如何招聘、培训并留住最优秀的销售代表 (John McMahon)
20Sales 对话传奇销售领袖 John McMahon——唯一在五家上市软件公司担任过 CRO 的人，现为 Snowflake、MongoDB 董事。他拆解如何招聘、培训并留住最优秀的销售代表：销售的艺术没有变，变的是流程纪律；订阅制转向用量计费，把客户价值实现的窗口从一年缩到一周；招人要看'运动员型'而非领域专家；紧迫感不是制造出来的，是客户亲口告诉你的。
本文译自 20VC 旗下栏目20Sales，发布于 2025 年 11 月 28 日；主持人哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings），对话传奇销售领袖约翰·麦克马洪（John McMahon）。
约翰是唯一一位在五家上市软件公司担任过首席营收官（CRO）的人，如今是 Snowflake、MongoDB 的董事。他的核心判断是：销售这门手艺的"艺术"部分——与人打交道、判断对方想听什么、用风格触达不同类型的人——几十年没变；真正剧变的是背后那套"科学"，也就是销售流程的纪律。订阅制到用量计费（consumption）的转变，把客户价值实现的窗口从一年缩到一周，也让整个销售组织的运行逻辑不得不重写。这场对话从商机资格审查（用 Google Maps 定位你在流程里的真实位置）讲起，一路走到招聘的"运动员型 vs 领域专家"之争、倾听这个最反天性的技能，最后落回他父亲和他自己的一段残酷往事。
▍嘉宾：约翰·麦克马洪 (John McMahon)
约翰·麦克马洪是硅谷企业软件销售领域最具代表性的操盘手之一，也是"销售领袖的销售领袖"——本栏目和其他销售播客中的大量顶级嘉宾，都曾是他的门徒：
- 唯一五家上市公司 CRO：先后在 PTC、Ariba、BladeLogic 等软件公司担任销售负责人/首席营收官，是唯一被公认在五家上市公司做过 CRO 的人。
- 《The Qualified Sales Leader》作者：把自己搭建销售组织的方法论写成这本被 SaaS 销售圈奉为案头读物的书，系统讲述销售负责人如何招人、如何用数据衡量团队产能、如何做销售管线检查——这套方法被业内广泛引用。
- MongoDB 与 Snowflake 董事：在 MongoDB 带出了一批世界级销售 leader，后文他与 MongoDB CEO 德夫·伊蒂切里亚（Dev Ittycheria）的对话即是佐证；也是克里斯·德格南 (Chris Degnan) 当年坚持请进 Snowflake 董事会的"销售教练兼质检员"。
- 教学传承：大量当今顶尖 SaaS 销售领袖（如本栏目此前专访的克里斯·德格南、查德·皮茨 等）都公开把他称作自己成为销售领袖的原因。
▍关于 MongoDB
MongoDB 是成立于 2007 年的数据库软件公司，以文档型数据库和按用量计费的云端数据库服务 Atlas 为核心，2020 年之前在纽交所上市。它的销售组织在业内以"培养人"著称——约翰·麦克马洪长期担任董事，并在 MongoDB 带出了一批世界级销售 leader，这正是本期两处"戴夫（Dev）"对话的背景。
- 核心模式：Atlas 采用按用量计费（consumption-based）的云服务模式，收入随客户实际用量增长，软件从 PLG 到企业级销售的路径由此贯穿。
- 市场即时值：截至 2026 年 8 月 29 日，股价约 446.62 美元，过去 14 个月涨幅约 87.7%，市值随 AI 数据库需求增长而抬升（财报数据以官方披露为准）。
- 与本期主题的关联：对话中约翰反复提到"谁锁定了决策标准，谁就锁定订单"的销售哲学，而 MongoDB 与 Snowflake 正是这套哲学在企业级市场落地、并伴随消费模式兴衰的活案例。
开场：五家上市公司的首席营收官
Harry： 这里是 20Sales 节目，我是哈里·斯特宾斯。20Sales 是一档月度节目，我们邀请最顶尖的销售领袖坐下来对谈，拆解他们如何招聘、培训和留住最优秀的销售团队。今天做客的是一位传奇人物——约翰·麦克马洪，他被广泛认为是有史以来最伟大的企业级软件销售领袖之一。
他是唯一一位在五家上市软件公司担任过首席营收官 (CRO) 的人。如今，他是 Snowflake、MongoDB 等公司的董事会成员，同时指导和影响着当今 SaaS 销售领袖中的众多风云人物。这是我很长时间以来最喜欢做的一期节目。他是我们这个行业的智者，教出了今天许多伟大的销售领袖。
John： 你已到达目的地。
Harry： 约翰，你能上节目我太激动了。因为我做过的所有最精彩的销售领袖对谈，那些嘉宾某种程度上都是你的门徒，而且他们在节目里都明确提到，你是他们之所以成为今天这种销售领袖的原因。
John： 过奖了。
Harry： 这真的很了不起。非常感谢你能来。
John： 不客气，哈里。很高兴见到你。还特意为我盛装打扮了一番。
Harry： 谢谢。很高兴你能欣赏我的短裤。要是你知道外面的气温就好了，伦敦现在冷得要命。我的问题是，你当销售领袖已经多少年了？30 年？35 年？
John： 我现在已经不是销售领袖了，但我干了大约 30 年，没错。
Harry： 那你说说，销售这门艺术发生了怎样的变化？
艺术可以不变，纪律必须重塑
John： 我觉得销售的艺术其实没多大变化，因为销售有艺术的一面，也有科学的一面。艺术的一面没变，因为你打交道的是人。这取决于你的风格，以及你能不能产生“橡皮筋效应”，去触达不同类型的人——你会遇到分析型的人、驾驭型的人、表达型的人，也会遇到亲和型的人。你与人打交道的能力，就是艺术的那部分。
我觉得变化很大、而且规范得多的是围绕销售流程的纪律。这一块确实变了，变得更有章法。人们真正弄清楚了：我的产品对应的销售流程是什么？正确的信息传递是什么？更进一步，我应该瞄准的理想客户画像 (ICP) 又是什么？
Harry： 你认为这套有章法的销售打法手册 (playbook) 结构，在今天这个 AI 和收入规模化的新世界里还成立吗？
John： 应该成立。
Harry： 为什么？
John： 它应该依然成立。我拿运动队打个比方：运动队有战术手册，球员必须吃透手册，这是知识层面；然后还得具备执行战术的技能。销售流程没有两样。我可以把知识教给你，但你仍然得在技能上保持同样的纪律，才能把战术执行出来。
而在执行战术的时候，也许你和我技能相同，但艺术的那部分在于——你执行这个战术的方式，可能和我执行的方式略有不同。不过我们的技能组合是一样的。
Harry： 但看看现在产品驱动增长 (PLG) 产品的统治地位，它们正在渗透进企业级市场，比如 Cursor、OpenAI 和 ChatGPT——它们显然都有企业版。这难道不会从根本上改变我们的销售方式和销售打法手册吗？
John： 什么会变？你认真想想软件许可协议的本质：过去是永久许可 (perpetual license)。我卖给你软件，你签了许可协议，软件就归你所有。所以你要是跟我抱怨软件不好用，我有很长的时间回头再修。不是说我不想做客户支持，但我完全可以先跑去忙别的，给自己争取点时间，再来解决你的问题。
后来我们转向了订阅软件，按年订阅。这下如果你没用出价值，我大概只有六到九个月的时间来解决你的问题，确保你获得价值，否则你就不会续费，就会流失。
而现在，我们进入的与其说是 PLG 的世界，不如说是用量计费 (consumption) 软件的世界。我可能只有一周时间。你可能通过 PLG 自己开通使用——因为我给了你下载的权限，你下载了就开始消耗用量。也许一周之后，你觉得自己没获得价值，就弃用了。所以我必须比 25 年前的任何时候都更关注你的价值实现。
Harry： 既然是这样按用量计费的模式，初始年度合同金额 (ACV) 也因此小得多，考虑到回报只是这笔较小的用量计费单子，我就没法在外呼销售代表、销售团队和基础设施上做投入了。所以整个销售组织确实变了，不是吗？
John： 确实变了，因为一开始你拿到的单子金额会小得多，然后你得指望回头拿到续费，以及规模大得多的增购。这就是为什么净收入留存率 (NDR) 成了人们考察公司时如此关键的指标。你在签单，在拿下很多新客户 (new logos)，但你的净收入留存率是多少？
从永久许可到用量计费：销售组织的三场剧变。 约翰把软件商业模式分成三代：永久许可（perpetual）时代，客户签了约就归你所有，你有漫长的时间回头改问题，价值实现窗口几乎无限；订阅制把窗口压到一年；而今天用量计费（consumption）时代，客户通过 PLG 自己开通、自己消耗，你可能只有一周时间让他看到价值。窗口被压到一周，意味着初始年度合同金额（ACV）变小，销售代表、销售团队和基础设施的投入逻辑全被改写。
净收入留存率（NDR）由此成为核心指标。 因为首单金额变小，实际回报要依赖回头续费和规模更大的增购，NDR——即存量客户在下一期的净收入留存比例——就成了考察一家 SaaS 公司健康度的关键。这也是后文"PLG 陷阱"的伏笔：一旦绑定扩容必然发生、而扩容没有发生，成本结构就会反噬。
商机审查：先定位你在流程里的真实位置
Harry： 我和 MongoDB 的 Dev 聊过。
John： Dev？我两天前刚和他聊过。
Harry： 他说，你在从噪音中分离信号、聚焦在正确的问题上这件事上堪称世界级。他说，哈里，你一定要从这个话题开始聊。你区分噪音和信号、保持聚焦的方法是什么？你是怎么做商机资格审查的？
John： 资格审查一笔商机？我通常会从一个你大概听过的框架起步，比如 MEDDICC 或 MEDDPICC，然后从那里展开。你真正要做的是想清楚：这个人在销售流程中走到哪一步了？
可以把谷歌地图 (Google Maps) 想象成你的销售流程。如果我要从波士顿开车去纽约，打开谷歌地图，它会给我逐向导航。销售流程没什么不同，它告诉你每个阶段要采取哪些步骤，才能在最短时间内拿到订单。
MEDDICC / MEDDPICC 是企业级销售最主流的商机审查框架。 约翰说的"从 MEDDICC 起步"指的是这套框架的常用变体，各字母代表销售需要确认的信息维度（不同公司略有差异，常见的如 Metrics、Economic Buyer、Decision Criteria、Decision Process、Identify Pain、Champion），加 P 的版本强调采购流程（Paper Process）或竞争（Competition）维度。它不是教条，而是帮你在销售流程里"定位"——约翰用 Google Maps 的逐向导航打比方：你以为自己离康涅狄格州哈特福德还有 20 英里，GPS 却显示你已经开过了 10 英里。
"谁锁定决策标准，谁就锁定订单"是这期的核心判断。 因为在商机里，掌权的要么是客户（初期需要从客户拿信息）、要么是你、要么是竞争对手（每进一次会就被塞进新东西说明对手在掌权）。你要做的不是推销，而是找到一个能帮你锁定决策标准的内线（champion），让组织层面认同"我的差异化优势能解决哈里（客户）的痛点"——这样你的销售就会从"每次上门都充满意外"变成"可预测"。
开了一小时车，你以为自己离康涅狄格州哈特福德还有 20 英里，于是拐下去加油，然后想：怎么回到高速上？这时你用 GPS 定位，GPS 说：哈里，你已经开过哈特福德 10 英里了，并告诉你怎么回到高速。
我的思路是：你站起来给我讲一笔商机，我脑子里第一件事是——哈里以为自己在哪？哈里以为他离哈特福德还有 20 英里，而我要通过资格审查弄清楚，哈里其实已经开过了 10 英里。
做法是问你一连串资格审查问题，精确定位你的位置。假设你的销售流程有五个阶段，每个阶段里有不同步骤，我要弄清楚你到底处于哪个阶段、哪个步骤。
这样我才能辅导你。我可以告诉哈里：这是你以为自己所在的位置，但让我告诉你你实际在哪、下一步该做什么；你手上哪些信息能告诉我你的位置，还缺哪些信息必须拿到，才能推动销售流程往前走。
Harry： 哪个问题最能揭示一个人实际所处的位置，而不是他以为的位置？
John： 能揭示真相的问题很多，但最有力的之一是这样的：有人站起来说，这个季度他能签下一笔 50 万美元的订单。你说，有意思。你有内线 (champion) 吗？有，我有内线。好。你跟进这个客户多久了？六个月。你见过经济买家 (economic buyer) 吗？没有，还没见过。那你根本没有内线，这单也签不下来。因为如果你真的在那个客户那里深耕了六个月、真的有内线、又认为能签下 50 万美元的订单，你大概率早就见过经济买家了。
Harry： 这个问题确实一针见血。你说那单签不下来。你丢过的单子里，哪一笔最让你记忆犹新？我说丢单，你脑子里第一个冒出来的是哪一笔？你从那次失利中学到了什么？
John： 我自己做销售那会儿，丢单后只会反复责怪自己：我到底哪里做错了？销售流程里哪一步做错了？
通常人们丢单，是因为跳过了销售流程中的某一步。你复盘诊断他为什么没签下来，把他做过的所有事过一遍，总会发现他跳了一步。
跳过的那步可能是：我没有内线；我的资格审查没做对；也可能是，我没有真正理解客户的流程。
如今的业务问题，往往是由某个技术问题引发的，而技术问题通常对应一套流程，用来实现或完成某件事。我没有理解这套流程的所有环节。
我没有理解每个环节上客户的痛点，也没有把痛点量化，没想清我的差异化优势如何对应这些环节上的痛点。
只有这样，我才能把产品有别于竞争对手的差异化能力写进决策标准 (decision criteria)，让客户按我的差异化优势来测试，从而赢单。因为谁锁定了决策标准，谁就锁定了订单。
Harry： 你说的锁定决策标准是什么意思？不好意思，能展开讲讲吗？
John： 锁定决策标准，首先要回到那套流程：流程中的痛点、痛点的量化、技术流程每个环节涉及的人，再加上决策流程本身。
你要做的是找到一个能帮你锁定标准的内线。销售流程中最糟糕的情况是：你一出现，情况就变。我跟哈里聊，他说，约翰，我们决策时大概要测试这三四个方面。下周我再来，变了；再下周来，又变了。
我不断被打个措手不及，失去了掌控，我的销售流程完全不可预测。而突然之间，我把哈里发展成了内线，他认同我的产品比任何人的产品都更能解决问题。
现在哈里开始理解并主动掌控：为什么我需要把这些差异化优势放进决策标准——因为这能解决哈里的痛点。他开始对组织内部发声，因为他有影响力，这正是他成为内线的原因：我们要锁定这套标准，标准内容就是这些。
于是我的销售从每次上门都充满意外、不可预测，变得非常可预测，因为哈里帮我拿到了掌控权。
你想想看，销售流程中可能掌权的有哪些方？一是客户。初期我需要从客户那里获得信息，所以客户掌权。等到客户认同自己有问题、想买软件了，他们就需要从某个销售那里获取信息——这时不是我掌权，就是我的竞争对手掌权。
所以当我走进销售会议、还不断被意外情况冲击时，说明我没有内线、没有掌控。也许掌权的是我的竞争对手——因为每次我出现，决策标准里就被塞进新东西。跟我谈的那些人没干这事，那就意味着是竞争对手在干。我没有掌控，我需要一个内线帮我把标准锁定。
这段"锁定决策标准"的论述，本质是把销售从说服改造成标准争夺：你不是在卖产品，你在参与客户的一道评审题目的出题权。约翰的犀利之处在于他看清了销售流程的权力结构——初期客户掌权、后期不是你就是竞争对手掌权，而每次会议都被"塞新东西"，是竞争对手在往标准里做手脚的信号。这个框架把抽象的动力消解成了可操作的下一步：找内线、帮他顶住对方阵营的内线、给他准备那场"你不参加的内部会议"。对销售负责人来说，把"我在卖什么"换成"标准由谁锁死"，是思维上的一层升级。
紧迫感：不是制造出来的，是客户亲口告诉你的
Harry： 你刚才提到了痛点。我观察到，企业级销售负责人最大的痛点之一就是紧迫感——怎么把事情办成？怎么把单子推过终点线？谈到如何在对话中给客户注入紧迫感，你最大的心得是什么？哪些做法有效、哪些无效？你会给正在听节目的销售负责人什么建议？
John： 要制造紧迫感，很多销售代表其实已经很擅长几件事：找到痛点、量化痛点、把自己的差异化优势写进客户的决策标准。但他们从来不问一句：“哈里·斯特宾斯，如果你有这些痛点却不采取任何行动、不去解决它们，谁会遭殃？什么会遭殃？”
然后哈里会说：“我会遭殃，因为我的工作考核就和这些痛点挂钩，维持现状的话，我的考核就要遭殃。而且我们的网站老是宕机，这也是损失，公司可能因此拿不到该有的收入。”当你问出“谁会遭殃、什么会遭殃”这类问题——问法可以有很多种，但本质就是这个——你就把痛点坐实了。
于是下周我再给哈里打电话，他说：“哦，约翰·麦克马洪，很高兴你打来，但我实在太忙了，没时间。”我就提醒他：“等等，哈里。上次你说，如果不解决这个痛点，你的工作考核会怎样，公司又会损失什么。”哈里马上改口：“我有五分钟，你说吧。”结果不知不觉就变成了三十分钟。所以，不坐实痛点，就制造不出紧迫感。紧迫感不是你凭空创造出来的，必须由客户亲口告诉你。
"你不把痛点坐实，就制造不出紧迫感。紧迫感不是你凭空创造出来的，它必须由客户亲口告诉你。" “If you don't implicate pain, you can't drive urgency. You can't make it, you can't create it, it has to come from the customer telling you that.”
约翰给"紧迫感"祛了魅：它不是一个动词（催、逼、造），而是一个结果——当客户自己说"我会遭殃、我的考核会遭殃、公司会损失收入"时，紧迫感才成立。所以标准动作不是催促，而是问出那句关键问题："如果这些痛点你什么都不做，谁会遭殃？什么会遭殃？"下个电话客户说没时间，你只需把上次他亲口说过的"后果"复述一遍，他的五分钟就变成了三十分钟。这也解释了为什么他不靠打折——打折拿下的是你本来就拿得下的单，紧迫感是"客户告诉你他必须现在做"。
Harry： 你会用打折来制造紧迫感吗？
John： 不会。你可能会在季度末的最后一分钟打折，把单子推过线，但那是你本来就能拿到的单子。问题只在于，你这个季度是不是真的需要它入账。
Harry： 有没有遇到过你的产品不如客户的情况？明知自家产品更差时，你怎么管理销售流程？
John： 管理方式完全一样。你必须锁定决策标准。做不到这一点，你就赢不了；而锁定决策标准，只能靠内线 (champion)。
Harry： 如果有多个内线呢？
John： 那你就更强大了。
Harry： 为什么？
John： 在销售流程中，你要时常问自己一个问题：我的内线是不是比竞争对手的内线更强？因为迟早会有一场你不参加的会议。你的内线也许希望你赢，他可能有自己的个人诉求——可能是获得认可、受到赏识、掌控局面或晋升。但竞争对手的内线是不是更强？这才是关键问题，你必须问自己。
如果你问过之后发现：“乔比哈里强，而哈里是我的内线”，那你就得再去找一两个内线，至少再找一个，在你不在场的时候帮哈里顶过乔这一关。同时，你要为哈里做好准备，迎接那场会议。
Harry： 具体怎么做？你怎么主动帮哈里准备那场会议？内线并不总会主动告诉你：“嘿，马上要开一场会，会上会发生某某事。”你要怎么准备他们，让他们在那场内部对话中被武装起来？
John： 真正优秀的销售代表吃的就是这碗饭，他们大致知道接下来会发生什么，很多时候你可以预判未来。你可以预判：乔是对手阵营的，你们马上要开一场会，我知道这几天内就会发生，而乔会问这些问题——你准备好回答了吗？
很多时候内线只会说：“放心吧约翰，会议我准备好了。”你要追问：“你确定准备好了？那我只问你一个问题。”然后抛出一个能把他当场问住的问题。同样，当他们说“我直接去找经济决策人 (economic buyer) 谈”，但其实没准备好——还没真正理解全部痛点，你还没把痛点量化，也没量化从现状流程到目标流程的变化，没算清客户换用你的产品、改变流程能获得什么价值。
如果带着这些没答案的问题去找经济决策人，你会被当场毙掉，而我就失去了一个内线。所以这件事无非两点：一是预判未来，二是确保你为内线做好了应对一切的准备。
Harry： 预判未来、准备内线，都很花时间。德格南显然是你的门徒，也是朋友，他总说：如果每场会都想准备充分、随时应战，一周最多只能开六七场真正高质量的会。你同意吗？那些最优秀的销售代表和操盘手，时间怎么花才最高效？
John： 最优秀的销售代表，时间最高效的花法就是为与客户的会议做准备。他们大多已经摸透了使用场景 (use case)，理解客户的流程，因为这套软件他们已经卖过很多次，不是从零开始卖。真正的高手干过一两年，做成过许多单子，包括数百万美元的大单。
这时他们就像高明的律师，在引导证人作答。我的意思是，他们早已知道客户在流程中存在这些痛点，于是开始向哈里抛出引导性的问题：“哈里，你以前遇到过这种情况吗？”哈里说：“有，我确实有这个痛点。”
他们接着就能说：“有意思，因为我们刚帮 ABC 公司解决过这个痛点。其实，ABC 公司的流程里还有另一个痛点，你遇到过类似的情况吗？”他们对产品和客户熟到什么程度？几乎不会问一个自己不知道答案的问题。
招运动员，不招领域专家
Harry： 垂直化的销售团队，是不是比我们想象的更早就需要？谈到痛点认知和知识——那些非常具体的领域知识，有了垂直销售团队会积累得快得多。我们是不是需要比想象中更早组建具备领域专业知识的垂直销售团队？
John： 这取决于你的理想客户画像 (ICP)，以及销售团队扩张的速度。作为首席营收官 (CRO)，你得不断往前看：现在有 50 个销售代表，明年就会有 100 个。你得想清楚：我的组织该是什么样子？多出来的 50 个销售代表往哪儿放？也许去欧洲、去亚洲。如果在美国铺得太快、人挤人，也许现在就该做垂直化了。又或者，是不是还有别的垂直行业可以进，暂时还不需要垂直化？
Harry： 你刚才说首席营收官要把团队从 50 人扩到 100 人。往这样的团队里招人时，有个问题一直让我很好奇：你更愿意招有某个领域经验的人，还是更愿意招卖过你这种单子金额的人？
John： 我每次都宁愿要「运动员型」的人，而不是懂领域的人。当年在 PTC，我们卖的是机械计算机辅助设计 (MCAD) 软件，我们恰恰不想要任何以前卖过这类软件的人。从那以后，我招的人几乎都对所在领域一窍不通。我要的是运动员型：特别聪明、特别有拼劲。
"我更愿意要'运动员型'的人，而不是懂领域的人——他们得有个'PhD'：毅力(Persistence)、热忱(Heart)、渴望(Desire)。" “I would much rather have the athlete over the domain person every time. I say that they have a PhD — persistence, heart, and desire.”
约翰在 PTC 卖的是机械计算机辅助设计（MCAD）软件，却恰恰不想要任何卖过这类软件的人。他的逻辑是：聪明人很快能学会你的打法、客户、痛点、竞争格局和市场（这是知识，好补）；而毅力、热忱、渴望决定了这人有没有动力和恒心去练就执行打法的技能（这是技能，极其耗时）。知识可以教，技能要靠"每天掷一千次飞镖"式的重复——这正是他说"招聘时宁可要运动员"的根本原因。
我常说他们得有「PhD」——不是学位，是毅力、热忱、渴望，这三个英文单词的首字母拼起来正好是 PhD。聪明为什么重要？因为人够聪明，就能很快学会你的打法、客户、痛点、竞争格局和市场。而有毅力、热忱和渴望，才有动力和恒心去练就执行打法所需的技能——这非常花时间。
想成为顶级飞镖选手，就得承诺每天掷一千次飞镖。想成为顶级销售，就得去打磨那些并非与生俱来的技能，并且真正去做。这之后，我看重的是可教性：你愿意被指导吗？但更重要的是，你能不能适应？
可教（coachable）≠ 可适应（adaptable），这是最隐蔽的裁员信号。 约翰强调这两者的差别：很多人愿意被指导，甚至嘴上说"好啊，约翰，听起来不错"，却从来不真正改变。公司从 300 万、2000 万、5000 万美元一路壮大时，产品变了、市场变了、竞争变了、你要拜访的对象变了——可能得往客户组织更高的层级走，而这些人没跟上。他们缺的不是知识，是练新技能的意愿。真正要盯的是"你有没有在进步"，而不是"你说得对不对"。这也是后文他判断"这人行不行"的标尺：不是看他有没有立刻上手，而是看你陪他跑拜访、看他做角色演练时，技能是否在一个小步一个小区间地往上跳。
很多人接受指导，却不会真正改变。公司一路成长，你会看到有些人在营收 300 万、2000 万、5000 万美元的阶段表现出色，然后突然撞墙。因为产品变了、市场变了、竞争变了、话术变了、你要拜访的对象也变了——可能得往客户组织里更高的层级走，而这些人没跟上。
他们可教，嘴上说「好啊，约翰·麦克马洪，听起来不错，我们聊聊」，但他们不适应，不会真正改变。而恰恰要改的是技能组合——他们也许有知识，却不愿意去练技能。
Harry： 展开说说。你提到有些技能是必需的、但并非天生。在你看来，要成功最需要、却又最「反天性」的技能是什么？最重要的一个是哪个？
John： 倾听。大多数销售代表都是糟糕透顶的倾听者。
Harry： 倾听要怎么训练？
John： 我常说，要带着理解的意图去听，而不是带着回复的意图去听。
"要带着理解的意图去听，而不是带着回复的意图去听。" "Listen with the intent to understand, not the intent to reply." "客户根本不在乎你懂多少，除非他们先知道你有多在乎他们。" "The customer doesn't care how much you know until they know how much you care."
约翰说"大多数销售代表都是糟糕透顶的倾听者"，因为他把倾听定位成销售的第一技能、招聘的第一技能、领导者的第一技能。带着回复的意图去听，你脑子里在编排"我下一步要说什么"；带着理解的意图去听，你会一直问到底——第六个问题才挖到客户问这个问题的根子。约翰·卡普兰（John Kaplan）那句"客户在乎的不是你懂多少"点破了关键：你不可能一边不停说话一边表现出在乎，只有在倾听、提问、理解里，在乎才成立。
Harry： 区别在哪？
John： 因为带着理解的意图去听，我接下来大概率会再问你一个问题，而不是坐在那里琢磨「我要跟哈里·斯特宾斯说点什么」。我会坐在那里真正弄懂：哈里到底在跟我说什么？我是不是已经问了第二个、第三个、第四个、第五个、第六个问题，挖到了他问这个问题的根子——然后才开始讲我的产品、我的公司是干什么的那些套话。
约翰·卡普兰 (John Kaplan) 常说：客户根本不在乎你懂多少，除非他们先知道你有多在乎他们。而如果你一直在说，你就不可能表现出在乎。只有倾听、提问、理解，才是在乎。这两者差别巨大。
约翰把倾听奉为"第一技能"，但这套"以客户为中心、克制谈产品"的建议，恰恰与今天产品驱动增长（PLG）时代"让产品自己说话"的叙事相反。PLG 的逻辑是降低人力的介入、用产品体验代替销售说服，客户不必跟销售聊就能自己评测价值。那么问题来了：当 AI 与 PLG 把越来越多的"标准诊断"自动化，"倾听"这项能力的溢价会不会被削薄——还是说，恰恰因为信息变透明、竞品触手可及，"听懂客户真实痛点"这种需要深度信任的环节，反而成了少数人才做得动的高价值动作？约翰的答案显然是后者：人工智能和产品自助解决了"成交前的标准信息传递"，但"锁定决策标准"这种需要人、需要内线、需要人性洞察的高杠杆环节，并没有被替代。
Harry： 再看另一个要素。你说过可教和适应——人有时可教，却很少能适应。正在听这期节目的销售代表或管理者，如果想做到既可教又能适应，你会给他们什么建议？
可教与可适应：放手去练才知道技能有多难
John： 你可以做到可教——你愿意参加经理或管理者给你的培训和辅导。但之后你得照照镜子，对自己说：现在我要改变，我要适应。这很难，因为就像运动队一样，哈里，有人会告诉你这套战术你执行不了。你说「我知道该做什么，但不知道怎么做」。那我们就得练「怎么做」，练这项技能——这就是为什么技能最难练。接下来，哈里就得自己下场去训练这些技能。
Harry： 在你手下干过、如今已是管理者的这些人里，你觉得谁适应得最好？他经历了什么样的转变？我们前面已经提到了好几位了不起的人。
John： 我这辈子见过最伟大的销售，是卡洛·卡皮内利 (Carlo Carpinelli)，意大利人。他已经不在人世了，死于一场空难，但是……
Harry： 他有什么过人之处？这个名字你几乎是脱口而出的。
John： 对。
Harry： 卡洛为什么这么厉害？
John： 卡洛在意大利艾米利亚-罗马涅大区，住在博洛尼亚一带。他打进的都是当地最大的公司：法拉利 (Ferrari)、GD、杜卡迪 (Ducati)。别人都在这些组织里很低的层级打转，而他见的是最高层。
比如皮耶罗·法拉利 (Piero Ferrari)，比如杜卡迪的 CEO。卖的还是机械计算机辅助设计软件。第一，卡洛无所畏惧；第二，他是惊人的倾听者；第三，他内心极度笃定。
每当有人攻击他或者攻击他的产品，他会一脸真诚地困惑，看着你问：「可是，为什么？为什么？」这一招特别能卸掉对方的武装，因为他是真心实意想弄明白。对方只好解释自己为什么那么说——而等他卸掉了对方的防备，他就已经把对方拿下了。
我告诉你，他常年在那些公司的最高层签下几百万美元级别的大单，他太出色了。还有一位在卡洛手下成长起来的牛人，你应该请他上你的播客：塞德里克·佩什 (Cedric Peche)。
Harry： 塞德里克为什么这么厉害？
John： 塞德里克身上有很多和卡洛一样的特质，因为他就是卡洛带出来的。塞德里克是法国人，曾是非常优秀的运动员——法国国家高山滑雪滑降队 (French National Downhill Ski Team) 队员。
他加入 PTC 的时候，跟当时管欧洲业务的负责人说：我只想为全欧洲最厉害的销售领袖工作。对方说：我们最厉害的是意大利的卡洛·卡皮内利。他说：好，那我搬去意大利。当时他一句意大利语不会，英语也不会，就这么去了，在卡洛的调教下学了出来。
所以他是个出色的倾听者，极有耐性，内心笃定，而且能迅速挖到问题的根子。
Harry： 假设我今天想成为一名伟大的销售领袖，正在听你讲这番话。你带出过卡洛这样的人，见过塞德里克、德格南这样的人——你会给我什么建议？要成为世界级销售领袖，我需要付出什么？
John： 你得有一位好导师，一个愿意教你、带你的人，而你自己也得可教。你得聪明、有拼劲、可教、能适应，还得下苦功——这需要极强的自律。去找一位好导师，具备我们刚才说的这些特质。
Harry： 你职业生涯中最不自律的是什么时候？为什么会那样？什么时候你觉得自己状态不对？
John： 每次都是公司被收购之后。收购我们的是大得多的公司，而那些大公司的销售领袖，通常并不真正关心一线在发生什么。他们更官僚，更像内部政客。这一直让我非常挫败，只想尽快离开那些组织。看看我的履历，你就知道我被哪些公司收购过。
Harry： 兄弟，我把那些公司一家一家全记下来了。但难点在于——还真不少，得有五家上市公司吧？
John： 我们自己先上了市，后来又被收购了好几次。
Harry： 对。所以这可算不上什么简单的多选题。
John： 但我一直认为，最优秀的首席营收官是真正懂一线的。我一路晋升时有很深的体会：我还是一线经理的时候，看那些二线、三线的管理者，心里对他们没多少敬意——会上讨论的全是内部政治和内部那些破事，我对这些毫无兴趣。
要聊就聊「我们要怎么做，才能帮我的销售多卖软件」，聊这个我才来劲。所以我当时就告诉自己：等我到了那个层级，我一定要对一线正在发生的事了如指掌。
Harry： 会议要怎么设计，才能聊到「我们怎么做才能多卖软件」？给我个具体建议：假设明天我就要带销售团队开会，我是销售负责人，我该怎么调整会议，让大家聊的是「怎么做才能多拿单」？
John： 你自己下场去卖软件。你应该是手里有答案的那个人，不该去问你的销售代表。你问他们干什么？应该是他们来问你。把方向倒过来：你自己多跟销售一起跑客户，看他们在哪儿犯错，听客户到底在说什么，看竞争对手在干什么。这才是你该做的。然后亲自去试着把软件卖出去——这样你才真正理解他们每天经历的是什么。
Harry： 销售负责人跟销售代表沟通时，最容易在什么地方搞砸？
John： 我觉得是因为他们并不真正理解销售代表在经历什么。他们更像坐办公室的，不跟销售代表一起跑客户，所以并不真知道一线发生了什么——而销售代表也知道他们不知道。于是代表们就不服他们。
Harry： 一个新销售代表，你多快会让他上潜在客户的电话？假设你刚加入我的企业销售团队——欢迎，约翰。我多久会安排你跟潜在客户通话？
John： 你是说如果我刚入职？
Harry： 对。
John： 立刻。
Harry： 立刻？
John： 对。
Harry： 那不是可能白白烧掉一个企业级大单的线索吗？
John： 哦，你担心的是这个。他可以上电话，但应该是旁听——听别人怎么打、在旁边观摩，对吧？但人得在电话上。
Harry： 那什么时候我会让你来主导？
John： 很快。我的做法是先把人招进来，同时给他们一份前置学习清单，明确来参加培训之前必须掌握的内容。这样培训开始时他们就不是从零学起——他们已经掌握了大量知识，我会先就这些前置内容做测验，然后再进入一到两周的培训课程。
Harry： 好的。听众就喜欢听这种细节，我再确认一下：前置材料是一份放满链接的 Google 文档，还是一份入职 PDF？具体应该发哪些东西，才能保证第一天培训时我们就能展开一场有质量的讨论？
John： 比如不同的产品案例研究、产品差异化卖点、竞争格局，以及谁是我们的理想客户画像 (ICP)。这些资料你手头基本都有，关键是确保他们来培训之前已经消化了大部分内容。等他们到场后，我一贯的做法是先做个小测验，看看他们到底掌握了多少。
Harry： 测验具体考什么？
John： 比如“讲讲我们产品的差异化卖点”，或者“说说我发给你的材料里都讲了什么”。从他们怎么回答，我能看出好几层信息。
第一，如果你没准备、测验挂了，这至少说明两件事。其一，哈里没花时间——他嘴上说自己对加入公司很有热情，却没有真正花时间去吃透测验材料。其二，我要找哈里的经理算账了。因为是经理招的哈里，他明知道哈里要去参加培训、要被测验，结果哈里还是挂了。问题出在这个一线经理身上。
所以我会给他打电话：“嘿，哈里挂了。他得再来参加一次培训。如果再来一次还是挂，那你就有大麻烦了。”
Harry： 这种情况常见吗？
John： 如果你把纪律立对了，这种事就不会经常发生。
Harry： 大家怕你吗，约翰？
John： 可能确实有人怕我。但我觉得大多数人——尤其是当你要求严格的时候……
Harry： 这算是一种解读。
John： 对。但如果你具备我们前面说的那些特质——聪明、有内驱力、可塑性强、适应力强——你一开始看着我会想：“哇，这家伙在狠抓纪律，他花大力气培训我、帮我打磨技能。”你依然会愿意买账。而一旦你买进了，看到自己的生活因此改变——单子越签越大、钱越挣越多、还能升职——你就再也不想走了。
我团队里很多人跟了我三次、四次、五次。但如果你既没有内驱力，又不服管、不愿改变，那我也确实拿你没办法，你多半会觉得我太强硬、太严厉。
Harry： 你作为销售领导者，哪一次改变最大？是怎么改的，又学到了什么？
John： 说起来挺有意思，也暴露我的年龄了。我刚当上经理那会儿在惠普 (HP)，那时惠普还处于早期，还没有互联网。你的办公桌上有一个收件格和一个发件格，就是两层叠在一起的托盘。我接手的是一位离职经理留下的格子间。
我走进那个格子间，里面差不多有三个书架，全都塞满了活页夹——你见过那种活页夹，一册册全是纸——另外还有两个巨大的横向文件抽屉，文件堆得满满当当。我把这些都归置好，下到两层楼之下的发货部。我跟发货部的主管约翰·瓦格纳 (John Wagner) 一起打过垒球，就去找他：“约翰，叫上你的人，带上手推车，到我办公室来。”
他们上来后，我们站在格子间前，我说：“看到那些了吗？这些文件柜里的所有东西，全扔掉。”他问：“你真要我全扔了？”我说：“对，全扔。”“好嘞，兄弟们，动手。”他们把所有纸都扔了，我的书架上、文件柜里什么都不剩。
从那以后，我每天出去跑销售拜访，跟着销售代表回到办公室，就把收件格里的纸全抓起来——我特意把垃圾桶挪到了桌子边上——统统扔进垃圾桶。因为我的薪酬方案写得很清楚：我的销售代表出单，我才有提成。道理就这么简单。
再后来，常有人跑来找我：“约翰，那东西我给你发三遍了，你一直没回。”我就反问他们：“告诉我它为什么重要，为什么紧急，为什么非我做不可，它能怎么帮我和我的销售代表卖出更多东西。”我很快就学会了分辨：哪些是真的重要、真的紧急，哪些纯粹是官僚主义的废话。
Harry： 你觉得这套做法放到今天还行得通吗？
John： 行得通。
Harry： 真的？
John： 我从 BladeLogic 去了 BMC 之后，接到过鲍勃·比彻姆 (Bob Beauchamp) 的电话——如果他正好在听，他应该还记得。他说：“约翰，大家一直跟我反映，说他们给你发赢单/输单分析报告，发各种文件，你连电话都不回。”
我说：“鲍勃，打个比方，你们这支销售队伍烂成这样，我凭什么要去看谁的赢单/输单分析？我正在改造这支队伍。大家根本不知道单子是怎么赢的，更不知道是怎么输的，我看那些分析能学到什么？”
Harry： 你觉得当今销售领导者的整体水平怎么样？说实话，拿你和我们之前提到的德格南那帮朋友比——你看上去年轻得惊人，只是比他们略长几岁——但你身上有股狠劲。你有一种冷峻的严厉。恕我直言，我见过的那些 35 到 40 岁的年轻一代销售领导者身上没有这种东西。你更直白、更直接，就是不一样。听我这么说，你什么感觉？
John： 我没问题，能接受。因为我觉得一旦人们开始认真听我说话、理解我，就会发现我对销售也有一套艺术。我清楚坐在对面的是谁，能按他们所处的水平和想要的学习节奏去贴近他们，做他们的教练和导师，帮他们成长。所以这话并不困扰我。
Harry： 最棘手的局面之一，是销售团队跑不动、指标完不成的时候。作为销售领导者，你会怎么办？你会对团队说什么？
John： 为了不达不成指标，我把能做的都做了。所以我还真不记得，上一次没完成指标是什么时候。
Harry： 你是认真的吗？
John： 认真的。
Harry： 你从来没掉过指标？
John： 我不记得掉过。倒是有过一次——在 PTC 待了九年之后，我们收购 Computervision 之后掉过一次指标。就那么一次，除此之外我们基本不掉指标。
掉指标这件事，首先要问的是：你和 CEO、CFO 有没有坐下来认真规划、认真看过数字？很多首席营收官 (CRO) 就是在这里栽的，尤其是第一次当 CRO 的人。销售代表有六个月的上手期 (ramp time)，这种情况太常见了。假设公司按自然财年走，到了 11 月开董事会，CEO 会后对 CRO 说：“嘿，今年 10 个销售代表做了 1000 万美元，明年你得做到 2000 万。”
问题是，他还是只有做出这 1000 万的那 10 个销售代表，却要完成 2000 万，而且新人有六个月的上手期。CRO 说：“好啊，但我得再招 10 个销售。”“行，去招吧。”可当你在很短的时间里一口气招 10 个人，大概率招不到 A 类人才，招来的都是 B 类和 C 类。
再说指标——销售代表背指标，经理背的是整个团队指标的加总。新人没足够时间上手，经理就开始逼销售，团队文化变得极糟。然后指标没完成，成本还涨了；指标没完成，董事会就开得很难看。最后董事会说：把销售负责人开了。
可说到底，真正的问题是 CEO 没有沉下来做规划，没有说：“我们有六个月的上手期，今年按人均 100 万算能做到 1000 万；明年要做 2000 万，那今年 6 月就得开始招人，凑齐明年需要的 20 个人。”这样你作为 CEO 就把责任扛起来了——你做了规划，然后交给 CRO：“好了，去招人吧。”他才有时间招人、让他们上手、培训他们、建立对的文化，最终不掉指标。
Harry： 我刚完成一轮大额融资，需要再招 20 个销售代表。我该怎么办？我能招得又快又好吗？还是只能认栽——哥们儿你早该提前布局，现在只能为拖慢的招聘进度买单？
John： 你确实早该提前布局。我的建议是：宁可慢慢来，只招 8 个人。否则问题迟早会找上门——你又搞出了一个糟糕的文化。别忘了，经理背的是团队指标的加总，他们完不成数字，很多销售代表也完不成数字。
经理为了冲数字就对销售代表挥鞭子，你为了凑单子就开始乱来：捡漏、乱打折、做各种怪动作，而不是用正确的方式做销售、用正确的方式培训人、回头用正确的方式让老客户增购。你就是在抄一大堆近路，而这一切只是因为当初没有规划好。
Harry： 你多快能看出一个人不行？
John： 好问题，其实挺难答的。我说说我看什么。作为 CRO，很多经理会遇到这种情况：假设上手期是六个月，临近六个月的时候，经理会觉得压力很大，觉得该对这个销售代表“扣扳机”了——“他确实没上手，CRO 会不会觉得他半年了还没出单、上手进度不对，应该开掉他？”我不认同这种想法。我认为每个人成长的速度不一样。
给你举个例子。有个人，名字我不能说，他后来都当过好几任 CRO 了。当年他在一家叫 BladeLogic 的公司跟着我干，九个月没签成一张单。德夫·伊蒂切里亚 (Dev Ittycheria) 和董事会主席都让我开了他，我说：“不，我不开。”十个月、十一个月、十二个月，他们一直追着我开掉这个人，我还是说：“我不开。”
第十三个月，他签下一张 110 万美元的单子，又签下一张 120 万的。不夸张，真事。我不肯开他的原因是，我会特意陪他跑销售拜访去观察。每次跟他出去见客户，或者他参加整个销售团队都在场的内部会议，我都能看到他的技能和知识在一小步一小步地往上跳——因为做角色演练的时候，他不怕站到所有人面前展示自己的知识和技能。所以我没让他走。
但另一些人，你能看出来他们没有任何这种渐进式的进步。这时你开始质疑他们，同时也必须开始质疑他们的领导：“你能具体说出哈里为什么没有进步吗？”很多时候他们给你一些莫名其妙的答案，比如“他没有韧性”——全是空泛的套话，他们根本没有摁住真正的症结。
真正的症结也许是哈里不擅长发展内线 (champion)，或者不擅长为成本论证去拿到客户那边的量化数据。他们没把手指摁在痛点上——其实就是在销售流程的某一步，哈里卡住了。只要帮他迈过这一步，剩下的路他自己就能走完。我基本就是这么看问题的。
约翰"基本从没掉过指标"的底气，与他把掉指标归因于"CEO 没做规划"的拆解互为表里。他说销售代表有六个月上手期（ramp time），而很多第一次当 CRO 的人栽在这里：11 月董事会上 CEO 说"今年 10 个人做 1000 万，明年你得做 2000 万"，可他还是那 10 个人，新人又有六个月的爬坡期，于是只能急匆匆招 10 个人——短时间内大概率招到的是 B 类和 C 类人才。经理背整个团队指标的加总，新人没上手就逼销售，文化败坏，指标反而没完成。真正的解法是 CEO 提前半年规划："明年要做 2000 万，今年 6 月就开始招人凑齐 20 个。"把"指标完不成"从能力问题改写成规划问题，是销售 leader 最容易犯也最值得先改的一课。
我是个狂热的冰球迷，不知道你知不知道——冰球一队只有 20 名球员：12 名前锋，一名中锋加两名边锋（左边锋和右边锋），再加两名后卫和一名守门员。看前锋这个位置，他们每 45 秒到最多一分钟就要轮换下场一次，因为这比赛就是一组接一组的间歇冲刺，在场上根本不停。我觉得大多数人不知道这一点。
这期最值得搬到自家组织里的不是某个模板，而是约翰判断"这人到底行不行"的方法：把关注点从"他出单了吗"移开，去看他陪跑拜访、做角色演练时技能是否在一个小步一个小小区间地往上跳。 他把这比作冰球教练——前锋每 45 秒到一分钟轮换一次，教练要在他被换下来的短暂时间里看出"这一球他知识有、技能没跟上"，然后把他降到三组，让他看清自己错在哪，等他下次主动去练。对管理者，这意味着：不要因为新人半年没出单就"扣扳机"，而要看他是否有渐进式的进步；也不要接受"他没有韧性"这种空泛借口，要追问"他在销售流程的哪一步卡住了"——那才是你能帮他迈过去的地方。
冰球教练必须厉害到什么程度？哈里一上冰，他就得看出来：这一球他本该执行到位，他知识是有的，但技能没跟上。12 名前锋，一条线三个人，一共四条线。哈里自己也知道刚才那球没打好，我也知道，但我要让哈里刻骨铭心地知道。于是我把哈里从一组降到三组：“哈里，下一轮你上三组。乔，你升到一组。”
这下，替补席上所有人都知道哈里犯了错，哈里也有大把时间去想自己错在哪儿。等到下次训练，他多半就会主动去练那项技能了。带销售团队跟这一模一样。好教练能看出他们错在哪儿：这一球，是知识问题还是技能问题？我该怎么调教哈里，让他把这一球执行得滴水不漏？
Harry： 接着这个冰球队的类比往下说：当你拿了冠军、拿了好几个冠军之后，人就容易变得傲慢、自满。按你的说法，你已经记不清上次掉指标是什么时候了——当你的团队每次都能完成数字，你怎么防止销售团队滋生自满和傲慢？
John： 就像我说的，有时关键在于贯彻纪律，确保团队始终在接受正确的培训。在软件行业，无论你在哪家公司，尤其是创业公司，一切都在你眼前不断变化。当年我在 PTC 做销售时，大版本半年才发布一次；现在每天都在发布，有时一天还好几个版本。软件在变，竞争对手在变，市场在变，客户对你卖的东西越来越懂，问的问题也不一样，所以你必须持续培训你的销售人员。这件事永远没有终点。
金钱、童年与父亲的苦难
Harry： 销售人员特别受金钱驱动，这没问题吗？
John： 当然，完全没问题。但不是所有人都受金钱驱动，你不能错误地以为他们都是。你得坐下来，弄明白什么才能真正激励一个人。比如你们一起开车去拜访客户，过去管这叫“挡风玻璃时间 (windshield time)”。这时候不是低头刷手机看 Instagram，而是要趁机了解对方。
如果是我和哈里·斯特宾斯一起开车，我会问：你在哪儿长大的？家里是个大家庭吗？你父亲是做什么的？母亲是做什么的？我想弄清楚是什么在驱动哈里：他从哪里来？想成为什么样的人？为什么在这里？想赚多少钱？驱动他的到底是钱，还是别的什么？当你理解了一个人的动机，作为领导者，培训他、辅导他、激励他都会容易一些。
Harry： 你年轻的时候心里有没有一个数字，一个你想赚到的数字？
John： 哦，哈里，我小时候要是敢想自己能赚到一百万美元，那都算是走运了。我是个穷孩子。
Harry： 难道你一直都知道自己会成功？
John： 如果说我身上有什么过人之处——我不会说自己是最聪明的，也不会说自己是演讲讲得最好的，这些都不是。但说到坚持、心气和决心，我绝对是爆表级别。你要想在一单生意上赢我，最好起得特别早、睡得特别晚，因为我会把你打得落花流水。
Harry： 这股劲儿是从哪来的？
John： 来自我的童年，也来自我父亲。我父母连高中都没上过，我父亲连初中都没读过。
Harry： 那这对你的坚持有什么影响？
John： 那就是：你想要什么，就得自己去争取，它不会轻易到来，只能靠大量艰苦的努力。这话听着像陈词滥调，但你会一次次被生活揍趴下，你能做的就是不断爬起来，再来一次。
Harry： 你被揍得最狠的一次是什么时候？
John： 我刚大学毕业那年，我最好的朋友死于吸毒酗酒——确切说是吸毒。几个月后我父亲去世了，接着我第二好的朋友死于酗酒。那真是糟糕透顶的一年，但它把我扳回了正轨。
当时很多人还在说，走吧，咱们继续出去聚会狂欢，兄弟们在天之灵也希望我们这样。可我心里想，不，这感觉不对。于是它把我带上了另一条路。那段时间，我下了班就去健身房，一直待到关门。能玩什么就玩什么——壁球、举重，什么都行。
Harry： 有意思的是，我以投资为生，当然也做媒体这块。我特别喜欢运动员，也喜欢投资运动员。原因在于：你愿意牺牲时间、牺牲自己，去换一个不会立刻到来的回报。收获在未来，你必须始终相信，只要坚持这么做，将来一定会看到成果——尽管没有任何人向你保证过。
John： 嘿，有很多次，我在回程的飞机上，或者拜访完客户回来的路上，心里都在想：我到底在干什么？这事真的会有结果吗？我真的能赚到大钱吗？
Harry： 你还记得自己赚到第一笔真正意义上的大钱是什么时候吗？
John： 记得。不过这取决于你怎么定义“真正意义上的大钱”。对我来说，是在 PTC 的时候，我赚了一笔钱。
Harry： 多少钱才算大钱？我是说在当年，十万美元？
John： 不止，我赚了大概几百万美元。
Harry： 嗯，那确实是大钱。
John： 是啊。
Harry： 你说过你是个穷孩子。赚到钱让你快乐吗？
John： 它让你快乐，但与此同时，你内心有一种对失败的巨大恐惧，害怕这一切可能很快被夺走。你懂我的意思吗？
Harry： 懂。
John： 你必须跨过这道坎。
Harry： 成长过程中，你跟母亲更亲，还是跟父亲更亲？
John： 父亲，尽管他不是那种会跟你分享内心感受的人。
Harry： 所以你拼命想向他证明自己？
John： 嗯，可以这么说吧。既然聊到这儿了，有点像心理治疗，但也不坏。我父亲小时候没上过初中。他出生时他母亲就去世了，他父亲是个酒鬼，把他和他兄弟丢在纽约街头自谋生路。
举个例子：我父亲 48 岁就去世了，我叔叔活到了 93 岁。我问过叔叔当年的故事——他们那辈人其实不愿多讲。叔叔告诉我，他们十三四岁的时候被送到长岛 (Long Island) 的一个农场，收留他们的女人后来失去了农场，就去问隔壁的农场主能不能收留这两个孩子。对方说，可以，但他们得住鸡舍。于是他们在鸡舍里住了两年，熬过严冬酷暑。
约翰把"那股劲"追溯到童年与父亲：父母连高中都没上过，父亲连初中都没读完。他讲了两件事——十八岁刚毕业那年，他最好的朋友死于吸毒，几个月后父亲去世，随后第二好的朋友死于酗酒；以及父亲 48 岁早逝、叔叔活到 93 岁、叔叔那个"13 岁被送到长岛农场、住进鸡舍熬过严冬酷暑"的往事。他把这当作自己坚持的来源："你想要什么，就得自己去争取，它不会轻易到来，只能靠大量艰苦的努力。"而他对"为什么穷孩子如此坚韧"的回答很克制：苦难确实锻造了他，但他绝不希望自己的孩子重复这种苦难，而是选择让他们接受最好的教育、永远不必面对家庭暴力。
我想到父亲所遭受的苦难，就觉得，至少为了让我能有个像样的童年，我不能让这一切白白过去，而自己无所作为——我必须活出个人样来。
Harry： 你有孩子吗？
John： 有，一儿一女。
Harry： 看到父亲那样受苦、听到这些故事，对你养育自己孩子的方式有什么影响？
John： 我养孩子的方式和我的成长方式完全不同。我小时候的家更像是一个充满暴力、功能失调的家庭，所以我决心让自己的家庭不是那样。我把孩子养大，让他们接受最好的教育，永远不必面对任何家庭暴力。
Harry： 有一个认知，你会不会觉得矛盾——用我的话来说：你今天之所以成为如此出色的人，正是因为童年那些功能失调和苦难，不管是贫穷，还是那些艰难岁月。你几乎会希望自己的孩子也吃点苦，因为正是苦难把你锻造得如此坚韧。
如果把这一切全部抽掉，把他们放在一个与世隔绝、温暖舒适的环境里，他们就不会成为你这样的人。
John： 这确实是你会反复琢磨的问题。但怎么把握这个平衡呢？我的两个孩子都在工作，我不给他们钱，基本什么都不给，他们全靠自己。如果他们打电话来说遇到问题了，我会说，你得自己想办法解决。
这部分最值得反复咀嚼的是那句"矛盾"：你之所以成为今天这么出色的人，恰恰是因为童年那些功能失调和苦难——那么你几乎会希望自己的孩子也吃点苦，因为正是苦难把你锻造得如此坚韧。但如果你把这些苦难全部抽掉，把孩子放进一个与世隔绝、温暖舒适的环境里，他们或许就成不了你这样的人。约翰的应对不是"刻意让孩子吃苦"，而是"透过孩子的眼睛看世界"——他讲起妻子那句话，"他不该像你，因为你若和他一模一样，你在这世上就再也学不到任何新东西"，以及他陪孩子去沃尔玛买鱼竿、翻开一本书学绑鱼线的故事。这里的张力值得细品：吃苦不是目的，受挫后仍然愿意爬起来、永远对新事物保持好奇，才是那个真正可以被传承的东西。
Harry： 如果让你给我一条最重要的育儿建议，会是什么？我很看重孩子，也非常想要孩子。
John： 我给你讲个故事。
Harry： 好。
John： 我儿子小的时候，我记得有一次跟妻子说——具体因为什么事我忘了，但我记得自己说的话。我说，他不像我。她说，因为他本来就不该像你。我问什么意思。她说：他不该像你，因为如果他跟你一模一样，你在这世上就再也学不到任何新东西了。正因为他和你不同，你才能透过他的眼睛、他的经历，学到新的东西。
这句话点醒了我。我记得儿子第一次说“我想去钓鱼”的时候，我心想，钓鱼？我这辈子从没钓过鱼。行，那就去吧。我们跑到沃尔玛 (Walmart) 买了一堆鱼竿，翻开一本书学怎么把鱼线绑到钩子上、用什么鱼饵，诸如此类。所以我觉得，当你成为父亲，很重要的一点是通过孩子的眼睛看世界：这对他们是一种全新的体验，对我也是。我会通过他们，在人生中学会更多的东西。
Harry： 兄弟，你刚才讲坚持的时候，你知道我脑子里在想什么吗？我真想跟你较量较量，因为我跟你一样能死磕。放马过来。我跟你一样好胜。但你知道什么让我害怕吗？
John： 什么？
Harry： 我不知道自己能不能做到牺牲陪孩子的时间。说真的，洗澡时间我必须到场。为了赶回家和孩子们吃晚饭，我宁愿让自己好胜的那一面让出一寸。
John： 嗯。
Harry： 你是个不折不扣的铁血机器、销售领袖，又有孩子，这两头你是怎么兼顾的？
John： 靠平衡。你不能想着周末回到家，又跟哥们出去打五六个小时的高尔夫。你得早起。以前只要我在家，每天清晨 4：50 就起床，先锻炼，洗完澡收拾停当，等孩子们起床、去上学之前，我都已经准备好了。
Harry： 4：50？
John： 对，每天如此。
Harry： 那你几点睡？
John： 其实无所谓，我可能凌晨 2：30 才睡。
Harry： 这太有关系了，约翰·麦克马洪。换作是我，人早就垮了。
John： 像我那样常年出差，总在不同的时区之间切换，基本上等于一直处于倒时差的状态。波士顿到东京有 12 个小时的时差——该睡的时候你该醒着，该醒的时候你该睡觉。所以你必须逼着自己，为家人、为工作，去做该做的事。
Harry： 看得出来，健身显然是你生活里雷打不动的一部分。
John： 是的。
Harry： 你出差的时候也坚持锻炼。
John： 对。
Harry： 酒店和健身房这事你是怎么解决的？
John： 要么用酒店的健身房，要么找一家当地的健身房。
Harry： 嗯。
John： 而且我订酒店的时候，会先上网查：伦敦、波士顿、纽约、东京，哪个酒店的健身房最好，然后我就住那家。
Harry： 这算是你的底线，没得商量？
John： 基本就是没得商量。
Harry： 嗯。
John： 锻炼完之后，我感觉自己平静多了，更善于倾听，也更有耐心。
快问快答：PLG 陷阱、董事会的告别与直觉
Harry： 而且这方面确实得下功夫。越来越多的研究证明，长寿取决于两件事：肌肉量和最大摄氧量 (VO2 max)，这两者之间还有个平衡问题。你有没有发现，最优秀的销售领袖也都是运动健将？
John： 不全是。而且也不一定非得是男的。我手下就有过几位女销售，厉害得能让你瞠目结舌。
Harry： 你合作过的最优秀的女性销售领袖是谁？
John： 一个叫安妮·加里 (Anne Gary) 的女人。她非常出色，现在在 Force Management 和约翰·卡普兰 共事。她真的很了不起。
Harry： 有什么是你现在知道、但希望刚入行时就明白的？
John： 我会回到“倾听”这件事上。我是后来才学会怎么做一个出色的倾听者的。我认为倾听是领导者的第一技能，是招聘者的第一技能，也是销售的第一技能——核心就是学会怎么听。
举个例子。经常有人请我去帮他们的公司把把脉，问我：了解一支销售团队最好的切入点是什么？我说，请我去参加一次做销售预测的季度业务回顾 (QBR) 就行。坐在那里，我什么都能听到。
通常你会看到首席营收官 (CRO)，甚至 CEO，轮番提问，然后说：好，哈里·斯特宾斯 (Harry Stebbings)，你说完了吗？说完了。这时候我会说：等一下，介意我问个问题吗？然后我会说：嘿，哈里，你刚才在台上说了这句话，能讲讲你是什么意思吗？一下子，一罐子虫子全倒出来了。
很多时候，人们只是想把提问环节应付过去，因为台下有观众——尤其是 CRO 和一线、二线销售经理，他们更陶醉于自己手中的权力，而不是真正想辅导和培养销售代表。本该是辅导和培训的场合，变成了一场表演。因为哈里犯的这个错误，如果房间里有 200 个销售，其中可能还有 100 个有同样的问题，或者迟早会在销售流程的某个环节撞上同样的问题。
Harry： 约翰·麦克马洪 (John McMahon)，闹钟在差十分五点响起来的时候，你脑子里那个声音在说什么？闹钟响了，你人在东京，累得要命，心里想：我不想待在这儿，我想赖在床上，我想陪着我老婆，去他妈的今天。差十分五点那一刻，你对自己说什么？
John： 老兄，你是没见过，闹钟一响我从来都是弹起来的。我从来不在闹钟响后赖床，从来没有。其实我给自己立了条规矩：如果连续四天赖床——这种事真发生过——我就辞职。那时候我就知道该辞职了，直接打电话给 CEO 说不干了。因为一定是哪里出了问题。通常闹钟一响，我脑子里已经蹦出 10 件事；脚一落地，就变成了 15 件。
Harry： 你一直都这样吗？
John： 是啊。所以我们俩才不一样嘛，朋友。怎么，你还要先来杯咖啡、来个甜甜圈？开什么玩笑，我有闹钟就够了。
Harry： 老兄，你要鄙视我了。我的闹钟设在 8 点 15。还有 8 点 20。还有 8 点 25。
John： 不会吧。
Harry： 然后 8 点半我的行政助理 (EA) 会打电话来：哈里，你 8 点半有个会。我心里骂：靠，靠，靠。好吧。然后给人发消息：我会迟到 10 分钟。
John： 不，那不是我。我直接起床。
Harry： 对，那才是我。但我会熬到凌晨两点半，这很不好。
John： 嗯。每天都这样？
Harry： 对，每晚都是。悲催的是，我人在英国，工作却在美国。
John： 哦，难怪。那确实辛苦。
Harry： 是啊。
John： 不过你占了便宜——大家都会说：哇，你工作到这么晚。而你心里想：不，我不过是人在英国、按美国时间上班罢了。
Harry： 好，我们来个快问快答。你觉得当今销售圈最大的扯淡是什么？
John： 以为所有产品都能靠产品驱动增长 (PLG) 卖出去。这根本不成立，不是每个产品都能走 PLG 这条路的。
Harry： 什么产品不能靠 PLG 卖？
John： 那些特别复杂的产品，需要多个部门的多位干系人一起点头才能成交的。这种单子，我不知道 PLG 怎么搞得定。
Harry： 我同意。作为职业风险投资人，有一点特别有意思：我们对公司收入增长的预期变化太大了。我入行那会儿，18 个月做到 1000 万美元收入，已经是惊人的扩张速度。现在呢，头四个月做不到这个数，你就不算优秀，进不了第一梯队。而做企业级销售，显然还有上手期的问题，这些事都需要时间。
John： 而且很多人还会掉进我所说的 PLG 陷阱。他们靠 PLG 快速起量，只走 PLG 渠道，成本结构围着 PLG 建，整个公司文化也围着 PLG 建。
突然有一天——这种公司你肯定见过——他们猛然意识到：糟糕，我们需要更大的单子，得进军企业级市场。然后你告诉他们：得招目标薪酬 (OTE) 30 万美元的销售，得改成本结构，得换掉公司里现有的人，得改整个走向市场的方式和思路。他们根本做不到。很多这样的公司一开始蹿得飞快，然后砰的一声，撞墙了。
"以为所有产品都能靠 PLG 卖出去"是约翰点名的行业最大扯淡。 他说，特别复杂、需要多个部门多位干系人一起点头才能成交的产品，PLG 搞不定；而更危险的是一条完整回路的陷阱：很多公司靠 PLG 快速起量，于是只走 PLG 渠道、成本结构围着 PLG 建、整个公司文化也围着 PLG 建。等到某天他们意识到"我们需要更大的单子、得进军企业级市场"，却发现自己做不到——因为那意味着要招目标薪酬（OTE）30 万美元的销售、要改成本结构、要换掉现有的人，几乎等于重造一家公司。
PLG 能成立的前提，是客户扩容真的发生。 哈里·斯特宾斯（Harry）补了这期最关键的一句：当扩容没有发生、而你的成本结构却建立在"扩容必然发生"的预期上，那就疼了。这也呼应了前文把净收入留存率（NDR）视作核心指标的判断。
Harry： 我听得真的起鸡皮疙瘩。PLG 能成立，靠的是客户扩容真的发生。当扩容没有发生，而你的成本结构却建立在扩容必然发生的预期上，那就疼了。
John： 对，对。那是真的疼。
Harry： 好，看来你见过一模一样的剧情。过去 12 个月里，你在哪件事上改变了看法？
John： 那些我当董事的公司，如果 CEO 真的不想改变，那我也就没有理由继续留在他们的董事会上了。
Harry： 哪个董事会是你最难离开的？
John： 最难离开的？嗯，大概是 Snowflake 和 MongoDB。
Harry： 为什么？
John： Snowflake 那边，我在他们有产品之前两年就加入了，进得非常早。MongoDB 那边，是德夫·伊蒂切里亚 上任的时候我就在。他刚上任就请我去纽约，让我接触所有人、拿到我想要的任何信息。他希望我撇开他、独立审视这家公司，然后告诉他：这是我发现的，这是我看到的。他想看看我的结论和他自己的判断是否吻合。
这两家公司我都是在非常早期就深度参与的，和团队建立了很好的关系，所以离开确实有些难。但干了八到十年，总得把位置让给别人。
Harry： 远程办公。对销售团队来说，纯属扯淡，还是新一代的工作方式？
John： 我认为还是得两者结合。我承认，有些时候通过远程方式反而能接触到人，甚至接触到更高层级的人——多年前我觉得这不可能，但确实可能。这是远程办公的好处。
它的坏处在于：我过去很看重的一项能力，是我有非常好的直觉。我会走进会议室，绕桌一圈做自我介绍，同时在心里判断：这位是把关的；这位是被要求来开会的，根本无所谓；这位可能成为内线 (champion)；而这位，看他看我的眼神——或者不看我——以及握手的方式，是个潜在的敌人。然后我会把这些判断和会议中实际发生的情况对照，看我的直觉对不对，不断校准它。而这种直觉，至少对我来说，在 Zoom 上很难施展。
如果我和你在同一个房间里，我能感觉到你，能感觉到你是在抗拒我、还是跟我站在一起。眼神接触，所有这些信号。我认为直觉对销售来说极其强大，因为那就等于你有了两个信息处理引擎：大脑在处理信息，直觉也在处理信息。我希望这两者相互印证——大脑的结论和直觉的结论一致。当两者对不上的时候，一定是哪里出了问题，我就会去查：你到底看到、听到、感觉到了什么不对劲的地方？我认为这对销售至关重要，而这恰恰是远程办公里缺失的东西。
Harry： 2021 年我们做远程投资时，投出的全是最差的项目——因为你看不到创始人的质地，看不到直视他们眼睛时是什么感觉，看不到他们怎么开门、怎么举手投足。每次都是最差的。你合作过的最出色的 CEO 是谁？就说一个。
John： 早期的话，是 PTC 的史蒂夫·沃尔斯克 (Steve Walske)。他极其聪明，很多事情还没发生他就能预见到。然后我得多说几位。布莱恩·哈利根 (Brian Halligan) 聪明得要命，而且有魅力、有幽默感，还特别能随机应变。
布莱恩还有一点：如果你说的东西和他的想法相左，他会认真琢磨，真的会去思考。他不会觉得被冒犯。他很自信，听得进你说的话，然后回去考虑要不要改变、要不要调整。布莱恩非常非常聪明。再一个，我会说德夫也算。
Harry： 布莱恩和德夫，谁更强？
John： 两人风格不同。德夫对很多人来说很有压迫感，真的很有压迫感。就算你当面告诉他这一点，他有时候还是会让人发怵。而布莱恩是另一种风格，他大概能从你嘴里套出更多信息。我觉得有些人如果被德夫镇住了，就不会把他作为 CEO 本该获得的信息告诉他——他们多少有点怕他。
Harry： 我这行有个乐趣：你往往看不到一个人关起门来的真实样子，他们展示给你的是一副体面的门面。很多次，别人跟我说起德夫——我通过节目认识他已经很多年了，他对我的态度一直好得不得了，又亲切又有才——然后别人说：哦，他可吓人了。我就说：德夫？德夫是个小甜心啊。我脑子里的形象根本对不上。
John： 对我他不吓人，但我见过他在会议上把人镇住的场面。我甚至不知道他自己有没有意识到会让一些人发怵，不过……
Harry： 最后一个问题。如果把你在各种播客、对谈里给过的所有建议——给过我们节目众多嘉宾的、给所有听众的——浓缩成只能留下 60 秒的内容，那 60 秒会是什么？
John： 成为一个出色的倾听者。这件事不关乎你，关乎客户。通过事先准备、做足功课，尽可能深入地了解客户。在时机成熟之前，要非常克制，别急着谈你产品的功能。
Harry： 约翰，真不知道该怎么谢你，你把这些智慧传递给了我之前采访过的那么多人。今天聊得特别开心，我就喜欢这种天马行空、又能刨根问底的对话。谢谢你这么耐心地陪我聊。
John： 不客气。很轻松，哈里。真的很轻松。
商机审查先定位，别先推销。 用 Google Maps 的思路问自己：哈里以为自己在流程里哪个位置？实际又在哪里？问出"你有内线吗、跟了多久、见过经济买家吗"，六个月的客户却从没见过经济买家，就等于没有内线。行动含义：把"你以为的商机"和"实际商机"的落差变成一张检查清单，而不是靠感觉冲。
把"说服"改成"标准争夺"。 你的目标不是卖产品，是让客户按你的差异化优势来测试——谁锁定决策标准，谁就锁定订单。行动含义：每次进会前先写一句"这次我要让决策标准里多出哪条只对我有利的标准"，并确认你有内线能帮你说话。
紧迫感不是动词，是客户亲口说的后果。 别催、别逼、别打折。标准动作是问出"如果这些痛点你什么都不做，谁会遭殃、什么会遭殃"，然后在下一次"我很忙"的电话里把他的原话复述一遍。行动含义：把每个客户的"后果清单"记下来，它是你最强的二次跟进武器。
招运动员，不招领域专家。 聪明人学得快的是知识（打法、客户、竞争），而毅力、热忱、渴望（PhD）决定了有没有动力把技能练起来。行动含义：面试时问"你愿意为了掌握一个技能每天重复多少次"，并追踪候选人是"可教"还是"可适应"——后者才是你在公司壮大时真正需要的。
倾听是第一技能，带着理解的意图听。 别在脑子里编排接下来要说什么，一直问到底——客户在乎的是你知不知道他们，不是你懂多少。行动含义：下一次客户会议，先给自己定个规则"前六分钟只提问、不介绍产品"，你会惊讶地问到的信息量。
判断人，看进步区间，别看出单。 陪他跑拜访、看角色演练，看他技能是否在一个小步一个小小区间地往上跳——那才是值得留住的人。行动含义：把"他半年没出单"换成"他在哪一步卡住了，我能帮他迈过去"，并对着具体环节去辅导。
掉指标是规划问题，不是能力问题。 销售代表有六个月上手期，年底才临时招 10 个，只会招来 B 类、C 类，再逼出坏文化。行动含义：从现在起用"明年目标+上手期"反推今年该提前多久招人，把规划责任扛到 CEO 身上，而不是季度末去逼销售。
别把公司建在"扩容必然发生"上。 PLG 快速起量很迷人，但成本结构和文化都围着 PLG 建，等需要进军企业级时就重造不来。行动含义：为你的增长引擎留一条通向企业级大单的"正规军"路径，别让 PLG 成为唯一的出路。
成为出色的倾听者，这 60 秒就够了。 约翰把一辈子的销售智慧浓缩成一句：不关乎你，关乎客户；尽可能深地了解客户，在时机成熟之前，非常克制地别谈你的产品功能。行动含义：把这句话贴在每一个销售代表工位上。