的敲门砖，因为人人都听过 Snowflake。可如果你是一家没人听说过的公司呢？
Harry： 那你就必须把内容营销做得非常有效。
Chad： 没错。我并不是说这条路走不通。顺带说一句，这正是我认为 AI 能帮上大忙的地方。
查德说“邮件和私信不管用了”，2026 年的数据给了他一个讽刺的注脚：恰恰是他看好的 AI 让情况恶化了——AI 销售开发代表工具在 2026 年已成红海（仅一次横向评测就对比了 8 家平台），智能体可以接管账户研究、信号监控、线索评分，但也让外呼信息的供给爆炸、进一步贬值。行业实测的共识是：AI 能完成销售开发代表的部分工作，但无法完整替代人类——这与查德听到的“回摆到搞手机号、直接打电话”互证：当所有文字通道都被机器生成的内容淹没，真人的声音反而重新变得稀缺。他押对了方向，只是理由和他想的相反。
Harry： 垂直化在这里也能帮上大忙。如果你只卖给餐厅这一个行业，我能讲的东西就多得多——
Chad： 完全同意。因为那是定制化的内容，对吧？
Harry： 所以你之前说你更喜欢横向打法，我觉得很有意思——我自己更喜欢垂直化打法。我看 Notion，看 Airtable，看所有这些公司。其实想问你个问题：它们都在试图用产品驱动增长（PLG）的模式打进企业级市场，我觉得这太难了。让全世界最大的企业采用 Notion？开什么玩笑？
Chad： 这是完全不同的打法，完全不同。这个话题可以聊很久。说回 PLG——我对这些公司的业务了解不深，但打个比方：一个基层开发者买了你们的产品，因为产品是 PLG 模式，他自己刷了信用卡就开始用了。现在我想卖给 CTO，派一个企业级销售上去——这是完全不同的打法，是一个完全独立的销售组织。
我让企业级销售去攻 CTO，可 CTO 多半根本不在乎自己底下一帮工程师在用什么产品——价值主张完全不同。很多人觉得搞定 PLG 就能搞定企业级市场。其实两者都可以做好，但我的观点是：做好其中一个，并不能让你更容易做好另一个。所以两件事都能做就都去做，但我认为你必须从直接销售做起，等产品打磨到位之后再上 PLG。
产品驱动增长（PLG）指产品本身承担获客、激活与扩张职能：用户自助注册、自助付费，典型如 Notion、Airtable、Figma。它的甜蜜点在于低客单价、决策链短的自助场景；而企业级采购是另一套物种——首席技术官关心的是安全合规、数据主权、总拥有成本与供应商存续能力，采购动用的往往是委员会而非信用卡。所以查德说“这是完全独立的销售组织”：自下而上的采用产生的是使用数据，自上而下的销售要回答的是风险问题，两者的价值主张、人才画像、考核周期全都不同。业界通行的折中是“产品辅助销售”：用自助端的使用数据定位扩张线索，再派销售向上攻坚——但即便如此，两条线的组织也必须分开管理。
你是不是想问从企业级市场起步是不是更容易？我的答案是：是。这方面我不是专家，但我确实这么认为。企业级销售是由整个市场进入职能驱动的，是一整套体系；PLG 当然也有这套东西，但它主要是由产品驱动的。
进军企业级的时机与留存的仪表盘
Harry： 我发现我投资的创始人最常犯的错误之一，就是过早宣布“我们要进军企业级市场”。他们会说，我们是被客户拉进去的，是被需求拉进去的。我心想：你年度经常性收入（ARR）才 300 万美元，哪儿也不需要被拉去。
Chad： 那你怎么看扩张的时机？拿我们打造公司的做法来说——回到 Snowflake——我们从中端市场起步。为什么？因为我想先服务一小批客户，通常是较小的客户，因为他们的需求更少，而我要做到位，要把产品打磨到让他们满意。
再比如我投的另一家公司 Sigma。大家说它是一家做中端市场的公司——不对，它是一家企业级公司。我们是有意从中端市场起步的，因为你需要先有一批能伺候得非常好的客户，而这永远是从小客户开始。在服务这些客户的过程中，你就像咱们之前聊的那样，逐渐摸清怎样才能让企业级客户满意，同时把产品建起来。
最终你当然会向上进军企业级市场。但往往——说到你提的那个数字，1000 万——你没法选定一个指标说到了这个数字就该进。这更多是一种体感：从客户反馈中判断产品什么时候准备好了。但确实，你会看到很多公司进军企业级市场进得太早。我只见过 Wiz 一家是从企业级市场起步还做成了的。通常情况下，你还是应该从中端市场起步，给自己争取时间，把产品和功能集打磨好，日后再进军企业级市场。
Harry： 有一种常见说法是，最小的客户往往是最让你头疼的客户。你同意吗？
Chad： 错配的客户才最让人头疼，这跟客户大小无关，关键在于对不对。如果你拼命想让一个本来就不合适的客户满意——我比别人都更不喜欢客户流失——但有些时候你必须看着某些客户说：不如让这个客户流失掉。我们没法让他们满意，为了伺候好这个小客户，我们投入的资源实在太多了。
Harry： 毛收入留存（GRR）还是净收入留存？我跟大卫老争论这个。两个指标衡量的是两件不同的事，你觉得创始人应该更关注哪一个？
Chad： 人人都在谈净收入留存。我不认为哪个比哪个更重要，它们衡量的是不同的东西。毛收入留存告诉我人们喜不喜欢我的产品：如果毛留存是 90%，说明产品大概率不错；如果滑到 70%，那就是产品出了问题。净收入留存讲的是扩张。所以你完全可能毛留存很高、净留存却很低——这不一定说明产品有问题，而可能是市场进入策略有问题，或者客户成功有问题，也可能有产品层面的因素在起作用。
在我看来，毛留存衡量的核心就是产品；净留存当然也跟产品有关，但它还牵扯一大堆其他东西。所以我不会说哪个更重要，但我要说一点：毛留存低的话，按定义净留存一定也高不了。毛留存出问题，你就是真的有问题了。
毛留存高、净留存低，这种情况确实需要解决，但不代表你大难临头。可如果你的毛留存开始下滑，那麻烦就大了。毛留存下滑、公司业绩跟着走差，团队士气还很难保住——这就是大问题，日子就不好过了。
低谷期：预测博弈与弹簧刀上枪战
Harry： 在真正的低谷期——团队没有势能、一切都很糟糕的时候——你怎么建议销售负责人把销售团队凝聚在一起？
Chad： 这很难。最先察觉到问题的是售前工程师，他们会比销售代表先走。当售前工程师开始离职时，销售代表心里清楚：售前工程师比自己更懂产品。所以你会看到售前工程师先离开，销售代表随后跟上。
这又回到我们说过的各自为战的问题。假设我是一名销售代表，我说：我们在丢客户，因为我们夸下了海口。为什么会丢客户？为什么会有客户流失？原因很多，但一种可能是：我们承诺了要交付的东西却没有兑现。客户买了产品，我们做了承诺，却没有履行。
第二，产品本身不好用，这是另一个问题。第三，客户没有从产品中获得他们预期的价值。作为销售代表，你要把这些信息带回来，反馈给产品团队。如果产品团队无动于衷，你的销售代表是留不住的。
如果产品团队说：我们收到了，听到了，这是我们解决问题的方案，我们会在这个时间范围内兑现——而且他们真的兑现了——那你就能把销售团队凝聚在一起。但如果他们做不到，你就有麻烦了，因为销售会觉得：我赢不了。我走进客户那里，赢不了。我该做的都做了，你却让我拿着一把弹簧刀上枪战。我在干我的活，帮我，给我武器，而你却不给我武器。你告诉我拿着弹簧刀也能赢。说得更直白点，你告诉我手里是把枪，可它看起来明明是把弹簧刀。我只能说：不，我手里的就是弹簧刀。
“我该做的都做了，你却让我拿着一把弹簧刀上枪战。” "You've sent me into a gunfight with a switchblade."
▍点拨：这是全文对“产品-销售信任”最锋利的一个比喻，它戳破了低谷期管理的幻觉：士气问题很少能靠团建和喊话解决，因为一线每天都在用客户流失投票。查德的潜台词是，凝聚力的原材料不是文化而是兑现——产品团队按期交付承诺，销售才会继续相信手里的武器。把这句话和前文“毛留存是产品的体温计”连起来读，低谷期的自救路径就完整了：先修产品兑现，才轮得到修团队情绪。
Harry： 我经常看到的一个问题是：CEO 定的预测或营收目标，远远超出首席营收官自己的预期和判断，这让所有人都注定失败。
Chad： 最常见的情形是：CEO 说，我要去融一轮资，我想按这个估值融。要达到这个估值，明年的预测就得长成这样。然后，首席营收官先生，这是你明年的预测。而真正合格的 CRO……在我们投资的公司里，这种事绝对不能发生，我们绝不允许。
在萨特希尔风投的公司，CEO 说明年的预测是这样，我们会说：好，查德·皮茨、约翰·麦克马洪（John McMahon）和你的 CRO 都认同这个数字，对吧？因为如果他们不认同，这就不是预测。必须达成一致。我们不搞那一套，那是错的，萨特希尔风投绝不允许。
萨特希尔风投之外，CEO 说我必须去融这轮资——你和我都知道有些公司确实发生过这种事。这时候 CRO 要么说：等一下，这个数字我不认。要么就是拿人均产出说事：CEO 会说，今年的人均产出是 75 万美元，明年要做到 95 万美元。哦，是吗？我们每个销售代表的产出凭什么平白无故多出 20 万美元？哦，就是会涨。这种事不能有。这些都是他们为了支撑更高的预测、为了融到钱而编出来的说法，是本末倒置。
应该是业务决定预测，而不是为了融一轮资拍脑袋定一个数字——但现实就是那样。回到正题：CEO 对 CRO 说，这是你明年的预测。CRO 必须当场做选择：要么当场顶住，要么接受自己九个月后会被开除的现实，因为你心里清楚，那个数字你完不成。而我向你保证，到时候他们一定会把锅甩给你。这种事经常发生。
Harry： 你觉得有多少人能当场站出来说，不，那个数字我做不到？
Chad： 不够多，因为他们想保住饭碗。他们会说，我会尽我所能，如何如何，但他们心里清楚。招聘也是一样。我手下有 100 个销售代表，他们突然告诉我要扩到 200 个。我可以看着数据说，我们还没准备好扩到 200 人。但 CEO 说，要完成这个预测，就必须扩到 200 人。
Harry： 人们在新人入职培训上搞砸的最大问题是什么？我请过 Rippling 的销售开发代表负责人上节目，她在一两年里招了 350 名销售开发代表。
Chad： 这个数量很大。我这么说是在夸她，但我想到的是入职培训这块。培训必须是体系化的，而且要投入专门的资源。我们聊过，早期阶段还好办，一旦到了那种规模，就必须有一套体系化的做法，而且要真金白银地投入。
要有培训课程，要把新人集中到现场来，这得是一个持续数月的过程，你要全程参与。别贪心，别在销售代表还没具备作战能力之前就指望他或她产出营收。投入时间和资源，并且明白让销售代表具备作战能力，就需要这么多时间、这么多资源。不要走捷径。
Harry： 人们在打折上走捷径。这样行吗？你怎么看折扣这件事？
Chad： 还是那句话，要看公司处于什么阶段。早期公司，你甚至会做负毛利的单子：这单我们做，但要亏钱，因为我们需要这个能做标杆案例的客户，以后再补回来。
Harry： 标杆客户到底有多大的实际作用？
Chad： 早期作用很大。你有一个理想客户画像，所有客户的标准都非常相似。正如你所说，如果你走的是垂直化打法——早期大家或多或少都是垂直化的，因为理想客户画像非常窄——而你拿下了一个知名客户，这些客户之间互相交流、互相认可，这时候一个标杆客户就很有价值。到了后期，它的意义就没那么大了，除非是非常大的客户，那又另当别论。
负毛利签标杆客户，用巴菲特的资本配置框架拆解，本质是把销售亏损当作一笔获客资本开支：判断好坏的标准不是“要不要做”，而是“以后再补回来”是否可验证。芒格会追问三个数字——这个背书折算成获客成本是多少、回收期多长、背书在同质客户群里的传播密度有多大。查德的回答恰好对应：早期理想客户高度同构、彼此互通有无，一笔背书能在整个小池塘里复制，回报率高且可测；后期客户异质化，同样的亏损单就退化成了纯粹的折扣让利。这与巴菲特“只在赔率清晰时下重注”的纪律同构：负毛利单是早期限定工具，不是长期定价策略。
Harry： 查德，我可以跟你聊一整天。其实从你引用《华尔街》那句台词的那一刻起，我就有预感。我想开始——抱歉，我想用一个快问快答环节来收尾。我说一句简短的陈述，你给我你的第一反应。可以吗？
快问快答：改变、建议与最大的弱点
Chad： 当然。
Harry： 过去 12 个月里，你在哪件事上改变最大？
Chad： 世界在变，我必须接受它在变这个事实，而且人们未必会按照我看待事物、思考问题的方式跟上变化。
Harry： 你就不能继续按自己的方式走下去，就守着原来的那个人脉网络吗？
Chad： 我会试试。如果有一天我发现，这个世界不想按照我希望的方式运转，我大概就退休了。
Harry： 你不想改变。
Chad： 我不会变，不会。我是说，有些事我会改，我需要更圆融一些。让我每天来上班的动力是学习，那才是让我兴奋的东西。我想每天都变得更好，我想每天和能让我学到东西的人共事。所以这方面确实在变，但有些东西我绝不会变。
Harry： 对明天就要入职销售代表岗位的人，你最大的建议是什么？
Chad： 花时间投资自己的职业生涯。主动向人请教学习，尽你所能地学得快一点、干得狠一点，你就会比身边所有人都优秀。
Harry： 反过来说，往职级上走一层，你当上了销售负责人。如果我在开始自己第一个销售管理岗位的前一晚打电话给你，以你现在的所有见识，你会给我什么建议？
Chad： 搞懂我们的业务。你上任之前就得先弄明白，因为现在有人向你汇报，他们指望你创造价值。而在你搞懂业务之前，你很难创造什么价值。所以去见客户，去和销售聊，想尽一切办法，用最快的速度搞懂我们的业务，这样你才能尽快开始为团队里的销售代表创造价值。
Harry： 你经常听到的关于销售的最大一句屁话是什么？
Chad： 我听腻了那种说法：销售是投币驱动的。某种程度上他们确实是——他们可预测，这一点我喜欢。但我听烦了那种“销售只在乎赚钱、他们是雇佣兵”之类的论调。我认为那是扯淡，就是扯淡。我认为对的销售是在乎公司的，他们在乎自己的职业生涯。没错，他们想赚钱，但我认为，对的销售绝不只是为了赚钱。
Harry： 迈克·斯派泽为什么这么特别？他做到的事情无人能及。
Chad： 这个话题我能讲三个小时。我爱迈克，因为他永远会做正确的决定，永远。没错，他是个好人，忠诚，等等。但迈克从来不走捷径，永远不会。他永远做正确的决定，哪怕那意味着痛苦、意味着要做艰难的事，他都无所谓，他一定会去做。
他还是我见过或听说过的唯一一个既会选股、又是实干家的人。他懂市场，能看到拐角后面大多数人看不到的东西，好的选股者能做到这一点，但他同时还是个实干家。我从没见过第二个人同时具备这两种特质。
Harry： 告诉我，在冲到 1000 万美元年度经常性收入的第一段旅程里，你见过创始人犯的最大的错误是什么？在你合作过的创始人身上，你看到的最大的错误是什么？
Chad： 招错首席营收官，就这么简单。你招错 CRO，是因为你根本不知道自己在找什么样的人。有些你知道名字的公司，我给他们做过咨询，和他们的 CEO 聊过。我问：你在销售上想找什么样的人？他们毫无概念。要招对人，你首先得知道自己在找什么，而他们大多数人连这个都不知道。
问题在于，他们身边没有可以请教的人，告诉他们该找什么样的人。我不怪他们不懂，真正的挑战是：他们的投资人和董事会成员里，没有人能告诉他们，嘿，你需要招的是这样的人。招错 CRO 会要了你的命，因为他或她会去搭建一个销售组织，而那会是一个错误的销售组织。你要花两年才能想明白这一点，然后一切推倒重来。
查德把病因诊断为“创始人不知道自己在找什么样的人”，但这套叙事有个他没点破的同构风险：解药本身也可能成为病因。萨特希尔所有公司的首席营收官都来自同一个生态圈，当打法手册有效时这是复利，一旦市场环境改写获客逻辑（比如 AI 正在重写的这轮），整个组合的销售基因库面临的是相关性极高的同步失效——多元化不足的代价不会出现在某一家公司身上，而会同时出现在所有公司身上。另一个隐形代价在时间轴上：两年才发现招错人，意味着这套体系对错误的检测周期极长，而生态圈背调恰恰缩短的是招聘周期、不是验证周期——招得快和错得晚叠加，反而可能放大单次错误的破坏力。
Harry： 最后一个问题，查德。有什么问题是别人通常不问你、但你觉得应该被多问到的？
Chad： 你最大的弱点是什么？我好像从没被问过这个问题。
Harry： 从没被问过？
Chad： 因为我的经历太独特了。走这条路的人很少——事实上，我觉得我是唯一一个从猎头做到风投机构董事总经理、又创办了自己的风投的人。这并不是说我比别人强，只是这条路很独特。当初我加入萨特希尔风投、坐在合伙人会议上的时候，全场只有一个没上过哈佛的，就是我；只有一个没有 MBA 学位的，也是我。我就是那个上了南加州大学的笨蛋。所以大家问的都是这条路怎么走来的，但那个问题被问得太少了：你最大的弱点是什么？
Harry： 那你最大的弱点是什么？
Chad： 是耐心。迈克帮了我很多。当我认为某件事是紧急情况时——也确实有人为此当面批评过我，批得对——当我认为某件事十万火急，我就会全力扑上去。不是“嘿，我们慢慢来”，不是。这事必须就在这里、立刻解决。
而现实是，当你同时有一百场火要救，你必须学会排优先级，不是每个问题都需要今天解决，有些可以放一放。这是我不得不学会的一课，说实话，是迈克帮我学会的。因为当你不停地喊着火了、着火了——而且它们确实是火——大家会说：天啊，这家伙又打电话来了。兄弟，我们刚扑灭一场火，能不能缓一缓？所以我最大的弱点，大概就是学着多点耐心。
Harry： 查德，我太喜欢这期节目了。当德格南和斯派泽跟我说那些话的时候，我就知道这期会很特别。非常感谢你能来，我聊得非常开心。
Chad： 我也是。非常感谢。很高兴认识你。
产品没做出来，就先把销售领导力请进门。 客户发掘是数千通电话的重体力活，创始人既非最佳人选也拿不出时间——让销售专家主导这场对话，创始人被带进其中，而不是反过来。行动含义：在写第一行代码之前，先回答“谁去打这一千通电话”，并把它折算进种子轮的融资额里。
让最懂客户的人参与定义产品路线图，并把收入责任绑到产品团队身上。 首席营收官按产品的交付承诺排招聘节奏，交付落空就等于预测落空。行动含义：立即问你的销售负责人“路线图是谁定的”，如果答案里没有他，这就是公司治理的第一颗雷。
用薪酬方案设计行为，而不是用口号。 想让销售重视增购，就给增购定更高的提成；想让销售对整条客户旅程负责，就别让他签完首单走人。行动含义：把你现在的提成结构与年度战略重点逐项对照，凡是战略上想要、提成上没定价的行为，都不会发生。
人效不达标就不扩编。 三倍目标薪酬是规模化的入场券，招聘掉队固然会杀掉明年的预测，但带着不及格的人效扩编会连公司一起杀掉。行动含义：把“人均产出是否达到目标薪酬三倍”设为招聘闸门，提前招人必须建立在你信得过的趋势数据上。
把招聘铸成机器：流程二元、画像前置、话术统一。 两小时面完就必须给出过或不过的判断；前端设一个有权说“没门”的守门人；每个面试官嘴里卖的是同一家公司。行动含义：审计你的面试流程，凡是不承担甄别或说服职责的面试官，全部移出流程。
在核心标准上绝不让步，但要算清过滤器的代价。 愿意下苦功、愿意坐班是双向筛选，它会收窄人才池——这是主动选择而非疏忽，前提是你提供的成长密度配得上这份牺牲。行动含义：写下你绝不让步的两三条标准，再写下每条标准会筛掉什么人，确认后者是你输得起的。
先保毛留存，再谈净留存。 毛留存是产品的体温计，它下滑意味着根基出问题；低谷期凝聚团队的唯一方式是让产品团队兑现承诺——别让你的销售拿着弹簧刀上枪战。行动含义：把两个留存指标分开监控，毛留存亮红灯时，停掉扩张议题，先修产品。