为什么多数 CPO 不合格：AI 时代还需要产品经理吗 (Jason James)

▍嘉宾：杰森·詹姆斯（Jason James）

杰森·詹姆斯是硅谷资深产品人与创业者，职业轨迹横跨本地服务、生鲜电商与 AI 招聘：

• Thumbtack 时期：担任产品与设计负责人（Head of Product and Design），领导本地服务平台的产品与体验。
• Instacart 时期：担任产品副总裁（VP Product）直至公司 2023 年上市，亲历从 A/B 测试优化到 SNAP 食品券支付这类十亿美元级新业务的完整谱系。
• Tezi 时代：与拉加文德拉·普拉布（Raghavendra Prabhu）在加州 Menlo Park 联合创立 Tezi，做覆盖招聘全流程的自主 AI 招聘智能体 Max。

▍关于 Tezi

Tezi 是一家 AI 招聘公司，总部位于加州 Menlo Park。

• 核心产品：自主 AI 招聘智能体 Max——从海量候选人档案中主动搜寻、筛选、约面，覆盖从开职位到发 offer 的完整招聘旅程，可在 Slack 和网页端像同事一样协作。
• 融资：2024 年宣布 900 万美元种子轮，由 8VC 和 Audacious Ventures 领投，天使投资人包括 Instacart 与 Thumbtack 的创始 CEO。
• 差异化赌注：与市场上“AI 辅助招聘人员”的单点工具不同，Tezi 验证的命题是“AI 能否直接成为公司的劳动力容量”——这也是本期访谈中杰森复盘的最大产品教训所在。

Harry： 你正在收听的是 20Product，我是哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）。20Product 是一档对话硅谷顶尖产品头脑的节目，聊他们如何搭建产品团队、如何在 AI 时代管理产品经理，以及如何打造当今最好的产品和产品团队。今天的嘉宾是其中的佼佼者：杰森·詹姆斯（Jason James），Tezi 联合创始人，硅谷最出色的产品人之一。创立 Tezi 之前，Jason 是 Instacart 的产品副总裁，一路干到公司 IPO；再之前，他是 Thumbtack 的产品与设计负责人。

Harry： Jason，这期我期待了一整天，太兴奋了。首先，非常感谢你来做客。

Jason： 我也很高兴来这儿，谢谢邀请。

十亿美元只来自新能力：Instacart 的产品课

Harry： 我想从 Tezi 之前聊起。你待过好几家了不起的公司，从 Instacart 到 Thumbtack。如果拆开来看，先聊 Instacart——回想那段日子，你最大的产品心得是什么？

Jason： 在 Instacart 学到的最大一课是：A/B 测试和高频优化让人感觉在进步，某种程度上也确实有产出。但在那种体量——总交易额（GTV）三四百亿美元——的生意里，真正能带来质变的只有新能力。我们在整个用户体验里做了大量测试，优化转化、让流程更顺、让搜索结果更相关，这些都拿到了成效。

但真正的爆发点，是上线了 SNAP 食品券（SNAP EBT，美国联邦食品券计划的电子支付卡）支付——用户可以拿食品券在 Instacart 付款。这条业务线不到一年就做到十亿美元，后来长到四十亿。它改变了我们做规划和下注的方式：从“现有体验上有哪些快赢优化”，变成“要解锁下一个十亿到五十亿美元，我们需要做什么”。

Harry： 那如果听这期节目的是一位早期创始人，正在从零搭建，这个心得会如何改变你的建议？你会怎么建议他在“优化和迭代”与“新能力、改变游戏规则的押注”之间分配团队和资源？

Jason： 放到 Tezi——我们还在种子轮阶段——我的落地方式是：如果一个新能力能以 A 级质量上线，我们就可以先放一放，差不多一年不用回头管它，腾出手去做下一个能力。但如果上线的是那种将就的最小可行产品（MVP）、粗糙的 beta 版，我们就会陷在修修补补里，拖累下一个真正能撑起差异化定位、做好市场发声的大东西的进度。

Harry： 这是不是说，你不认同“先快速糙上、拿了用户反馈再打补丁”那套做法？

Jason： 算是吧。怎么看 MVP、怎么看“测试—学习”那套，我的体会是：开工前，基于过去一年多在 Tezi 从客户那里学到的东西，我们对客户需求的判断清晰度有高有低。需求清晰，就踏踏实实把东西做出来。拿不准、不确定是否真能满足需求时，产品开发路上有很多环节可以把客户拉进来——设计阶段可以，用氛围编程（vibe coding）做出的原型 alpha 版可以，上线前只放给少数客户也可以。

我把它想成一次挥杆，要把这一杆挥完；但中途心里没底，就得让客户参与进来。

设计阶段之死：氛围编程如何改写产品开发

Harry： 那这个 MVP 阶段在 AI 时代变成了什么样？你刚提到 vibe coding——我们是彻底跳过设计阶段，直接进入 vibe coding 做原型吗？AI 到底改变了什么？

Jason： 变化非常大。就说过去一年我们的工作方式：设计师们现在在琢磨“氛围设计（vibe designing）”到底意味着什么；某种程度上，如果他们能直接 vibe coding，很多事情就顺了。Magic Patterns 对我们很有用——设计师把想要什么、想做什么说清楚，我们所有人就能看到原型、上手交互，快速又直观地理解设计师想表达的东西。

我们还没到设计师能用 Cursor 自己 vibe coding 的地步——试过，光是把环境跑起来就太难了。也许哪天能优化到设计师或我自己几分钟就能搭好环境。但现在的状态已经够用：设计师在 Magic Patterns 里做出氛围设计的东西，工程师照着用 vibe coding 实现。有时代码质量很高，有时还得返工不少。我们的发布标准没变——新东西仍要做到 A 级质量，只是现在能更快做到。

AI 时代还需要产品经理吗

Harry： 再问一句：照你这么说，设计师用 Magic Patterns、工程师用 Cursor 提效，角色还是分开的。你觉得这种分工会持续下去，还是会走向合并——设计、工程揉进同一个“产品引擎”，最后长出一个全能的超级个体？

Jason： 我看到的角色演化方向，其实是回归它本来就更自然的状态。想想科技行业早期：只有工程师在写东西。后来有了图形用户界面，UX 突然变得重要——有的工程师会设计，有的既想象不出来、也做不出好用的东西，于是 UX 设计成了一门独立职业。再后来产品岗出现了，因为得有人理解业务需求——我们为什么做这些事——并把它讲清楚、排好优先级。

但说到底，有些工程师一直都能做这些事，有些设计师也一直都能。我自己从设计转产品管理就是这个逻辑：两者没那么不同，设计不过就是关于产品的一系列决策，而这些决策工程师能做、设计师能做、产品经理（PM）也能做。所以我不觉得这些角色有多大的本质区别，只是团队有时缺某些技能，就需要有人补上。而新技术能让一个人掌握更多技能：工程师能做出过去很难企及的像样设计，这很好；设计师或许能通过写提示词把东西直接写出来，这也很棒。

拿我们自己来说，我原来的判断是五十人以内不需要 PM。但实际上我们确实有短板，所以现在有一位 PM——之前在 Slack 做到高级总监——每周投入约十五个小时。他在企业级产品经验、澄清需求、排优先级这些方面帮我们补上了缺口。我们的工程师和设计师都很优秀，但这种支持对他们确实有帮助。

Harry： 那你觉得早期公司到底需不需要 PM？过去大家总说“赶紧招个 PM，他是产品的 CEO”，现在风向又在远离 PM。如果让你给早期创始人建议，你会怎么说？

Jason： 我把 PM 看作“最后手段”式的招聘。公司不该对招 PM 过敏，但它不该是默认选项。为什么？给工程师和设计师留出深入业务的空间，对业务是好事。更多的主人翁意识——而不是“待在你的车道里，把图设计好”“待在你的车道里，把代码写好”——能带来更深的员工投入感，让他们像创始人一样思考业务的方方面面。但如果缺了 PM 已经影响执行、团队也在喊要 PM，那就是该招的时候了。

Harry： 在 vibe coding 大行其道、开发速度被彻底改写的 AI 新世界，PM 这个角色会变吗？做一个好 PM 所需的技能会变吗？

Jason： 我觉得 PM 花时间的方式会变。不再写长长的产品需求文档（PRD）、罗列一堆需求，甚至“产品的 CEO”这种说法也该扔掉——既讨厌又没帮助。好 PM 是去填团队的缺口，而缺口会一直存在。

埋头做事的时候，很难抽身出来想：五十件可能要做的事里，下一个周期该做哪三件？现有客户和想要的客户之间怎么排？修已有功能和做新能力之间怎么排？这需要积累大量上下文。我认为这仍会是 PM 花时间的大头，只是呈现方式变了：从二十页的文档变成一页纸。

常识优于数据：Thumbtack 的产品课

Harry： 接着刚才聊：Instacart 的功课是“新能力重于迭代优化”。那 Thumbtack 呢——又一家了不起的公司。回想那段经历，最大的产品心得是什么？

Jason： 我在 Thumbtack 学到的最大一课是：符合常识的事，直接做就是了，别管有没有数据支撑。追着数据去论证“为什么该做”，往往只是分心和拖延。

具体说，我记得 2016 到 2018 年，我们反反复复纠结要不要“原生应用优先”、App 使用相对网页使用有多重要。我们知道它和留存相关，但不确定是不是因果关系，而要做分析研究去确定因果，得花很长时间。可说到底，我们当时完全可以一句话定调：长期结构性趋势就是一切都在转向移动端，桌面加移动的使用量越高越好，那就全力押注，看结果再说。这件事让我看到，即使在后期阶段的公司，基于合理的长期大趋势去做“信念驱动的押注”，也是有价值的。

共识是毒药：非共识决策与 Tezi V1 的昂贵教训

Harry： 那你是否认为应该有一种决策机制，让人能快速拍板，而不是追求共识、反复辩论？

Jason： 当然。我讨厌搞共识——它拖慢执行，还常常带来更糟的结果：因为最后的方案被稀释得谁都不信服“这就是对的事”。我宁愿让一个人有权拍板、测试、学习，对也好错也好，快速得到答案，然后去干下一件事。

Harry： 你做过的最大的非共识产品决策里，哪一个没成？从中学到了什么？

Jason： 最典型的是我们做 Tezi V1 的方式。我们走的是广度优先（breadth first）路线，而共识做法是先做窄、做单点方案、先落地后扩张（land and expand），也就是所谓的楔子策略。我们一开始要构建的，是一个覆盖完整生命周期的“招聘官”等价物，这就要求产品覆盖面横跨整个招聘旅程——从开一个职位，一路到准备发 offer 为止。范围非常宽。

这条路对的地方在于：定位高度差异化，帮我们拿到了大量会面机会和客户兴趣——公司已经受够了单点方案，不想再集成一个。难的地方在于：覆盖面太大，很难让十二件事都达到足够的质量。

我学到的教训是：广度优先的产品没法用 MVP 的方式做。Equals 的 CEO Ben 有篇文章讲的就是这个：MVP 对完整构建。（译者注：Equals 由 Bobby Pinero 与 Ben McRedmond 联合创立，Jason 所指应为后者。）他们做的是电子表格产品，必须走完整构建的路。而我们却用 MVP 的方式去做一个需要完整构建的广度优先产品——其实本该再推迟半年上市，把所有模块都做到更高的质量水准。

Harry： 怎么判断一个东西是该“完整构建”还是可以 MVP？两者差别在哪？

Jason： 对我们来说，关键看我们想验证的命题是什么。要验证或证伪一个假设，需要某些条件成立。假如我们只做一个 AI 搜寻工具——建个名单、给候选人发邮件之类，就像今天市场上大多数产品那样——那我们卖的对象就是招聘人员，卖点就变成“人类招聘团队用上 AI 工具后的效率提升”。那不是我们要验证的命题。我们要验证的是：AI 能不能成为一家公司劳动力容量的补充或增强？这就要求它具备一个人类岗位的完整广度。所以对我们而言，必须做得更多。

大多数用人经理都招错了人

Harry： 我总在想“通往起跑线的路”：一个产品要做到功能对齐（feature parity）需要什么、有多难？消息类产品就是典型——光是追上头部消息产品的功能就已经很难，而追平之后你也只是“一样”，这没什么吸引力。你刚才也提到，“如果我们只做搜寻，或者只盯一个初始细分市场、一个楔子”。之前我们聊的时候，你说过一句我很喜欢的话：大多数用人经理（hiring manager）招人都招得不好。我完全同意。我实打实采访过过去十年上千位顶尖创始人，“招对人”的命中率也就 50%。那最常见的搞砸方式有哪些？

Jason： 我见过的用人经理最常见的搞砸方式，是过度放权，而这又会被他们自己的思路不清放大。他们不知道自己要什么，也没花时间认真想清楚。于是你以为招个招聘专员，招人就是他的事。但招聘专员搞不懂你要什么，因为你自己都不知道。我认为，最好的招聘一定来自用人经理的深度参与、亲力亲为。而大多数用人经理以为自己已经把这事外包出去了，甩手不管，结果自然不会好。

Harry： 别笑。怎么才能知道自己想要什么？我知道这听起来很玄，但假设我们要招一名工程师，搞清楚自己想要什么的正确姿势是什么？是把日常工作任务全部列出来？还是把价值观、技能写出来？我该怎么判断？

Jason： 至少对我自己来说，我的做法是从想要的结果倒推：这个人干满 30、60、90 天，什么样的表现才算成功？什么情况下我会真的对他满意？我们的文化里有哪些东西是他必须具备的，比如韧劲、自驱力、主人翁意识。我会把这些讲清楚，然后让 ChatGPT、或者 Tezi 的 AI 招聘智能体 Max 生成 JD 发出去。

接着我就开始大量聊人。我自己要和前二三十个候选人聊下来，才能慢慢形成一点模式识别——什么样的回答算优秀，什么样的一般。一开始我根本分辨不出来，所以只能靠聊足够多的人。

我也会向招过这个岗位的人求助：你认识的人里谁干这个最厉害？哪怕对方根本不在求职市场上，我至少也能找他聊聊，搞清楚我该看什么。

Harry： 所以“不知道自己要什么”排第一。在这个最初的核心环节里，大家还会犯什么严重的错误？

Jason： 有，而且我自己也犯过，所以我大概明白它为什么会发生。很多人是在招简历。我招过的人里最差的几个、我见过的最差的招聘，背后都是一份惊艳的简历。

为什么会看走眼？因为你误以为这个人在某个时间坐在某个位子上，就等于他有本事。很多时候那只是一部向上的电梯，他恰好站在里面。我们没搞清楚的是：他到底做了什么？他做了什么真正改变轨迹的事？他是做出了贡献，还是只是在正确的时间出现在了正确的地方？

我发现，“正确的时间、正确的地点”确实能让你走得很远，拿到很大的头衔。但一年到一年半之后，就会露馅。所以这类人往往是快速更替的高管，挺可惜的。

识破“搭电梯的人”

Harry： 假设我是早期创始人，你是来帮我的朋友。有个候选人简历特别亮眼。我怎么判断这份简历是实至名归、值得录用，还是他只是搭了一部上升的电梯？该问什么问题来分辨？怎么拆穿？

Jason： 关于面试，我从 Instacart 创始人阿普尔瓦·梅塔（Apoorva Mehta）身上学到很多。当时他在招设计副总裁，前后大概四周里，花了差不多七个小时和我聊。大部分时间都是我在问他问题——我大概问了他一百个问题。

他反过来问我的大概只有三个问题，但有一个让我记到现在：“你到底做了什么？”我答了一些，他接着追问：“不是，你真正做的是什么？”这个问题越追下去，你听到的要么是空话套话，要么是有深度的具体细节。

然后你可以拿这些去做背调（back channel），找他圈子里的人交叉验证：这个人对那个结果到底有多关键？这样你就有望听到真话。如果他真做成了大事，那太好了——简历漂亮，贡献也是真的。但有时候，你就是找不到实据。

Harry： 你觉得现在的竞争是不是已经激烈到这种地步：早期公司根本不会有那种“既有漂亮简历、又有实际贡献”的人愿意加入？是不是只能去淘未经雕琢的璞玉？因为早期实在太难了，那些“干过、成过”的人都不想再来一遍。

Jason： 拿我们这种有经验的创始老兵来说——我和联创都 40 多岁，在行业里干了一二十年——我们确实能吸引到那类人。

但如果是应届生或者辍学生创业，我觉得他们其实不需要这种人。你只需要找到能力很强、自驱、有野心、肯吃苦的人。这就足够你走到某个位置，到那时你已经赢得了资格，能请到真正厉害的人来为你工作。但起步阶段，这不是必需品。

建议很廉价，干活才值钱：兼职顾问的正确用法

Harry： 你之前提到 Slack 出来的那位，每周跟你干 15 个小时。现在这种兼职顾问越来越多，你在这方面对创始人有什么建议？

Jason： 作为创始人，我发现人人都想给我提建议，还想收钱。大部分情况下我不需要。真正有用的建议集中在几个关键领域，比如融资、市场进入（go to market）——因为那些不是我或我联创的强项和背景。但总的来说，我觉得建议很廉价，想要的话免费也能拿到，我不懂为什么要为它付钱。

真正有用的是愿意下场干活的人。这位科林（Colin），离开 Slack 后一直在给公司做顾问。我妻子是 Slack 的工程师，和他共事过，通过她我认识了他。我对他的说法是：你想不想真正下场玩一把？别只站着给建议，咱们一起干点实事。这对他是种不错的节奏转换——不想全职签下一份每周 15 到 20 个小时的产品经理（PM）工作，又想有贡献的途径，这种机会很难找。

实际效果出奇地好。我职业生涯里大概合作过上百个 PM，他每周 15 到 20 个小时的产出，比他们大多数人五六十个小时的更让我满意。

Harry： 为什么？这种合作为什么这么成功，有什么值得创始人学的地方？

Jason： 我特别看重“快速找到正确答案”的能力，这种人很难找。但一旦找到——他们能消化背景信息、理解问题，然后用简单、清晰、快速的方式解决——我会整个职业生涯都留住他们。事实上我也确实一直这么做了。

我没法事先判断谁是这样的人，只能通过一起干活才知道。这也是我喜欢和兼职、非全职（fractional）的人合作的原因：先试用，再决定买不买。过去一年里，我们已经遇到过三四次“这也太好用了”的情况。

所以我给创始人的建议是：多试。让这些人像正式团队成员一样嵌入进来干活，但不必全职。这样一来，在管理成本和现金消耗上也有更大的灵活性。

创始人反复炒掉的三个角色

Harry： 你之前说过一句很精彩的话：创始人总是反复开除同样三个岗位。当时留了个悬念。到底是哪三个岗位？给我展开讲讲？

Jason： 过去 15 年，我在很多公司看过同一出戏。被反复开除的三个岗位是：首席产品官（CPO）、首席营销官（CMO）和招聘负责人。他们的任期通常一年半到两年，然后悄悄地、不声不响地离开，大多数人根本不知道他们是被开的。但你在高管团队里，就能看出来。

为什么会这样？我觉得和一切错误招聘是同一个病根：思路不清。创始人模模糊糊知道自己要什么——产品要好用，业务要增长，要招到好人。但以下这些清晰度和愿景，我认为必须来自创始人本人：清晰的产品愿景——我们要往哪去；清晰的组织愿景——我们是谁、我们的文化是什么；清晰的增长愿景。在创始人自己想清楚之前，靠别人是得不到这些的。

为什么多数 CPO 不合格

Harry： 你刚才第一个提到 CPO。这个岗位现在被捧得很高。如果是给我这个创始人提建议，什么时候开始考虑招 CPO 才合适？

Jason： 我先假设大多数创始人本身就是产品型的人，通常也确实如此。说实话，我认为在创始人开始考虑转任董事长之前，都不需要 CPO。

Harry： 你觉得大多数 CPO 都很烂吗？

Jason： 是的，绝对是。

Harry： 怎么判断？怎么知道一个 CPO 烂不烂？我面试过很多 CPO，怎么分辨？如果他满嘴“对齐”（alignment）之类的词呢？常见的黑话都有哪些？

Jason： CPO 唯一重要的事，是他有没有 CEO 的信任。有信任，他就能待下去，大概率也能干成；没有信任，就会不断顶牛，迟早散伙，这个岗位就会每隔一年半到两年换一茬。后一种情况下，CEO 应该自己上，因为他需要在实战中学会。也只有真正下场干、更深入地琢磨问题，他才有机会把这件事想透。

那 CPO 怎么建立信任？我认为靠结果。他说要做一件事，判断对了，结果也兑现了。持续地判断正确，就能积累信任和清晰度——不是含糊其辞，不是空话套话，而是清晰干脆地讲明白我们该做什么、为什么做。走完这一程，要么验证，要么证伪。

但我发现，有的 CPO 能靠含糊其辞混完整个职业生涯，像变魔术一样——靠转移注意力和手上功夫，说我们要干这个、要干那个。不给数字、不给期限，就等于完全没有问责，或者把问责往下推：永远是某个总监的错、某个副总裁的错。这类操作恰恰掩盖了 CPO 真正该扛的责任。

Harry： 我经常发现，水平弱的 CPO 总在流程建设上打转，听起来很科学、很有章法，显得自己懂行，实际上只是加了一层官僚。你认同我这个观察吗？

Jason： 在某些公司，那确实可能就是 CPO 的本职。比如 ADP 的 CPO 是干什么的？我猜大体就是这类事——组织太大，要把那么多人拢到一起很不容易，所以主要工作就是协调和对齐。这活儿不怎么有趣，但我也无意贬低它。在那种规模的公司里，它大概是个必要的岗位。

但对我来说，当初入行做产品、以及我真正看重的，是它的创造性——做出新东西。流程管理只是通往这个目标的手段，我希望在上面花的时间越少越好，够用就行，目标只有一个：交付出色的产品。

摩擦与价值获取的时机

Harry： 有没有什么时候，应该让出色的设计妨碍价值获取、或者说拖慢获取价值的速度？换句话说，客户体验非常愉悦，但客户要更久才能获得价值，或者获得价值的路径不那么明显。有没有什么时候，为客户获取价值不该是第一优先级？

Jason： 我认为，获取价值的时机，理想情况下永远应该以“什么能最大化终身价值（lifetime value）”为准。如果你有一个站得住的假设：推迟价值获取，长期能换来更大的终身价值，那就推迟——只要你的公司在这期间活得下去。

如果没有这个假设，只是指望它哪天自己变得值钱，那就算不上生意——一美元卖十美分的事做不得。别干。

Harry： 你这么说让我想到 Noom，那个减重产品。它的新手引导（onboarding）流程非常重。但按你说的长期价值逻辑，冗长的新手引导反而给用户带来了好得多的长期产品体验——短期受损，换来更好的长期价值获取。

Jason： 对。在 Thumbtack，传统智慧是减少新手引导里的摩擦，让它更容易、更快。但我们发现，这对我们的产品并不适用。我们的摩擦点在于让用户回答关于他们想完成的项目的问题。

当我们在某个环节去掉某些问题，我们交付的结果——也就是为你的项目匹配到合适的专业人士——就会变差。所以，收集这些问题带来的摩擦、以及偶尔出现的流失，其实是有用的，因为它能把用户带到成功的状态，而那种成功比我们承受的流失更有价值。

产品评审：要“推”不要“拉”

Harry： 我能问一下吗，说到流失带来的对产品发布的反思，你今天怎么看产品评审？要做出色的产品评审，有什么经验？

Jason： 关于产品评审，我通过反复试错、以及观察它在很多家公司里的运作，学到不少。我发现最重要的一点，是它必须自助化、自愿报名。

当我自己、或者我的老板试图把它做成“拉”而不是“推”的时候，项目的生命周期就变了：一切开始围绕“在某个日期前准备好、给领导做一场内部评审”这个内部里程碑来转。而如果让它自助化、“推”多于“拉”，只要机制设计得当、辅导得当，团队会在正确的时机把东西带上来，它就是助力而不是阻力。

Harry： 你说的产品评审“推”而不是“拉”是什么意思？我想确认一下。

Jason： 在 Tezi、以及后来在 Instacart，我把这套机制跑通过。我们设一些固定的时间段，每周任何时候都可以预约。一共有六个评审时段，任何人随时可以订走一个，用来就某个需要反馈的东西，让更多人来看、来给意见。

可以是生命周期很早期的阶段，也可以是上线前夜；可以是设计、工程，也可以只是一条需求。任何人需要的时候都能订。因为是自己选择进来的，时机对他们是对的，而且他们带着具体的问题。反过来的时候，他们来开会更多是做样子、向上管理——是我在说：“嘿，这个项目这个日期带来，我要进度更新，我要确认它在正轨上。”

Harry： 你难道不会损失集体参与的收益吗？我的意思是，设一个固定的每周时间，十个人一次到齐；如果周一来三个、周二来三个、周三来三个，头脑的碰撞、想法的叠加就摊在了三天而不是一天，你得不到那种集中产出的收益。你怎么看？

Jason： 我们在 Instacart 和 Tezi 都用“必须参加”对“自愿参加”来解决。项目团队自愿报名，自己邀请自己。目前我们的必须参加者是我和我的联合创始人，其余研发团队自愿，有空或者对话题感兴趣就来，最后通常有八九个人。

我在 Instacart 时，消费者 App 的产品评审是我、我的工程搭档、设计搭档、数据科学搭档，加上产品各支柱条线的高级总监，再加上项目团队。这样总能凑够提供反馈的法定人数，但并不要求所有人每次都参加所有会。

996 是营销，文化是增长的衍生品

Harry： 说到所有人参加所有会——坦率说，过去半年到一年，随着 AI 的崛起，我们看到工作文化在明显变得更卷。过去五年，你观察到工作强度上的文化变化吗？如果有，是怎么变的？

Jason： 就我的观察，工作强度并没有因为 AI 而改变。我觉得 Instacart 基本上是前 AI 时代的公司，但强度极高：好的一周是六七十个小时，差的一周是一百到一百一十个小时。也许这只是 VP 级别如此。

但晚上十一点、十二点，我在 Slack 上戳任何人，他们都在线，而且秒回。那是一种全天候运转的文化。我们在 Tezi 也挺拼的，但没到那种极端。也许真正变化的是：某些公司对 996 的鼓吹，恰好和 AI 浪潮撞在了一起，也许正是这一点让人感觉强度变大了。

Harry： 这话什么意思？他们鼓吹 996 是为了讲一个更好的融资故事、显得与众不同？给我展开讲讲。

Jason： 你是问，为什么一家公司要鼓吹 996？我觉得这是绝佳的营销。这是一种在市场上做差异化的方式：大家都很拼，但我们超级拼，我们在职业精神上要做奥运选手。

这是一种隐晦的表达：嘿，我们这是在让 20 到 26 岁的人自我筛选进来。最后你会招来一堆初级和中级的人，拼命工作，也拼命社交——这类文化里往往如此。说到底，每周 72 小时其实没那么多，至少对我来说，我已经把它消化成了普通的一周。但这确实有助于他们的雇主品牌：我们是为真正拼、真正想赢的人准备的。于是一个 D1 运动员会觉得，哦，这可能是为我准备的。（译者注：D1 指美国大学体育 NCAA 最高级别联赛）

Harry： 我问一下，你身处硅谷中心，看过不同品牌的崛起、见顶和衰落。在公司建设上，你还看到哪些流行的扯淡文化元素？你说了 996 是绝佳营销。来吧，还有别的吗？

Jason： 肯定有。我觉得有很多东西都是扯淡，但我一时想不起来。你有吗？

Harry： 有。说实话，对我来说是“第一性原理（first principles）”。“哦，我真的是用第一性原理来处理这件事的。”第一性原理到底是个什么鬼？它到底什么意思？好像人人都有第一性原理，人人都有框架。

我真是受够了这些框架和第一性原理，都是些空洞的词，而且最后往往都归结为“对齐”是答案。我跟你说，当有人说“对齐”，你就干一杯（译者注：源自饮酒游戏，听到某个词就喝一杯）——我保证这说明他们其实没有答案。我发现，知道答案的人极其具体，会用数据支撑论点；不知道答案的人，才会去讨论文化和“对齐”。

这种对文化的执念很大程度上就是扯淡。这是我从 Revolut 的尼克·斯托龙斯基（Nik Storonsky，Revolut CEO）身上学到的。你可能不同意，我对此很开放。但尼克只关注赢。他的观点是：一个人幸福感的头号决定因素是他赢的能力——发展、成长、个人成长。你在赢的时候就在成长。所以我专注于让团队里每个人都赢。如果做到了，他们就会幸福。

Jason： 我学到的是：文化真正开始被看重、被频繁谈论，是在增长放缓的时候。而我发现，对文化唯一重要的东西是增长，业务增长。

一家增长迅猛的公司，总会有各种文化问题，让在这里工作有点难受。但每个人都接受、都很投入，因为他们看得到自己的路径：他们图的是更多薪酬、更快的职业晋升、更大的职责范围、带团队。他们能看到通往那里的路线。但如果增长不够，每个人就开始担心自己的位置、自己的出路，于是变得政治化，变慢，Culture Amp 敬业度调查的分数也变差。

我自己有时、也见过别的 CEO 有时掉进这个陷阱：在意并试图优化文化分数之类的东西，但那永远没法让人满意。我从阿普尔瓦·梅塔（Apoorva Mehta，Instacart 创始人）身上、从 Instacart 看到的是：对增长毫不松懈的专注。这在增长放缓之前都行得通。

文化、交棒与 DoorDash 之败

Harry： Instacart 和 Thumbtack，哪家文化更好？

Jason： Thumbtack。文化极好，工作场所极好，我恨不得一辈子在那里工作。Instacart 是极好的生意，但文化被忽视，不是个愉快的工作场所。

Harry： Instacart 本来可以或应该做些什么，来改善文化？

Jason： 我觉得一点小投入就能走很远。我们开会先花五到十分钟，表扬大家做过的很棒的事。沿途做一些这样的投入是有用的，因为你不知道高速增长什么时候会变成慢增长、再变成零增长。让彼此喜欢的人之间存下一些善意，能留住人，这很有用。

Harry： CEO 或创始人交棒的时候，是不是真的特别难？

Jason： 是的。创始人交棒非常难。我觉得菲吉·西莫（Fidji Simo，Instacart 现任 CEO）做得非常有效。她很有个人魅力和亲和力，很快就赢得了公司上下的喜爱，这让交棒更平顺。

她本来就在董事会，这也带来了一些上下文上的连续性。而且阿普尔瓦参与了对她的物色和招募，所以她的节奏跟他相似。是有连续性，但创始人 CEO 离开，你还是失去很多。

Harry： 确实如此。你觉得阿普尔瓦是个好 CEO 吗？

Jason： 是。他在打造这门生意上非常了不起。从零做到 380 亿美元估值，这就是个好 CEO。

Harry： 我能问你一个直接的问题吗？这是个常见的说法，而且我在英国，请原谅我这么问：DoorDash 打败了 Instacart，你觉得这说法公平吗？你认为 DoorDash 做了什么 Instacart 没做的，导致了这个结果？

Jason： 是的，DoorDash 确实赢了 Instacart。为什么会这样？我觉得最主要的是他们扩张得更快，更早走出了餐饮外卖。他们的另一个关键洞察是郊区市场——他们抢先一步，赶在了 Uber Eats 前面。所以他们赢得非常彻底，这给了他们向其他垂直领域扩张的空间。而 Instacart 本该在第五年、第六年就进入餐饮外卖，也本该早得多地走向国际化。

快问快答

Harry： 兄弟，我想来个快问快答环节。我可以跟你聊一整天，但还是先玩这个：我说一句短陈述，你给我最直接的反应。可以吗？

Jason： 好啊，来吧。

Harry： 你最敬重的产品领导者是谁？

Jason： Linear 的卡里·萨里宁（Karri Saarinen）。我姑且把 CEO 也算作产品领导者。卡里完全按自己的方式打造了这家公司，Linear 的产品质量高得惊人。

Harry： 我投了 Linear，我觉得这可能是我们一期基金里最好的一笔投资。说到这个，我特别欣赏卡里那种独立的思考方式。在一个普遍依赖大额传统融资的环境里，他把资本效率做到了极致，实在太擅长了。他就是一位极其出色的 CEO，我完全同意。你招聘产品经理（PM）时最喜欢问的面试题是什么？

Jason： 我最喜欢的就是反复追问：你具体做了什么？你到底做了什么？这对结果产生了什么改变？如果对方答得含糊其辞，我就换个方式，把同一个问题再问一遍。

Harry： 你买过最值的、500 美元以内、改善了生活或工作的东西是什么？

Jason： 最近买的最值的 500 美元以内的东西，是 Wispr Flow 的订阅。我花在写作和沟通上的时间太多了，它真的好用。现在我基本不打字了，而且它确实能用，也不用我再改，写完直接发。它给我省回了大量时间。

Harry： 说实话，我跟你一样，最近也用上了。转写质量无人能及。反差特别震撼：从 Wispr Flow 或 ChatGPT 自家应用切到 Siri 或苹果自家产品，简直没法用。

Jason： 对，完全同意。我放弃语音听写很多年了，总觉得不值，因为改稿又慢又笨。但不管他们做对了什么，他们确实做成了。

招聘的未来、创始人退场与融资的残酷真相

Harry： 关于招聘的未来，有什么是大多数人还不相信或没看到的？

Jason： 关于招聘的未来，至少在投资人圈子里已经有个共识：AI 智能体将承担大部分招聘工作。这一点还没被证实，但现在大家普遍把它当作不可避免的趋势。

我觉得下一个我们还没消化的大趋势，是候选人找公司这个过程里藏着多少低效。招聘的未来会更像约会软件——双方右滑才算匹配，是双向选择的热介绍。而今天候选人找到一家公司的方式极其随机：从招聘网站上刷到，到碰巧被猎头私信，然后“好吧，那就接个电话聊聊”。

也许他们认识人、靠人脉，但从上千个潜在职位里，他们根本找不到哪两三个才是自己真正想要的。这太难了。我认为我们会从雇主广撒网、候选人也广撒网，转向那种约会式的撮合模式。

Harry： 创始人到什么阶段就不该再亲自参与招聘了？

Jason： 我觉得门槛大概在 B 轮。到那个阶段，CEO 或创始人还出现在每一个招聘流程里，时间回报已经不高了。他们仍然是公司人才密度和人才理念的定调者、标准的把关人，但应该给自己设一条线，比如只面高级经理及以上。因为你绝不希望 C 级选手招来更多 C 级选手。所以到某个时点，就该从面试个人贡献者（IC）转向只面管理层。

Harry： 关于融资，有什么事是你当初不懂、如今最想忠告像你一样从大厂老兵出身去创业的人的？

Jason： 我们刚起步时我不懂的是：作为公司，你玩的是一个争取对方说“是”的游戏；而对投资人来说，尽可能久地保留选择权才符合他们的利益。约会议特别容易，但会议什么都不是。我当时心想，天呐，这么多人有兴趣，钱马上就到账了。

不，在你拿到第一份投资条款清单（term sheet）之前，一切都做不得数。第一份 term sheet 一到，一切瞬间到位，局面彻底翻转。给融资设时限非常重要，全力冲向第一份 term sheet、拿到之后快速推进流程，这非常重要。在那之前的一切，说好听点都是演戏。

Harry： 你说的设时限、跑快速流程，我特别反感。抱歉，Jason，因为我是个浪漫派，我想慢慢了解你。我也不是说要搞成高中舞会那种十个人里挑一个的场面——那样你会把钱全亏掉。这是一场婚姻，当然我不是说字面意思。你就不担心这样会丢掉个性、丢掉建立关系的机会吗？我们的流程是：两周跑完。周一，也就是 7 号，开放数据室；10 号二面；14 号三面；21 号做决定。

Jason： 你这个区分很好。我们会在轮次之间、和有可能成为高质量伙伴的人建立关系。你引入的实质上是资本，以及一位陪你走这段旅程的伙伴，所以值得在融资周期之外去经营关系、去了解对方。

但一旦进入融资流程，就是进入了。所谓紧凑流程，真正的意思是：走到一个时刻，对方至少口头明确承诺了兴趣，会认真做尽职调查。到那一步，好，我们会灵活配合，想办法在未来几周收尾，不会难缠，因为我们想成为好伙伴、好好协作。但如果不这样，你只会被一直吊着，根本不知道自己处于什么位置——因为把你留在牌桌上才符合他们的利益。

Harry： 完全理解。尽可能久地保留选择权确实符合我们的利益——作为投资人，我可以告诉你这千真万确。最后一个问题：有什么事是你现在知道了、多希望创立 Tezi 时就知道的？

Jason： 我现在知道、当时不知道的是：最难的部分不是造出一个端到端自主运行的 AI 招聘智能体，最难的是变革管理——和具体的人打交道，让他们适应并接受一场彻底的范式转变。

事后看显而易见，但当时我们更执着于搞清楚“它能不能做到”，而不是“要让人们适应这项新技术、接受它对工作生活的巨大影响，需要付出什么”。

Harry： Jason，就像我说的，这期做得特别开心。我最喜欢的节目就是那种“墙上的苍蝇”式旁观、对话自然流动的。你太棒了，兄弟。特别感谢你抽时间，这期真的很精彩。

Jason： 也谢谢你邀请我，我聊得也很开心。

Harry： 和 Jason 的这期节目太精彩了，也非常感谢大家对节目的支持。想听更多，可以在 Spotify 上搜索 20VC 找到我们，请一定留下评价或评论，这对我们意义重大。一如既往，感谢大家的支持，周一请锁定我们与 Cohere 联合创始人尼克·弗罗斯特（Nick Frosst）的精彩对谈。