决不妥协：对话 Fuse 创始人，从 Revolut 走出的能源颠覆者 (Alan Chang)

▍嘉宾：艾伦·张（Alan Chang）

艾伦·张是英国金融科技与能源领域的连续创业者：

• Revolut 岁月：大学毕业后通过 London Startups 的 Facebook 小组加入 Revolut，是最早期员工之一，从头三个月的客服做起，亲历公司从 Level39 联合办公空间里的五人团队成长为欧洲估值最高的金融科技公司之一。
• 创立 Fuse Energy：2022 年离开 Revolut 后创立 Fuse Energy，在没有外部融资的情况下用 100 万美元凑齐全栈能源公司 MVP——买下一台二手风机、拿下售电牌照、请到 Ofgem 前 CEO 以纯股权出任顾问，联合创始人自学考取交易员与电工资质。
• 增长纪录：Fuse 自成立以来每个财年营收十倍增长，第一年 200 万英镑、第二年 2000 万英镑、今年预计超过 2 亿英镑，年化收入已超 4 亿美元。

▍关于 Fuse Energy

Fuse Energy 是一家总部位于伦敦的全栈能源公司（full-stack energy company），业务横跨发电资产、能源交易与零售售电：

• 核心模式：自建并运营风电等发电资产，同时作为持牌售电方直接服务家庭与企业用户，用软件重做能源零售的计费、交易与需求侧管理，主打“更低成本、更多能源、更低碳”的“不做取舍”路线。
• 融资与估值：种子轮融了 7800 万美元（含代币份额，估值约 1.4 亿美元，Balderton 领投）；2025 年底完成 7000 万美元新一轮融资，估值达 50 亿美元，Revolut 创始人尼克·斯托隆斯基（Nik Storonsky）参投。
• 对标野心：管理层把长期目标定在“比壳牌（Shell）更大”——后者日营收约 10 亿美元、市值 3000 亿美元出头。

五分钟拿到 Offer：在 Level39 看清野心

Harry： Alan，兄弟，我太期待这期节目了。我得谢谢你帮我招到了我的幕僚长——当时我们坐在伦敦的一家鸡尾酒吧里，你帮我面试人，我当时就想：靠，这家伙太聪明了，我一定得请他来上节目。那是三年前的事了。太感谢你今天来。

Alan： 谢谢邀请。

Harry： 兄弟，我想从一个很有意思的点开始：你简直是一台机器。回顾那些改变人生的关键时刻，你早年最重要的转折点之一，就是加入尼克·斯托隆斯基（Nik Storonsky）的 Revolut。能带我回到那个时候吗？其实 Sakura 特意叮嘱我一定要问这个，他说你得从他到底是怎么拿到那份工作的开始问起。你是怎么拿到尼克那份工作的？过程是什么样的？

Alan： 当时我刚毕业，在一个叫 London Startups 的 Facebook 小组里闲逛，看到 Revolut 发的招聘帖。我完全不知道这家公司是干什么的，但他们在招应届生，我就投了。尼克五分钟内就回复了我，我心想这也太快了。然后他让我第二天去现场面试。

面试时他问了我一堆物理题——我都没意识到自己面的是个物理岗位。面试一结束他就给了我 offer，我当场答应了。就这么简单，是我经历过最快的面试流程。

Harry： 当时是什么职位？Revolut 那时有多大规模？

Alan： 当时全职的只有尼克、弗拉德（Vlad）和另外两名全职工程师，就这些人，大家共用流动工位。职位叫运营分析师，但实际上头三个月就是在做客服。

Harry： 你是什么时候意识到这会成为一家千亿美元级别的公司的？

Alan： 当时 Revolut 在一个叫 Level39 的联合办公空间里。

Harry： 对，我记得那地方。

Alan： 给不熟悉的人解释一下，Level39 是一个巨大的创业联合办公空间，里面大概有 200 多家创业公司。Revolut 是整个楼里唯一一支工作日晚上 7 点后还在上班的团队——7 点一过，整层楼都空了。我们也是唯一周末还来上班的团队。意识到这一点的时候，我就知道这家公司有点不一样。

第二个时刻是我问尼克：你的野心是什么？是什么在驱动你？他当时已经很有钱了。他告诉我，他想成为摩根大通（J.P. Morgan）。那是我第二次意识到，这会是一家巨头公司。

Harry： 你们觉得早期做对了什么，才换来这么早的成功？

Alan： 我们起步的时候，场上基本有三个玩家：Revolut、Monzo 和 N26。

Harry： 对。

Alan： 头两年，至少从外面看，三家咬得很紧，看不出谁会赢。但对我来说，谁会赢一清二楚——差别就在团队的野心和执行力。如果你当时去问这几家团队各自的产品路线图，大家讲出来的东西基本一样，路线图上没有任何差异化。真正把我和其他人区分开的，就是野心和执行速度，仅此而已。

小团队与高吞吐：执行速度是怎么炼成的

Harry： 你们怎么做到这么快的？在团队里打造执行速度，你最大的心得是什么？我自己公司内部就想学这个。你见过我的团队，你说说，我该怎么在内部激发这种紧迫感和执行速度？你们是怎么做的？

Alan： 用小团队。让小团队作为独立单元运作，给他们非常清晰的目标，然后放手让他们去执行。你要做的是盯着这些团队：干得好的，随他们去；干不好的，整个换掉。

Harry： 关于管人、管绩效，你从尼克身上学到了什么？

Alan： 一切看结果。尼克以前打过一个比方：世界上有三种人。第一种能自己找到目标、开枪命中；第二种自己找不到目标，但你指给他，他能开枪命中；第三种两样都不行。你要最大化前两种人的数量，而且最好让前两种人去带团队。一家公司的吞吐量，基本就等于前两类人的数量之和。

Harry： 把这些人聚到一起，就能高速增长。Revolut 早期最重大的一次“破碎时刻”是什么？你从中学到了什么？

Alan： 我会说是那种“搞定为止”（get it done）的文化。这是以极快速度做出伟大东西的最好方式。我全盘继承了它，甚至还把它加码了。

Harry： 怎么个加码法？

Alan： 就是再加压，在公司里制造更强的紧迫感，让所有人时刻保持警觉。

Harry： 抱歉追问一下，我是真的想向你学。你说的“让所有人保持警觉”具体怎么做？是在目标上压他们？还是在工时、工作强度上压？到底是什么？

Alan： 是在结果上——或者说在“没有结果”这件事上。我一直强调：我们跑得还不够快，我们本可以做得更多，但现在没有。举个例子，我跟团队说，去年我们的执行力只能打 4 分（满分 10 分），我们必须做到 10 分，而现在还不及格。

Harry： 问题出在哪？你们怎么解决的？

Alan： 问题就出在执行速度上。我们太慢了，想发版一堆东西，结果没发出去，项目都延期了。

Harry： 在 Revolut 的时候，你们什么时候在执行上偏离过目标？你从中学到了什么？

Alan： 我觉得我们几乎每一年都有执行不到位的时候。因为正确的心态应该是：光拿第一还不够，你必须成为最好的自己。所以你要不断复盘：过去一周、过去一个月，我有哪些地方本可以做得更好？

我再打一个更极端的比方。我在 Revolut 时常问团队一个问题：“如果今天有一把枪指着你的头，你能不能做得更多？”如果答案是能，那就说明你现在干得还不够好。

没有“工作与生活平衡”这条捷径

Harry： 总会有人说：我也有家庭，我生活里也有别的部分。

这种话我听得太多了。你肯定也看到过——我因为推崇 996 没少被人骂。

甚至包括你们在 Balderton 的一些投资人。

Alan： 有意思。

Harry： 他们会说，这不是工作与生活平衡的问题吗？我也大可以说：是的，我本可以做得更多，但我生活里还有别的事。

你怎么回应这些人？

Alan： 那就别来 Fuse，没关系的。我完全尊重想过朝九晚五生活的人，想要工作与生活平衡没有任何错。但我认为，打造一家世代级公司（generational company）的唯一路径，就是非常非常强悍的职业操守。我看不到第二条路。

Harry： 现在回头看，Revolut 也以高强度文化著称，你这些东西很多都是在那学到的。

Revolut 的文化里，哪些地方好到让你真正带走了？哪些地方是你庆幸甩掉的、其实并没帮助的？

Alan： 我觉得 Revolut 文化里“永不妥协”（never settle）这一条——在速度和质量上永不妥协——是我真正继承下来的。Revolut 有一大堆文化价值观，说实话对我来说太多了，我总是记不全。

Harry： 有几条？

Alan： 凭记忆是六条。（笑）

Harry： 好吧。

你觉得应该有几条？

Alan： 一条。

Harry： 你的那一条文化价值观是什么？

Alan： 就是永不妥协。这是最打动我的一条。

Harry： 能问一下吗，你把它应用到生活的所有方面吗？我的意思是，最近有一家机构的一号位跟我说——那是全球最大的机构之一，这家我得保密，不然他们会弄死我——他说：“你怎么做任何一件事，就是你怎么做所有事。”如果备忘录里出了错，就说明我们思考不清晰、功夫没下够。我其实不太同意。我觉得人得挑战场，选择在哪些地方全情投入。你怎么看？永不妥协——但有时候，对一个初级客户经理之类的岗位，做到 80 分也可以接受吧？你懂我意思吗？

Alan： 我同意。人确实必须挑战场。说到底，你要识别出公司里最关键的那些岗位，在这些岗位上永不妥协；而不那么重要的岗位，妥协一下完全可以接受。

Harry： 再问你，当年你和尼克还有团队一起打造 Revolut 的时候，你和尼克最大的分歧是什么？后来是怎么演变的？

Alan： 我会说是对关键绩效指标（KPI）的过度使用。确实有些东西你应该去量化——它能告诉你一支团队的健康状况、干得怎么样，这百分之百该做。但一旦你开始用指标做激励，团队就会想办法钻空子。尼克是个极度数据驱动的人，这套打法在很大程度上非常有效。但我会说，不是所有东西都该变成 KPI。

Harry： 什么不该做成 KPI，什么该？你怎么判断？

Alan： 当你开始用某个指标做激励时，必须想清楚它的二阶后果。举个很简单的例子：招聘官。如果你给招聘官定一个“每月入职人数”的 KPI，因为奖金系在上面，他们会开始劝说招聘经理降低人才标准——我见过这种事发生。但公司真正想要的是把人才标准保持在高水平。于是那些一心想拿奖金的招聘官，就会去跟招聘经理谈判，说服他们“你能找到的最好的人就是这样了，找不到更好的了”，诸如此类。

多元化对冲、银行牌照与装睡的在位巨头

Harry： 从结果来看，Revolut 的成功很大程度上来自产品多元化和你们内部做的各种试验。我采访尼克的时候，最震撼我的一点是，他说内部同时跑着大约 26 个产品实验。在我看来这是一种非常独特的公司打造方式，以前从没人跟我讲过。你从中学到了什么？有哪些心得被你应用到了 Fuse？

Alan： 产品多元化太重要了。我举一个例子说明它为什么重要。新冠封控期间，交换费（interchange）收入——也就是用户刷卡、尤其在境外刷卡产生的收入——基本跌到了零。但那时候有大批抗疫刺激支票，股市在暴涨，加密市场也在暴涨。所以交换费收入掉下去的同时，交易收入涨上来了，互相对冲。这就是多元化让公司收入更有韧性的绝佳例证。

Harry： 你们觉得应该更早去拿银行牌照吗？尼克公开说过他认为应该。但在我看来，你们的产品多元化恰恰是被“没像 Monzo 那样早拿银行牌照”这件事成就的。

Alan： 其实我认为，即使 Revolut 更早拿到银行牌照，产品多元化也一样会发生。尼克完全是对的。问题在于：你越大，监管者越怕你。因为你成功了他们没有好处——不会多拿奖金；但你失败了，他们可能丢饭碗。所以他们的激励是规避风险，而不是风险中性——而对经济最有利的，恰恰是风险中性的监管者。

Harry： 你第一次真正感觉到传统巨头和监管者意识到你们有多成功，是什么时候？

Alan： 我到现在都不觉得他们意识到了。我到现在都不觉得那些 incumbent（在位巨头）醒过来了。

Harry： 兄弟，他们醒了。

Alan： 醒了。

Harry： 他们醒了。不骗你，我最近在一家传统巨头的活动上演讲，他们团建日几乎唯一讨论的话题就是 Revolut。

Alan： 但他们为此做了什么？

Harry： 问题是他们做不了。这就是为什么该做多 Revolut——这就是为什么我想把市场上每一股 Revolut 的股票都买下来，只要价格合适。因为说实话，他们的组织架构、薪酬区间（comp bands）、内部政策，决定了他们就是做不到。

Alan： 就好像他们知道挑战在哪，却无力应战。

Harry： 而且没有人为结果负责。那是一家百年银行，雇来的 CEO 拿着 500 万年薪干了五年，说实话，就算搞砸了，他拍拍屁股回马贝拉（Marbella）的家族豪宅，日子照样过。

Alan： 也许吧。谈论一件事和真正去做，是两回事。不过我懂你的意思。

“100% 可再生”是个谎言：能源危机已在场

Harry： 你觉得创业公司需要一个“敌人”吗？不管是 Revolut 对银行，还是 Fuse 对传统能源巨头，这重要吗？

Alan： 我觉得重要的是有一个共同目标。比如在 Fuse，我们的共同目标是“不做取舍”（no trade-offs）。回看过去 20 年的绿色运动，基本就是在告诉大家少用各种东西：政客们说，你该少开车上班、少开暖气、少坐飞机，什么都少用一点，这样才能拯救环境。与此同时，能源价格在过去 20 年里一路缓慢爬升。

我认为这种“取舍”叙事完全错了，方向整个反了。我们应该用更多的能源。人均能源用量和生活质量之间有非常强的相关性。你看美国人，人均能源用量几乎是欧洲人的八倍，再看看他们的生活质量。

Harry： 你这是说美国人的生活质量比我们好。

Alan： 当然。想想普通美国家庭：大独栋、宽车道、好几辆车、大后院，可能还有泳池、桑拿房、按摩浴缸。注意，这说的是中产阶级，不是超级富豪。你再对比一下住在伦敦的富裕英国人。

Harry： 但坦白说，那种生活是建立在信贷和举债的基础设施之上的，他们根本负担不起——你看美国消费端的债务和借贷水平已经创历史新高了。而且说句不客气的，除非你住在东西海岸，他们的食品供应链完全是坨屎，食品质量也是垃圾，全是工业化制造。

Alan： 这倒也是事实。但你看美国住房的平均价格，其实还是相对负担得起的。

Harry： 那我们从这能得出什么结论？

Alan： 结论是：三者可以兼得。你既可以有低成本的能源，也可以用上更多的能源，同时还可以更低碳。

Harry： 人们常谈我们今天所处的能源危机，能源现在是最热的话题之一。大家爱说“离午夜只差一刻钟”“离午夜只差一分钟”……

我们离能源危机到底有多近？是只差一分钟，还是还很远？到底是个什么图景？

Alan： 我认为我们已经身处能源危机之中了——整个发达经济体都是，英国的麻烦最深。看人均能源消费量：过去 25 年，英国下降了 25%；美国持平；中国同期增长了七倍。七倍，你细品这个数字。而且能源价格在涨，价格波动也在加剧，一切都在朝错误的方向走。

Harry： 原因是什么？帮我解答一下。我前几天刚和一家最大的数据基础设施提供商聊过，他们说：我们不去英国，就是因为能源占收入的比例——在英国是 16%，而在其他地方只有 3% 到 4%。为什么会这样？我们为什么这么差？

Alan： 两个原因。第一是过度监管。在英国建任何实体的东西都极其困难。举个例子：我们想在英国建一座电厂，地方议会对规划审批有完全的自由裁量权，尤其是环境影响这块。所以我们必须做越冬鸟类调查（wintering bird surveys），做好几个冬天——具体操作是你雇一个拿写字板的人，让他数冬天有多少只鸟。调查不做完，你就不能动工。这就是在英国建实体设施有多难的一个例子。

我还可以告诉你，你去问任何一家基础设施资本方，他们都想往基建里投很多钱。所以问题不在资本，问题在于建东西太难了。这是第一个原因。第二个原因是，这个行业里现存公司的水平实在不高：很多老牌能源公司完全不是技术驱动的，非常老派，还在用纸笔和电子表格，效率低得惊人。监管我改变不了多少，但我们完全可以用最新的技术，打造出最好版本的能源公司。

Harry： 监管归谁管？是埃德·米利班德（Ed Miliband）和能源部吗？

Alan： 是 Ofgem（英国能源监管机构）。

Harry： 那跟美国比呢？美国就没有同样的监管合规问题吗？比如加州——不然他们怎么会在铁路扩建上败得那么惨？

Alan： 说清楚一点：美国确实也有很多跟英国类似的问题。

Harry： 但程度轻一些。

Alan： 而且要看你说的是哪个州。比如得克萨斯州——很多人叫它能源之乡——在那里建东西就比英国容易得多。

Harry： 回到今天的能源危机：有什么事是没人知道、但所有人都该知道的？我对能源很外行，这不是我的本行，我们传统上也不投这个领域。

Alan： 首先，“100% 可再生能源”这种东西是不存在的。你想想：出太阳的时候太阳能发电，但太阳不是一直照；风也一样，刮风才有风电。而且两者高度相关——这意味着即使你把太阳能和风电建到过剩，也不可能 100% 的时间全覆盖。某些时段风光电力多到用不完，某些时段即使超配建设也几乎归零。

你可以说，那上储能啊。但现在大多数电池储能时长不足两小时，而且太贵了，根本没法用来存几天甚至几周没有风光电力时所需的量。所以任何声称自己“100% 可再生”的能源公司都是在撒谎——他们只是买了可再生能源证书（renewable certificates）来凑数，完全是假的。我给你一个铁证：俄乌战争爆发时，天然气价格飙升，但那些卖“100% 可再生”电价套餐的公司，价格也跟着涨了。如果是 100% 可再生，这怎么可能？

第二件大多数人不理解的事：电力在时间和空间上不可替代。比如苏格兰北部有大量风电，却被要求停机，因为电送不到需要它的地方。刮大风的时候人们并没有在用电，而电也送不到伦敦这样的大负荷中心——因为电网根本不是为此建的。我会说，这就是能源领域最大的两个认知误区。

放松管制、取消补贴与“该学中国”

Harry： 如果由你来掌管英国的能源政策，你会做哪些今天没做的改变？

Alan： 我会对一切实体建设放松管制，让任何人都能轻而易举地建东西。第二，我会取消所有形式的补贴。

Harry： 为什么？

Alan： 因为能源的目标应该是成本尽可能低。补贴的本质是：这个项目本身不赚钱，因为有了补贴才变得赚钱。那谁来承担更高的能源成本？归根结底是全体电力用户（rate payers）——是你和我，是所有人。所以补贴根本说不通。取消所有补贴，让自由市场自己运转：赚钱的项目自然有人建，不赚钱的就别建。

Harry： 放眼各国的能源监管、基础设施和政策，你觉得哪个国家是值得效仿的典范？

Alan： 中国。

Harry： 为什么？

Alan： 看能源价格就知道了。按每千瓦时算，英国人和欧洲人付的大约是 25 到 30 美分，美国是 10 到 15 美分，中国是 8 美分。再看人均能源用量：美国过去 25 年基本没涨，中国涨了七倍。

再看中国的建设力度：他们有真正垂直一体化的国有能源公司，从发电到电网再到配电一手抓。西方还在争论“可再生能源好还是油气好”，把它变成政治议题的时候，中国是什么都建：部署的太阳能超过所有西方经济体之和，建的天然气、煤电、电网也更多，铺设的电缆和电网超过所有西方经济体之和。他们显然深刻理解能源成本的重要性，所以就是埋头全建。这其实就是常识。所以我认为，能源政策上我们应该学的经济体是中国。

Harry： 我们大家都在同样的 WhatsApp 群里，人人都说：帝国理工（Imperial）、剑桥、牛津出来的人才水平，绝对可以比肩美国。你认同这个关于英国人才水平的说法吗？

Alan： 我觉得英国的人才水平确实好。我本人就是在英国受的高等教育，我认为它是世界级的——这是做成任何事情的关键要素。所以我虽然短期看空英国，但长期是看多英国的。

Harry： 你现在为什么看空英国？

Alan： 现任政府在朝错误的方向走。

Harry： 为什么？

Alan： 就像我说的，我们需要深度放松管制，让建东西变容易。现在到处都在谈增长，但只谈不做。

Harry： 说句冒犯的，我不明白你怎么能短期看空、长期看多。我们正在进入的是一种周期性的结构性衰退，那是几十年级别的，而且很难逆转。所以恕我不能理解，你怎么能长期看多的同时短期看空。

Alan： 我觉得很多有常识的人正在意识到我们处境很糟。让我乐观的是：我和人交流的时候，发现常识还在。希望这些有常识的人未来能选出一个更明智的政府，去做正确的事。

Harry： 恕我直言，这个判断公平吗？现在看来，下一届政府很可能就是奈杰尔·法拉奇（Nigel Farage）和改革党（Reform）。而且坦白说，看看英国的普通民众——街上随便一个人，可不是马特·克利福德（Matt Clifford）那样的知识分子。

Alan： 我觉得关键在于下一届政府。放松管制这件事，说到底只需要意志——非常非常强的意志。只要后面的政府能在身边聚拢一支顶级团队，在对的法规上得到对的建议、做减法改革，我觉得这事能成。

Harry： 你今天觉得自己有政治上的归属党派吗？说实话我感觉在政治上挺迷失的。我以前算是保守党人，现在对保守党也没什么特别的忠诚了，对法拉奇和改革党也没有多强的信心。工党我觉得很烂，但我也找不到过去那种政治归属感了。

Alan： 对我来说，我只想确保有胜任的人来领导这个国家。我要的是最能干的个体在领导国家，不管来自哪个党。

Harry： 你最希望看到谁？

Alan： 马特·克利福德是个不错的人选。（笑）不过说真的，我现在大概和你在同一个阵营里（都没有归属）。

绿灯与红旗：按技能打分的招聘机器

Harry： 刚才说到英国的人才。识人永远是最难的事，面试是其中一环。你又帮过我招幕僚长——说说面试里让你兴奋的“绿灯”信号。候选人在面试中能给出的最好信号有哪些？

Alan： 除了岗位所需的常规技能之外，当我向候选人讲我们在 Fuse 要做的事情——我们的野心是成为世界第一的能源公司，以及做成这件事需要付出多少艰辛——我通常会观察的是肢体语言，还有面部表情：他们是身体前倾（leaning in），还是后仰（leaning out）？你要招的是那些身体前倾的人。

Harry： 我也不喜欢“跳蚤型”选手——你看一个人的简历，一年一跳、一年一跳、一年一跳。

Alan： 那确实也不好。

Harry： 对。还有什么是你一看就觉得不行的？对我来说是假大空的简历。比如你招一个市场经理，我想看到的是：我把 MQL（营销合格线索）提升了 38%，是通过这三个核心渠道做到的；我在 Facebook 投放上学到了这个，但在花费达到某个量级后就饱和了。这种细节满满、归因清晰的数据，我一看就眼前一亮。

Alan： 我要说的是太长的简历。

Harry： 长是好？

Alan： 是不好。简历应该只有一页。

Harry： 应该什么样？

Alan： 我觉得最多一页。埃隆·马斯克（Elon Musk）都能把简历放进一页，你也可以。（笑）这让我想起人生的第一份简历：你拼命想填满一页，实在没东西可写，最后只好写上“特殊技能：Microsoft Word”。（笑）

Harry： 就是那个味儿。

“职业挑圆片游戏（Tiddlywinks）玩家。其他爱好：滑雪、艺术。”——我他妈最讨厌“艺术”。我完全同意你。好，说回正题。你的招聘流程是怎么设计的？我一直想把招聘做得更好。讲讲你的结构，再给我一条最重要的建议，我该怎么优化我的流程？

Alan： 首先定义你需要的技能组合。比如软件工程师，可能是编码能力、系统设计、解决问题能力，再加文化契合度。然后我们找出公司里谁 coding 最强、谁系统设计最强，让这些最强的人分别去评估对应的单项。流程走完后，每个环节都会得到一个评分。如果总分高于某个门槛，我们就发 offer——评分也直接决定我们开多少钱。我们公司其实不用任何薪酬区间（comp bands），只看评分：分越高，出价越高。因为我们本质上是在购买技能。

Harry： 哇，这个很有意思。所以你们基本就是：我要招一个软件工程师，需要某种语言——随便什么语言——然后你就按这一项核心技能给他们打分（满分 10 分），再据此定工资？

Alan： 我们甚至不看语言。虽然我们整个后端都是 Python，但任何后端工程师我们都招，哪怕完全不会 Python——代码测试用他们自己选的语言。系统设计考察的是你怎么架构整个系统；解决问题能力看他过去有没有真的解决过难题，不管是什么问题；再加上文化契合度。如果一个人四项全 A（straight A's），我们就出一个非常非常高的 offer。

Harry： 完全懂了。那如果一个人是 7 分（满分 10 分）呢？这种是不是干脆别招？是不是应该要么 all-in 给顶薪，要么干脆不招？

Alan： 我们的门槛是：任何 B 以上的都会招。如果你全是 B，照样能拿到 offer，但价格会低不少，甚至可能低于你现在的收入。如果别处有更好的 offer，那祝你好运。

Harry： 你为什么愿意这样？这在我看来——用风投圈的话说——是一笔“鸡肋交易”（meh deal）。

Alan： 说清楚：B 已经相当好了，A 是出类拔萃，B 就是我们门槛所在的位置。全 B 的人依然可以成为非常扎实的贡献者。全 B 候选人和全 A 候选人之间的差别，说到底就是薪酬。对全 A 候选人，我们开过比他们现有收入高得多的 offer——即使我们知道高了很多，也没关系。因为我们要让自己成为你的“无脑之选”（no-brainer），让你永远不会动离开的念头。

Harry： 一个人不行的话，你多快能看出来？

Alan： 一个月，两个月。

Harry： 你真会那么快就拉闸？

Alan： 我们总是先给一次口头警告。

Harry： 给了绩效改进计划（PIP）之后，真的有过好转的吗？

Alan： 我们其实不搞正式的 PIP。我不信 PIP 这套东西。

我觉得那是浪费时间。直接给警告就行了。因为我们招的大多数人，在口头警告之前其实早就自知哪里不达标了——他们心里清楚自己已经掉队了。正式警告的意思就是：我们再给你一次机会，不改进就走人。

Harry： 回头看那些招错的人，你当初没看出来、但其实应该看出来的是什么？

Alan： 我过去高估了智商（IQ），而对“深度在乎”（deeply caring）这件事的权重放得不够。

Harry： 展开讲讲？

Alan： 你要招的是那种真正深度在乎公司、在乎使命的人——愿意熬到半夜修一个 bug，或者牺牲周末把一个功能发上线。哪怕你招到一个极其聪明的人，但他就是不在乎，也一样成不了。

Harry： 这难道不有点靠运气吗？你招一个人的时候，之前根本不认识他，又年轻，你手上没什么数据。你并不知道他会不会为了拿下一个项目，连圣诞节都扑在上面。这不是赌运气吗？

Alan： 我认为肯定不是赌运气。有些问题是可以问的。我通常会向他们推销公司：我们要成为世界第一的能源公司，等等。然后我会跟他们讲清楚：你有很多很多选择。你显然是非常优秀的工程师，可以去任何一家创业公司、任何一家科技公司。你确定这真的是你想做的吗？这会非常苦，会有很难熬的时候，你要不断在发新功能、修 bug、提升平台可扩展性之间做权衡。你自己为什么想做这件事？你为什么确定？

如果他说：“我不确定，得看薪酬”之类——那就说明他不是这块料。如果他身体前倾地告诉你：“我在大厂无聊死了，这正是我找了好久的东西，我加入。”——那你就知道了。当然，他可以撒谎，但凭我的经验，大多数人不会。

Harry： 在头衔预期上有什么红旗信号吗？比如有人说“我想来，但我要当产品负责人（Head of Product）”。这种是行还是不行？是不是应该“进来，用表现挣得这个头衔”？关于头衔，你有什么心得？

Alan： 我们从来没给任何一个新招的人 head 级头衔。这个头衔只按表现授予。

Harry： 也就是说靠内部晋升。

Alan： 对。

Harry： 明白了。那薪酬方面呢？比如候选人说：“我现在挣 X，你们得 match 才值得我动。”

Alan： 对我们来说，他们的预期其实不重要，重要的是表现——面试表现或者入职后的表现。你表现出色，我们就付市场顶薪。

借口不重要：负面反馈与讲真话的文化

Harry： 有什么不那么显眼的行为，是你即使对高绩效者也零容忍的？

Alan： 我想起在 Revolut 时的一件事。具体什么事我忘了，反正是我搞砸了什么，正在向尼克解释为什么会失败。然后尼克发给我一篇文章——讲的是乔布斯（Steve Jobs）说的保洁员和副总裁（VP）的区别。故事是这样的：如果保洁员没能收走垃圾，因为办公室换锁了，乔布斯会说：行吧，挺烦人的，但可以接受，因为你只是个保洁员。而在保洁员和 VP 之间的某个位置，“理由”就不再重要了。所以现在，每当 Fuse 的某个负责人向我解释他为什么失败、为什么没达成目标，我就把这篇文章发给他。

Harry： 帮我理解一下这里的要点：就是“你失败的原因根本不重要，重要的是你在扩张上失败了”？

Alan： 没错。

Harry： 你从中学到了什么？借口不重要？

Alan： 借口不重要。如果你是公司某个领域的负责人，借口就不重要。你成了，所有的赞誉归你；你败了，所有的指责归你。至于你为什么失败，无关紧要。

Harry： 你担心自己有时候对人太狠吗？

Alan： 经常有人这么说我，因为我会说这种话：我不在乎你的借口。

我只在乎结果。

所以有人说我太狠、太直接。

Harry： 你担心吗？

Alan： 我不在乎他们怎么想。

Harry： 那你也不怕他们离开？换作是我，对我手下最顶尖的人——就像当年 Revolut 的尼克对你——尼克应该害怕你离开才对。你是那个业务的核心支柱，我想保护你、照顾你。当你跟我说：“兄弟，波兰市场的扩张没做成有很多原因……”我会说：“好，Alan，你是我的人，我挺你，谢谢你跟我解释。”我想保护我最好的员工。

Alan： 我认为那不叫保护，那叫向最好的员工隐瞒信息。你最好的员工聪明、勤奋，他们又不傻。说回我自己：一开始我把那条反馈往心里去了，我当时是抵触的，觉得不公平。但后来我细想了，它让我变成了更好的人。所以我很感谢尼克发给我那篇文章。

我的发现是：顶尖的人通常能很好地消化负面反馈，他们把负面反馈当回事，然后想办法改进。而那些消化不了负面反馈的人，我不认为他们是顶尖选手。

Harry： 你收到过的最难咽下去的反馈是什么？

Alan： 你得假设给你负面反馈的人，出发点是为你好。一旦你认识到这一点，认识到这不是针对你个人，那再刺耳的负面反馈你也咽得下去。

Harry： 你给过的最难开口的反馈是什么？

Alan： 没有。因为营造一种追求真相（truth seeking）的文化非常重要。真相往往很难看，可能会伤人，但你还是应该说出来——因为它会让那个人变得更好。

Harry： 有没有什么话是不该说的，因为说了也并不会让对方变得更好？

Alan： 如果我发现一个人，我一直给他负面反馈、他却始终没有改进，那我就不再费这个劲了——他离开公司就是了。

Harry： 你觉得你身边存不存在一种恐惧文化？再说回尼克——我很爱尼克，他是现象级的领导者，是我采访过的最伟大的创始人之一，我做过上千场创始人访谈，他真的是最顶尖的。但咱们别绕弯子了：人们怕他。

恐惧驱动的领导方式，是坏事吗？

Alan： 重要的是，人们要觉得自己能讲真话。

Harry： 而你在尼克面前就能。

Alan： 是的。我认为是坏主意，我就直接告诉尼克。他可以不同意我，有时候我能改变他的想法，有时候不能。但我确实对他讲真话。

Harry： 在产品或战略上，你觉得哪个具体决策对 Revolut 的推动最大？有没有那种“必须进军加密货币”“必须做股票交易”“必须做 X 国市场”“必须投 X”的时刻？

Alan： 没有，因为答案是我们什么都要做。（笑）随着公司做起来，你会意识到机会太多了，我们只需要把它们全部拿下。

Harry： 这建议和每个创始人被教导的东西完全相反——人家都说要专注，要为一小撮特定用户打造产品，交付极致体验，专注、专注、再专注；闪亮的机会太多，你不可能全追。

你的建议和这套说辞完全对立。对那些听糊涂了的人，你想说什么？

Alan： 我其实觉得，市面上有野心的创始人太少了。说到底，一家公司的吞吐量——同一时间能并行推进多少条工作流——取决于你拥有多少优秀的领导者。零和思维是：我公司里就这么几个 leader，有些情况下甚至只有创始人自己，所以我只做这几件事。扩张型思维是：我要招更多的领导者进公司，这样我就能做更多事。我会说，我们干的就是“扩张”这门生意。与其玩零和游戏，不如想办法招更多领导者，让你能追求更多。

Harry： 你的直接下属（direct reports）结构是什么样的？黄仁勋（Jensen Huang）带火了“50 个直接下属、深度介入业务毛细血管”这种模式。你在多大程度上认同他那种做法，还是更认同你刚才说的“授权给出色的领导者”来扩大覆盖面？

Alan： 我有很多直接下属，具体几个我说不上来。我可能更偏向黄仁勋的做法，因为说到底，我甚至不把他们当“下属”。回到那个自导导弹（self-guiding missile）的比方：你不需要“管理”这些人。你们一起讨论、辩论目标，一旦双方对目标达成一致，就结束了。你不用真的去管他们，只需要盯着，确保一切正常，仅此而已。

Harry： 说到盯和管理：你们的办公室在金丝雀码头（Canary Wharf）——这不是伦敦创业公司的常规选择，最有名的是肖尔迪奇（Shoreditch）那边的硅环岛（Silicon Roundabout）。你们为什么在金丝雀码头？

Alan： 第一，那大概是伦敦唯一能让办公室持续扩张的地方，你可以不断升级办公空间而不用吃租约上的一大笔罚金。第二，那里离派对很远。在别的区域上班，楼下不是这个酒吧有活动就是那个夜店有局，西伦敦让人分心的东西太多了。而这里什么都没有，只有工作，仅此而已。

Harry： 你不觉得……我就住这儿，但我他妈自律得很：不泡吧、不喝酒，除了工作和健身什么都不干。

这难道不就是成为伟大创业者的秘诀吗？自律。

Alan： 我同意。但我刚才说的是团队里的其他人。

说到底，如果你看到楼下酒吧人满为患，你会心动的——“要不下去喝一杯？”（笑）

Harry： 你要求大家周末上班吗？

Alan： 就像我之前说的，这件事就是这么难，没有别的路。我们对抗的是巨型能源公司：巨大的资产负债表、几十亿的年收入。我们唯一能赢的方式，就是用小得多的盘子、少得多的现金和资源，拼职业操守（work ethic）。

100 万美元的全栈 MVP 与融资复盘

Harry： 职业操守确实能带你走很远。早期你们只用 100 万美元就做出了最小可行产品（MVP），一分钱外部融资都没有。能讲讲那段经历吗？对于想以极少资源做到 V1 的创始人，你有什么建议？

Alan： 当时我们想建一家全栈能源公司（full-stack energy company），手里有 100 万美元。全栈能源公司需要什么？需要发电资产，需要牌照，需要有人带我们过监管流程，需要有资质的交易员——交易能源是必须持证的，还需要有资质的电工。

于是我们在苏格兰北部找到一台单独出售的风力发电机，卖家开价 75 万；我们花 7.5 万搞到一张牌照；说服了 Ofgem 的前 CEO 做我们的顾问，只给股权（equity）、不付现金；我的联合创始人查尔斯（Charles）自己去考下了交易员和电工资质。就这样，我们凑齐了打造全栈能源公司 MVP 所需的全部技能和资产。所以我的建议是：你不需要很多钱，不需要一上来就融一大轮才能起步。你完全可以……

Harry： 可如果你能融，为什么不呢？现在风投的钱这么多。兄弟，如果你能拿，为什么不拿？

Alan： 我觉得可以拿。能拿，就该拿。

Harry： 但你当时就是能拿啊。谁都会给你开支票的——你就算说“我要做个放屁 App”，我都给你 1000 万。（笑）

Alan，你这个人最“可恨”的地方就是：你做什么我几乎都会投钱——但唯独这个。（笑）这是我最大的教训和错误。每次听你讲这段我都内心在滴血。说实话我还记得，你当时还搞了个代币（token）的元素，我实在消化不了。

你融第一轮的时候我们聊过。天哪。是这样，你的一位投资人说我必须问你——不对，其实是 Antoine 说的：“你把法拉利停在 Balderton 门口，晃进去说'我要融 6000 万美元的种子轮'，这是真的吗？”（笑）

Alan： 有一定真实性。（笑）

Harry： 当时是怎么个经过？

Alan： 我觉得谈得挺顺利的。

Harry： 你第一轮融了 7800 万。

Alan： 对。他们非常非常喜欢这个构想，也认为这是个很好的策略。我后来意识到，很多投资人因为在 Revolut 上赚了太多钱，现在就是不停地投 Revolut 系（ex-Revolut）的团队。

Harry： 你是按 1.4 亿到 1.5 亿的估值融的 7800 万？

那你稀释了差不多一半？

Alan： 因为那不全是股权。

Harry： 啊，对，还有代币。这就是我最他妈恨的地方。抱歉兄弟。作为一个风投，我的想法是：等一下，我给你 2000 万，结果 1000 万买代币、1000 万买股权？

拜托。

Alan： 那会儿我刚起步，必须守规矩。年轻的时候，你总觉得什么事都得按章程来。

Harry： 对对，就是那样。好，以你今天的后见之明，早期几轮融资有什么你会做得不一样的地方？

Alan： 有，我们的定价定低了。

Harry： 你本可以融得更高吗？

Alan： 本可以。

Harry： 那为什么没有？

Alan： 我们当时心里有一个价格。

Harry： 什么价格？

Alan： 大概就是最后成交的 1.45 亿——实际上是 1.4 亿左右。我们和 Balderton 有口头约定：我们会接他们的投资条款清单（term sheet）。当时还没签。后来另一家投资人找来，说可以出更高的条款。我们拒绝了，因为我们已经答应 Balderton 会接他们的 term sheet。

Harry： 你后悔吗？

Alan： 不后悔接 term sheet 这件事——我后悔的是“答应”答得太早了，因为我们本可以谈到更好的条款。

Harry： 基于这个教训，你会给创始人什么建议？

Alan： 归根结底，我当时低估了公司的价值——我没意识到投资人愿意给这么高的价格。所以我的建议是：再多等一等。那其实只是我们拿到的第二份 term sheet。但与此同时，我也坚信：你说了要做的事，就该做到。这就是为什么我们最终接了 Balderton 的 term sheet，尽管本可以拿到更好的。

每年十倍的增长曲线，以及钱能买回什么

Harry： 你们最近一轮融了 7000 万，估值 50 亿。

这通常被称作“自杀轮”（suicide round）：价格顶得很高，但真正进公司的钱没多少。为什么这对公司是好事？

Alan： 首先，公司的年化收入已经超过 4 亿美元。

Harry： 4 亿。

Alan： 对。

Harry： 第一天的收入是多少？这条增长曲线什么形状？

Alan： 按财年算，我们自成立以来每年营收都翻 10 倍。第一天是……我算一下。

第一年是 200 万英镑，约合 300 万美元。

起步就是 300 万美元。第二年是 2000 万英镑，约合 2500、2600 万美元。今年我们会做到 2 亿英镑以上，也就是约 2.6 亿美元。

Harry： 你没法再 10 倍了。

Alan： 我们会努力的。（笑）

Harry： 你觉得最终会落在哪？要不咱俩打个赌，明年还坐在这儿揭晓。

Alan： 我们明年的商业计划远低于 10 倍。

Harry： 5 倍？

Alan： 差不多那个量级。但我们还是会瞄准 10 倍去冲。我觉得我们可以。

Harry： 你做到 10 亿美元营收，最大的障碍会是什么？

Alan： 只有一个原因。

Harry： 是什么？

Alan： 是招聘优质工程师的速度。这是最大的障碍。不是资本——是工程师的质量。

Harry： 你为什么喜欢招东欧工程师？

Alan： 因为文化上，他们更推崇技术教育，而且有非常强的职业操守。

Harry： 兄弟，以你今天取得的成功，你对“自己和金钱的关系”最大的反思是什么？

Alan： 钱当然很好。但超过个人消费的某个水平之后——我个人花钱并不多——它就变成了达成目的的手段。

Harry： 能直白点问吗，那个水平是多少？这也是为我自己问的。我还不确定那个数字是多少，我不想踩上享乐跑步机（hedonic treadmill），但我确实会琢磨这事。

Alan： 我会说那个数字大概是 500 万。

Harry： 你还记得自己赚到第一笔真正的钱的时候吗？

Alan： 记得。

Harry： 什么感觉？

Alan： 感觉很不真实。我的 Revolut 账户从……

基本没什么钱，一夜之间翻了 1000 倍。（笑）

Harry： 你的 Revolut 股份卖了多少？

Alan： 只卖了够我个人消费的部分。我仍然非常看多这家公司。

Harry： Revolut 能长多大？我公开说过很多次，它轻轻松松就是一门 2500 亿美元的生意。

Alan： 那还说小了。

Harry： 等等——那是还不算美国的口径。算上美国，就是 5000 亿美元的生意。

Alan： 我把它看作一家万亿美元公司。

Harry： 你觉得尼克能啃下美国市场吗？

Alan： 如果说有人能做到，那就是尼古拉（Nikolay）。

Harry： 什么价格你会开始卖？

Alan： 一万亿美元。（笑）

Harry： 完全理解。关于“有钱”这件事，有什么是外人不知道、但应该知道的？

Alan： 钱其实能帮你买回不少时间。

Harry： 你在哪些地方花钱买时间？

Alan： 有个助理能帮你省很多时间，不用把大量时间浪费在琐事上。还有出行——坐经济舱太消耗了，一来一回等于浪费两天。坐商务舱是值得的：你可以在飞机上工作，落地后第二天也不会废掉。所以，出行体面一点、吃得好一点、不把时间浪费在正事之外——钱确实能买回很多时间。

Harry： 钱改变你的人际关系了吗？

Alan： 也许是往好的方向变。你不再盯着价格标签看了，这是好事：想去哪去哪，想吃啥吃啥。我觉得这方面的影响是积极的。但另一方面，你得开始琢磨：谁才是你真正的朋友。

Harry： 你遇到过这个问题吗？

Alan： 幸运的是，我现有的朋友们在我取得一些成绩之后，待我的方式都没变。不过确实有不少很多年没联系的老同学，突然冒了出来。

快问快答：时机、离开 Revolut 与下一个十年

Harry： 兄弟，我们来一轮快问快答：我说一句短的，你凭直觉回应。第一个：你最想要、但还没进你股东名单的投资人是谁？

你知道吗，我这行最难的地方在于：我跟最伟大的创始人们都是朋友。很多时候——比如你投了 Project Europe——我有幸认识你，这真的很快乐。

但我心里会想：靠，我怎么就没投进这些公司？我对 ElevenLabs 的马蒂（Mati）也有这种感觉，就是“唉——”。

一切都发生得太早了，你懂吗？我还是个毛头小子的时候就认识这些人、就有机会投了。

可那时候我根本不知道自己在干什么。

如果换作今天有这样的机会，结果会完全不同。但这就是人生。好，给这三个排个序：运气、天赋、时机。

Alan： 时机、天赋、运气。

Harry： 为什么时机排第一？

Alan： 如果时机错了，哪怕你是全世界最好的团队，也成不了。比如 Fuse 放在 10 年前就不可能成立——它之所以可能，是因为前提条件变了：电网里的可再生能源渗透率已经这么高，而管理可再生能源所需要的能力，和我们过去发电、用电的方式完全不同。再看 Revolut：它之所以可能，是因为电子货币机构牌照（EMI license）的存在，而这个牌照是在 Revolut 创立前几年才设立的。所以我认为，Revolut 在 2014 年的十年前也不可能存在。时机确实重要。第二是天赋——这两个是前提条件。有了对的时机、好的人才，运气自然也会来。

Harry： 你职业生涯里做过最难的决定是什么？

Alan： 大概是离开 Revolut。

Harry： 你本来想一直待到 IPO 吗？

Alan： 想的。确实想过。

Harry： 你还记得跟尼克摊牌那一刻吗？

Alan： 记得。

Harry： 能讲讲吗？

Alan： 那是一个非常非常艰难的时刻。他问我：“你确定吗？”问了三遍。我答了三遍：“我确定。”

Harry： 你当时在哪？

Alan： 什么？

Harry： 你当时在哪？一天中的什么时间？

Alan： 我记得是个周五下午。而且就是你和尼克录播客的那间会议室。

Harry： 哇。

Alan： 对，就是那个房间。

Harry： 他什么反应？毕竟人来人往，从 Revolut 离开的人不少。

但你是他的人。

Alan： 是的。

Harry： 他有没有明显地——震惊？

Alan： 我不知道。他这个人有一种毫无情绪波动的反应方式。就是问我：你确定吗？

Harry： 他投 Fuse 了吗？

Alan： 投了。

Harry： 是在最近一轮？

Alan： 对，最近一轮。

Harry： 靠，太好了。这轮还开着吗？

我前几天还跟人念叨：真不敢相信我们到现在还没投进 Fuse。我愿意付任何价格，我都气死了。这太牛了。好，下一个：你在楼下说过，当 CEO 并不像外界吹的那么光鲜。为什么？

Alan： 我是说，有利有弊。好处的一面是：在 Revolut 的时候，我基本可以挑自己想做的角色、想解决的问题。但现在，我把这种机会让给了公司里的其他领导者。这意味着按定义，我反而不能挑自己做什么了。

Harry： 你今天没在做的、但最想做的事情是什么？

Alan： 我很想在工程和硬件上扎得更深，钻到非常底层的细节里去。

Harry： 天呐。那这个领域里最大的在位巨头有多大？

Alan： 我们的看法是：一边是电力行业的 incumbent，另一边是石油巨头。看石油巨头，比如壳牌（Shell），他们一天的营收大约就有 10 亿美元。

Harry： Fuse 能长多大？

Alan： 我觉得我们可以比壳牌更大。

Harry： 壳牌值多少钱？

Alan： 市值大概 3000 亿美元出头。但它在伦敦证券交易所上市，所以我觉得是有一定折价的。

Harry： 这他妈怎么……抱歉。他们一天营收 10 亿美元。

那市值岂不是比一年的营收还低？

Alan： 对。我觉得如果它在美国上市，可能会值更多。

Harry： 你们会在美国上市吗？

Alan： 如果我们真的上市，我觉得会选美国。

Harry： 你们会上市吗？

Alan： 我个人不觉得有上市的必要。一级市场的流动性很充裕。当然，上市公司有额外的成本和负担。目前我看，上市唯一真正的必要性，是当一级市场的流动性枯竭的时候。

Harry： 你允许团队成员卖老股吗？

Revolut 对二级转让（secondary sales）卡得极死，这几乎是个不能碰的话题。你是一样严，还是松一点？

Alan： 我会说，我们确实想为员工股东创造流动性的机会。有时候人家要买房、要买车。所以我觉得，一定的流动性是有帮助的。

Harry： 最后一个问题，兄弟。我想以积极乐观的调子收尾：未来 10 年，最让你兴奋的是什么？

Alan： 我想，我们会建成这样一个世界：电力便宜又充裕到任何建设者——不管是做 AI 的还是做别的——根本不用再考虑电力这回事，只管放手去建，经济也会因此重新增长。那就太好了。

Harry： Alan，太感谢你了。我认为你是英国最伟大的创业者之一。投资这事我就拜托你了（笑），也非常珍惜我们的友谊。兄弟，真的非常感谢你来做这期节目。

Alan： 谢谢邀请。