产品经理岗位该消亡吗：Monzo 如何做产品、AI 时代的设计变革与伟大产品之道 (Fernando Fanton)

▍嘉宾：费尔南多·范顿 (Fernando Fanton)

费尔南多·范顿是横跨拉美、欧洲、中东三大市场的一线产品操盘手，职业路径几乎覆盖了过去十五年消费互联网的每一条主赛道：

• 巴西出身的产品与工程复合背景：少年时是每天训练六小时的网球选手；早年在高盛（Goldman Sachs）做投行，后转做工程师，在微软（Microsoft）期间与 C++ 之父比雅尼·斯特劳斯特卢普（Bjarne Stroustrup）同组；自己创办的公司曾卖给了微软；
• 消费互联网高管履历：先后出任 Just Eat 首席产品官、拉美超级应用 Rappi 产品与技术负责人、Monzo 首席产品官；
• 当下：2025 年 5 月起任中东房产平台 Property Finder 首席产品官（2026 年头衔扩大为首席产品与技术官）——该公司 2025 年 9 月获 Permira 领投、Blackstone 参与的 5.25 亿美元战略投资，2026 年 1 月再获穆巴达拉（Mubadala）领投的 1.7 亿美元，是 MENA 地区最炙手可热的独角兽之一。

▍关于 Monzo

Monzo 2015 年创立于伦敦，以珊瑚色卡片、实时消费通知和「站在储户一边」的价值观著称，是全球新型银行（neobank）的代表：

• 基本面：FY2026（截至 2026 年 3 月）营收 17 亿英镑（+39%），调整后税前利润 1.73 亿英镑，连续第三年盈利；客户 1520 万，存款 257 亿英镑；
• 估值与资本路径：最近一轮确认估值 59 亿美元（2024 年 10 月员工二级出售），2025 年媒体报道其筹划约 80 亿美元估值的新股份出售，并已聘请摩根士丹利筹备 IPO；2025 年 12 月获欧洲银行牌照，2026 年 4 月宣布退出美国市场、聚焦英国与欧洲；
• 坐标系：老对手 Revolut 2026 年 7 月估值已达 1150 亿美元、客户超 8000 万——「信任优先还是速度优先」的分野，正是本期节目的核心张力之一。

愿景正在杀死好产品？从网球说起

Harry： 欢迎收听 20Product，我是哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）。20Product 是一档月度节目，我们每期坐下来和全球最顶尖的首席产品官（CPO）对话，聊他们如何打造出极其出色的产品和产品团队。

今天请到的，是欧洲最受尊敬的产品领导者之一——费尔南多·范顿（Fernando Fanton）。他先后出任英国数字银行 Monzo 和外卖平台 Just Eat 的首席产品官，两家都是欧洲体量最大的公司之一。此前他在 Rappi 负责产品与技术，那是拉丁美洲估值最高的创业公司之一。如今，范顿是 Property Finder 的首席产品官，这家公司是中东和北非（MENA）地区最耀眼的独角兽之一。

费尔南多，兄弟，你能上节目真是太好了。在深入聊产品之前，我想先回到你早年打网球的日子，听说你当年打得非常出色。能带我回到那段时光吗？它怎样塑造了你对竞技表现和自律的理解？

Fernando： 我过去打很多网球。可以说我从小到大一直在打，每天六个小时，一直打到 17 岁。后来我意识到，我不可能达到费德勒（Roger Federer）那个水平——顺便说一句，我后来还真见到了他本人，那是另一个故事。我当时想：如果成不了世界第一，我就不打了。现在回头看，这是个巨大的错误。直到今天，我都后悔当初放弃了网球。

Harry： 为什么？

Fernando： 直到今天都后悔。那种牺牲本身就是意义所在——逼着自己撞上一堵墙，承认"我不够好"，然后继续往前。对我来说，这不仅是体育里最好的东西，也是人生里最好的东西。因为人生迟早会给你来一下：你正顺风顺水，突然就有事发生，比如至亲患病，那种打击极其沉重。我父亲在我很小的时候就去世了。如果你没有那种"我撞上了墙，接下来全看我怎么翻过去"的心态，而总是消极悲观——"我不够好""那些人都比我强"——那就完了。

费德勒当年也没那么神，当然他很出色，但 16 岁的他还不是今天你知道的那个费德勒。你看他后来达到的高度，靠的主要是心态。他当然有天赋，但那个层级的选手都有天赋。纳达尔（Rafael Nadal）不是没天赋，德约科维奇（Novak Djokovic）（译者注：转录原文作 Ojovic）也不是没天赋，他们全都天赋惊人。你看任何运动的世界第一，拼的都是脑子——乔丹（Michael Jordan）、费德勒、纳达尔、C 罗（Cristiano Ronaldo）。你以为梅西（Lionel Messi）很松弛？他们一点都不松弛，全都是好胜到变态的人，满脑子都是自我提升，看到问题就去改。

我儿子今年八岁，在踢足球。我对他有点着迷，因为他有同样的心态。他训练极其刻苦，你说"这不对，应该这样做"，他马上就改，从不抱怨。而我当年总在想：我不够好，我没天赋，我没钱，练球要花很多钱，我不会够好的。万一失败了怎么办？万一进不了前十怎么办？万一只有前一百怎么办？与其想这些破事，我当初真该每天早上一睁眼就去练球。

Harry： 这就是我讨厌愿景（vision）的原因。人人都说你得有个愿景——公司的愿景、人生的愿景。我开始做播客的时候，愿景是五年内成为 Balderton Capital 的一名投资经理。结果五年后，我管理着自己的基金，规模两亿美元。我想说的是：如果我当初屈从于那个愿景，反而会限制自己的上限。放到你身上也是同理——你让愿景挡住了自己下一年的成功。

Fernando： 我确实是这样。而且我觉得这是最糟的思维方式，因为你根本不知道未来会走向哪里。工作上也一样：你在一家公司，就让这家公司变得更好，让每个人每天都工作得更好一点。这就是"改善"（Kaizen）的思路，以周为单位。所以我特别喜欢每周复盘，而不是每月——每周更好。你预测不了一年后的样子，但一年能复利 53 次；如果每天都做，就复利 365 次。

如果你每天都在运动、健康或工作上审视自己、力求进步，真相是：你当初设想的愿景，跟一两年后你真正到达的位置差得太远，那东西基本没什么意义。打网球当然可以喊"我要当世界第一"，但你十岁的时候，这有什么意义？概率是 0.001%。所有人都会跑过来说：你疯了，别干了，成功的概率太小了。与其想这些，不如就说一句：我就是喜欢打网球。

Harry： 我热爱做风险投资（VC），热爱创业者，就想天天和创业者泡在一起，这就是我想做的一切。我大概十年前想明白了这件事，因为那股能量、那种激情。我当时想的是：我每天怎样才能更好地帮到创业者？至于"你想成为什么样的人"这类问题——谁在乎呢？回到你身上：在你年轻、可塑、又相信自己不够好的那些年，你责怪过周围的环境没有多推你一把吗？你觉得你父母本该是那个不停对你说"你可以、你可以、你可以、你应该"的人吗？

Fernando： 说实话，我母亲非常支持我。那时我已经没有父亲，但母亲一直很支持。更多的是我自己的恐惧——怕自己配不上她的付出，因为打球太烧钱了。她没钱，一周工作 100 个小时还挣不到什么钱，而我得花钱打球，我心里有负罪感。我觉得是自己在给自己设障，而不是单纯去享受网球。但我确实相信一点：你看那些最杰出的人，没多少是出自特别安稳美满的家庭的。

Harry： 确实。我看很多创业者，他们和家庭多少都有点问题，心里有东西要证明，肩头憋着一口气。道格·利昂（Doug Leone）（译者注：红杉资本合伙人，转录原文作 Doug Lione）总说：我们要找的就是那些破碎的人、格格不入的人。

Fernando： 对。最杰出的那批人里，你找不到几个"正常人"。你会发现，出身好的人情绪更稳定——家庭好、父母好，即使后来还要为钱挣扎，情绪上也更稳。但稳定不代表卓越，杰出的人都有点疯。

迈克尔·乔丹就不是个正常人，埃隆·马斯克（Elon Musk）怎么也算不上正常人。我见过的很多创业者，在很多维度上极其出色，在另一些维度上又明显有缺陷。

Harry： 你父亲去世时你几岁？

Fernando： 七岁。

Harry： 那件事怎样改变了你？

Fernando： 很多事我不记得了，但说实话，它改变了一切。起初你对生活有一个美好的想象，然后突然之间，一切崩塌了。家庭散了，你看到母亲在哭、在硬撑。我当时想了几件事。第一件是：当一个人真的遭遇这种厄运时，其他人的职责是什么？他们应该来帮你，还是各过各的日子？在那种时刻，两种人你都看得到。

有一类人，他们不坏，也想来帮忙，但他们自己的生活已经一团乱麻，于是继续过自己的日子。他们可能头一周、头两周、头一个月来一下。我并不是说他们不好——他们一点也不坏，只是他们有自己的孩子、自己的生活。还有极少数人——我觉得非常少，但极其难得——是真正发自内心以服务他人为念的。他们帮你，自己什么都不要，就是纯粹地想帮。

我记得当时想：我要成为那种人，因为有些时刻，人就是需要有人帮一把。在我家，是我姨妈们。她们帮了忙，自己什么都得不到，也没钱，就是帮。我当时想，天哪，我姨妈们太了不起了——她们只想帮忙，不图任何回报，这不是交易。

我学到的另一件事是：痛苦比快乐更能催生智慧。经历艰难时刻，远比顺风得意时更能让人变得睿智。快乐当然应该享受，它很美好，但说实话我不觉得智慧从中而来。智慧真正诞生于某些事发生、你猛然意识到"糟了，事情和我想的完全不一样"的时刻。你的价值观会剧烈重塑。我记得那时想：钱没有任何意义，那种时候谁还在乎钱？那是一次非常彻底的归零重启。

Harry： 那么为人父母的难题就在于：如果智慧诞生于痛苦与磨难，我怎么才能在不让孩子吃苦的前提下，养出有智慧的孩子？

Fernando： 我的看法是，他们就该吃一点苦。我和我妻子为这事争过无数次。我不想让孩子们上私立学校，她想。当然，最后他们会去私立，因为她坚持。但我是真的不想。我说过一个方案：两个上私立，两个上公立——我真的很坚持，她很不高兴，所以我相当确定，用不了多久孩子们就全都会转去私立。

但我的小儿子阿德里安（Adrian）上的是公立学校。有一天他被人打了——公立学校没人管这些事。我妻子很紧张，我倒觉得：行啊，他挨了打，自己站起来拍拍土，第二天就把事情处理好了，有什么大不了的？他们迟早要挨上一顿打。

我认为只要没有焦虑就行。为钱焦虑不是好事——下个月饭够不够吃？住哪儿？房租交不交得起？我不觉得那种焦虑对孩子有好处，要避开的是那种。其余的我不在乎：我不想让他们吃寿司，不想让他们习惯打车。打车有什么意义？坐公交去，这没什么大不了。这样当你偶尔打一次车，你会觉得：哦，我在打车；吃一次寿司，会觉得：哇，是寿司。人生就是一级一级的台阶。我见过很多有钱人，他们对任何东西都没有半点珍惜。

Harry： 说个有意思的事。前几天散步时我母亲问我：你能说出任何一样有钱之后反而变差的东西吗？随便什么都行。我回去想了想，说：有，一样——家庭。我认识很多亿万富翁，但我不认识任何一个幸福的亿万富翁家庭。我认识的穷人多得多，他们幸福得多。

Fernando： 是啊。阿根廷的家庭纽带非常强，那里也没什么有钱人，所以人人都互相帮衬。我很喜欢那种感觉，很有意大利的味道。

疯狂造就创始人，稳健守护帝国

Harry： 你刚才说到那种疯狂的、离群的佼佼者。但很多 CEO 并不疯，比如 Monzo 的 TS（译者注：指 Monzo 首席执行官 TS Anil，原文转写仅作 TS）。有没有一个临界点，过了之后，"疯狂"就不再能造就一个好 CEO？

Fernando： 问得好。从零开始创办公司的人是这样的：创业公司要做的事情，某种意义上就是和现实对着干——以前没人想到过，大多数人告诉你：你疯了、这行不通。你把想法讲给十个人听，九个会说：就这？不太聪明吧。然后你要扛过常人难以想象的痛苦。我觉得人们对此完全没概念。我自己也是创业者，虽然没有那些人成功，但我办过公司，被微软收购过，后来又做过一家。我试过很多次，只能说小有所成。而我觉得，人们对一个创业者要把自己扔进多大的痛苦里，毫无概念。

我有时说，当创始人就像选择生一个孩子，而你不知道它能活还是会夭折——这个说法很残酷，但很多人真的把公司当成自己的孩子。股权结构表（cap table）上坐着你的朋友，早期员工把人生和信任都押在你身上。所以我看到这些创始人苦苦挣扎，而且大多数是独自硬扛，旁人也无从得知他们扛了多少。

等公司到了一定规模，我认为你会想要一个更规避风险的人掌舵，这不是坏事：你想保护已有的价值，用更稳健的方式改进业务。在我看来，这是另一套技能。

Harry： Property Finder、Monzo、Rappi、Just Eat，都是响亮的名字。你会说自己是创始人吗？

Fernando： 对那些公司来说不是。它们都有非常明确的创始人。

Harry： 当然。但你会说，你这个人身上有创始人的 DNA 吗？

Fernando： 我更愿意把自己看作一名创始人（founder），那绝对是最高的追求。除了罗杰·费德勒那类体育偶像之外，创始人就是我最敬佩的人。我热爱体育，而我并不觉得体育和创业有多大区别——运动员其实就是自己的创始人。

我试过创业。但随着时间推移，我意识到自己还有孩子要养。创业的头几年极其痛苦。寻找产品市场契合（product-market fit）写在纸面上显得很性感，可现实中，人们往往意识不到那是两三年颗粒无收的日子。有些日子你觉得自己是全星球最差、最蠢的人，一点都不好玩。

我在巴西公司 Carvey（译者注：原文如此，疑为转写误差，所指公司不详）经历过这种日子，在我的第一家创业公司也经历过。记得那时候，有时候连公交车钱都没有，我只能逃票溜上车。真的不好受。后来朋友们都找到了新工作，看着你说：「我这工作挺不错的，你们那边怎么样？」你只能回答：「我们在找产品市场契合。」那时候甚至还没有这个词，我们只会说：「刚起步，还在试。」你不赚钱，自我感觉跌到谷底，自尊是负的。

但我仍然认为，创业也许是一个人能做的最有价值的事。想象一下没有创始人的世界会有多无聊：劳埃德银行（Lloyd's）还会是英国最重要的银行，那多没意思。Monzo 可比那有趣、令人兴奋得多。所有新公司都是同样的道理。

AI 把原型成本降到零，产品经理会消亡吗

Harry： 你觉得如今寻找产品市场契合这件事变了吗？在这个可以高效克隆、复制产品的世界里，我们看到有公司一年内就做到 1 亿美元 ARR。你觉得对 PMF 的追寻改变了吗？

Fernando： 我觉得变了。我们在 Property Finder 就在大量用 AI 工具做原型，把原型放到用户面前测试，一天之内就能完成，真的是字面意义上的一天。所以我觉得现在容易多了，因为很多公司过去甚至连一个像样的东西都拼不出来。

Harry： 有意思。那你们具体在做什么？用的是哪些工具、怎么用的？

Fernando： 比如 Lovable、Replit，还有 Auth.0——我记得那是 Y Combinator 最新一批的项目之一。这些都是做原型的工具，有些生成的代码质量更高。

我们的体会是：现在我们要找的，是生成代码最接近我们团队内部实际技术栈的原型工具。因为现在设计师会把原型交给工程师，问：「你能不能把它逆向工程一下，好让我们上线？」Property Finder 上经纪人页面的改版，我们一两周就完成了，而它最初就是一个 Lovable 设计稿。设计师把稿子交回去，工程师说：「不行，换一个工具吧，这个生成的代码对我们不好用。」于是他们换了个工具，把新工具的输出发过来，工程师再基于它逆向实现。

想想看以前：你有一个想法或概念，很多人甚至连一个有意义的样品都摆不到用户面前去验证反应。我认为这个问题已经消失了，更多人能够以极低门槛、极低成本去测试想法。

Harry： 你觉得在这个阶段会牺牲设计吗？比如，如果把原型图（mock-up）看作核心环节，你们是不是干脆跳过它，直接做可交互原型？

Fernando： 我们确实看到一点这种苗头。但让我兴奋的是，设计师们对这件事充满热情。想想看，如果你是使命驱动的，你想要的不过是让整个职能团队在那个领域做出一番改变。在 Property Finder，我们想在这个地区的房产和金融科技领域做出改变，想改变这件事原有的做法。

如果所有人都锚定在这个目标上，那设计稿是你画的、还是 AI 替你画的，谁在乎呢？真正要紧的，是走向那个更优解的旅程——它能改变行业，改变你在乎的人。我发现设计师非常乐意拥抱这一点。也有一小部分人会犯嘀咕：「那我的角色算什么？我的活儿不就是产出 Figma 吗？这算什么？」但我认为，这个转变会来得非常快。

Harry： 你觉得五年后工程师会变多还是变少？

Fernando： 我记得早在二十年前我还在微软的时候，就要做大量枯燥的活儿：抄代码、写单元测试。我那时候薪水已经不低，心里却老想：我拿多了，我的薪酬超标了。

当时我同组的还有斯特劳斯特卢普（译者注：原文作 John Strohstrup，应为 C++ 之父 Bjarne Stroustrup，当年在微软参与 .NET 相关工作）。我去听过他的一场演讲，他那才叫没有拿多——他思考的抽象层级完全不同：语言、元语言、运行时编译器。那感觉就像看梵高（Van Gogh）作画。这让我意识到：我简直是严重多拿了，而这个人——不管微软付他多少——都是拿少了。

所以我认为，一切都会朝那个方向演进：只做机械性工作的人应该会变少，而创造力将与之结合，变得更重要。重复性的工作一定会消失。所以单看人数：新世界里会有更多做出有影响力工作的优秀工程师，但工程师的总数可能会变少。

Harry： 你觉得产品团队的结构会发生实质性变化吗？

Fernando： 会，一切都会变。我一向认为，工程团队也好、任何团队也好，搭法只有一个：把成功所需要的人凑齐。有些情况下只需要工程师，有些情况下可能只需要数据团队，还有些情况是十个工程师配一个产品、一个设计。

总有人跟我说，微软是工程师多、产品经理少，或者反过来。其实这取决于你要解决的问题。如果「人人都要会写代码」这个要求能为方案增值，那就多招些会写代码的产品经理——在那种情况下，这样配备才合理。

Harry： 为什么？

Fernando： 因为这样你就把自己从那个约束里解放出来了——不是每个人都必须会写生产环境的代码。

Harry： 你觉得五年后还会有产品经理（PM）吗？常有人跟我说：PM 这个职能正在消亡。它真的在消亡吗？

Fernando： 我不这么认为。我觉得所有团队都会变得更小、更高效、更跨职能。每个人都会做一点原型，每个人都会看看代码。PM 是那个有创造力的角色。如果 PM 只是产品各职能之间的「粘合剂」，那我心中的 PM 不是这样的。

Harry： 那你心中的 PM 是什么？

Fernando： 我们在微软有一条非常简单的标准：既会下国际象棋又会弹吉他的人，能成为出色的 PM。因为这代表创造力与分析能力的结合——国际象棋是分析能力极好的试金石，而演奏乐器是创造力绝佳的试金石。我一直把 PM 看作这两者的最佳组合。

你把三四个工程师聚在一起，他们中有些人往往不太有创造力，而 PM 这个人能真正把团队的创造力往上拔一档。我从来不认为 PM 是管需求池（backlog）的人——我觉得那是欧洲这边的做法。至少我在微软从没见过那样用 PM 的。在微软，PM 不必天天写代码；虽然人人都会写，但你不必写。

于是你可以花更多时间陪客户，可以让大脑放飞到平流层去做创造性思考，而工程师们在修 bug、啃硬骨头。我不认为这种角色会消失。当然，创造同样的产出，你需要的人会更少。

为什么世界上大多数产品都很烂

Harry： 看看当今世上所有的产品，大多都很烂。你觉得为什么它们大多很烂？

Fernando： 原因有很多。一是有些公司根本凑不出一支能做出像样东西的团队。二是凑齐了团队却没有资金——不过资金算不上真正的门槛。第三个、也是我认为最常见的：很多人对产品不够在乎。他们觉得产品修好一次就一劳永逸了——「产品不是修好了吗？你接下来还要干什么？」

Harry： 这话什么意思？

Fernando： 你显然应该永远在改进产品。

Harry： 正因如此，我才觉得那种说法荒唐透顶——说什么公司会自建内部产品、搞出 170 个内部产品、从此不再买 SaaS。你还记得那个论调吗？「你不用再买 SaaS 了，自己照做一个就行，然后自己维护 170 个不同的产品。」

Fernando： 当然，可能确实有些 SaaS 没什么价值。

Harry： 没错。

Fernando： 但现实中如果它真有价值——

Harry： 完全同意。

Fernando： ——而且又不是你的核心业务，你为什么要自己做？那些自建的人往往也不会足够频繁地改进它。产品本身就应该永远在进化：两年前的手机不是今天的手机。

Harry： 我就爱这个例子。

Fernando： 这个例子——我在伦敦就常跟人讲这部手机——你大可以说 iPhone 在两三年前就已经「完成」了。结果 Nothing Phone 这家公司杀出来说：看看我。我儿子为它着迷，就是因为它背面那些灯带，设计又极其干净。我的想法是：又有人在乎了。又有人在乎手机用户，去思考更好的体验了。而且「够好」永远不存在——「够好就行」这个概念对我来说非常消极。

伟大设计是一种情感连接

Harry： 你觉得什么是伟大的设计？

Fernando： Monzo 绝对是伟大的设计。我们的首席设计师 Vokor（译者注：原文转写如此，疑为转写误差），是我见过的最有创造力、最才华横溢的那类人。你一见到她就知道——有些人你就是看得出来，他们的思维方式与众不同。至少在 Monzo 这个案例里，伟大设计就是那种与情感的连接。

Harry： 简单就一定更好吗？

Fernando： 我不确定。我很喜欢 Whoop 这个设备，可它的用户体验一点都不简单。但在那个场景里，你就是想把人引入复杂性之中，想让他钻进细节里去。所以我不认为简单总是更好，但不必要的复杂绝对不是答案。我喜欢 Whoop，是因为它复杂得有目的——它想引导你理解自己的身体如何运转、你应该怎么做。

信任高于速度：Monzo 的原则之争

Harry： 你觉得精美的设计和执行速度是矛盾的吗？我的意思是：你说得对，Monzo 是设计得极美的产品，但与此同时，Revolut 发新产品的速度把 Monzo 远远甩在身后。

Fernando： 对，我们正好说到这儿了。我不认为二者矛盾，我觉得它们是两回事。Revolut 的例子我不太熟，但在我看来——现在我从外部看也是这样——Monzo 是我见过最有原则的公司。

Harry： 为什么？

Fernando： 他们有原则。我刚加入的时候，思路更传统一些：发版本、别搞砸、快速上线、边学边迭代、持续改进。而 Monzo 更看重信任与情感——只有当你能百分之百为一件事背书、对解决方案由衷自豪时才做。

我认为这一点在银行业有额外的分量。因为有些金融产品不是为你我这样的普通人造的——它们想让你去交易什么稀奇古怪的东西或者模因币（meme coin）。而银行关乎的是人们的财务生活，而且大多数人的钱其实并不多。我不是泛指 Monzo，我是说：银行必须值得你信任，它是你生活里极重要的一部分——你的收支经它流转，你的余额放在那里。

我喜欢这样设想：做一个产品，你应该能心安理得地交叉销售（cross-sell）任何东西，并且为你卖的东西感到自豪。那么在银行业的场景里，想象一下你要向任意一位用户交叉销售，而用户中可能有一位带着两个孩子、正艰难找工作的母亲。你会不会把某些竞争对手卖的那些东西都卖给她？你会不会向她推销模因币之类的东西？我不会。如果你把标准定为「不让任何一位客户失望、不做任何不符合客户最佳利益的事」，那么「有原则的公司」的门槛，就会抬高相当多。

Harry： 你不觉得这很傲慢吗？凭什么由你来充当裁决者，判定什么符合用户的最佳利益、什么不符合？总会有一位单亲妈妈想要买那枚模因币，而且她可能真的从中赚到钱。

Fernando： 没错。她们会找到工具的。市面上总会有产品在卖模因币。

Harry： 对，确实能找到。

Fernando： 但门槛得抬高，对吧？你向人们提供什么，总得有人把标准守得很高。你不提供，自然有别人提供——互联网上到处都是能买模因币的金融工具，或者说金融玩具。

Harry： 但我认为，不允许碰加密货币、却允许炒股，这才叫傲慢。大多数人根本不懂股票，也不懂加密货币。两者是一样的，都是赌博。

Fernando： 这是一种看问题的角度。

Harry： 当你把信任作为第一原则来做产品时，产品的打法会变吗？回想一下你做过的一系列产品——跨度非常大——比如 Just Eat 之于 Monzo，甚至 Rappi 之于 Monzo。正如你所说，Monzo 把信任放在核心位置，而 Rappi 就没那么以信任为中心，对吧？

Fernando： 确实如此。每个产品都不一样。有些产品和用户之间有很高的情感连接、很高的信任度，这本身就是产品的一部分。你想想银行是什么？银行管的是风险。欧洲或英国的金融体系里有监管机构，银行是其中的一环——钱都放在银行里，不在别处。所以银行的本质就是管理风险，当然要用一种足够有说服力、足够聪明的方式来管。这就是银行归根结底在做的事。

而 Monzo 可能是第一个、也是唯一一个站出来说「我们也要管风险，但我们要对客户好、要有价值观、要值得信任」的银行，因为其他银行都不是这样。令人惊叹的是，这居然就算创新了——但这确实就是当时的创新：一家与用户双赢的银行，一家为了储户的银行。回头看，这居然曾是个新颖概念，想想都觉得不可思议。

再看我之前待过的外卖行业，诉求就简单多了：你只要让食物准时送到、还是热的，出了问题能退款就行，因为说到底只是食物而已。但外卖同样有信任的成分——餐厅得有合格的卫生条件等等。所以信任永远都在，只是不同产品的信任层级确实不同。

做什么、不做什么：使命、讨论与「假两难」

Harry： 我们刚聊了加密货币和股票……换个话题，说说新产品。作为今天的产品负责人，当你思考「做什么、不做什么」时，怎么区分「有吸引力、我们该做」和「有吸引力、但不在核心主线上、只是干扰项」？

Fernando： 看两点。第一是使命（mission）。拿 Property Finder 举例，我们的使命是「让这个地区的生活更美好」，一个很美的使命。我认为使命非常重要。思考一个产品要顾及很多层面：要好用、要易懂，要能规模化，最后还要在财务上可持续——这些都是你必须考虑的层次。而最重要的一条是：这件事如果做成了，对使命有没有意义？就这么简单，至少我是这么思考的。

如果它确实值得为使命去追寻，我会先小规模试一试——因为规模化和盈利都是后面的事。先试试看用户怎么说：它对用户的意义是否真如我们预想的那样大？如果是，再放大规模。让用户来做决定，我尽可能经常让用户来做决定。在监管没那么严的领域，这肯定可行，然后再把它做大。而做第一道决策时，就奔着使命去，大胆地去追使命——因为使命真的是公司存在的唯一理由。

Harry： 在真正进入测试、让用户指路之前，先问一个前置问题。我请过 Spotify 的古斯塔夫（Gustav）上节目，他说过一句话：「空谈成本低廉，所以更要多聊。」谈到新产品立项时的内部讨论，你怎么看待「独裁式决策」的有效性？

Fernando： 不搞独裁，我们不干这个。

Harry： 相比之下，充分讨论有多重要？

Fernando： 问得好。我更认同讨论这一边。我认为这是个假两难（false dichotomy）：做一个决定之前，花三个小时聊一聊，成本是多少？跟真把东西做出来相比，低得可以忽略。所以我常跟人说：如果有谁不同意，咱们坐下来，我可以陪你聊一整个周末。他们很可能说服我——这种情况发生过很多次。而且不是我一个人说了算，是整个团队的事。

多数情况下这条路走得通，因为人们会感到自己被倾听了。有时候，讨论本身就是价值——你在对话中创造出的那种集体智慧。最糟糕的反而是反面：很多人做决定时根本不讨论，那还有什么意义？如果连至少两种对立观点的交锋都没有，这个决策的质量能有多高？为一个新产品，一群人聊三个小时，成本几乎为零，可开发者接下来要花一个月把它做出来。

我喜欢把它比作体育。我是新西兰全黑队（All Blacks）的忠实球迷，也推崇他们那套著名的队规。我确实认为，经营一家公司最好的方式，与顶尖运动队的打法非常接近：全黑队那些关于授权、关于保持谦逊但不断拉高标杆、关于一视同仁但又当机立断的规则，全都适用。所以，独裁和「最终总得有人拍板」是两回事——前者是独裁，后者只是决策。

Harry： 你说「让用户指引你」。那你怎么看亨利·福特（Henry Ford）那个经典命题——「听用户的，我只会造出更快的马」——对立面是「我来告诉你想要什么，因为你还看不见」？

Fernando： 我说「让用户指引你」，不是让他们告诉你该做什么，而是把东西放到他们面前，让他们上手试，看看它对生活的影响是不是像你预想的那么大。我敢肯定，亨利·福特当年也是把车交到某个人手里、对方一试就爱上了。要做的就是尽快让人开上那辆车。那个年代确实需要远见家（visionary），因为建一条 T 型车装配线（译者注：原文转写为 4T，应指福特 Model T）投资巨大。但今天的我们有 AI，测试可以做得又快又便宜。让他们试就行，他们会告诉你爱不爱。

Harry： 多快能判断一个新产品失败了？

Fernando： 要分情况。有时候过早放弃本身就是个错误，因为迭代确实能带来改变。真正的失败是：你做出的东西完全符合你的预期，但就是没有引起任何共鸣——那一刻你就知道它失败了。

Harry： 你亲历过的最出名的失败产品是什么？

Fernando： 我们在 Carvey（译者注：原文如此，疑为转写误差，所指公司不详）和 Rappi 都推出过不少产品，当时都以为会大放异彩。

Harry： Rappi 有什么产品是你以为会很惊艳、结果却没有的？

Fernando： 超级应用（super app）那套概念——「我们这个也能做、那个也能做」。听起来很棒，但用户的反应是：我用三个不同的 App 也能搞定，没觉得不方便。我认为我们当时缺的是这些体验之间的「粘合剂」。直到今天，我还看到很多超级应用在犯同样的错误。当然，Rappi 现在很可能已经把这个问题解决了。如果你做了三个互不相连的体验，它们装在同一个 App 里这个事实本身毫无意义——除了共用一套交互界面、同一批客服之外，体验之间必须有更深的东西。

Harry： 如果带着今天全部认知重来一次，你会有什么不同的做法？

Fernando： 我现在的思考方式是：你往平台上加的每一个体验，都应该提升整体的留存。比如你在做 Bolt 或者类似的平台，主营打车，然后加上外卖——Careem 也这么干，还有很多公司都在做。你不断往上加东西，因为想从同一个用户身上获得更多产出，或者说创造更多价值，随你怎么表述。

逻辑是：你加的东西越多，就应该越能留住这个用户，使用频率也应该越高。这意味着每个新体验都必须足够好，好到能为平台做加法，而不是做减法。理想状态是用户说：「我原来用它打车，现在我连买菜都在这上面了，天哪，我以前怎么没这么干？」而不是：「这什么玩意儿。」没有人会因为你同时做打车和买菜就给你颁奖。必须有某种特别的东西——你更懂用户了，体验更好了，因为你手里有司机网络。你懂我的意思吧？总得有个理由让用户恍然大悟：「哦，我应该继续在他们家做这件事。」是忠诚度意义上的那种「惊艳」。

但很多时候，你只是想炫技：看看看，我们能做这么多事，快看我。用户的反应却是：挺好的，恭喜你，但这跟我的体验有什么关系？

一便士挑战：情感注入产品的顿悟

Harry： 哪一段经历对你的产品观改变最大？

Fernando： 做产品最美妙的一点是，你离用户更近一些。我们做过大量调研，自以为心里有数。真正难估的是：你身处的是一个小众利基市场，还是一个巨大的市场。而 Monzo 给我的体验有点相反。当时我们在年底做了那个「一便士挑战」活动：第一天存一便士，第二天两便士，第三天三便士……到年底能攒下 600 英镑。这是一种自动化的存钱方式，我们还加了些额外的机制。我当时想：挺好，应该会表现不错，但没觉得它能改变游戏规则。

结果它火得一塌糊涂。为什么？我自己复盘后的结论是：当你把几件事组合到一起时，魔力就出现了。第一，做一件用户真心觉得「对我好」的事——就像去健身房，确实是个值得养成的好习惯。第二，做点什么帮他们克服惰性。比如人们不想存钱，是因为太费时间精力，于是你在年底加一个类似抽奖的环节，让他们有机会赢点钱。你等于在推他们一把，帮他们做一件对自己有益的事。两件事你同时在做：这是为你好，而且我来当你的教练，帮你真正做到。就像健身教练说「每天做这组动作，对你有好处」，然后他真带着你练，你练完才发现确实好。

这两件事结合起来，影响力要大得多。对我来说那是一个巨大的顿悟：因为有情感成分在里面，实际效果可以远超数字模型的预测——尤其是当你看到某个人是真心实意在帮你变得更好的时候。

Harry： 你会有意识地想「怎么把情感注入产品」吗？

Fernando： 会，时刻都在想。

Harry： 真的？

Fernando： 时刻都在。

Harry： 具体怎么做？我自己在营销和社交媒体文案上想得很多——显然我是个做营销的，VC 说白了就是高配版营销人，我更是其中的加强版。我会反复斟酌用什么词、用什么语气，在营销里传递情感。这套打法在产品上怎么实现？

Fernando： 产品里其实是相通的。你想要的是一种类似触觉反馈（haptic feedback）的东西：当一件事对你有好处时，给你即时的确认感。Monzo 就是个著名的例子——那些弹出来的小提示，所有这些设计都在告诉你「这是件好事」，即时反馈。

传统金融机构有个我一直注意到的现象，不知道你有没有同感——我就不点名了——那种经典体验：你收到一封邮件，心里咯噔一下。我知道你也会这样。传统银行或传统信用卡公司给我发邮件，我是真的焦虑：是盗刷吗？不是盗刷，那是来催我掏钱？到底什么事？从头到尾，语气不对，措辞不对——那是为他们自己写的，不是为我写的。你能感觉到：他们是想让我为他们做点什么，而不是为我。

而现在的 Property Finder、之前的 Monzo，恰恰相反。传递的情感永远是「我们站在你这边」，而且永远是正向的。出了状况，怎么帮你回到正轨？这也是我喜欢健康类 App 的原因——健康状况有起有落，比如你停训了一个月，回来时它会说：来，咱们重新上马。永远是正向的反馈。我觉得 Whoop 在这方面又做得很好，它不敲你的脑袋。它不会说「你昨天没睡觉」——我知道，好吧？我有四个孩子，我当然没睡好。它会说：「如果你今天睡够三小时，你就能回到正轨。」你能感受到某种程度上的情感支撑，因为说到底，我们是情感动物。

每周复盘：透明、数据，问责而非恐惧

Harry： 你刚才好几次提到健身。我觉得重要的是一致性。你之前提到过每周复盘。你们的每周复盘是怎么安排的？固定时间吗？谁参加？谁定议程？你想从中得到什么？一场好的复盘是什么样的？

Fernando： 我很喜欢 DoorDash 的那套打法，几年前他们把这套东西带进了 Rappi，我从中学到很多。核心就是透明、数据、加上每周的节奏。

基本概念是这样的：想象你有一家初创公司。经典桥段是——我们只有一件事要做，只做这一件事。创始人说出来，所有人都去做，你感觉自己像个摇滚明星。然后公司做大了，管理就开始靠各种「代理指标」。比如 OKR——我完全不是它的粉丝，那是另一个话题了。还有你可能喜欢的其他各种代理指标：商业计划书、写着优先级的 Excel 表格——这些东西我从来不搞。

因为管理层不知道怎么沟通，事情就不止一件了。WBR（weekly business review，每周业务复盘）要回答的是：为了达成目标，最重要的 10 件、20 件事是什么？谁是负责人？这个角色叫 DRI（directly responsible individual，直接责任人）。而且这个 DRI 是真正在干活的人，不是上面隔了三层的高管，是真正懂这件事的人。

然后由他来写：发生了什么、为什么发生、我们在做什么应对。如果有一项亮红灯，我们的工作是什么？帮他。而不是敲他脑袋——这是另一个我反感的地方。经典的大公司会花好几年敲一个人的脑袋，然后说「哦，他不行，开掉换人」。十年过去了，没有人真正负责——或者说人人都「负责」。

所以如果亮红灯，那是我的错，是 CFO 的错，是 CEO 的错，是所有人的错。

Harry： 你不希望有某一个人感受到更强的责任感吗？

Fernando： DRI 当然会感受到更强的责任感，但归根结底这永远是整个公司的事。就像全黑队（All Blacks，新西兰国家橄榄球队）。全黑队输了世界杯，你会说什么？跑去说「嘿，都怪你，哥们，就是你」有什么意义？不是某个人输了，是全黑队输了。阿根廷赢了世界杯，法国队输了——输的是整支队伍。

Harry： 你不觉得有压力感很重要吗？

Fernando： 这就像 Revolut 的 Nick（译者注：指 Revolut 创始人兼首席执行官尼克·斯托龙斯基，Nik Storonsky）。我很喜欢 Nick，我觉得他是一位很出色的领导者。顺便说，领导力有不同的流派。TS 也是，我觉得他是非常非常出色的领导者，只是方式不同。

Harry： 你不觉得恐惧和压力是很有效的领导方式吗？

Fernando： 我觉得真正卓越的人不需要恐惧，他们给自己施加的压力比任何人给的都大。

Harry： 你觉得 Nick 是真正伟大的领导者吗？

Fernando： 说实话，我对 Nick 没那么了解。我觉得 Revolut 做到的事和 Monzo 做到的事，成功概率都只有 0.1% 那种级别。有人说 Monzo 的文化太友善了。

Harry： 这是坏事。

Fernando： 如果大家对 Monzo 的批评就是这个，那这反而是好事。

Harry： 但它是一种知性又友善的文化，待在里面很舒服。

Fernando： 我懂你的意思，我在高盛做过投行，我明白你的点。但我不认为世界上最好的公司需要靠那一套。我觉得最好的人是自我驱动的，他们是对自己最苛刻的批评者。

我同意你说的，整个公司都应该被问责。公司应该对高标准、高目标、高野心负责。我无法想象托尼·纳达尔（Toni Nadal）对拉斐尔·纳达尔说「哥们，我要让你害怕输掉罗兰·加洛斯的决赛」。他本来就不想输掉罗兰·加洛斯的决赛，根本不需要别人告诉他。

你身边这样的人越多，他们自己就是最苛刻的批评者。我确实相信公司本身应该给公司立一个很高的标准。我只是不相信敲脑袋那套。我觉得那套更适合平庸的公司。

告别个人主义：能量、团队与失败的意义

Harry： 有什么你曾经相信、现在不再相信的东西？

Fernando： 2000 年代我刚搬到美国的时候，我曾经更信奉个人主义。美国是一个非常个人主义的国家。你总觉得我可以做任何想做的事，一切只取决于我——只要我足够努力、足够用功。

而阿根廷那边更讲究集体——永远是我们一起做什么，所有人拧成一股绳。所以刚搬到美国时，我觉得他们才是对的，一切都取决于我和我能做的事。后来我意识到这不是真相，真相是两者兼有。

我必须成为最好的自己——健身、学习、努力工作——这样我才能为团队贡献更多，团队的产出才会更高。如果我恰好身在一家伟大的公司，公司会走得更高，我也能从中受益。

我觉得那种「我们活在真空里」的想法有点天真。二十多岁、三十岁出头的时候这么感觉很美好——我们都觉得自己可以凭一己之力拯救世界。等年纪大了你才会明白，你依赖于多得多的因素、更多的人、政府、还有你所在的公司。

Harry： 做产品的人在「领导产品」这件事上看不到什么、但本该看到的东西？

Fernando： 对我来说，更重要的是你带给公司的能量。你应该始终抓住手头在做的事，努力把它往上抬。如果公司现在做到了 8 倍，你要去看产品上的下一个台阶在哪、每个人的能量能不能再上一个台阶。

你能感受到——那些人充满动力、能量十足，脑子转得飞快，自我驱动，周末还在干活是因为他们想干，而不是你在逼他们。你能看到这种状态。然后奇迹就会发生一点点。

我们都待过那样的团队：一支小团队，你感觉这里正在发生某种神奇的事情，所有人加起来的总和比我们以为能达到的还要高。所以对我来说，做产品永远带着一点这种东西——你要确保每个人都在往上走，产品也跟着往上走，远远超出你一个人能想到的边界。

Harry： 当产品失败时，你怎么防止团队陷入深深的沮丧？

Fernando： 有一句很美的话：任何努力都不会白费。如果你真的拼了命、深度接触了客户、交付了东西，最后没成，你也学到了东西。

有时候我会说，比如我们做了一个东西，发现它不是答案。那它不只是我们的答案之外的东西——它对竞争对手也不是答案，因为这条路根本不通。那很好，我们现在知道这不是答案了，去找答案到底在哪儿吧。

Monzo 离千亿美元还有多远

Harry： Monzo 有什么失败的产品？你学到了什么？

Fernando： 我们做过的大部分事情……Monzo 一直挺成功的。

Harry： 真的吗？

Fernando： 我自己真想不出一个。我得请别人来告诉你，但说实话，我一个也想不出来。

Harry： 那是不是说明你们尝试得不够多？我该问这个问题吗？

Fernando： 这里面是有一套方法的。你永远、永远都可以做得更多。我仍然相信 Monzo 是全世界所有国家里体验最好的新型银行。当然，我个人有立场，但我认为它比巴西的 Nubank 好，也比英国的 Revolut 好。

显然，它现在还只在一个国家运营。但当全世界看到它的时候，我仍然相信它是市面上最好的产品主张，这是我个人的看法。

Harry： 你觉得 Monzo 会成为一家千亿美元公司吗？

Fernando： 我希望会。我不觉得有什么理由说它不行，但时间会给出答案，变量太多，没法判断。

Harry： 那你认为银行业的未来会是少数几家新型银行统治各大洲，还是我们会继续看到区域性的赢家？

Fernando： 我不是银行专家，但要走到 Monzo、Revolut 或 Nubank 这个级别，要跨过非常多道坎，并不容易。做到那个规模、跟监管机构打交道那么老练、搞定流程和资本，都不容易。我不认为会有一百家这样的公司。所以随着时间推移，它们是有理由向外扩张的。

规模化的风险厌恶与 OpenAI 的全栈时代

Harry： 当公司有了真正的规模，往往就会变慢，有时还会变得麻木。产品团队是怎么慢下来的？

Fernando： 我不确定是不是产品团队的问题，但我觉得风险厌恶（risk aversion）是真实存在的。

Harry： 那是什么？

Fernando： 风险厌恶？

Harry： 不，风险。

Fernando： 啊，风险厌恶。

Harry： 风险厌恶，对吧？

Fernando： 就是你拥有的越多，可失去的就越多。创业公司一无所有。你在大公司里能看到这一点——千亿美元的公司、四百亿美元的公司，突然间有太多东西可失去了。所以我认为这是人性。

Harry： 怎么消除它？

Fernando： 一般来说这得从高层做起。你得告诉大家：失败没关系，我们就是要往死里干大。

Harry： 对。

Fernando： 同时你要建立流程来兜底。银行是不能失败的，所以「失败」的定义不一样，但你必须划清一条线：我们需要去定义未来。未来不会和现在一样，你必须做不一样的事。

所以核心就是不满足于现状，永远努力成为那个定义「下一步」的人。

Harry： 当客户体验的质量、产品的产出由第三方决定时，产品这个世界会发生很大变化吗？我具体指的是：你之前提到 Lovable，产品很棒，输出很惊艳，但它的质量取决于底层模型的质量。Claude 4 发布的时候，它的输出质量明显上了一个台阶。这是对产品的根本性改变。

你能想象吗——如果我跟你说：嘿，会有某个外部因素让你的 Monzo 产品好上一大截，但这跟你一点关系都没有。祝你好运。我只告诉你大概 Q3、Q4 某个时候发布。产品世界的规则是不是就这样变了？

Fernando： 我觉得平台一直都存在，LLM（大语言模型）现在也是一个平台。区别在于 LLM 比以前更「全栈」。你想想，OpenAI 可以同时是 iOS 加 Google Cloud、亚马逊云服务加在一起。我们得往回倒很多年才能找到这种感觉。

产品本来就依赖平台。你的产品依赖 iOS 提供体验，比如用人脸识别。平台的存在一直是希望抬升所有人。iOS 就做到了，很多事你在 iOS 上能做、在网页上做不了，这就是为什么所有人都转向了原生应用体验。还记得吗，几年前、十年前这是件大事。

云也一样。云一开始大家都说是为了便宜，结果并不便宜，但它更快——开发者用它创新的速度快得多。

现在把这两者结合起来。我个人非常看好 OpenAI 会成为巨头，因为我认为它是全栈的，还有 B2C。这是一个非常非常强大的组合。它现在两者兼备——它会是 iOS 加亚马逊云服务（AWS）。所以所有人都会依赖这个平台。这也是对的，因为你靠自己做不到，你不可能自己造出 OpenAI 或自己的大语言模型。

所以我不认为这是个非此即彼的问题。真正的问题会变成：你能不能在那一层之上增加足够的价值，超过模型自己会做的事？这是所有这些公司一路走来都要回答的问题。

我会问他们——我也不知道答案——你们到底在做什么？是用户体验吗？是学习吗？是微调（fine tuning）吗？微调好像已经不是那回事了。那到底是什么？你的独门酱料（secret sauce）是什么？为什么用户选 Lovable 而不是 Cursor，或者那些即将冒出来的新产品？总得有点什么。

招产品人：眼里的光，与错过的 40 倍

Harry： 假设你要招一个产品团队。招产品人真的太难了，而且大多数 CEO 其实根本不知道怎么招产品人。既然你是我公司的天使投资人，先说说你对我的建议。第一，产品面试我该问什么问题？你想了解什么？

Fernando： 我几乎立刻就能感觉到。为什么？

Harry： 你感觉到什么？我觉得我看的第一件事是，他们眼里得有一点

Fernando： 光，最好是这样。有些人眼里没有光，几乎看不到兴奋感。一个好的产品经理，你得看到某种创造力，看到那种「我们能做出什么来」的兴奋的光芒。我认为这是必须的。

然后你要再看创造力的另一面，再用很简单的方式验证分析能力——确认他们不只是个纯粹的疯狂创意人。虽然你也会想要几个这样的人，但还得能把一个问题拆解成步骤，就像咨询行业多年来一直在做的那样。

他们是抽象思考者吗？他们能不能用抽象的方式思考，然后量化、拆解，说出「你做这个、他做那个」？在 AI 时代，你可能更想要两个极端的人：一个疯狂创意人加一个数学家，这可能更合理，因为有了 ChatGPT 和所有这些工具，你能更容易地把他们粘在一起。所以这可能是一种结果。

Harry： 做产品必须是个出色的写作者吗？好几位嘉宾在节目里都说过，要想把产品做好，你得是个很好的写作者——产品需求文档（PRD）、沟通的清晰度，都靠写作。

Fernando： 说实话，除了在微软的头几年，我自己几乎没写过 PRD。但我确实相信，你必须有能力把想法表达清楚，而写作永远是最好的检验。所以我让团队的人写一页纸（one pager）：你在做什么、为什么做、计划是什么？

如果连这个都写不出来——当然，现在 ChatGPT 能替你写（译者注：原文转录为 JGBT，应指 ChatGPT）——但理想情况下，你应该能把自己的想法讲清楚，因为你得跟工程师和设计师沟通。所以我认为这很重要。它以后是否还像以前一样重要，我们拭目以待。但这是个经典要求：产品经理必须能做一些综合——客户的需求是什么、解决问题的假设是什么、抵达目标的计划是什么。

Harry： 这让我想到：伟大的领导者，是不是都有能力带着一群人跟他走一段旅程？

Fernando： 你是要问我作为领导者哪里做得不好吗？我结了婚，有四个孩子——这话题能聊很久。

Harry： 我不是在问你太太，我是在问你。

Fernando： 那这期播客得录一整天。完全坦白说，我自己有非常明确的注意缺陷多动障碍（ADHD，俗称多动症）——非常、非常明确。我现在对它更接纳了，但有些人会因此生气，因为——

Harry： 你对它的接纳，给应对方式带来了什么变化？

Fernando： 我觉得说出来是好事，因为以前很多人真的被我气到。比如有人说：「这个人，会议结束前两分钟就离场了。」而我自己完全不记得做过这种事。或者有人跟我打招呼，我没回应，而我根本不记得见过那个人；又或者忘了某件事，诸如此类。

我注意到，对于 ADHD，至少人们很容易往心里去，因为这关乎情绪。你说「我不记得了」，别人会觉得是胡扯——因为如果这件事重要，你肯定会记得。所以以前特别难，因为人们不理解。你跟他们说「不，我是真的忘了」，他们觉得是鬼话。所以现在我试着更坦诚，因为说到底，隐瞒没有任何价值。你就直说：「对不起，我忘了。我提前两分钟离场，是因为在我脑子里会议已经开完了。在我脑子里，我已经结束了。」我没有意识到别人还在会里，没有那种社交觉察。说到底，人越坦诚越好。我现在对自己更有信心了。

年轻的时候，你会更想藏起自己的缺点，因为不想被人评判。等年纪大了、有了些成绩，你就会想：随便吧，这就是我。我越坦诚，越好。

Harry： 我忘了这话是谁说的——可能是乔尼·艾维（Johnny Ive）或史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），反正是那几位大神之一。他们说，专注就是对那些真正绝佳的机会也说「不」。你拒绝过的机会里，哪一个至今让你想得最多？

Fernando： 太多了。我反复想过的一个，是 14 年前 Mercado Livre 的机会。当时我拿到了一个很好的职位，见到了马科斯（Marcos）（译者注：应指其创始人 Marcos Galperin），我觉得这是我见过的最好的团队。

他们出身斯坦福（Stanford），聪明、有冲劲，在阿根廷的文化氛围也很棒。我当时想：天哪，这是世界上最好的工作。但最后没成，因为那时我还是希望家人留在美国或欧洲，所以我拒绝了。当然，我当时也判断它会成功。我记得自己买了大约 5 万美元的股票——不是一笔小钱——并且一直拿着，到今天已经翻了 40 倍。

所以我会想：唉，那真是个好机会，这样的机会可不多——40 倍啊。我甚至后悔当初没投更多。尽管当时我觉得，对一家拉丁美洲的小公司来说，这已经是一笔很大的投资了。现在回头看：天哪，真该多投一点。

Harry： 有没有什么产品，作为用户你觉得很棒，但作为投资却很烂？比如 Twitter——作为用户，我认为它是个伟大的产品。

Fernando： 对，非常了不起。

Harry： 但作为投资烂透了——你不会想以股东身份持有这门生意。

Fernando： 这个点很好。凡是做不到规模化、或者商业化很吃力的产品，当然都算，对吧？如果你愿意这么看的话，你可以说 Twitter 在变现上本可以更激进。所以我认为，如果一款产品真的很伟大，我倾向于认为它也应该能成为一笔好投资——除非它的价值只体现在社会层面。

说实话，我很难想到一个反例，也许是非常小众的产品。比如我真心希望 Nothing 这帮人能成功（译者注：Nothing，伦敦智能手机品牌）——因为要大规模造出一部既好又不贵的手机太难了。我不知道他们最终能不能成，但那绝对是一款伟大的产品。

价值兑现时间与「50 道题」悖论

Harry： 价值兑现时间（time to value）有多重要？Property Finder 来了一位新用户，是必须在 30 秒内让他获得价值？还是说：不，我们先让他填一份问卷、先理解他，再为他打造一套精心策划的体验——但我们得先了解他？

Fernando： 我认为超级重要——价值兑现时间，对吧？它重要是因为人都挺懒的，而且不是贬义的那种懒。我们都痴迷于自己的产品，不管你痴迷的是哪家公司，我痴迷的是 Rappi、Monzo、Property Finder，我无时无刻不在想它们。但用户不是，他们只是带着一个目的、一个理由来用你的产品，不会整天惦记着你的产品。所以你留给用户形成印象的时间非常短，不能错过，错过的代价巨大。

我认为你要尽快交付价值，然后在此基础上往上建。真正的错误是没有在第一步的价值上继续构建——你懂我意思吗？当我抓住了你的注意力、迅速向你展示了价值、你也知道我是谁了，接下来我有没有持续投入足够多，把体验推向下一个层次？我认为问题往往出在这儿。很明显，产品留给用户的第一印象机会没那么多，你最好尽快把价值交付出去。

Harry： 我认为价值兑现时间是检验用户需求的一块试金石。我的意思是，你看减重管理应用 Noom——不知道你了不了解它——它是最成功的减重应用之一，提供定制化的饮食、健身计划等等。他们真的让你在注册之前先答 50 道题。价值兑现时间糟透了，要求用户付出的投入也大得离谱，但它恰恰是对消费者需求强度的一种信念测试、一块试金石，而且确实有效。

显然，他们得到的是一个流失率高得多的漏斗，但筛出来的都是高度投入的用户，所以这条路可能真的走得通。我觉得运动手环 Whoop 也是类似的例子：要七天才能看到任何结果，要七天才能建立起生成建议所需的基线数据。但他们在「陪你走完这七天」这件事上做得非常好，让你感觉到：好吧，这等待是值得的。人们喜欢 Whoop，靠的并不是它的可靠性。

Fernando： 嗯。

Harry： 听着，我不是在这儿给 Whoop 带货，但 Whoop 这个例子很有意思，因为它引出了一个非常难理解的绝佳产品原则：怎么做一款给超级用户用的产品——给像克里斯蒂亚诺·罗纳尔多那样的顶级运动员用——

Fernando： 对。

Harry： ——同时又能给我妈、给我、给普通大众用？它确实是款伟大的产品。再说一次，你得唤醒我们每个人心里那个「C罗」，对吧？到底是什么东西能打动你，让你愿意付出那份投入？所以我的问题是：怎么做一款既服务重度用户、又服务普通用户的产品？

Fernando： 这里有两件相反的事。先说第一件：你提到 50 道题——如果你让用户答 50 道题然后给出答案，那你显然在筛选一个细分人群：愿意付出努力的人。而且他们在答题的过程中，会喜欢你问得这么深。

这就像看医生。有的医生很草率，一句「你没事」就把你打发了，你会想：他根本不知道我得了什么病。而另一些医生会花时间认真询问你的生活、你的隐私。你对后者的反应会很好，因为这件事对你太重要了，你恰恰在寻找这种认真。所以从某种程度上说，产品就是那份问卷本身——他们愿意花时间问你 50 道题，这本身就是产品。这就像你遇到一位好导师，你能看到他在你身上投入时间，你会很在意，你会真心喜欢他问那些深入的问题。所以我认为，答 50 道题本身就是产品的一部分。

Harry： 有道理。但先放下问卷、入门引导那些事——你怎么做一款产品，能让最挑剔的产品爱好者热爱它，同时所有人都爱用？

Fernando： 拿 Property Finder 来说：用户里有拥有 50 套房产、对买房门儿清的人，你得为他们做出伟大的产品；同时也有像我这样第一次搬来迪拜、在迪拜买第一套房的人。这是个很难解的问题。

我觉得人们有时混淆了一点。有种说法是：硬核用户的需求你已经满足了，不用再额外做什么——他们反正已经在那儿了。而面对所谓的「邻近客群」（adjacent customer），你要做的是让这类人走同一条旅程时稍微轻松一点。我的思考方式是：假设你深耕房产管理，这已经成了你人设、你个性的一部分。别人问你是做什么的，你说：「哦，我有 10 套房，自己管理。」你自我感觉特别好。那么，对于一个只想买一套房的人，你仍然要把他带进这条旅程。

伟大的产品都这么做，语言学习应用 Duolingo 就是个例子：一个刚入门、排名垫底、对这门语言一无所知的新手，Duolingo 也会让他感觉自己已经踏上了那条旅程——成为那个能说「我会五门语言」的人。你能想象自己：我现在想会两门语言了，只要再用 Duolingo 坚持个一年两年。所以我认为，这条旅程对两类用户都适用。

错误的做法是把超复杂的体验丢给刚入门的人。所以要渐进——有个概念叫渐进式引导（progressive onboarding）。渐进式体验非常重要，除非你刻意想把新手挡在门外：「我不在乎随便来迪拜看看的散客，我只要那 50 套房的主儿。」那你就应该旗帜鲜明地这么选，就像你前面举的例子：就是不想要休闲用户。休闲用户绝不可能付出管理 50 套房的人那种投入。但如果我想把他们带进这条旅程，就得让他们尝到那种滋味。

拉美的饥饿感：匮乏才是创新的驱动力

Harry： Just Eat 显然已经被对手超越、没跟上时代了。从产品角度——或者从商业角度——你从中得到的教训是什么？

Fernando： 这个嘛，我离开 Just Eat 已经很多很多年了。

Harry： 明白。

Fernando： 但我也在 Rappi 工作过——它在很多方面算是下一代的配送平台。我认为 Rappi 的野心一直都更大，这也是我观察到的拉美和欧洲之间的一个差别。如果你现在去 Rappi、iFood 或者 MercadoLibre 随便找个人聊聊，以我的经验，那些人的能量和热情是欧洲平均水平的两三倍。

Harry： 哇。

Fernando： 而且你是看得到的。这不仅仅是文化问题，不只是因为巴西人天性更快乐。我认为这是一种混合体：自豪、谦逊，以及对机会更加珍惜。你懂我意思吗？在拉美，能进入这样一家公司的机会并不多。所以你能看到，那里的人把公司文化衫穿在身上——你肉眼可见他们有多为这家公司自豪。

而你没有意识到的是努力的成色。公司会衰败、产品会衰败，是因为热情从内部消退了——去做那些真正困难的事、去修复问题的激情没了，就是没人再在乎了。如果没人盯着绩效管理，光有热情是替代不了它的。

然后你看我们的团队：他们充满激情，想成为最好，为自己的工作自豪，并且为能在 MercadoLibre、iFood 或 Rappi 工作的机会心怀感激。这是一种完全不同的动力源——他们热爱这份工作，人在那里，心也在那里，而不是只想着「这就是份工作、是我的职业跳板」。不过，我特别反感人们谈论头衔——我在欧洲、在英国见得太多了：「我的头衔是什么？我管多少人？」这显然是错误的衡量标准，因为对所做之事的热爱，被替换成了「我有个头衔、我在职业阶梯上爬了一格、我多拿了点薪水」之类。

Harry： 那欧洲人算什么，是最没干劲的吗？拉美（LatAm）你见过，迪拜（Dubai）你现在也见识了，欧洲你也待过。你这话可要惹麻烦了。

Fernando： 当然可以一概而论。这里也有疯狂厉害的人，做出了不起的公司，等等等等。但平均来说，大家常开的一个玩笑是：这是个美丽的大陆，西班牙、南法，人们懂得享受生活。而且这里一直以来也更富裕一些。

拉美的差别在于，那里穷了很多很多年，这些国家的机会没有那么多——我觉得还是比这边机会少。而且人也更穷。我在阿根廷的时候，很害怕变穷。那里没有安全网，巴西（Brazil）也没有安全网。说句实话，如果你没有钱，没有一份好工作，你的处境是真的糟。这一点你是看得到的。

Harry： 这具体意味着什么？

Fernando： 意味着你享受到的所有服务——教育、医疗，或者你住的地方，都危险得多。也就是说，你在更大程度上只能靠自己，会接触到很多显然不怎么好的东西。所以你会看到，人们有更强的劲头想摆脱那种处境。

我觉得欧洲人这边，这个落差没那么大。他们的心态总是：哦，我过得挺好。如果我再拼命努力，回报是什么呢？结果还是过得相当不错。在拉丁美洲，你不会有这种心态。

Harry： 因为这里有安全网。

Fernando： 是有安全网。而且我觉得，历史积累下来的财富——问题是人们没有意识到，那东西不会永远持续下去。阿根廷一百年前非常富有，后来，你知道，一切都没了。所以……

Harry： Rappi 是不是融资太早、融得太多了？

Fernando： 我想起 Skip the Dishes，那是我们在 Just Eat 收购的一家公司，创始人非常棒，现在在做 Neo Financial。他们之所以那么强，是因为他们把公司做在了加拿大的曼尼托巴（Manitoba）。我记得我们收购那家公司的时候，别的地方的人根本没法去那儿——没有飞往曼尼托巴的航班，只有螺旋桨小飞机。所以根本没人愿意大老远跑去见他们。而我们去了，就是去了。他们确实了不起。

他们从来没融过资，所以效率高得惊人。他们把合作伙伴和司机入驻体验的每一个细枝末节都想透了，在当时——我觉得现在也是——那是我们见过最好的，在我看来比所有人都强。这真的就是因为，匮乏才是创新的驱动力。你没钱，最好自己想办法把事办成。

我觉得钱总是会让人多一分懒惰，因为总有办法花钱买到解决方案。当然，问题在于别人给你钱的时候，你多半会拿着。但我不太确定钱多是不是好事，我自己没见过钱多是好事的例子。

国家即产品：迪拜的十年赌注

Harry： 展望十年后，迪拜会像他们规划的那样成为金融科技中心吗？还是会变成迈阿密（Miami）那样，一个昙花一现的避税之地？十年后的迪拜是什么样？

Fernando： 听着，我才到那儿两个月，所以先声明，这话有很大的保留余地。但我不认为它只是迈阿密，我觉得它远不止于此。那种能量，那种做事方式，政府在对未来的规划上有多超前——对我来说，它像一座城市，或者说一个国家，就是一家创业公司。客户就是那些想住在那里的人。

我好像之前提过，你去办驾照，去的地方叫「幸福中心」。我不知道在别的任何国家，你去办个驾照会有一种幸福的体验。我很喜欢这一点，因为我是那种认为万物皆产品的人，我们都是产品的用户。我认为几乎所有东西都是产品，极少例外。国家也是一个产品，你仔细想想——尤其在他们那儿，移民是免费的，你可以选择去那里拿签证。这不就是产品吗？那么这个国家的价值主张是什么？

他们对此有着惊人的自觉，把你当客户对待，确保体验真正令人愉悦。而且他们总在思考——再说一遍，我才来两个月——前方是什么？未来是什么？你跟那里任何地方的人聊天，都能感受到那种对未来的兴奋：未来永远比过去好。对我来说，这基本上是活着的唯一理由。而这一点你在别处看不到——未来会更好，我们要做所有这些了不起的事，我们有这么多想法。

所以对我来说，它就像一家创业公司，一座创业公司城市。就我目前所见，我个人非常看好它的走向。

快问快答

Harry： 兄弟，我们来个快问快答。我说一个简短的题目，你给我你的想法，行吗？

Fernando： 好。

Harry： 最近哪个产品给过你「哇」的消费级体验时刻？

Fernando： 对我来说是 Duolingo。它们的触觉反馈做得太美了，还有他们把震动和新关卡结合起来的方式。而且这跟孩子的反应有关。像 Duolingo 这样的产品，我女儿是它的狂热粉丝，她的西班牙语学得比我这辈子能教她的好得多——而我是会西班牙语的。我儿子呢，对什么都不狂热。

然后你就会想，为什么孩子对这些东西反应这么好？一定是因为他们对过去更少偏见，对真正的创新更开放。我记得我女儿缠着我要手机做 Duolingo，就为了不断掉连续打卡纪录。她会说：爸爸，我不能断打卡，我排第三，我朋友排第五，这个是第七。她一直烦我，直到我把手机给她做完为止。我儿子也为了要手机把我烦得不行。

我相信他们更少成见，因此能比我们更早体验到了不起的产品，因为我们还困在老路上——我是用老办法学的西班牙语，我用的是传统手机。

Harry： 你在 Property Finder 待了几个月，又待过 Monzo、Rappi、Just Eat。哪家公司的 CEO 最强？

Fernando： 我觉得所有成功的公司都有了不起的 CEO，这是我的经验。而且说真的，你没法比较，没法比。他们太不一样了。

Harry： 如果只能投一个呢？

Fernando： 哦，我觉得西蒙（Simon）绝对是独一无二的（译者注：指 Rappi 联合创始人兼 CEO 西蒙·博雷罗）。在拉丁美洲，像他这样的人不多。

Harry： 你最大的育儿建议是什么？我哥哥刚有了第一个孩子。对于他第一次当爸，你会给他什么建议？

Fernando： 哎，这个话题我还真不太好讲。第一条是享受这个过程，尤其在他们小的时候，因为时间过得飞快。第二条是，你无法预测孩子会长成什么样、会有什么样的行为或性格——无论你做什么，他们都会走自己的路。

你不应该对孩子「你想让他成为谁」抱有一个愿景，而应该只是在路上帮他一把。因为每一个孩子，哪怕你教他们一模一样的东西，都会偏离不少，很快就走出自己的路。

Harry： 你会对今天大学毕业、即将进入职场的人说什么？

Fernando： 利用好头几年。我现在在 Property Finder 招很多应届毕业生，他们不贵，也不是真的急需钱。所以他们应该量入为出，去学习，就是学习。这三四年……

Harry： 计算机科学（CS）学位的价值在上升还是下降？

Fernando： 我觉得物理的价值永远在上升。

Harry： 物理？

Fernando： 对，我一直这么觉得，即使对计算机科学来说也一样。我始终认为物理和数学是计算机科学的基石。JavaScript 很好，但我不觉得……我觉得那只是某种东西的一种实现，而物理和数学会在相当大程度上重塑你的大脑。所以我还是会建议人们尽量多学，要么学创造性的东西，要么学物理和数学。

Harry： 你会鼓励你的孩子上大学吗？

Fernando： 不会。

Harry： 为什么？

Fernando： 我觉得到那时候，我会鼓励他们学习。如果大学恰好是学习的路径，那很好。如果不是，也许会有新的方式——那些非常困在过去的传统大学给不了的新方式。

Harry： 最后一个问题。有什么是你坚信、但身边大多数人都激烈反对的？

Fernando： 就是我前面说过的：价值在于在困难中成长，而不在于成功本身。不是……所有那些你以为重要的东西，你很快就会忘得一干二净。回想我的职业路径，刚去微软的时候我想：天啊，我成功了。结果之后根本没人在乎。

但是，照顾好自己——健康层面，还有我的友谊、我和我妈之间的亲情——要重要得多，因为你真的永远不知道会发生什么。我觉得我们所有人都太沉迷于「里程碑游戏」了。只有等你年纪大了，你才会意识到那根本说不通。但这又是那种事：它很有用，可你年轻时绝不会照做，等你老了又无所谓了。所以我也不知道人们会不会听进去。

Harry： 兄弟，太感谢你来上节目了。我特别喜欢这期节目其实没有开场白。不知道你注意到没有，开场有个瞬间我就想：这聊得太好了，我就让对话直接滚下去吧。所以真的非常感谢你来，兄弟。

Fernando： 是我的荣幸。非常感谢你的邀请。

Harry： 哎呀，这期我聊得太尽兴了。做这档节目我最喜欢的事情之一，就是这种没有日程、没有排练、自然展开的对话，它让节目变得特别得多。费尔南多这期太棒了，能请他来我特别开心。这期节目在 Spotify 上也能找到。如果你能留个评论或者打个五星，对我们帮助巨大，我们会非常感激。

一如既往，非常感谢大家所有的支持。敬请期待周一的精彩一期：马丁·卡萨多（Martin Casado），安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）最顶尖的 AI 基础设施投资人之一。