从 0 到 30 亿美元 ARR：Snowflake 销售机器的搭建与教训 (Chris Degnan)

▍嘉宾：克里斯·德格南 (Chris Degnan)

克里斯·德格南是硅谷企业软件销售领域最具代表性的操盘手之一，职业轨迹几乎与 Snowflake 的增长曲线完全重合：

• EMC 出身的老派销售：职业生涯成型于存储巨头 EMC，信奉"直接杀上门"的传统打法——后文蹲客户大堂等到晚上九点的故事就发生在这一时期。
• Snowflake 第一个销售：2013 年加入 Snowflake，是公司的第一个销售、第 13 号员工，入职时公司零收入、零客户，他从手工建名单、每周发 2500 封邮件做起，从零搭建起整个商业化组织。
• 一路被提拔到 CRO：第一任 CEO 鲍勃·穆格利亚（Bob Muglia）把他从总监一路提拔到副总裁、再到首席营收官；此后又在弗兰克·斯鲁特曼（Frank Slootman）和斯里达尔·拉马斯瓦米（Sridhar Ramaswamy）两任 CEO 手下执掌销售。
• 亲历软件史上最大 IPO 之一：2020 年 9 月 Snowflake 登陆纽交所，他作为 CRO 带队经历了这一里程碑。
• 退休与顾问生涯：2025 年 5 月从 Snowflake 退休，现为约八家早期公司顾问（包括 Zip、Factory AI 等），专注于帮创始人寻找和培养销售领袖；与 Snowflake 首席营销官丹妮丝·佩尔松（Denise Persson）合著了一本销售与市场协同的专著。

▍关于 Snowflake

Snowflake 是 2012 年创立于硅谷的云数据仓库公司，以"数据云"（Data Cloud）模式和按用量计费的消费模式著称，2020 年 9 月在纽交所上市，创下软件史上最大 IPO 之一的纪录。文中提到的 177% 净收入留存率（NRR）是其上市前后的巅峰值——到 2026 财年（截至 2026 年 1 月），这一数字已回落至 125%，但仍属健康区间；该财年产品收入约 44.7 亿美元、同比增长约 29%，现任 CEO 为斯里达尔·拉马斯瓦米（Sridhar Ramaswamy）。在云数据平台市场，Snowflake 与 Databricks 长期缠斗：后者保持未上市状态，2025 年 9 月以超千亿美元估值完成融资、ARR 突破 40 亿美元，2025 年底又传出以更高估值再融资的消息——正是文中那段"两大失误"复盘的背景。

Harry： 这里是 20Sales，我是哈里·斯泰宾斯（Harry Stebbings）。本期我非常激动地迎回一位重磅嘉宾——克里斯·德格南（Chris Degnan）。克里斯是 Snowflake 的前首席营收官（CRO），他主导了公司从年收入不足 100 万美元到超过 30 亿美元的扩张。他是公司的第一位销售，从零搭建起 Snowflake 的商业化（go-to-market，GTM）引擎，把团队做到全球 6000 多人。在他的带领下，Snowflake 成为史上增长最快的企业软件公司之一。

能像克里斯在 Snowflake 这样跟着公司一路成长的人屈指可数，我怎么强调都不为过。这是一场极其精彩的对话。

克里斯，我太期待这期了。你是我们这个时代最杰出的领导者之一，把 Snowflake 的销售组织打造成了一台绝对的机器。非常感谢你今天来做客。咱们先聊第一件事。

Chris： 哈里，很高兴又见到你，谢谢邀请，也祝贺你取得的所有成就。你太客气了。

把销售当作市场的客户：这本书的由来

Harry： 我想从这本书开始。如果要你概括一下，你最希望读者从这本书里得到什么？

Chris： 这本书是我和 Snowflake 首席营销官丹妮丝·佩尔松（Denise Persson）合著的。三年前我们决定写它，是因为在大多数组织里——尤其是现在我以顾问身份从外部看很多公司——很多创始人 CEO 觉得销售和市场之间有摩擦反而是好事。而丹妮丝和我之间从来没有摩擦。就算有，我们也自己解决，不会跑去找 CEO 这个"家长"告状，而是内部消化。

我认为销售和市场之间保持极其紧密的关系非常重要，市场要把销售当作自己的客户，这正是丹妮丝和我在书里重点讲的内容。之所以写这本书，是因为总有人向我请教怎么建公司、怎么做商业化。我不喜欢自吹，但丹妮丝和我确实在 Snowflake 建出了一个世界级的商业化组织，书里讲的就是这个。

Harry： 帮我理解一下，"销售是市场的客户"到底是什么意思？

Chris： 在丹妮丝来 Snowflake 之前，我一直在跟前任市场团队争论营销合格线索（MQL）的定义。我脑子都要炸了，越吵越火大。丹妮丝来了之后说：我们不谈 MQL，也不谈 SQL，这些都不谈，我们只谈合格会议（qualified meetings）。

她加入时我们的收入是 300 万美元。她入职后没有先来找我，而是挽起袖子，挨个坐下来访谈了所有销售开发代表（SDR）——当时 SDR 都向我汇报——还有每一位内线销售、每一位销售代表，然后埋头琢磨：到底怎么才能给这些销售搞到线索？这就是她的着力点。她的态度是：没有销售，完不成收入目标，我待在这儿干嘛？在她看来，收入就是一切。

从零搭建：零收入起步、招对人与衡量的标尺

Harry： 你加入 Snowflake 的时候，收入是多少？

Chris： 零。一分钱收入没有，一个客户都没有。我入职时没有任何人在用这款产品。

Harry： 也就是说你进场时是零收入。这跟今天的主流建议完全相反——现在大家都说创始人要亲自打磨打法手册、亲自跟客户沟通信息。以你的亲身经历，你会怎么建议创始人？

Chris： 创始人主导销售（founder-led sales）很好，我认为它应该一直存在，尤其是在产品还在创新、你还在摸索学习的阶段。我非常赞成创始人参与销售流程。但归根结底，我希望创始人去打磨产品，做出世界级的产品，筑起又深又宽的竞争护城河。

如果你有先见之明，招到一支强大的销售团队，或者一位懂产品的销售负责人——是懂得怎么卖产品、而不是卖服务的那种——他们会自己去迭代销售话术，把创始人拉进来，也会把工程、产品、市场拉进战役里。而一位对的销售负责人，其实能教会你很多：你的产品好在哪、差在哪、哪里必须改。

Harry： 一个从没招过销售负责人的创始人，在根本不知道"好"长什么样的情况下，怎么才能招对人？

Chris： 首先，哈里，你是风险投资人，很擅长跟人打交道，也认识很多商业化人才。但愿你投的公司会来向你请教，但愿他们足够聪明，懂得利用你的人脉网络。

想当初我加入 Snowflake 时，是迈克·斯派泽（Mike Speiser）在招我，但迈克不懂销售。于是我对他说：我需要董事会里有一个像约翰·麦克马洪（John McMahon）这样的人，理由很简单——我需要一个真正关心我的人。这件事的影响极其深远，在方方面面帮到了我，说都说不完。没有约翰，我不可能在这个位子上待下来。

所以我给这些创始人的建议是：去找一位你信得过的销售领袖，请他进董事会，至少聘为顾问。原因正如你所说，创始人不知道"好"长什么样。有些公司招的销售负责人简直糟糕透顶——没有销售方法论，没有销售流程，什么都没有，就因为创始人不识货，最后对结果大失所望。说来也不奇怪：你都不知道自己在找什么，自然招不到好的人。这就是为什么，找一位真正搭建过商业化组织的人来做顾问，是如此重要。

Harry： 克里斯，假设我就是这种处境的创始人，需要你的建议。我招了一位销售负责人，看着"还行"。我怎么知道他到底好不好？

Chris： 你是说他已经上任了？

Harry： 对，我的感觉是：这人看着还行。

Chris： 那可不妙。

Harry： 那我怎么判断什么是"好"？既然他已经在任上，你得——

Chris： 你得有衡量标尺。

Harry： 比如？

Chris： 你得这么看：第一，数字完成了吗？第二，他做了多少销售拜访？第三，他招的人表现如何？衡量一位销售负责人的终极标尺是：你能不能招到优秀的人，并让他们产出。而"产出"对我来说意味着六个月之内：一名销售能否完成上手，懂得如何卖这款产品，自己建立销售管线（pipeline），并持续做到每季度签下 25 万美元以上的新增年度合同价值（ACV）。能做到这一点，就说明这位销售负责人是懂行的。最重要的，就是整个销售团队的产能。

Harry： 那么第二点，你说的是会议数量，对吗？这一点上我该看什么？

Chris： 我跟所有人都这么说：具体情况因人而异，但我当年刚进 Snowflake 时，每周做八次面对面拜访，有些周还凑不齐八次。而我的自我问责方式是：给全公司发邮件，汇报我上一周的战果。有时是我做了十次销售拜访，有时是五次。我靠向全公司公开自己的结果来约束自己。我认为透明极其重要。

所以我会对创始人说：让你的销售负责人每周发一封邮件，汇报他做了什么。如果公司太大，就只发给管理层，但要让大家知道：这是我这周做的事。这样一来，你自然就能看出来：这人到底干活没有？

Harry： 好。你是说邮件里要写会议数量、每场会议见的是谁，还有收获——要讲得非常细。那封邮件里具体都有什么？

Chris： 对。比如：我出去做了八次面对面拜访，其中两到三个是全新客户——之前从没接触过的客户。我们聊了什么，我们面临的竞争格局如何。这八场里面，有三场我约到了下一步会议——或者五场，反正早期就是这情况。

我至今跟 Snowflake 的创始工程师们关系很好，就是那些比我更早进公司、一直在做产品的人。后来公司出了邮件政策，邮件最多保留一年，可他们还是把我早年发的那些邮件归档存了一批，因为他们实在太好奇了。很多工程师从来不接触客户，只埋头在自己的世界里做产品，而我把他们带了进来。

我会告诉他们：这是我的心得，这是我们为什么丢单——因为我们是个数据库，却没有更新（update）功能。我就说：老兄，我们必须得有更新功能，你得能更新数据库才行。他们说：你说得对。又或者我们缺这个功能、缺那个功能。这真的能激励工程师，他们会动手去补这些功能——因为我丢单、项目推不动，就是因为缺这些功能。

这种对自己工作的透明，让我在他们中间建立了信任——尽管我说的并不总是对的，我又不是数据库专家。但这种关系变得非常牢固，他们信任我，然后开始做出客户真正想用的产品。

Harry： 我就是想搞清楚那封邮件里到底有什么。就是你做的八场会议、对象是谁、收获是什么，以及后续动作。

Chris： 对，没错。就是：大家好，这是我上周做的事。我做了八场拜访，其中五场是现有客户，三个是新潜在客户；这五个现有客户在用我们的产品做什么场景，一一列出来；三个新客户，他们的情况是这样，我打算这样推进；顺便说一句，下周我打算做这些。就是这样。没错。

早期获客：手工名单、Outbound 之争与锦上添花的市场

Harry： 新增线索里，市场团队带来的和你自己找来的，各占多少？

Chris： 早期全靠我自己找。现在当然有更省事的做法，但我当时的办法是搜招聘网站：打开 indeed.com，找那些正在招亚马逊 Redshift（Amazon Redshift）相关岗位的公司，锁定公司之后，再到领英（LinkedIn）上找他们的数据负责人、工程副总裁。

我还请了个实习生帮忙，叫阿莉莎（Alyssa）。我和阿莉莎就这样手工建名单，每周发出 2500 封邮件。

Harry： 你觉得主动外拓（outbound）今天已经死了吗？

Chris： 我不这么认为。现在大家收到的邮件太多，确实难做，但你必须拿起电话，必须想办法触达客户。这正是市场团队价值巨大的地方。

我到今天都相信，线下市场活动大概是结识潜在客户最好的方式之一，也是最好的线索来源之一。但那些嘴上说"外拓已死"的人，我很确定——我不想让他当我的销售负责人。

Harry： 所以销售应该为自己的管线负责。

Chris： 没错。

Harry： 市场是锦上添花。

Chris： 对，但要看阶段。我们当时还在找产品市场契合（product market fit）。等找到之后，我们的"锦上添花"是丹妮丝。

我给你举个糟糕的例子。我顾问过一家公司，收入还不到 5000 万美元，却花了 500 万美元请一位著名运动员给产品代言。我当时头都炸了——这是我这辈子听过最蠢的事。你收入才 5000 万美元，谁在乎你的品牌？

反过来，你完全可以拿这 500 万去做客户案例研究，再把这些案例铺向全世界。把案例做出来，送到潜在客户手里——投谷歌广告也好，群发邮件也好，办线下市场活动也好，办法多的是。丹妮丝和 Snowflake 市场团队到今天都在做这件世界级水准的事：把客户真实的使用场景，递到潜在客户面前。奇迹就是这么发生的。

规模化的教训：向上管理、越级会议与自我膨胀

Harry： 在 Snowflake 做销售的早期，你做错了什么？学到了什么？

Chris： 我生性容易信任别人，但规模一大，你不能指望每个人都真按你交代的去做。我很多次吃了亏才明白：我说"去做这件事"，对方满口答应会去做、会按某种方式行事，嘴上这么说，实际并不做；或者对我很好，对别人却是另一副面孔。这会毁掉一家公司的文化。

我有太多这样的例子：有人变着法子对我向上管理，而我没看穿那套把戏。对我来说，这是最大的问题。

Harry： 如果能重来，你会怎么做？

Chris： 第一条，多往一线跑，更频繁地开越级会议（skip level meeting），远比我当时做得多。因为这样才能听到真话，组织里总有说真话的人。

从零搭组织的时候，团队里的人我都知根知底；但随着我们从大公司引进人才——那些人资历比我还老——他们不愿意让下属直接来找我，下属来找我，他们还会发火。我当时太忙了，心想"你们自己处理吧"。其实我本该花更多精力沉到一线，定期问那些尖锐的问题。真那样做了，有些坏行为我早就能抓到。

Harry： 大公司出来的人基本都不行，是吧？

Chris： 是的，哪怕在 Snowflake 也一样。很多人一路走来心里认定，Snowflake 的成功是因为有他们——从来不是这么回事。Snowflake 的成功也不是因为我。它成功，是因为产品足够出色，而我们在商业化（go-to-market）这头做得也相当不错——当然有可以做得更好的地方，但总体做得很好，我们抓住了那个机会。

可有时候自我会碍事，有些人的自我膨胀得不成样子。老兄，我觉得自己运气太好了，这段经历简直像活在《黑客帝国》（The Matrix）里——我怎么就走到了这一步？能遇到创始人们是莫大的幸运；第一任 CEO 鲍勃·穆格利亚（Bob Muglia）把我从总监一路提拔到副总裁，再到首席营收官；后来又有机会为弗兰克·斯鲁特曼（Frank Slootman）工作。我至今不敢相信自己有过这些经历，能和这些人共事是我的运气。而 Snowflake 里也有人反过来认为，公司的成功全靠他们——从来都不是，从来都不是。

至暗时刻与销售员该去哪之辩

Harry： 你之前聊到招聘、聊到让人快速产出。如今对收入和增长的预期，时间表已经整个变了。你说的是六个月上手、接近 5 万美元（译者注：此处原文疑为"25 万"之误听，与上文 Chris 给出的标准一致）的新增年度合同价值。可就在这段时间里，Lovable、Replit、布雷特·泰勒（Bret Taylor）的 Sierra，以及介于其间的一众公司，都已经冲到了 1 亿美元。相比之下，六个月的上手期显得太悠闲了。今天这个时代，我们是不是该改变对销售人效的看法？

Chris： 我不会坐在这儿说一切没变——那就太傻了。这场 AI 浪潮，我们俩之前也聊过。我看不准的是：这些 AI 公司的收入可持续吗？也许可持续，也许做到 1 亿美元就站住了——这话说出来是有点怪，哈里。

但归根结底，账是这么算的：你招一个人、培训他，他三个月就能产出——比如在 Snowflake，内线销售（inside sales）团队就能做到，三个月内上手、背起指标、做出成绩，因为销售周期就三个月。外勤销售则看你的销售周期有多长：成交一单要多久。所谓生产力，看的就是从开辟一个新的管线机会到最终成交要花多长时间。

老天，要是你两个月就能招到一个销售、让他上手，然后他签下 500 万美元的 ACV，那真替你高兴——你手里有了神奇的东西。

Harry： 除非你是 AI，否则没有预算给你。

Chris： 不对。我认为一场清算正在到来。AI 确实有一些非常出色的用例，但基本功必须在：投资回报（ROI）必须有。要么帮客户多挣钱，要么帮客户省钱，两者必居其一——否则人家凭什么买你的产品？

我在给一家叫 Zip 的公司做顾问，他们做采购到付款（procure-to-pay）工具，增长惊人。他们不是我们说的那种 AI 公司——产品里有 AI，但本质上是传统 SaaS——而且打得非常漂亮。所以说"非 AI 不给预算"的人，太天真了。

我不想把 AI 热跟互联网泡沫相提并论，但确实有点像：会有一批真公司跑出来，也会有一大批惨烈的失败，会有大把的钱砸在愚蠢的公司上打水漂——这种事此刻正在发生。

Harry： 作为销售负责人，面对 AI，有什么思维是你必须转变的？你怎么看工具，怎么看你要招的人？我要改变什么，才能赢下这场比赛？

Chris： 引用弗兰克的话吧——总有人问："弗兰克，你的打法手册（playbook）是什么？"他说："老兄，我没有打法手册。因势利导。"他说得完全对。

这正是 AI 疯狂的地方：你六个月前买的工具，不代表它现在还是好工具。我真心希望有人正在做 Salesforce 的竞品，因为那产品实在太烂了，烂透了。要是有人能做出一个 AI 版 Salesforce 就太好了——我知道一堆公司在做——老天，真有人能取代 Salesforce 就好了。

所以我期待涌现一批有创新的工具。如果我今天从零建公司，我会非常开放地去尝试最新的工具，因为我真想摆脱过去一直在用的那些传统垃圾。

Harry： 你之前提到的那几个数字，是 Snowflake 的收入爬坡历程吗？最艰难的是哪个阶段？（译者注：原文此处数字转写有误听。）

Chris： 0 到 300 万美元那段。头两年我一分钱收入都没有。作为销售，你的天职就是给公司带回收入。

中间有几个关键节点——我好不容易让客户开始用产品。我清楚记得有一次，我人在纽约，走在纽约的街上，接到迈克·斯派泽的电话。当时我手下已经有三个销售，正准备大举招人，心想：好，开干。结果迈克打电话说："老兄，招聘得先停一停，产品要做一次心脏移植手术。"

因为用着产品的客户正在把产品打爆——我们的元数据存储用的是 MySQL，它自己先撑不住吐了。团队必须把它换成一个叫 FoundationDB 的新东西，那是六个月的工程。对我来说，那一刻我真的在问自己：我还要继续干下去吗？我受够了卖不出任何东西，这对心态是摧残。你成天求着别人免费试用你的产品——说实话，那滋味不好受。那绝对是我的至暗时刻。

Harry： 完全同意——受够了没东西可卖。我给销售员的建议一向是：去一个好卖的地方。当你不停签单、当个接单员（order taker）的时候，那感觉太爽了。此刻能在 OpenAI、Anthropic 或 Claude Code 工作，多幸福啊。你认同吗？你会建议销售就去好卖的地方吗？

Chris： 认同，但反过来想——我跟创始人聊怎么找销售负责人的时候，我会说：去找这两种人，要么做过二线经理，要么在一家软件很烂的公司当过销售负责人，而且还做成了、完成了指标。你想想：一个连烂产品都卖得动的人，到了一家产品出色的公司，他的销售团队会强成什么样？

你说得对，哈里。但假如你在 Anthropic 工作呢？我猜你学不到怎么在销售里贴身肉搏、刀刀见红。职业生涯不同阶段，你要的东西不同：赚钱当然重要，但更重要的是被培养——学会怎么卖，学会怎么带团队。

所以要考察管理层：那里的领导培养不培养人？会不会真的教你怎么卖？有没有销售方法论？这些都极其重要。我聊过一些公司，震惊于他们居然连传统销售这一套都不信——他们是蠢货，真的蠢，快把我逼疯了。他们说"我们不一样"，我说：不，你们没什么不一样。总有一天，某个竞争对手会一记重拳打在你嘴上，而你手里是一支烂销售队伍，你毫无办法——因为你自以为独特，总有一天要为此买单。

Harry： 你觉得创业公司真能请到以前做过成功销售负责人的人吗？就像你说的那种——最好是在烂产品上证明过自己的人——他们为什么还要再吃一遍这种苦？

Chris： 跟你说个事。我五月从 Snowflake 退休，现在开始跟一些公司合作，感觉很有意思，我大概在给八家公司做顾问。我对自己有个发现：超过 1 亿美元规模的公司，我基本都推掉了，不想做。

因为我最最最爱的是早期阶段——虽然我说了它有多痛苦、多痛苦，但从零开始、在最早期把公司建起来，是最棒的。它是——

Harry： 所以你做这些，是因为你已经不缺钱了？

Chris： 对，没错。我选的是热爱而不是钱，百分之百。我认识一些以前给我干活的人，他们挣得盆满钵满，随便哪家公司的销售负责人职位都任他们挑——但他们的薪酬实在太高了。

Harry： 他们不会全职加入的。这正是我的观点。对创业公司创始人来说，你请不到德格南，连远不如你的人都请不到——就算他们已经有了"不差钱"的资本，也不想再回去。他们会说："嗯，这事儿有意思，有智力挑战。"然后做个顾问，但绝不会全职加入。

Chris： 我也说不好。我现在是一家叫 Factory AI 的公司的顾问，我们刚招到一个特别厉害的销售负责人。他原来挣得很多，而 Factory AI 规模还不大。所以我依然相信你能招到顶尖人才——人们看到我的经历，会想复制同样的路。

现在我对任何想走我这条路的人的建议是：先去打基础，去接受系统的销售训练，进一家善于培养销售的公司，然后再回创业公司。如果你从没做过销售就直接进创业公司，什么都学不到——没人教你，创始人自己也不懂销售。

先把基本功练扎实，挣到钱，有了底子，再去一家资金充裕、付得起你工资的公司。但别指望拿到和大公司一样多的现金。如果你没有那种烧钱的生活方式——有些人确实有，那他们只能留在大公司——就控制好自己的日常开销，然后去冒险。硅谷的精神不就是这个嘛。

Harry： 你怎么看当下销售团队的整体状况？

Chris： 因公司而异，但从文化上讲，存在代际问题，也存在理所当然心态的问题。我这一代人，每天必须到办公室，第一个到、最后一个走，必须比所有人都拼。

疫情之后，想让 Snowflake 的人回办公室特别难，他们还觉得理所当然。有个孩子联系我说想来 Snowflake 工作，大学刚毕业。我说，去我们官网找个岗位，把你想做的发给我。他发来了：一个在亚特兰大，一个在丹佛，一个在加州。我问他，你打算住在这几个地方吗？他说不。我说，那你就拿不到这份工作。

现在有些年轻人就是想挣大钱又不愿下苦功，这风气很怪。我认为你必须熬得住那份苦。那我看哪些公司呢？像 MongoDB、Wiz 这样的公司，达利·拉吉克（Dali Rajic）、塞德里克·佩克（Cedric Pech）这些人，打造出了世界级的销售组织。他们善于培养人，带出来的很多年轻人身上都有那股拼劲。我自己未必想为这些人工作，但他们确实擅长自己做的事，我非常敬重他们的手艺。

Snowflake 对阵 Databricks：两大失误与竞争格局

Harry： 说到下苦功。这期之前，我把你跟别人做的所有节目、所有公开演讲都听了一遍。你说过，因为拖延了某些产品动作，你给了 Databricks 喘息的机会。能讲讲你现在回过头是怎么反思的吗？

Chris： 这事我到现在还很恼火。我们搞砸了两件事。第一，我是卖技术产品出身的人，热爱技术产品，也钻研怎么卖技术产品。当时 Snowflake 舒舒服服地当着云数据仓库，过得很滋润。我一次次去找工程团队、找创始人，跟所有人说：我在诊断我们的客户从哪儿开始出问题了。

Databricks 那边的情况是，每家公司都需要一个数据科学笔记本（notebook），需要世界级的数据科学体验，我们最好的客户亲口这么告诉我们。可工程团队就是拒绝——不做，说那很蠢。结果呢？一点都不蠢，看看现在的 Databricks 就知道了。这是我们在商业化层面搞砸的第一件事。

第二件：我们为上市做了优化。而一旦为上市做优化，你就得停止招聘。不管是在 Snowflake 还是任何公司，最难的事就是开新客户（new logo）。开拓新客户远比让老客户加购难。我们上市前夕的净收入留存率（net revenue retention）高达 177%——对，那就是我们的净收入留存率。所以，当我们为上市而停止、放缓商业化团队的招聘时，你猜销售代表们会怎么做？他们自然涌向有钱赚的地方。

可真正驱动公司增长的引擎是新客户。我们在新客户获取上整整两年没盯住球，这伤到了我们。

Harry： 恕我直言——这是你的错吗？

Chris： 归根结底，是。但当时的处境是，我们本来奔着一件事去的，中途转向了创造自由现金流（free cash flow）。有些事你不得不做，华尔街喜欢自由现金流。

Harry： 好。回到你刚才说的笔记本那一块，还有你给过的那些产品反馈。事后看来，你当时应该怎么做？

Chris： 在产品上，我本该更强硬地提要求。有两件事。第一，我绝不该把目光从新客户获取上移开。这一点斯里达尔·拉马斯瓦米（Sridhar Ramaswamy）很有功劳，他真正帮 Snowflake 重新激活了这块。我离职前的那个财年，我们刚开始试点：安排一个直接向我汇报的人专职负责所有获客、只做获客，是我往下第四级的经理。效果好极了。所以第一，这套做法行得通，我们本该更早做。

第二，在产品上，我本该……我本该更强硬。当时有一家我想收购的公司，他们有世界级的笔记本产品，我本该更强势地推动这笔收购。我以前总说：产品决策我不插手，交给聪明的产品人去做。事后看，我本该强推到底。我本该强推到底。

Harry： 你认为 Snowflake 当时上市是正确的决定吗？

Chris： 就当时而言，是正确的。

Harry： 可考虑到它改变了公司的重心、在销售团队内部制造了负面的激励机制——也可以说不是。

Chris： 你说得对。看看 Databricks：他们的收入比 Snowflake 少，销售团队却是 Snowflake 的两倍，工程团队也是我们的两倍。Snowflake 已经给了投资意向书的收购标的，他们出两三倍的价钱抢走。因为没有公众投资者盯着，没有后果，他们可以肆无忌惮地稀释股东——反正无所谓，钱仿佛是无限的。

所以说不好这是好是坏，我不知道。从来没有一家公司在这个体量上做过他们正在做的事。也许他们是天才，我不知道。

Harry： 他们的销售团队是你们的两倍。是他们效率太低，还是 Snowflake 效率太高？

Chris： 我认为 Snowflake 效率高得多，这点毫无疑问。现任 CEO 斯里达尔·拉马斯瓦米，在这件事上我给他打满分。他是世界级的运营者，知道怎么从任何东西里把最后一滴价值榨出来。他在这方面是真的厉害。

Harry： 不好意思——如果他们收入更少、销售团队却是两倍，那不就是效率很低吗？

Chris： 他们增长得更快。他们确实增速更快——体量还在 Snowflake 后面，但增速比 Snowflake 快。

Harry： 有一种说法，他们已经是这个领域被钦定的赢家了，你认同吗？

Chris： 那是他们 CEO 讲出来的叙事，他确实讲得好，但我不认同。Snowflake 年收入几十亿美元，还在以 30% 的速度同比增长，客户在用钱包投票。至于 Databricks，他们是不是……

Harry： 他们在往前冲。这更像水涨船高——市场对产品的需求太旺，谁都在增长。

Chris： 我认为 Snowflake 和 Databricks 都是赢家，而且会继续双赢。我个人非常不喜欢 Databricks 的 CEO——因为他是个混蛋，还是个骗子。但说实话，如果两家公司能合成一家，那会是一件惊人的事：他们会统治整个行业。当然，我知道这永远不可能发生。

目前 Databricks 和 Snowflake 的主要竞争对手是亚马逊、微软和谷歌。如果两家合在一起，他们自己就能成为一朵云——加起来几乎统治整个数据资产版图，而且业务大体互补，并没有多少正面竞争。

Harry： 我特别喜欢斯鲁特曼，真是条硬汉，一股不可思议的力量。Snowflake 当时正经历那些阶段，而你说过需要能迭代出下一波浪潮的产品头脑——你认为他是那个阶段对的 CEO 吗？

Chris： 是。弗兰克·斯鲁特曼刚进来时，确实有些东西不对，但他是将军型的人物，世界级领袖，大家愿意为他赴汤蹈火，包括我。

我理想中的剧本，是鲍勃·穆格利亚和斯鲁特曼能搭档共事。鲍勃后来离开了，他是世界级的产品人，我不认为有比他更强的。如果两人能一起留下，那就完美了，可惜显然没能成。你既需要斯鲁特曼这样世界级的运营者，也需要世界级的产品人，两者缺一不可。我们要是能想办法让这对组合成立就好了。所以是的，拥有强产品人至关重要。

Harry： 在与 Databricks 竞争、销售 Snowflake 产品这件事上，有什么是你本可以做得不一样的？事后看来呢？

Chris： 有。我会招更多销售，死磕新客户获取，同时逼产品团队给我做笔记本和 Spark 连接器（Spark connector）——那样我们就能把 Databricks 打趴下，他们早就死了。

Harry： 你觉得你们当时真能掐死他们？

Chris： 百分之百。我们当时是领导者，正按着他们打。百分之百——如果我们有笔记本、有 Spark 连接器，我们会灭了他们。

招人、认证与失败的前置指标

Harry： 一次性能招多少销售代表，有上限吗？

Chris： 一路上你会犯一堆错，这事很难。常发生的情况是：新上来的主管可能从没管过人，也没在公司干过，然后他们坐在那儿招新人，错误就这么来了。

所以我认为，关键是要有配套的度量手段，一路上能衡量这些人到底能不能成。不只是把面试流程做好、入职上手时把该筛的人筛掉，还要从第 1 天到第 90 天、第 120 天，都有你在持续追踪的指标，确保他们真的在做该做的事。因为你要的是前置指标——它会先告诉你这人会不会失败。一旦发现他们在掉队，你就得提前介入。

Harry： 你见过的最常见的失败方式是什么？我该盯什么？

Chris： 我最看重的第一件事：钻研你所卖的东西。也就是销售赋能（enablement）这块——要有某种考核，检验他们到底会不会卖这个产品；要有办法确认他们真的通过了那些认证。这是硬性要求。不会卖产品的人，我不要。

经理也不例外，我们开除过经理。去年我给二线经理做了一轮认证考核，有人就因为卖不动产品被开掉了。

Harry： 你说的卖不动产品，是说他们连产品宣讲都做不了？

Chris： 连宣讲都做不了。我心想，搞什么——你从某某大公司来，那边就是个接单员式的生意，你会管理，可你根本不知道怎么卖。

Harry： 恕我冒昧，这难道不说明你们的招聘流程有问题吗？这种人是怎么进门的？

Chris： 我们变懒了，哈里。我们变懒了。我们想当然：既然你在那家公司待过、还有过成绩，你肯定厉害。我不想点名是哪些公司，但结果根本不是那么回事。去年我们为此做了一些相当艰难的人事调整，非常难。但正因为扛过了那一轮，公司现在强得多。

Harry： 问题还会在哪些地方暴露出来？

Chris： 接下来是销售管线。你必须把期望值跟他们讲清楚。拿我现在做顾问的那些公司来说，你作为销售代表，应该知道做得好长什么样：第一个月要打多少销售拜访、攒多少管线，第二个月、第三个月又分别是多少。没有这些期望值，人就会得过且过，只会扭头问旁边的同事该怎么办。

我个人特别喜欢透明化。比如给整个销售团队发一封邮件，列出每个人这周各做了多少次销售拜访，把它变成一种竞赛。每个人都能看见：约翰尼这周跑了 15 场拜访，蒂米只跑了 2 场——蒂米自己心里咯噔一下：坏了，我有麻烦了。所以要立这些指标、追踪这些指标、公开这些指标，并且告诉他们好是什么样子。

Snowflake 每届新人班我都会去讲：这个房间里，有些人是奔着 Snowflake 好卖来的。我先把话放这儿——不好卖。这话我跟无数人说过，这事就是难。如果你不会自己攒管线，如果你每周做不到八场面对面拜访，你多半会失败。

最难的一单与客户背书的价值

Harry： 你卖出去过最难的一单是什么？把它谈下来，最大的教训是什么？

Chris： 我会说是 Snowflake 早期最有影响力的一单，客户是一家现在已经不存在的公司，叫 Localytics。他们有一套部署在云上的 500TB Vertica 环境，当时在不断地出问题、不断地崩。他们在波士顿，我们进了他们的账户，一开始拿到的只是小工作负载，不是那 500TB 的大头。对方说，我们喜欢你们做的东西，但有一张清单，上面的事情你们得做到。那张清单又长又难。

这就是创始人主导式销售（founder led sales）——把创始人一起带上。我把创始人带进了这个单子，他们做了一个技术上兼商业上的决策：Localytics 清单上的事情，大部分我们都得做，大概要花七个月。于是 Snowflake 的整个工程团队都压了上去——因为我们是一家资金充裕的创业公司，这大概是数据迁移史上最贵的迁移之一。工程团队和创始人每周都跟 Localytics 的团队通电话。这个决策在短期内让我们丢掉了赢下其他单子的机会，但长期来看，我们把那些功能都做了出来。

中间我还跟对方的经济买家（economic buyer）爆发了一场彻头彻尾的对骂，脏话都上了。那是我这辈子做过最艰难的谈判。最后我们把里程碑条款写进了合同，双方达成一致、签了字，大部分里程碑我们都按时达成，他们一路上也算是相当不错的合作伙伴。

这单为什么重要？我们熬过来了，功能建出来了。而当时我的另一个销售正在尼尔森营销云（Nielsen Marketing Cloud）输给一家叫 Qubole 的公司——这家公司后来死了。创始人之一蒂埃里（Thierry）问，我们为什么会输？我们告诉他原因。他说，哦，那我只要把那个功能打开就行——就是我们一直在为 Localytics 开发的那个功能。开关一开，我们从比对手贵 5 倍，直接变成便宜 10 倍。这个开关太关键了，尼尔森后来成了 Snowflake 有史以来最大的客户。七个月前为 Localytics 做的那个决定，最终帮我们赢下了能赢到的最重要的客户。

Harry： 最小的客户往往最烦人、最难搞。确实如此。

Chris： 是的。

Harry： 所以只盯着大客户？

Chris： 不。先去练级。我讨厌只做猎鲸式销售（whale hunting）。作为销售主管，我讨厌它的原因是业绩太尖峰化，而尖峰会让你丢饭碗。业绩往上冲的时候当然好，但只要你漏掉一个季度，销售负责人就得走人。

如果你能建起一个高周转销售（velocity sales）业务，养着一批确实烦人的客户，再偶尔来一单大的，那就很好，而且你能学到很多。尤其是你可以失败——在中端市场失败很多次，后果都没那么严重；可你要是在财富 100 强身上搞砸了，想再要一次机会就难了。

所以我的做法是，早期多失败、狠狠地失败。我们一开始只卖给广告技术公司和在线游戏公司，就是在那里不断失败、把产品搞崩、学到东西，然后才准备好登堂入室，准备好往大客户市场走。

我记得有一次创始人团队去见一家顶级投行，对方问，你们什么时候能跑本地部署？我们的创始人伯努瓦（Benoît）说，等你们先上了云，我们才会做本地部署。事实证明他是对的。所以你必须敢于对一些大公司说不。

Harry： 客户案例有多重要？我说的案例是指那些大公司、那些 logo，它们对后续获客有多大作用？换句话说，如果你的客户名单上有 Dropbox、Stripe、Visa，别人真的会一看就说"天哪，我必须签"吗？

Chris： 会的。而且不止于此。接着我前面的故事讲一个真实场景：我们赢下了尼尔森营销云，然后去卖耐克（Nike）。Nike 的反应是，这家叫 Snowflake 的小公司到底是谁，名字还这么怪？Nike 的决策者干了一件事：在我们毫不知情的情况下，直接打电话给尼尔森的营销团队，问这产品是不是真的——等于做了一次盲调（blind reference）。

这些人很聪明。对最早期的客户，你怎么感谢都不为过，因为他们承担了风险。而大公司也很精明，他们会到处打听：嘿，你在用这个产品吗？

客户成功为什么是扯淡，拿什么替代

Harry： 所以当他们打电话来问"你在用这个产品吗"的时候，你希望对方的回答是"我在用，我爱它，简直太棒了"。而让客户说出这番话的，正是客户成功（CS）团队，对吧？他们让你的客户成功，事情就是这么运转的，对吧？

Chris： 不对。

Harry： 为什么？CS 可是一个行业，克里斯。CS 错在哪？

Chris： 这事得先定义清楚什么是 CS，哈里。在我看来，CS 是一个独立的……

Harry： 售后职能，让客户从产品中获得最大价值，并且最终负责向他们增购新产品、新功能。

Chris： 确实有做得成功的 CS 职能，Datadog 的客户成功就做得很出色。但我在 Snowflake 接管客户成功团队时发现，我问自己：这些人能当销售吗？不能。能做实施吗？不能。那他们干什么？他们告诉客户文档在哪儿。我实在理解不了这个角色在 Snowflake 存在的意义，因为归根结底，我认为增购是销售团队的责任。

我们当时的净收入留存率高达 177%，世界级水平。我认为增购是销售团队的责任，顺便说一句，确保客户续约也是他们的责任。我不想让一笔 100 万美元的续约落到一个根本没见过竞争长什么样的内线销售手里——Snowflake 身处的可是白热化的竞争环境。我不愿意把我的 A 类客户交给 B 队去碰。

所以我砍掉了客户成功部门。现在，客户成功是全公司每个人的责任。在 Snowflake，我们后来建的是专业服务（professional services）组织。专业服务我们会送一些——不总是免费，但确实会送。

我的发现是：客户为一样东西付了钱，哪怕只是和你分摊成本，他们也会比白拿的时候更珍惜它。所以在我看来，不管你叫它客户成功还是专业服务，这个组织至少要能做到盈亏平衡。如果它只是纯粹的销售成本，那我认为就不值得养。

Harry： 这里面有个本质区别：专业服务显然是客户自主选择、并且付费的。那从根本上说，你认为应该用专业服务取代客户成功吗？

Chris： 我们的专业服务是可以卖出去的。从专业服务里又长出了面向客户、面向合作伙伴的培训与赋能。所以我主张这个组织至少盈亏平衡，不让公司往里贴钱。

就像亚马逊（Amazon）：你跟亚马逊签合同，其中有一定比例是付给支持服务的，换来的是架构师团队，但那是付费的。我要说的就这一点：别把这些服务白白送出去，别白养着客户成功这个职能。而且在一个技术型产品里，做客户成功的人必须是能做实施的人，绝不该是那种不会卖东西、只会做做续约的蹩脚销售。我讨厌那种职能。

Harry： 你怎么看前置部署工程师（FDE，Forward Deployed Engineer）的兴起？我很感兴趣，因为这有点像专业服务的另一种形态。

Chris： 显然，这条路帕兰提尔（Palantir）是跑通了的，它是一家估值极高的公司。但它会限制你能触达的客户范围——你只能做大公司，因为你基本上是在为每家客户定制构建方案。

所以我给我合作的公司的建议是：你确实在做前置部署工程师那一套，但要把从中沉淀下来的经验做进产品里，让产品本身具备那些能力。一个该问的好问题是：实施这个产品要多久、需要多少人？

如果需要一大群人，而那些能力又没有正在构建或已经构建进产品，那你就是一家专业服务公司，而且迟早会被锁死在市场的最高端——因为这套打法装不进中端市场，而中端市场巨大，是能做出规模的大生意。你的前置部署工程师只卖给大企业，等于主动放弃了对一大片市场的触达。

Harry： 所以到底该不该设这个岗？

Chris： 在高端市场，它是可行的，Palantir 证明了这一点；在中端市场，它不是一门可规模化的生意。如果你就打算只打高端市场、做下一个 Palantir，那祝你好运。

我骨子里相信，更好的模式是产品本身可直接实施，售前工程师负责卖，售后服务团队负责落地。这是我的偏好，我认为这样更好。但确实有 Palantir 这样的存在证明我是错的。只不过他们被限制在市场的最顶端，他们不是一个中端市场的方案。

AI 时代：定价、关系与方法论

Harry： 在 AI 的世界里，如果我们还以为按席位计费（seat-based pricing）能延续下去，是不是太天真了？

Chris： 我认为按席位计费已经死了。按用量计费（consumption pricing）肯定是未来。

Harry： 这会改变我们运营销售团队的方式吗？

Chris： 会，而且很难。即便在 Snowflake 也是这样——你能想象吗，销售团队签了一单 2 亿美元的合同，然后整整两年没有新东西可以卖给这个客户？Snowflake 只有一个 SKU——一种 credit（额度）。

所以我们必须去计量用例、计量用例赢单、计量那些没有采购订单的用例上线。你在项目管理这些单子，在一个个用例上跟 Databricks 死磕，确保能更早拿到客户的续约。真的很难，兄弟。

回到我们前面聊过的那个点：如果有人能做一个面向按用量计费模式的 CRM 工具来帮忙处理这些事，那就太好了。因为你要计量的是用例、是上线，是这些在用量模式下至关重要的东西。

Harry： 我能问一句吗——你见过的太多了，老兄。回看自己做销售 leader 的这些年，有什么是你过去相信、现在不再相信的？

Chris： 我觉得早年我太怕输了，哈里。就是这样。你前面也说过，看我现在的这些机会，我可以去选择一些以前不一定会选的事情——因为从财务上讲，这些事哪怕失败了一个，对我都无关痛痒。

Harry： 钱赚得越多，你成了更好的还是更差的销售 leader？

Chris： 更差。更差。因为我不愿意再做那些难事。我说的难事，对一个 CRO 来说，就是当公司收入做到 5 亿、10 亿美元的时候，你还得登上飞机满世界飞，离家一出差就是两周。那些才是难事。太煎熬了，而且同时你还得管好整个业务。

Harry： 你现在还得亲自飞吗？

Chris： 当然。因为不飞你根本不知道到底发生了什么。Zoom 看不出一间办公室里真实的情况。除非你人到现场，否则你不会知道某个国家是不是有个暴君在替你管事。

你得去跟人喝咖啡、吃早饭、吃晚饭，一起喝杯啤酒、来杯红酒，什么都行。这就回到我前面说的越级会议。不坐在他们面前，你建立不了那种关系。哈里，你我可以坐下来聊，我问你最近怎么样，你说好极了、一切完美。行，那我们再来一杯啤酒。等你喝到第三杯，我再问一次同样的问题，到那时候你才会说：这个很糟、那个很糟、这个也很糟。真话是要花点时间才掏得出来的，30 分钟的一对一里你听不到这些。

下一线，和自己的人待在一起，没有任何东西能替代这个。

Harry： 还有没有什么你当年痛恨、如今回头看很庆幸能甩掉的事？

Chris： 我这份工作里热爱的部分是：我爱销售，我爱竞争。这是我最喜欢的部分，也是我选这一行的原因。而我痛恨的是运营——偏偏这是管理一家几十亿美元收入的组织时必须做好的事。

盯着电子表格——现在不叫电子表格了，叫仪表盘，管它叫什么——没完没了地量化、量化、再量化，开完一个内部会议再开下一个内部会议。Snowflake 这种体量公司的 CRO，干的就是这些。我恨这个，我也意识到自己恨它，所以我做不好。

让我变强的是激情和信念。没有了激情和信念，我就做不好。所以如果让我坐在这张椅子上，连开八个小时的内部会议，那不是我要的。

Harry： 现在这股 AI 的 PLG（产品驱动增长）浪潮——人人都是先草根采用，再规模化长成企业级销售——这会让销售关系的重要性消失吗？

Chris： 我不这么看。因为如果你遵循 MEDDIC 这样的销售方法论，对单子做资格判断，并且教会你的销售团队按这套方法论去卖，这最终会让你这个组织形成差异化。

PLG 很好，但如果你想卖给大企业，大企业的环境是高度政治化的，你必须有一套销售流程才能玩得转。到某个阶段，PLG 打法会让你失望，它够不到那个大型企业客户。只要你有志于拿下大型企业，你就需要一套销售体系——我不管你是谁。你是 OpenAI 也好，Anthropic 也好，谷歌（Google）也好，你都需要企业级的打法，需要一套好的资格流程和一支好的销售团队来支撑。

Harry： 你觉得 OpenAI 赢下消费者市场、Anthropic 赢下企业市场吗？

Chris： 目前看，OpenAI 确实已经赢下了消费者市场，我认为这几乎没有争议。我很喜欢 Anthropic 的人，希望他们能赢。我的朋友查德·皮茨（Chad Peets）正在帮 xAI 搭建销售团队。我可不想跟他正在建的这支团队正面竞争——他们冲的就是企业市场。

Harry： 我们前面聊到了丹妮丝、商业化（GTM）、营销。在 AI 的世界里，这事看起来基本就是比谁嗓门大：融资轮次那么重要，喊出来；Cluely 教会大家"震慑"（shock and awe）就是一切。商业化的底层逻辑真的变了吗？

Chris： 我认为那是 AI 的傲慢。确实有人是这么想的，也可能只是我太老派了。但我再说一次：如果你有一支世界一流的销售组织，加一个世界一流的产品，你就会赢。

至于"因为我嗓门大"这套——你看 Databricks 的阿里（Ali），他嗓门就很大，而且确实干得很出色。我不一定认同他做事的方式，但这对 Databricks 是有效的。所以，也许吧，也许。但我骨子里依然相信有道德的销售、相信销售流程、相信比竞争对手更拼命地苦干。

快速问答：蹲大堂、挖人与找回乐趣

Harry： 好，进入快速问答环节。你为赢单做过的最有创意的事是什么？

Chris： 我蹲过客户的大堂，就是守在人家办公室里，一直等到晚上九点，最后被人赶出去。那是我在 EMC 那会儿干的事。老派打法，就是直接杀上门。说不上多有创意，但就是这样。

Harry： 你拿下过的最难忘的新客户（logo）是哪一个？

Chris： 大概是 Snowflake 最早的两个客户——Accordant Media 和 White Ops（现名 HUMAN）。那是第一次证明，真的有人愿意付钱给 Snowflake。

Harry： 关于销售与 AI 的未来，最扯淡的观点是什么？

Chris： 说 AI 会取代销售。

Harry： 不会的。

Chris： 电话营销这类岗位肯定会被取代。比如有线电视运营商打电话来，向我推销新的无线套餐，这类事肯定会更多地由 AI 驱动，呼叫中心也一样。但人是向人买东西的，销售里有人的情感这一面。

优秀的销售都有一种第六感：会看人，会读场子、读人心。所以我认为，AI 会增强或取代其中的某些环节，但它取代不了外勤销售（field sales）团队。取代不了。

Harry： 销售 leader 一再犯的最大错误是什么？

Chris： 自以为无所不知，傲慢到以为同一套打法可以一遍又一遍地重复用。要谦逊。别一进门就说非得这么干。多倾听，别让自己的声音压过所有人。

Harry： 哪些公司最值得去挖销售人才？

Chris： 我之前说过，约翰·麦克马洪在 MongoDB 带出了一批世界级的销售 leader，MongoDB 在培养销售这件事上做得非常出色。还有达利·拉吉克这个人，之前在 Zscaler、现在在 Wiz，他在培养人方面是世界级的。我不想为他工作，但他这方面确实是世界级的，所以就去挖这类人。

Harry： 这类人我推荐去挖。那反过来，哪些公司出来的销售普遍不行？Salesforce 出来的怎么样？

Chris： 很糟。非常糟。

Harry： 单纯好奇，为什么？

Chris： 因为他们根本不知道怎么卖，就是你前面说的那种接单员。在一个只当接单员的地方待过，就不知道销售该怎么做。他们只会说"把单子给我"。你问为什么、问指标是怎么回事，一问三不知。糟透了。

Harry： 老兄，你现在最兴奋的事是什么？

Chris： 帮创始人找到下一个伟大的销售 leader，帮他们打造真正的公司。我热爱这件事。每天起床，想到正在合作的这些公司就特别兴奋，我从中找到了乐趣。我已经很久没在工作中找到乐趣了，而现在，帮助这些公司让我重新找到了。

Harry： 既然找不到乐趣，为什么还坚持做下去？

Chris： 我对公司里的人有一种责任感。斯里达尔（Sridhar）接任后，我非常希望他能成功。他是执掌公司的正确人选，我觉得自己有责任，不能就这么撂挑子走人。所以我留下来帮他坐稳 CEO 的位置，直到他找到自己的接班人。

但我真的是出于对 Snowflake 员工、对这家公司的责任感——我至今都深爱它。有创始人问我该从 Snowflake 挖谁，我说不推荐，谁也不推荐——我不建议你去挖任何人。我爱这家公司。

Harry： 如果你能把所有钱押在一家公司上，你押谁？

Chris： 我会押 Anthropic。我很喜欢 Anthropic 那帮人，非常乐意看到 Anthropic 赢。

Harry： 老兄，我等不及你的书了。非常感谢你忍受我这一轮轮的刨根问底。做这期节目我乐在其中，也从你身上学到太多。谢谢你，这么精彩。

Chris： 哈里，谢谢你。你人太好了，也慷慨地付出了时间。我一直很喜欢和你聊，你做成的一切都让我印象深刻。祝贺你取得的所有成就，也谢谢你邀请我。