The $6.6B Growth Engine Behind ElevenLabs（ElevenLabs 的 66 亿美元增长引擎）

▍嘉宾：卢克·哈里斯 (Luke Harries)

ElevenLabs 增长负责人，统管营销、产品、工程与开发者体验的交叉地带——这个职权范围本身就是本期「不设 PM」组织实验的一部分：

• 工程师出身：19 岁在剑桥黑客松结识后来的 ElevenLabs 联合创始人 Mati Staniszewski；第一份工作在微软。
• 连续创业：与好友 Richie 创办 Fella（YC 孵化），历经浏览器自动化、新冠检测诊所、GLP-1 减重诊所数次转向；退出后 Fella 做到年收入超 3000 万美元。
• PostHog 与天使投资：加入 ElevenLabs 前在 PostHog 做增长；天使投资过 Lovable、Runna（2025 年被 Strava 收购）等——唯独错过了 ElevenLabs 的天使轮。

▍关于 ElevenLabs

2022 年创立于伦敦的 AI 音频基础设施公司，产品覆盖文本转语音、声音克隆、配音、语音转文字与对话式 AI 助手，以 API 和自助产品双线售卖。

• 基本盘：重播时点（2026 年 1 月）估值近 70 亿美元、年收入约 4 亿美元；41% 的财富 500 强企业是其客户。
• 录制后的曲线：2026 年 2 月完成 5 亿美元 D 轮融资（Sequoia 领投），估值 110 亿美元；2026 年年中 ARR 约 5 亿美元，并传出约 220 亿美元估值的老股转让洽谈。
• 组织标签：不设产品经理；按产品线分片组建自带增长班底的小队，横向增长中台沉淀渠道专家。

开场：黑客松、露天泳池与错过的天使

Harry： 这里是 20 Growth，我是 Harry Stebbings。今天这期我太兴奋了——这是我们有史以来最好的一期 20 Growth，也是 2025 年下载量最高的一期，嘉宾是 ElevenLabs 的增长负责人卢克·哈里斯（Luke Harries）。说明一下：访谈原始录制于 2025 年 5 月，而这家公司现在的估值已接近 70 亿美元、年收入 4 亿美元。这期里有几颗真正的硬货，比如「为什么 ElevenLabs 不设产品经理（PM）」。Luke 是最强的那一档，这期就是一堂大师课：2025 和 2026 年，最顶尖的公司是怎么做增长的。

正片开始。Luke，我太期待了，老兄。先说句心里话：很庆幸我们能认识，我特别珍惜咱俩的关系——这么走心的开场在 20 Growth 可不多见。真的太感谢你能来。

Luke： 谢谢邀请，很高兴来这儿。

Harry： 来之前我刚跟 Matty 通过电话——其实我是在公园散步时打的（译者注：Matty 即 Mati Staniszewski，ElevenLabs 联合创始人）。他让我一开场就问你：你跟 Matty 最初是怎么认识的？你又是怎么第一次听说 ElevenLabs 的？

Luke： 我们 19 岁那年认识的，在剑桥的一场黑客松（hackathon）上。当时是我、Matty，还有一个叫菲利普（Philip）的家伙——波兰人，就是他攒的局，把他最聪明的朋友们和我拉到一起比赛。顺便给年轻的听众一个忠告：一定要和你最聪明的朋友去打黑客松。因为那场比赛给我带来了两样东西：第一，我们赢了微软设的大奖，每人一台 Xbox——我们转手就挂上 eBay，换了大概 300 英镑；第二，它帮我拿到了微软的第一份工作。

也是在那儿我认识了 Matty。之后我们俩差不多每半年碰一次面，聊聊创业。时间快进到七年——也就是一年半以前——Matty 跟我说：「嘿 Luke，我刚开了家新公司，出来聊聊？」那会儿我在做天使投资。我们约在伦敦汉普斯特德荒野（Hampstead Heath）的露天泳池里边游边聊——我跟美国朋友讲这段，他们都一脸嫌弃：「池塘？你说的是那种又小又脏的水洼？」我说对啊，但其实挺不错的。我们正游着，他看了一眼水温：「11 度。」我说「不会吧」，他话锋一转：「我的公司叫 ElevenLabs。」

他给我讲了他的宏大计划：第一步，做出全世界最好的音频 AI 模型；第二步，把它卖给所有人——通勤路上听东西的人、做有声书和配音的创作者、还有要做 AI 语音助手的开发者。我当时就说：这 go-to-market 计划烂透了，真的烂透了。我那会儿好歹在做天使投资，心想这玩意儿我可不投——什么叫第一步先做出全世界最好的音频 AI 模型？这事儿根本没人做成过。结果呢，我就没投。那一刻我就是那种「精神支持型」朋友：我不信这事能成，但「要不我给你一万镑吧」——连这我都没给。我真该给的，那一万镑放到现在翻得没法看。

反正我们一直保持着联系。大概六个月后，他给我打电话：「Luke，我们刚过一百万用户了，增长猛得不行，我们在找一个带增长的人。」——那场黑客松真是神奇：除了 Matty，攒局的菲利普后来创立了 Wordware，拿下了 YC 历史上最大的一笔融资，好像有 4000 万美元。所以你看，黑客松值得去。

Harry： 不会吧。我真不知道你说的菲利普就是那个菲利普。我超喜欢那哥们。

Luke： 对啊，菲利普特别棒。我 LinkedIn 的封面图到现在还是那张照片：19 岁的我、Matty 和菲利普挤在一台电脑前。

Harry： 哇，我前阵子刚见过菲利普，他太棒了。你得请他上你的播客。

Luke： 对，这主意好。

Fella 往事：从新冠检测到 GLP-1 诊所

Harry： 你刚才很体贴地把七年一笔带过了——我的美国嘉宾大多不这样，他们会痛苦地跟我细说斯坦福大二、大三、上过的每一门课。不过有一件事 Matty 特意叮嘱我一定要聊：Fella，你在加入 ElevenLabs 之前创的那家公司。回头看，那段经历给你最大的收获是什么？它怎么塑造了你对增长和产品打造的思考？

Luke： Fella 真是一段疯狂的旅程。是我和我朋友 Richie 一起做的，我们就是想做一家初创公司，于是申请了 YC——还真进了，当时做的方向是一个 AI 开发者工具：浏览器内的自动化，替用户自动完成任务，比如你写邮件写到一半它帮你自动补全。但那是 2019 年，大模型（LLM）还没影儿——Transformer 论文刚发，GPT-3 都还不存在。我们进了 YC，试着搭原型，很快发现：这东西现在做不出来。

插一段插曲：就在我们意识到此路不通的时候，新冠来了。我们一边头脑风暴下一个十亿美元点子，一边看着这场人人以为会致命的病毒席卷全球。于是我们在旧金山开了一家新冠检测诊所——我们算是最早意识到疫情会来的一批人，天天在 Twitter 上刷 Balaji（译者注：Balaji Srinivasan，最早预警新冠的科技圈人物之一）的动态。我们想：好，那检测到底怎么落地？就做了个开车直达（drive-through）的检测点。我们当时特别「欧洲」：这可是大流行病，我们当然要做成非营利。

我们找到一家合作伙伴——也是 YC 的，本来做败血症检测，决定转做新冠检测，我们帮他们铺了第一批检测量。这里有个很小众但深刻的教训：别给大流行病检测做 beta 测试。我们开了免下车诊所，然后在 YC 的内部论坛 Bookface 上发了个帖：「前 100 个检测免费，直接开车过来，我们想检验一下运营流程。」结果一不小心，整个停车场停满了旧金山科技亿万富豪的兰博基尼和法拉利——全是来抢第一批新冠检测的。那段挺好玩的。

总之我们坚持非营利，疫情越来越重，而合作方走了另一条路——他们是最早做检测的一批人，做得极好，是史上最快冲到一亿美元年收入的公司之一。那家公司后来叫 Curative，创始人弗雷德·特纳（Fred Turner）是个了不起的家伙，现在在德州建一家大型医疗科技公司。

Harry： 太疯狂了。

Luke： 是啊。

Harry： 我记得我请过 Hyrox（译者注：国际健身赛事品牌）的创始人上节目，你知道 Hyrox 吧。

Luke： 知道知道。

Harry： 他们当时把一家咖啡店改造成了新冠检测点来赚钱，因为 Hyrox 的比赛全停了。

Luke： 对对对。

Harry： 而且人家没搞什么非营利——那对他们来说是一门极好的生意。

Luke： 哈哈是啊。

Harry： 真的绝了。

Luke： 总之我们绕了那段弯路。后来我们想：我们确实想做一番大生意，于是开始探索不同方向。Richie 本人长期受暴食症和心理健康问题的困扰——我记得当时还跟你聊过这些。我们就一头扎进了男性暴食、男性减重这个领域，开了一家数字化的认知行为疗法（CBT）诊所，帮助有进食障碍的人。但数字 CBT 的问题是：它对很多人确实有效，可从生意角度看，服务周期只有六周左右——你帮他们恢复到很好的状态，就结束了。而我们想要更大的影响力、更大的生意。

于是我们开始研究：哪些医疗健康的商业模式真正能长大？看下来总觉得要么得有硬件，要么得有药物，别的都不太成立——直到 GLP-1 论文发表当天，我们读到了它。就是司美格鲁肽（semaglutide）。我们当时惊呼：这是青霉素之后医药界最大的事。然后我们火速开了一家诊所，想帮人们用上这种能减掉 15% 体重的神药。我们做到了大概 30 万美元的年收入，不错——然后就横盘了。

这是我第一次正经创业，人还年轻。说实话，我就是太没耐心了：「一年才 20 来万美元收入，我想要更大的影响力、更技术化的产品，我们大概得转 B2B。」而 Richie 说：「不，Luke，我们只需要专注住，浪潮会来的。」于是我退了，加入了 PostHog，算是翻篇了。但 Richie 干得极其出色——那家公司现在年收入超过 3000 万美元，帮助着几千名患者，真的很酷。但我学到的最大教训是：长期投入，保持耐心。Ozempic（译者注：诺和诺德的司美格鲁肽减重药品牌）后来掀起了大得多的浪潮——而我们其实入局相当早。

Harry： 太疯狂了。这也说明市场时机有多重要。

Luke： 对。

Harry： 如果你早五年做 Fella，就没有 Ozempic 这阵东风。

Luke： 没错，那这家公司根本就不会存在，生意不成立。

Harry： 完全懂。太有意思了。好，那你刚才提到的一个细节我得追问：Matty 跟你推销 ElevenLabs 的时候，你们俩正泡在湖里？

Luke： 对。

横向通吃：反直觉的产品组合与小队制

Harry： Matty 这是要做 ElevenLabs——「我们要满足所有人的所有需求」。听起来就不妙啊。我喜欢的是精准的理想客户画像（ICP）：知道向谁营销、知道在哪些渠道卖、能为他们量身打造产品。一个横向通吃的产品怎么就跑赢了呢？这跟我们一直被教导的信条完全相反。

Luke： 我百分之百同意你的直觉。我在 PostHog 工作的时候，它的魔法就在于：你只有一个 ICP——产品工程师——然后往这个人群里卖多个产品：产品分析、会话回放（session recording）、功能开关（feature flag），全家桶。每加一个新产品，就多一个入口，还能把产品之间打通，做出以前做不了的新场景。

而 ElevenLabs 某种程度上没有这种结构。因为我们有最好的音频 AI 模型——文字转语音、语音转文字、音效生成、声音克隆、人声分离——这是一个非常横向的基础层，我们以 API 的形式卖。这是第一个产品，开发者产品，可以规模化地卖：卖给企业客户、围绕工作流做对话式 AI（conversational AI）。这部分很棒。但因为团队野心太大——Matty 和 Piotr（译者注：Piotr Dąbrowski，ElevenLabs 联合创始人、技术灵魂）是真的想建一家比谷歌还大的公司——他们看到：「我们其实可以用这个技术做一个手机上的阅读器应用，把文章读出来。」于是就有了一个产品。然后我们又在建创作者平台：一个任何人都能输入文字的文本框，现在能生成整本有声书和配音。

但有意思的是，这套打法对我们真的跑通了。我觉得原因是：我们先有了这些顶尖的音频模型，各路用户自然找上门；于是我们融到钱、招到一批创始人型的人才，各自真正扛起一个产品把它做大。所以是的，这绝对不是常规打法，我也不确定我会推荐别人这么做。但对 ElevenLabs 来说，它运转得非常好。

Harry： 听你讲感觉很美妙。

Luke： 是的。

Harry： 但我脑子里同时在喊：「等等等等，聚焦呢？」阅读器应用、社区……你会怎么建议创始人在产品扩张时保持聚焦？

Luke： 如果让我给别人建议，我会说：选定你的那一个 ICP，围绕它建所有产品，让它们互相复利。但这不是我们自己在做的事——我们建的是一个个相互独立的产品。我们的解法是：把公司拆成一个个独立小队（shard）。我们有一个专注消费端应用的团队，配有完整的增长班底：增长营销、付费广告、社区；创作者增长团队有自己的付费广告、联盟营销（affiliates）等等；开发者营销则是独立的。

Harry： 所以每个独立小队都自带完整增长职能？

Luke： 对，没错。

Harry： 难道没有一个横跨各队的增长中台吗？

Luke： 有的。我们的结构是：横向的增长团队由渠道专家组成——效果营销负责人以前在 Shopify 管效果营销，SEO 专家以前在 Canva 干这个，都是顶尖的个体专家。而在每个产品团队内部，有一个产品增长负责人（growth lead），他基本就是这个产品的 CMO，盯所有指标：激活、认知度。他们手下还有专门服务自己的小团队。

Harry： 哇。

Luke： 对，挺不拘一格的。到今年底，光企业市场的营销团队就会有 20 人——这只是企业营销。另外，我们的移动应用还会有自己一个 5 到 10 人的增长团队。

增长团队怎么搭：先招通才，再招增长工程师

Harry： 哇。你刚加入的时候是什么样？如果让你建议创始人怎么扩张这样的团队和结构呢？

Luke： 我加入的时候我们一共三个人，都很年轻、都是专才——我自己之前都没干过增长。我通常给人的建议是：第一个招一个通才型增长营销（generalist growth marketer）。他要负责从信息传达、定位（positioning）——和创始人一起打磨——到打响知名度、搭建渠道、跑测试的所有事。为什么要一个人全包？如果你只招一个产品营销（product marketer），很好，定位很漂亮、文案很漂亮，但没人听说过你；如果你只招一个重度量化、专盯渠道的人，他只会一门心思铺出去，但用户根本不会转化、不会共鸣。所以先招一个通才，最重要的是他要真正懂你的产品：技术产品，他得懂技术；消费品，他得真懂消费者和病毒传播。因人而异，但先从增长营销开始。

第二个我通常推荐招的是偏前端的增长工程师（growth engineer）：一个「野路子」的软件工程师，对数据敏感，能搭 SEO 落地页、做小工具（mini tools）、做自动化外联。然后就可以继续扩了。其他很值的岗位还有动效设计师（motion designer）、偏后端的增长工程师。

视频是被低估的增长媒介

Harry： 动效设计师？

Luke： 动效设计师。

Harry： 我还是头回听说。我们这是要重拍《泰坦尼克号》吗？为什么要动效设计师？

Luke： 因为视频是被严重低估的增长媒介。我们每次发布（launch），随发布一起交付的「压舱石」营销物料就是那条视频。视频有好几种：动效设计——基本是动画图形；创始人出镜——对着镜头讲；还有偏录屏式的——边录边操作，非常产品导向。我喜欢动效设计的原因是它抽象：你可以聚焦在最核心的价值主张（value props）上，做得抓人、聚焦注意力，还能混入抽象的产品界面元素。

而多数人做发布视频最大的错误，就是让创始人自己出镜，对着镜头做五分钟的公司使命独白——除非你有 MrBeast 的剪辑功力，否则观众在发布视频上根本留不住。所以要做短，前 30 秒把关键信息打出去。动效设计在这方面特别强。

Harry： 展开讲讲，很多人会对这个感兴趣。你说的「短」是多短？30 秒还是三分钟？

Luke： 我的做法是：视频几乎所有的注意力预算都应该砸在前 30 秒。极简的开场，然后直接进核心价值主张。如果你想在此之上继续加长到五分钟，完全可以，但要认清：绝大多数流失都发生在那之后。所以务必让前 30 秒真正惊艳。

Harry： 你刚才提到几种类型。动效设计那种偏动画，对吧？

Luke： 对，没错。

Harry： 然后是创始人出镜叙事。还有别的类型吗？

Luke： 就三种：动效设计、创始人出镜、录屏演示。

Harry： 分别适合什么场景？

Luke： 任何大发布，我们都倾向动效设计——能把复杂的产品快速讲明白。创始人出镜那种，我个人觉得风险很大，因为很容易变得自我陶醉。稍微点名一下 Superhuman——我知道你跟他们是好朋友，而且说实话，Superhuman 的增长总体上极其出色——但他们最近那条发布视频差不多五分钟，非常创始人中心。

Harry： 你是不喜欢那个楼梯吗？

Luke： 楼梯很美。但你知道，你看着……

Harry： 那又是《泰坦尼克号》的一个场景嘛，我一直在等 Rose 出场。

Luke： 楼梯确实美。但你看着 Rahul（译者注：Rahul Vohra，Superhuman 创始人）从那座漂亮的楼梯上走下来，等他走到一半，观众的注意力已经飘走了。在这样一个注意力经济里，你必须做得短而利落。当然，如果你的产品比较「无聊」，比如快消品，或者走生活方式路线，又或者你背后本来就有一位大创作者，那这种片子也许可行。但总体上我会非常谨慎。第三种是录屏式：如果你卖给技术受众，效果会很好——他们就想钻研细节、看产品本身和工艺。这种片子做起来也快。Screen Studio 是做这个的绝佳软件。

Harry： 有意思。你怎么看幽默这个元素？有没有什么场合适合搞怪的幽默？还是说 B2B、专业工具就得「别闹」？

Luke： 对，别硬搞笑。我觉得这取决于你公司的品牌调性。ElevenLabs 的核心品牌我们刻意做得严肃、务实——我们把自己看作和 Palantir、OpenAI、SpaceX 一类：使命驱动，全力以赴建世界上最好的音频 AI 模型。如果你的品牌本身搞怪，那就放开玩。我们自己也会偶尔露一手幽默：今年愚人节我们做了「Text to Bark」（文字转狗叫）——一个虚构产品：输入文字，就能用狗叫跟你的狗说话，或者把狗叫翻译成文字。所以幽默能用。但如果你不好笑，就别用。

Harry： 能做「Text to Wife」（文字转老婆）吗？

Luke： 等你有了老婆就可以，Harry。这其实是明年愚人节的绝佳产品。

Harry： 有没有哪次发布彻底扑街了，你「呃」了一声——还从中学到了什么？

Luke： 早期我们没有好的动效设计外包，内部也没有人。所以扑街的方式就是：合作的外包水平不行。我真的建议尽快把视频能力招进内部——做发布的时候动作必须极快，从产品就绪到全面营销只有一周左右。所以，内部化。主要的翻车都是因为团队没到位、能力跟不上。

Harry： 我太同意内部化了。但创始人会跟我说：道理我都懂，可你有资源啊，而我想先测试。有没有一种不用花 5 到 10 万刀招人的测试方式？

Luke： 有。大多数动效设计师按项目收费，一个项目大概 5000 到 1 万美元。对大多数融到资的公司，这点钱足够做验证了。你想想：我们每次发布，浏览量大概在 20 万到 70 万之间；如果要在 Facebook 广告或别的渠道买到同样的曝光，按 CPM、按 CAC 算，成本要高得多。所以这钱绝对值得花。

Harry： 疯狂。那你担心视频的价值会因为供给爆炸而贬值吗？我是真担心这个。我们自己也有视频团队，但现在谁都在做视频。我总怕供给一多，被发现就越来越难。

Luke： 也许吧。但我觉得还没到时候。我仍然认为视频是传达信息、留住注意力最有效的媒介。现在没人愿意读博客长文了——不如看一条干净利落的视频。平台也爱视频，会给流量倾斜。我能看到的潜在变化是直播：Twitter 现在谁开直播，他的全部受众都会看到屏幕顶上一条鲜红横幅「某某正在直播」。我能想象向直播迁移的趋势，但不确定这对发布是否适用。也许发布后的跟进内容用直播来抢注意力，是另一招。

发布 playbook：三档发布与一条主信息

Harry： 我很喜欢这一点——视频是核心组件，正是你说的发布的核心组件。20 万到 70 万浏览量。你们的发布确实做得极好。如果复盘你们把发布做成功的方法，最大的几条经验是什么？

Luke： 每次我们交付一个重磅产品或功能，都会过一遍清单（checklist）。我们把发布分成三档：一级（tier one）——重大新模型或重磅新产品线；二级——用户真正关心的重要功能；三级——基本就是写上更新日志（changelog）。一级发布集中我们绝大部分注意力，通常由那个产品的增长负责人牵头。他首先要搞清楚的是：我们到底在发布什么？给谁？他们为什么在乎？我们把它提炼成：受众、KPI、要打透的核心价值主张。然后转化成统一的信息传达：那几句必须说清的话。

举个例子：我们发布了语音转文字（speech-to-text）——全世界最好的转录模型，你说一段话，它就能超精准地转写出来。我们要打透的关键信息是：这是最准确的语音转文字模型；功能完整——支持说话人分离（diarization）、字符级时间戳、99 种语言。我们花大量时间打磨的就是这个信息本身。

Harry： 一次能塞几条信息？如果「最准确、最快、最便宜」都想要，是不是太多了？

Luke： 我们永远有一条主信息。就语音转文字这次，主信息——你会听到我、Matty、整个团队在所有物料里翻来覆去地讲——就是「最准确的语音转文字模型」。然后才是次要信息。定了这几条核心信息之后，我们把它们变成核心物料：永远从推特长帖（tweet thread）开始——这条帖子是什么？核心钩子是什么？这是我们最先打磨的东西。然后做配套的视频，和信息、推特帖对应。有时不止一条视频，但一级发布我们一定要一条出色的动效视频。通常还会有博客文章，尤其是偏技术的发布。

再往下就是分发（distribution）。我们的理念是：到处交叉发（cross-post）。X、LinkedIn、Bluesky、Threads，每个渠道都发，Product Hunt、Reddit、Hacker News、BeReal……

Harry： 好家伙，照这个发法，你简直要钻进人堆里了。

Luke： 必须钻。我给增长人最大的建议就是：你得够响。把信息铺到每一个渠道。我们 Slack 里有一个「amplification」频道，全公司都在里面；每次发布，我们把推特帖、LinkedIn 等各种链接都丢进去，所有人再各自转发、评论、写自己的帖子。目标就是发布当天形成「环绕声」（surround sound），把核心信息打出去。而且我很确定，社交平台的算法看到前五分钟涌进三四十个赞，就会想：「这内容肯定不错」，然后推给更大的池子。

Harry： 百分之百。

分发的体力活：环绕声与五万条私信

Luke： 有意思的是，我跟初创公司的创始人聊，他们总说：「Luke，这对你们当然容易——你们有 200 人的团队、有顶级投资人，还有 Harry 这个朋友帮你转发。」我的回答是：得了吧，你能走到发布产品这一步，多半融到了一点钱，总有几个朋友、认识几个业内人士。你得「不要脸」。我最近刚带一个人实操过：打开你的 Gmail，把过去五年你发过邮件的每一个人都翻出来——好，现在你有 3000 个人了。再加上：谁在 Twitter 上关注你？LinkedIn 上你跟谁互连？然后一个一个手动发私信（DM），请他们助力你的发布。你必须给发布造出足够大的初始声量，算法才会正眼看你。最让我吃惊的是人们有多不好意思开口求人。第二让我吃惊的，是人们多不好意思做那些「无法规模化」的事。我 Twitter 的前五万个粉丝，是我一个一个私信来的——我还顺带请他们订阅我们的邮件简报（newsletter）。

Harry： 哇。

Luke： 对，就是跨渠道互相导流。

推特帖的科学、SEO 没死与工具页

Harry： 百分之百。五万个，一个一个发？哇。录完这期我就去干。说真的，每天收工前花 15 分钟，持续做跨渠道互推——我们的 YouTube 就是这么做几十万订阅的。给那些不太熟的创始人讲讲：一条好的推特长帖长什么样？哪些事不该做？换作是我，你会怎么指点？

Luke： 其实很简单。第一条：第一个词就得对。做发布，就用「introducing」或「we're excited to launch」这类词，让人一眼看出你在发新产品。「Introducing：全世界最好的语音转文字模型」——这就是第一行。保持简单：一行话，把你在发布什么讲清楚，带上那个标志性关键词。空一行，然后用要点列表或一小段话补充细节——可以放几个次要价值主张——再附上你花大力气做的发布视频。

Harry： 附在第一条上。

Luke： 对，附在第一条。这是你的第一条推文。然后可以用长帖展开更多信息，也可以补几条视频。Twitter 的机制是：别人在时间线上看到的会是第一条推文，中间的会被折叠，再加上最后两条。所以行动号召（CTA）和链接要放在最后一条推文里，而且倒数第二条也得写得精彩。别把链接放在第一条——马斯克自己都说过，链接放首条会被主动降权。

Harry： 我们每期节目都发这种帖。

Luke： 是的。

Harry： 这里面的确有一套科学。再说博客：总有人说「没人看博客了」。博客还有意义吗？

Luke： 百分之百有。两个主要原因。第一，对技术受众，你必须写深：给出基准测试（benchmarks）、透露一点你是怎么做的「秘方」，把技术细节讲透。第二是 SEO。很多人觉得 SEO 死了，远远没有。每次发布，你都应该有一篇核心博客文章或落地页去推，然后给它攒反向链接——媒体报道、别人引用、社交平台的链接。SEO 没死。

Harry： 没死——那两三年后呢？用户来源的迁移我们看在眼里，越来越快。Vercel 的 Guillermo（译者注：Guillermo Rauch，Vercel CEO）说，半年前这个比例还是 1.5%，现在已经 4.5% 了。两三年内，SEO 的存在感会不会大幅萎缩？

Luke： SEO 内容要分开看。第一种是博客型内容——长篇大论的文章，我觉得这类会日渐消亡。但现在还没死：你看 Zapier，七成以上的 SEO 流量仍然流向他们的博客。它现在肯定没死，但我认为它会死——因为 ChatGPT 能直接给你一个很棒的回答，它早把你的内容爬过、吃进去了。

而我有信心至少还能活五年的是「工具页」（tool pages）。举例：你搜「text-to-speech Spanish」（西班牙语文本转语音），第一条结果就是 ElevenLabs 的对应页面——一个文本框，你随便输入西班牙语、选一个声音、点播放。做这种文本框需要实打实的工程工作。我们语音转文字也这么玩：做这些小工具，往往结合专有数据源或真实的工程量。等大模型能随手现场生成整个动态页面，那还早——而且到那一步，赌局本来就结束了，因为它们已经在即时替代你的产品了。

Harry： 如果产品本身是企业级的，你会怎么建议创始人用小工具来展示产品价值？企业产品做这件事特别难。

Luke： 对。

Harry： 而且说实话，不给试用人家不会买。

Luke： 对。

Harry： 但要下决心投入资源做这个小工具，挺难的。

Luke： 对。

Harry： 你怎么想这件事？

Luke： 这就是为什么我说：一开始就招一个偏前端的增长工程师，让他独立负责做这些东西——把产品里的一小块价值裸露出来，让人尽快体验到。你今天打开 ElevenLabs 首页，有一个文本框可以直接输入文字、播放语音；而且我们所有产品都有这样的小文本框，不用登录就能玩。所以我给你的挑战是：别把整个产品都免费开放，但也别全藏着——找出那些可以免费给出去的小块价值，让人以最快的速度体验到「哇」的那一刻。

渠道组合：打穿主渠道，顺手占住小渠道

Harry： 你刚才说分发要到处交叉发。

Luke： 对。

Harry： Bluesky 都用上了，哇，还有 Threads。总算有人还在发这些平台。我的问题是：难道不应该选一两个渠道打穿、集中火力，而不是撒胡椒面吗？

Luke： 两个都做。首先，选你的受众所在的渠道——对我们是 X 和 LinkedIn——把这两个做到真正出色。然后，剩下的平台顺手转发就好，因为总有人出于某种原因就爱刷 Threads 或 Bluesky，你也要触达他们。而且正因为别人看不上这些渠道，你反而有大得多的机会在那里占山为王、养出自己的受众。

Harry： X 和 LinkedIn 上是同一拨人吗？

Luke： 基本不是。我们把 X 看作面向创作者和开发者的场子；LinkedIn 主要面向未来的潜在员工、潜在合作伙伴和企业客户。但内容写法上我们会尽量兼顾两边。

Harry： 你们做 TikTok 吗？你怎么定位 TikTok——当作创作者渠道？

Luke： 做。而且我们刚招了第一位内部创作者，他的唯一工作就是为 ElevenLabs 做 TikTok、YouTube 视频、Instagram 短片和 YouTube Shorts。我们招他的方式很有意思：你在 YouTube 上搜「ElevenLabs」，播放量最高的视频是他的，排在我们官方前面。我们就想：好，这哥们内容做得太好了，干脆把他招进来，给他加满油。尤其对创作者受众来说，有一个能以创作者身份跟他们对话的人，会极大助推增长。

Harry： 回头看分发和渠道策略，你觉得犯过的最大错误是什么？

Luke： 最大的错误是招人不够早。我们一开始就产品市场契合（PMF）极强，渠道一开始就是通的，但没有安排专人盯特定渠道。比如联盟营销：一年半前我们就搭好了，现在每月能带来数万美元的 MRR——可它当年是一个工程师花一周搭的，之后就再没人碰过。正确的做法是：既然整体 PMF 已经成立，一旦某个渠道出现生命迹象，就立刻配一个人，只负责把这一个产品、这一组 KPI 做大，别的什么都不管，激光般聚焦。总的来说，我后悔没更早给更多渠道配上专职的人。

衡量：模糊归因、北极星与 CAC 对回收期

Harry： 那「一个渠道跑得通」到底意味着什么？我刚跟我们团队聊过这个：我们的 TikTok 大概有 30 万粉，每月几百万播放。 但说实话，回流到主节目的转化没法清晰归因。也许有，但归不到。这算跑得通吗？

Luke： 我觉得社交渠道确实更难衡量。核心的效果营销（performance marketing）渠道就很清楚：CAC 是否低于对这个人预测的生命周期价值（LTV）？联盟营销、各类付费投放，都一清二楚。而自然流量、尤其是企业营销，要衡量这个关系就难得多。我的做法是：拉长观察的时间窗口，允许更模糊的归因。比如我们接下来要在旧金山做一轮企业营销大推：广告牌、播客、newsletter、线下活动全上。我们不会孤立地衡量任何一个渠道，而是看整轮战役：这个地区的线索（leads）数量相对提升了多少——和可比的城市，比如纽约或西雅图比。

Harry： 所以看的是这个地区的成交金额、网站访问？

Luke： 对。

Harry： 那北极星指标（North Star）呢？真正决定价值的是什么？

Luke： 营销这边——具体说是企业营销团队，对应我们业务的企业板块——我们定下的北极星指标是「营销来源的销售合格线索」数量（marketing sourced SQL）：营销识别出一条线索——某人报名了网络研讨会（webinar）、订阅了邮件、甚至直接注册了产品——我们推动他约上销售开发代表（SDR）的电话，然后 SDR 确认：「这人靠谱。」这就是我们的北极星指标，整个营销团队都盯着怎么把这个数字做上去。

Harry： 网络研讨会。

Luke： 对。

Harry： 这玩意儿现在还有用？

Luke： 有用啊。

Harry： 这总让我想到那种客服广告：电话那头话筒一沉，「你好，我是 Greg，你接通的是你的网络研讨会。」

Luke： 哈哈，webinar 确实有效，问题出在「webinar」这个名字上。可以说我们现在做的就是一场关于增长的 webinar——只差两样：一没直播，二没做邮箱收集。而你完全可以把这期播客切片再分发到所有平台。我觉得 OpenAI 最近做了个很聪明的事：他们搞了个「OpenAI 学院」（OpenAI Academy），本质就是个 webinar 平台——给企业看的视频、给教育者看的视频，顺带做邮箱收集。他们实际上就是在大办 webinar，但因为名字叫「学院」、主打提供价值，接受度好得多。所以，我们很快也会把 ElevenLabs 的 webinar 改名成别的什么。

Harry： 我要抛出几个暴论了，就刚才聊到的话题。你刚才说了 CAC 对 LTV。

Luke： 对。

Harry： CAC 对 LTV 这套还有意义吗？它不是既不准确又瞬息万变吗？你的 CAC 短期里上蹿下跳；而 LTV 随着你扩产品线可以大幅膨胀——我从一个入门产品进来，突然就在用四五个了。这个指标真的重要吗？它不会误导你吗？

Luke： 实际上我们日常真正盯的指标是 CAC 对回收期（payback period），而不是 CAC 对 LTV。我们按产品线和我们想打多激进，设不同的回收期目标：大概 12 个月、24 个月，重的可以到 36 个月。

Harry： 36 个月是给重型企业客户的。

Luke： 完全正确——那种你确信会续留、甚至一签多年约的客户。我们的做法是：每个渠道都有自己的营销负责人，他们都盯着这个比率。比率健康，基本就意味着他们应该把油门踩到底，能开多快开多快。你说得对，随着时间推移，你可以把回收期放长——比如你叠加一个企业产品线，就可以把创作者用户往企业客户上升级。我对其他公司、对 ElevenLabs 自己的建议都一样：设好这个目标线。比率在线之上、看起来很漂亮，那就毫不犹豫踩油门，尽量快地增长。有人说「那我们每周把效果营销预算加 20% 吧」——不对，要抓住时机，能涨多快涨多快。反过来，如果比率在线下，你可以给自己多一点余地：也许你在赌一个长期的判断——「对，这个产品头两年就是亏钱的，但这是我们要下的注」。但如果你的营销跑得很顺——现在很多优秀的 AI 公司就是这样——那它基本就是一张明明白白「尽快扩张」的许可证。

Harry： CAC 长期是涨还是跌？从你的不同视角看：品牌营销做起来了、口碑起来了、社区里能看到病毒传播——直觉上应该跌。可另一面，核心受众被洗完了，你只能转向更不精准的 ICP——好像又该涨。

Luke： 对。

Harry： 你实际观察到的是什么？

Luke： 单看具体渠道，CAC 确实会涨。但拉通了看——你在加新渠道、在提升病毒传播、在改善激活率和付费转化——你是可以让整体混合 CAC 至少保持平盘的。而且正如你刚才说的，因为你能叠进去企业产品做升级销售；我们还玩了一招很妙的：用消费级产品做入口，把 CAC 压到极低，然后用户可能会往上走到创作者档、甚至企业档。

Harry： 企业市场的未来是不是「消费级入口」？我的意思是：接你刚才的话——说到底我们都忘了，人人都是消费者。每个大企业里的用户，首先都是一个普通消费者。企业市场的未来是不是消费级入口？

Luke： 我其实特别讨厌「企业」（enterprise）这个词本身。

Harry： 这话大胆。

Luke： ElevenLabs 内部有段时间流行一句话：「我们要卖给企业。」可「企业」到底是谁？我说，我们一起来把它定义清楚。最后我们搞清楚：对方通常是大公司里的工程经理或产品负责人，有时 CIO、CTO 也会参与。第一步就是先定义清楚我们到底在卖给谁。然后你会意识到：等等，他们和我们的开发者受众、我们的开发者营销重叠度太高了。也许关键不是写长长的白皮书、办高管晚宴，而是自下而上（bottoms up）的路径。但拉远看，我们最终落地的打法是：我们既要超高速增长、想和世界上所有最好的公司合作——为什么不两个都要？于是我们拆出两支独立团队：企业营销团队自上而下专攻——怎么拿到营销来源的 SQL、办高管晚宴、办活动、办你喜欢的 webinar、做 ABM（目标客户营销）式的个性化外联，高度定制。

Harry： 对，高度定制。

Luke： 另一头是开发者团队：开发者布道师（developer advocates）负责广谱的认知度，办黑客松、办各种活动，自下而上。两支团队目标完全不同，但在高度重叠的受众上协同作战。

品牌与创始人品牌

Harry： 你刚提到广告牌、播客这一大轮投放。你觉得什么时候开始做品牌营销是对的时点？

Luke： 理想情况是从第一天就做。如果你想建一家大公司，你得让人们愿意为你的使命而来。具体形式会随时间变化，但在最初，我会认真经营你的社区。就像你之前做的——给 Twitter 上每个关注你的人发私信——那就是在建你的品牌，是让你这个人被记住、被亲近。理想状态下，它从第一天就存在，从创始人亲自站出来、真诚表达开始，然后一步步建起来。之后，是的，你可以把它放大成各种品牌认知活动。你只需要选一个自己舒服的花费比例——也许是 20%，也许是 70%——取决于你其他渠道跑得怎么样。

Harry： 你刚说到创始人亲自站出来。创始人品牌今天有多重要？

Luke： 极其重要。但也极其辛苦、极其分心。它是一种承诺——这是大家没认识到的：不是「我发一帖」就完事，而是每天发、天天发。你在领英帖子的点赞里获得多巴胺，在 X 长帖的点赞里获得多巴胺。我觉得这里有个风险：你可能花掉所有时间，结果优化的是一个错误的东西。我们在 ElevenLabs 的想法是：哪些渠道天然跟创始人契合？他们真正对什么兴奋？对我们来说，Matty 在大型演讲、炉边谈话的现场表现极佳，所以他就全力投入那个。同样，他对泡 Twitter、X 并没那么兴奋，他天生在那些平台上不活跃——没关系。我们的做法是公司里其他人补位：我挺活跃的，开发者团队也挺活跃，我们各自通过自己真正热爱的渠道去推公司使命。

我还一直坚信：你聚焦一个渠道——比如线下演讲——不代表不能把它多渠道化。我会想：怎么让视频剪辑师跟着他去每一个活动？

Harry： 对。

Luke： 让他一个月讲十场，然后把 Matty 的演讲切片铺满 TikTok、Instagram、YouTube Shorts。你可以这么干，但代价是你会不停地看到自己在这些平台上刷屏，也许会收到恶评——大多当然是好评——但你始终把自己暴露在公众面前。所以，如果你不是天生对此兴奋，这是巨大的分心。而我认为创业是长期游戏，十年、二十年的游戏。你得能一直留在牌桌上，也得认清自己真正为什么而兴奋。

坏名声、反向定位与 TBPN

Harry： 你信「没有坏名声」这句话吗？说白了，存在感即一切？

Luke： 我认为坏名声是存在的——尤其当你想卖给企业客户的时候。成交会泡汤。没错，成交。那可就难受了。

Harry： 还有个绝好的例子：你看到过那家融了 400 万美元的公司吗？

Luke： 我的天，我可太熟了。Roy 什么的，从 Susa（译者注：Susa Ventures）那里融了 530 万。叫什么来着？口号是「什么都能作弊」（cheat on everything）的那家。

Harry： 对，没错。

Luke： 他们走的就是「什么都能作弊」这条路。他的创始人营销是：先拿到亚马逊、Palantir、谷歌的 offer，然后告诉人家「等等，其实我是用自己的工具作弊拿到的」。这营销效果极好。但这也给他自己打了一个大大的黑叉：哪天他真想把东西卖给企业的销售团队，人家会想——这人我真敢信吗？我觉得这步棋很险。

Harry： 你真这么看？还是说这其实是建立品牌的好入口？因为你想啊：六到十二个月后，等他有了经验丰富的销售团队、在卖正经产品，张嘴就是「我们服务 Rippling、服务 ElevenLabs」，他就能翻过这一页了。

Luke： 也许吧。但我认为品牌的内核必须是真实的，必须来自你真正相信的东西。所有人都会记住这家公司是「帮你作弊的那个」。如果他顺势走更偏消费者的路子——「我帮人们搞定日常生活」——那也许完全没问题。但如果你想做大规模企业销售，想被看作可信赖的伙伴——而企业销售往往如此，信任就是差异化所在——那我觉得这步棋就险得多了。

Harry： 人们常常忘记，甩掉一个标签有多难。就说 Calm 吧，人人提到它都说是「那个冥想公司」。

Luke： 对。

Harry： 但冥想早就不是他们想做的全部了，他们一直想摆脱这个标签。可你一旦因为某件事出了名，想甩掉最初的标签太难了。

Luke： 所以我认为你必须从第一天起就极度清醒：你的差异化信息是什么？你想跟谁共鸣？你想代表谁？对 ElevenLabs 来说，我们想成为这个领域里最受信任的玩家——对配音演员如此，对大型企业也如此。

Harry： 你怎么看竞争？你会怎么建议创始人面对竞争？

Luke： 竞争是反向定位（counter-positioning）对手的绝佳机会。几乎你进入的每个领域，都有现成的大玩家。有几种打法都有效：YC 那一套常常很灵——基本无视对手，蒙上眼罩，只管跟客户聊、把产品做到极致。对产品开发来说这很聪明。但我认为 Ramp 对 Brex 做的反向定位，是天才级的营销。

Harry： 你都提两次反向定位了。我超爱《七种力量》（7 Powers）那本书，所以你一说这个我就兴奋。但先说说：什么是反向定位？

Luke： 反向定位，就是把对手在市场上的核心定位拿过来，走到它的正对面，并把对手的强变成你的主场。Brex 的例子：Brex 的立场是「用我们的卡尽管花，我们送你超多积分」——拼命秀积分和返利。而 Ramp 走到正对面：「我们不送积分。积分是浪费钱，积分最后都被你花在蠢东西上。我们把这笔钱全部砸回软件里。」他们一举把积分变成了坏事，让整个市场开始觉得积分是坏事——不如拿去换好软件，主张省钱、削减那些虚头巴脑的积分。这个反向定位做得极好，以至于此后 Brex 每出一个动作，Ramp 都能反过来借题发挥。

Harry： 我在想我们自己能怎么做反向定位。

Luke： 嗯。

Harry： 现在播客越做越长，乔·罗根（Joe Rogan）一聊三个半小时，从行星演化扯到天边。那是不是可以做三分钟的节目？你懂我意思吧？只留最精华的一段。

Luke： 对。其实你一开始就做到了：你做了 20VC，你短、你精炼，你当时就是反向定位。

Harry： 有意思的是，现在我自己成了在位者，而别人已经在动了——或者也没动。真的，老有人给我发消息说「我们要做 19 分钟 VC」。

Luke： 哈哈，是是是。

Harry： 我就说你们继续，我做 18 分钟的。说到这个，我最近看到一个很好的例子——那个新节目，好像叫 TPN 来着。

Luke： TBPN（译者注：硅谷科技直播脱口秀，由 John Coogan 与 Jordi Hays 主持）。对，没错。

Harry： 名字烂透了，内容好极了。他们就像……这事挺有意思。

Luke： 是的。

Harry： 我说这话可能要惹麻烦，但管他呢：我觉得 TBPN 是我们这个时代的 Clubhouse。

Luke： 有意思。他们的渠道-内容契合（channel-market fit）确实漂亮。

Harry： 对。

Luke： 他们在 Twitter 上打得极准——就那几类特定的切片。但你看他们完整的播放量，少得可怜；看留存和互动率，几乎为零。可他们就是——我不是在批评——他们把渠道-内容契合吃透了：针对 Twitter 上特定类型的视频做到了极致，而且铺量也大。

Harry： 对，就是个铺量的游戏。Clubhouse。咱们走着瞧。

Luke： 我觉得他们还在摸索自己真正的产品形态，但如你所说，他们找到了渠道契合。说回反向定位，他们还玩了一手漂亮的：反向定位 All In 播客——All In 说「我们不接广告」，他们就说「我们全是广告」；传统媒体越来越端着一股反科技的劲儿，他们就说「不，我们彻底挺科技」；别人都是精致、体面、剪辑干净的范儿，他们就说「不，我们直播、生猛、原生态」。而且他们还穿得很讲究。

Harry： 讲究。

Luke： 对。

为什么不设 PM

Harry： 没有科技宅的连帽衫，全是衬衫，特别正式。我觉得他们非常聪明。我刚才那番话不是要黑他们，是真心觉得有意思。好，刚才我们聊到团队拆解。你们有个很怪的点——你之前也跟我说过——你们没有产品经理（PM）。

Luke： 对。

Harry： 为什么？给我讲讲。这大概是产品团队的圣杯了吧？

Luke： 先交代个背景：Harry 上次问我这个问题，是在一个大概九成听众都是 PM 的现场。

Harry： 全场都是 PM。

Luke： 全场都是 PM。对。你举手提问的时候，台下那个表情啊。我们不设 PM 的理由是：我们的核心理念是工程师在打造产品，他们就应该对产品负责。有了 AI 之后，传统岗位的边界正在融合：工程师在向产品工程师（product engineer）演化，或者向增长工程师演化。妙处在于：做产品的工程师自己握有路线图，可以直接从想法出发——而且他们的想法大概率更好、更对，因为他们才是直接跟用户聊、握着上下文的人。所以他们能想出更好的点子，然后把产品做出来，拿到结果、做分析，整个闭环不需要任何人批准，也没有人会拖慢他们。所以我认为理想的配置就是工程师拥有产品、对产品负责。

同时，我们不设 PM、也不设独立的市场职能——传统上是工程、产品、市场三套班子——我们把产品的大半职能和市场的大半职能合并了，就叫「增长」（growth）。团队里大多数人其实以前是 PM，现在做增长，也就对营销负责。于是每个产品线是这样一个结构：一位工程负责人（engineering lead）对产品好不好负总责；一位增长负责人（growth lead）跟他搭档，负责认知度和获客；激活和留存则由两人协作。

Harry： 那你们怎么防止增长岗——对前 PM 来说太顺手了——重新滑回 PM 的角色，又跑去管产品、对工程师过度指手画脚？

Luke： 我们把增长团队压得很小。坦白说，他们根本没有闲工夫去插手工程师的工作：你不会去画线框图、也不会去搞一大堆用户访谈，因为你忙着跑发布、跑那个产品的渠道。这是其一：让他们忙到没空。其二是：工程师招得够好，就根本不需要人管。我们招最好的工程师时，每个人都得过一关「产品挑战」（product challenge）：给他们一个假想的产品，第一步，想清楚该做哪些功能——假设我是客户，假设你在做调研——他们真的会去谷歌上找竞品，用竞品来校准功能取舍。第二步，把功能变成真正的线框图，他们会在 Figma 里画出「我认为产品该长这样」。第三步是系统架构：后端怎么设计、API 怎么设计。如果你招的工程师，一、编码能力早就筛过，二、又通过了这条完整的产品闭环测试，那你就有信心：他们能把产品和功能从想法一路扛到发布。

Harry： 你觉得未来科技公司里 PM 这个岗位会萎缩吗？随着 AI 越来越强？

Luke： 会。我觉得 PM 会往两个方向走：一是转向增长——把 PM 职能和营销合并，具体合多少，取决于你的规模和工程师的强弱；二是很多 PM 会转向产品工程——他们本来就有点技术底子，现在可以用 Cursor、Lovable 这类工具给自己升级技能，真的端到端把完整产品做出来。

AI 时代的代码、收入与留存

Harry： 那我问你：今天 ElevenLabs 的代码，你觉得有多大比例是 AI 生成的？

Luke： 我自己大概还有 20% 的时间在写代码——而我写的所有代码都是通过 Cursor 写的：我在对话框里描述我要什么，它替我执行。我算比较极端的，因为我做的多是增长功能，是加在核心产品之上的。核心工程这边，我估计现在 60-70% 的代码是 AI 写的，已经是大多数了。我们完全不用 AI 写代码的地方是研究工程（research engineering）——那是风格完全不同的工作，而且那些代码库太敏感了。你想想，ElevenLabs 最初发布后那么快冲到十亿美元估值，基本上靠的就是 Piotr 的模型是世界级的——那一摊子我们绝不想让任何 LLM 经手。

Harry： 你刚才说的是一百万美元收入？

Luke： 我说的是十亿美元估值。而且说实话，在那个时点，公司企业价值的一半，大概就是 Piotr 的模型。

Harry： 疯狂。

Luke： 是啊，是啊。

Harry： 难以置信。再问你一个——我话题跳得厉害，但管他的，聊得太爽了——刚才说到你们往企业市场走。今天一大批生成式 AI 公司最大的质疑是：收入都是「糖分冲高」（sugar high），不可持续。我们两样都见过：冲上 5000 万，哇哇哇——但这是真收入吗？你怎么看？这一代公司的收入是不是有很大水分？

Luke： 我觉得因产品而异。但如果它们在解决真实的问题、留存又强，我看不出这些收入有什么不真的。而且我跟几个 VC 朋友聊过，我真不明白他们为什么不加快出手速度。他们眼睁睁看着一些公司一年内做到 600 万美元 MRR，我问：你们怎么还不投？他们说：「可另一家已经 1000 万 MRR 了。」——那不就是现在该投吗！要我说，Tiger Global 那种闪电出手打法用错的时候是 COVID 那波泡沫；而现在才是用它的正确时机——AI 模型的能力解锁了以前根本不可能存在的新产品。最难的地方在于：以前一个赛道只有两三个玩家，现在样样都有十到十五家，而且每家的增长和收入都挺像样，分辨赢家难多了。但只要他们在解决真实问题、快速上量、客户留得住——尤其做 B2B 或企业的——这批客户你能吃好一阵子。以前 IPO 的门槛说是「先做到一亿美元 ARR」，现在是一整波公司都在集体够到这个门槛。

Harry： 什么叫好的留存？这是个难点。传统企业软件里留存非常非常高。然后你看 Lovable 这种——我记得 Anton 在我节目里说是 86%——放在传统 SaaS 里这数字还是很烂啊，等于每月流失 14%。

Luke： 我觉得大家对消费级和准专业级（prosumer）产品的留存普遍想错了。企业客户很简单：签一份合同。假设你签下一个大企业——比如 Slack——先落地一个席位，然后扩张。一年后一看：我们的净收入留存（NRR）150%了，太好了，合同长大了。但往底下拆，它的增长是 Slack 内部的席位扩张——里面很多个人用户肯定早流失了。单看一个用户，他的收入贡献大概率没有增长超过 100%；你长的是那个账户整体。

所以看消费级和准专业级产品时：单用户层面，收入留存可能只有 87%；但接下来发生的事是——他在 Lovable 上做了个产品，分享给一群朋友，又有一撮人注册了 Lovable。把这种自然病毒传播算进去，你从这一个账户上长出来的整体 NRR 可能高得多。单席位留存该看还得看，个人层面低于 100% 没关系；但拉通了、把由此带来的自然增长算进去，你要的是超过 100%。

Harry： 还有个很疯狂的点：这些公司收入涨得太快，等融资交割完……

Luke： 对。

Harry： 我们投 Lovable 那轮，等流程走完，它收入已经翻了三倍。我整个人都是：「我想重新谈价格！」——我们签的时候才十倍收入倍数。

Luke： 哈哈，是的是的。

Harry： 太疯狂了。我们俩都投了 Lovable。

Luke： 说到这个——今年 Q1 ElevenLabs 业绩相当好，史上最好的季度：企业客户多了，消费者和准专业用户也多了。我正给增长团队和自己点赞呢，「这季度干得漂亮」——然后就收到了 Lovable 最新业绩的邮件。我当时就想：好，我们还得再加把劲。回去干活。谁也不许下班。谁也不许走。别把这封邮件给 Matty 看见，千万别让他看见。

Harry： 你觉得接下来会怎样？Lovable 会变成一家 100 亿美元公司、改变我们做网站的方式吗？还是 Squarespace、Wix 这些公司会跟上，采用类似的流程？会怎么演化？

Luke： 我觉得有几条路。总体上我非常看多。我看不出这些 AI 模型的智能水平有任何减速的理由，既然它会继续涨，被 AI 吃掉的工程就会越来越多。我们自己已经有 60% 的代码是 AI 生成的了；再往外，测试、部署、基础设施这整条生命周期，没有任何理由不能也全交给 AI。所以 Lovable 处在一个极佳的位置，可以拥有那套核心技术栈。难的是开头：怎么做到绝对安全？怎么让企业敢在上面建？怎么做完整的应用？我觉得 Retool 现在有点「死握着方向盘发呆」——没听说他们最近发布什么动静。所以我很能想象 Lovable 往那个方向去。你皱眉了。

Harry： 没有没有，我完全同意你。我还记得 Retool 当年是最热的那家公司。

Luke： 是的。

Harry： 现在完全没听到他们的声音了。

Luke： 是啊，挺难的。但我能想象 Lovable 这样的路径：卖给一家大企业，进到它的防火墙后面，就作为内部应用跑着；然后在里面大规模扩张，风险小得多；甚至可以把只读席位做成主要使用形态。不过 Anton 绝顶聪明，他会想清楚的。

Harry： 完全同意。我爱 Lovable，他们很棒。你享受做天使投资吗？

Luke： 挺好玩的。不过我错过了 ElevenLabs，所以也不知道自己水平咋样。我们投过 Runna，那个跑步应用（译者注：Runna 于 2025 年被 Strava 收购），他们做得极好——那是我的第一个退出，刚卖给 Strava。

Harry： 对，我看到了。了不起的团队。

Luke： 所以对我来说，天使投资就是一种很好玩的方式，去和我真正看好的人同行。

快问快答（上）：过早投付费、LinkedIn 与文案

Harry： 好，进入快问快答。我说一个短句，你给我你的第一反应。可以吗？

Luke： 来吧。

Harry： 第一题：你看到早期创始人最常犯、或代价最高的错误是什么？

Luke： 我看到早期创始人最大的错误——尤其 B2B——是过早做付费营销。还没有 PMF，付费营销就不可能跑通；而你会把所有时间、所有工程师的时间耗在优化漏斗和转化、做各种素材和广告、盯排名和那些虚荣指标上。这些都不重要。唯一重要的是：把产品做到惊艳。我认为「做好发布 + 做好产品」这个核心循环，足够让任何 B2B 或准专业级产品拿到最初的 PMF。之后再去测各种付费渠道。

不过有个例外：消费级产品不一样。B2B 你基本可以确定：产品够出色，配上销售团队就能规模化，分发不是最大的风险。消费级完全不同——分发是命脉：产品再好，没人听说就长不大。所以消费品也许要更早考虑效果营销。但即便如此，我也会优先做那些同时能沉淀品牌的渠道。

Harry： 完全同意。不过我觉得付费有一个特别好用的场景：有意识地拿它做测试——比如测不同的信息传达。

Luke： 这我没见过跑通的。你见过？

Harry： 我见过的是大家浪费了大量时间。我们自己媒体业务就天天在跑这些：标题优化、配色优化、字体优化。

Luke： 是是。但回想你做第一期节目的时候——你应该多花时间给播客做 A/B 测试吗？Harry 是不是本该早点 all in 产品或增长方向？

Harry： 不该。就是靠蛮力多出节目。

Luke： 完全正确。先把产品做得更好，再上付费。

Harry： 同意。

Luke： 顺便说，Harry，刚才那个建议（指 A/B 测试）可真够馊的。

Harry： 下一题：今天最被低估的增长渠道是什么？有什么你喜欢但没人做的事？

Luke： 我看到最被低估的是 LinkedIn 自然流量。在 Twitter 上，你的竞争对手是全世界最好的写手，是写短内容的 Harry Stebbings——

Harry： ——还有比尔·阿克曼（Bill Ackman）。

Luke： 对，还有比尔·阿克曼，太难了。而在 LinkedIn 上，你的竞争对手是德勤刚升职的 Freddie。写出好内容、脱颖而出、保持真实的门槛，低太多了。

Harry： 太真实了。LinkedIn 今天作为内容引擎简直不可思议，我是认真的。那反过来：最「脏」的渠道是什么？哪个你会说「离远点」？

Luke： 居然是 LinkedIn 广告。LinkedIn 自然流量极好——门槛低，很容易出爆款；但 LinkedIn 广告的 CPM 高得离谱。是，定向很精准，但我认为该把更多时间投进做优秀的内容、用自然流量分发，广告顶多往上叠一层。尤其是投 LinkedIn 广告的那类公司：做企业级、重型产品、销售周期长——想跑通太难了。我的建议就是专心做自然流量这边。

Harry： 对明天刚入职做增长的新人，你的建议是什么？

Luke： 我最大的建议是：把文案（copywriting）练到极好。就是真正的写文案、写文字：怎么让东西吸引人？怎么把信息传达出去？这对你做的任何增长工作都是根基。不管你是投 LinkedIn 广告、做 LinkedIn 自然流量、写博客、写推特帖，还是写落地页文案——把文案练好，这是一切增长的基本功。

Harry： 这期播客做得太他妈好了。你知道你为什么是特别棒的播客嘉宾吗——这条建议本身都值一条推文，我回头可能就发。你会在回答开头先重复一遍问题——这对剪短视频切片太友好了。你懂我意思吗？你做内容的时候脑子里装着分发。

Luke： 完全是的。

Harry： 但你会说「人们做 X 时最大的问题」——

Luke： 对。

Harry： 因为最糟的是有人张嘴就是「哦，他们那样做」——

Luke： 对。

Harry： 那样根本没法剪成短视频。

Luke： 是的。

Harry： 你懂我意思吧？

Luke： 懂懂懂。

快问快答（下）：别发布没准备好的产品

Harry： 我单身的诸多原因之一：就是我会为这种事兴奋。下一题：你最想改变增长世界的哪一点？

Luke： 我最想改变的是……你提醒我了，我现在就在刻意这么做（指重复问题）。

Harry： 来吧。

Luke： 我最想改变的是：别发布根本没准备好的产品。眼下最大的反面教材是苹果。我们心里一直把史蒂夫·乔布斯当作营销、产品和工程的灯塔，而现在苹果在做的是：告诉你该换新 iPhone、换新笔记本的理由是 Apple 智能（Apple Intelligence）——可实际上没人知道 Apple 智能是什么、怎么用、能带来什么价值，而且它 2026 年才出——到现在还没出。那你们为什么要在营销里主推它？正确的做法是：确保产品真的ready、表现出色，然后发布，然后猛推。

Harry： 他们好像确实因此把整个 AI 团队都换了。下一题：过去 12 个月，你在哪件事上改变了看法？

Luke： 我改变看法最大的一件事是：语音 AI 助手、对话式 AI 到底行不行。我刚加入 ElevenLabs 的时候，我们有的只是那个神奇的文本框：输入文字，生成逼真语音。Matty 当时就说：很快你就能跟 AI 助手自然对话，声音像真人一样，能用来做销售、做客服、做情感陪练。我心想：这永远行不通，延迟太高了，你做不到 200 毫秒以内的交互。结果我大错特错。等我们大概服务到第 20 个客户——帮他们建了对话式 AI 助手——我们想：好，是时候把它做成正式的平台了，把对话式 AI 作为一个完整功能来做。而现在，跟 AI 客服说话我反而比跟真人更舒服：它们懂得更多，知道怎么解决你的问题，会升级工单，熟悉所有政策。而且你不用假客气，你懂吧——你知道它没有感情。「这啥？」「那啥？」随便问。

Harry： 完全同意。基础设施层什么时候会变成应用层？我具体的意思是：你看 Synthesia、HeyGen——为什么基础设施层不去吃掉应用层？

Luke： 我觉得它会。但作为基础设施玩家，你必须跟伙伴们合作，并且非常明确地划定你要深耕的边界。我们想建最好的平台，做端到端的对话式 AI 助手；但我们明确不做完整的数字人（avatar）平台。这样我们才能成为 HeyGen、Synthesia、Captions 这些公司信任的伙伴——它们都是我们的客户——同时我们能在上层继续建强大的基础设施。

Harry： 你知道吗，我投了 Captions。

Luke： 真的？

Harry： 真的。

Luke： 他们做得很棒。

Harry： 我投 Captions 的故事，能说明我作为投资人有多「理论驱动」：我投的时候它基本是个 BeReal 竞品。

Luke： 哇。

Harry： 然后一年后，我一个朋友给我发消息：「我们必须投这家公司，Captions。」于是我在 LinkedIn 上找到创始人，私信他：「天呐，我们太想投你们了，我们爱 Captions。」结果他说：「老兄，你已经投过了。」我：「你说啥？」他：「我们是 pivot 过来的。你不记得我了？我是 Gaurav（译者注：Gaurav Misra，Captions 创始人）。」

Luke： 哇。

Harry： 我当时：「哦，靠。」……总之。

Luke： 但我相信那次 pivot 你一定帮了他大忙，有你的建议真是太有用了。

Harry： 听着，我不想说自己像联合创始人，但也差不远了。下一题：为什么说 inbound SDR（对内销售开发代表）这个岗位死了？

Luke： 想想大多数 inbound SDR 的实际职能：在企业销售流程里，有人填了表单，然后要跟 inbound SDR 聊，SDR 做的是 BANT 筛查——你有预算吗（Budget）？有决策权吗（Authority）？有需求吗（Need）？有时间表吗（Timing）？都有，再把你约给真正成交的客户经理（AE）。所以 inbound SDR 的职能——我相信最好的 SDR 很有说服力、很友善——但本质上就是数据收集。那为什么不一开始就把这些问题加进表单？因为人们不想来回拉扯、不想答一堆细问题，设计那种复杂表单流程也很难。而换个做法：用对话式 AI 助手，它能完整接替这个角色，让该约给 AE 的人更快约上。你甚至可以克隆 AE 本人的声音——相当于让他们预筛自己的 deal flow。

Harry： 这主意我爱了。做起来肯定特别逗。顺便说，你们的宣传视频其实可以玩出很多花样。

Luke： 对。你有什么点子？

Harry： 嗯，不过这可能就要碰版权的边界了。我不知道你们能不能用特朗普的声音、奥巴马的声音，就这么乱来。

Luke： 不能。而且我们确实做了一大堆安全工作，确保平台上的声音必须得到本人明确授权才能用。

Harry： 小朋友们别学啊。

Luke： 是的。

Harry： 我记得五六年前第一次见到 Synthesia 的 Victor（译者注：Victor Riparbelli，Synthesia 联合创始人），他说：「想象一下，我们可以让特朗普宣布这个、宣布那个。」我当时就说：「不不不，那是坏主意。」然后种子轮我就没投。

Luke： 哦，哇。不是吧。

Harry： 是的。不过他干得非常好，而且我知道他们在安全上也极其认真。

Luke： 是的，他们确实认真，绝对的。

Harry： 抱歉，说得好像人家不认真似的，这太失礼了。Victor 人很好，他和 Steffen（译者注：Steffen Tjerrild，Synthesia 联合创始人）我都很喜欢。最后一题：过去 12 到 18 个月，最让你佩服的增长策略是哪家？

Luke： 好问题。我见过最厉害的增长策略是布莱恩·约翰逊（Bryan Johnson）在做的那一套。他的营销好到 Netflix 给他的营销拍了部纪录片。而且我认为他是真实的：他是真的在乎长寿、在乎做好产品。他把自己打造成——首先，他做的事本身就极具争议：你看他的穿着，绝对不是正常人的衣服；他做的事，是跟他儿子换血、血液传输。第一，他源源不断制造争议——我们现在不就在播客上聊他吗。第二，他们的信息传达打磨得极好：「Don't Die」（别死）这个口号超级抓人，围绕它建了品牌、建了社区，品牌建设一流。然后是分发：他常驻 Twitter，任何时候有人聊熬夜、吃垃圾食品、通宵赶版本，他都会出现在评论区教训人家。他就在那儿。「我要是你就不会这么干。」

Harry： 对，我看到了。

Luke： 他还挺损挺幽默的：Jason Calacanis（译者注：知名天使投资人）发了一箱甜甜圈的照片，他评论「报名，我要一盒」。看他在那儿玩，特别逗。

Harry： 我买了他那个长寿奶昔。

Luke： 好喝吗？

Harry： 我一直在喝。好喝爆了。

Luke： 哇。

Harry： 而且我是订阅制，一个月 60 英镑。

Luke： 是嘛。

Harry： 一年就是 720 镑。

Luke： 不会吧。

Harry： 千真万确。出差我都随身带着——看着像贩毒的，一袋一袋玻璃纸包着他的粉。但真的好。

Luke： 我完全懂你。

Harry： 老兄，今天聊得太爽了。太感谢你来上节目了，你能来演播室真是太好了。

Luke： 谢谢。谢谢你，Harry。