你所知的销售手册全是错的：首批销售招聘、管线评审与薪酬方案 (Julian Teixeira)

▍嘉宾：朱利安·特谢拉 (Julian Teixeira)

朱利安·特谢拉是本期对话时在任的 1Password 首席营收官，职业生涯几乎完整覆盖了一家 SaaS 公司从初创到上市的销售组织建设全过程：

• Lightspeed 十年（2011—2020）：2011 年初加入蒙特利尔的 POS/商务 SaaS 公司 Lightspeed Commerce，从美国销售总监一路做到全球销售高级副总裁，亲历公司从初创到 IPO 及十余次收购——本期「打法手册三个月就过期」的体感正来自这段高速增长期。
• 1Password CRO（2020 年中起）：任内 B2B 收入增长超 8 倍，进入市场（go-to-market，GTM）团队扩至 450 多人，本期讲的猎手—农夫拆分、主动拓客转型都是他的实操。
• 更早经历：供职于 Bell Canada 与 Consumer Impact Marketing，以市场营销为职业起点——这也是本期第一个问题的由来。
• 时点差异（重要）：本期录制时他仍在任；2025 年 9 月 26 日他已宣布离开 1Password，截至 2026 年 8 月未公布新的全职职务。阅读时请把文中「我们」的现在时理解为 2025 年 3 月时点。

▍关于 1Password

1Password 2005 年创立于多伦多（公司名 AgileBits），从消费级密码管理器起家，现定位为身份安全与扩展访问管理（XAM）平台，B2B 业务已占收入 75% 以上。

• 客户与规模：约 1,400 名员工，18 万+ 企业客户，其中包含近三分之一的财富 100 强公司。
• 融资轨迹：累计融资约 9.2 亿美元；最近一次主轮定价仍是 2022 年 1 月的 6.2 亿美元 C 轮（估值 68 亿美元），此后只有 2025 年 10 月一笔 1 亿美元的老股二级转让。
• 最新业绩（2025 年 11 月）：宣布 ARR 突破 4 亿美元、自由现金流为正，CEO 称「不久后」将过 5 亿、目标 10 亿——本期讲的 B2B 收入超 8 倍增长只是这条曲线的前半段。
• 管理层变动：2025 年 7 月起 CEO 为 David Faugno（原 CEO Jeff Shiner 转任执行董事长）。

Harry： 这里是 20Sales，我是哈里·斯特宾斯。20Sales 是一档月度节目，每期请来一位顶尖的销售负责人，聊他们的技巧、打法与策略。

今天的嘉宾是朱利安·特谢拉，1Password 的首席营收官——他把 B2B 收入做到了 8 倍以上的增长，并把进入市场团队扩张到 450 多人。

加入 1Password 之前，朱利安是 Lightspeed Commerce 的全球销售负责人。在十多年的任期里，他帮助这家公司从初创一路做到上市（IPO），其间还完成了十余起收购。朱利安，这期我期待很久了，兄弟。首先，非常感谢你来做客。

Julian： 彼此彼此。谢谢你邀请我，哈里。这很棒。

开场：营销出身，十年磨出销售领导力

Harry： 别客气。我想从你的入行经历聊起。你是从市场营销起步的，这是个很有意思的起点。这段营销经历，对你今天看待销售的方式有什么影响？

Julian： 说来有意思。一方面，营销工作完全没有为销售后来呈现出的样子给我做任何准备；但另一方面，我很早就意识到一件事：做对了的市场营销，能为销售的可复制成功搭起护栏。

让外界对公司和品牌的认知，与一线团队实际呈现给客户的东西保持一致，对建立信任和口碑至关重要。带着这种认识进入销售领域，我明白了一件事：营销做对了，威力巨大。

Harry： 你在 Lightspeed 待了十年，相当长的时间。而且你年纪轻轻就坐到了很高的位置。我想问的是：在那十年的高速增长期里，你在销售领导力方面最大的收获是什么？

Julian： 那是段很长的旅程。我 2011 年初加入时的那家公司，和我 2020 年年中离开时的那家，早已不是同一家公司。在每个阶段我都学到一件事：与人建立连接，是激励他们、让他们保持投入的关键。

打造和扩张一家公司是苦差事，你要带着团队熬过一些非常艰难的变革。因此，能不能在非常个人化的层面上与他们连接、理解什么能驱动他们，至关重要。

Harry： 朱利安，最艰难的变革是什么？

Julian： 人们习惯的是经历一次变革，然后与变革后的状态长期共处。但现实是，在成长期的创业公司里，你三个月前推行的东西，很可能很快就过时了。人们对此会非常疲惫——他们喜欢事情保持恒定、前后一致，而高速增长恰恰意味着恒定是不存在的。

冒充者综合征：永远觉得「好还不够好」

Harry： Lightspeed 上市前一年，你 30 岁就执掌全部销售和 GTM。有过冒充者综合征（imposter syndrome）吗？位子不小，年纪又轻。

Julian： 多得是。到今天我还会跟它打照面。所幸的是，我身边一直有一群相信我的人。

Harry： 你觉得冒充者综合征会让人变得更好还是更差？

Julian： 我认为它是对「更多、更好」的不懈追求。我总是对标那些比我更成功、或在更短时间里做成更多事情的人——那是我的标尺。始终活在「好还不够好」的状态里，你就得一直死磕。

Harry： 听着，我也有这毛病。我募集第一只基金的时候才十二岁上下，那种感觉我很清楚。但恰恰是它驱动我在别人睡觉的凌晨两点还在干活。所以我其实觉得冒充者综合征是件好事。

不过我想直奔主题了。做销售的成天把「打法手册（playbook）」挂在嘴边。先说说，在你看来打法手册到底是什么？你怎么定义它？

打法手册：一份只为打勾存在的二十页文件

Julian： 我讨厌这个词，讨厌它所代表的东西。它最后通常会变成一份二十页的文件，存在的意义就是打个勾。我理解的打法手册，是把一场赢单拆解开来：一个人应该重复哪些步骤，才能提高拿下交易的概率？

而这还只是其中一部分。没有配套的技能培养，你的打法手册一文不值。你招人不是招来接单执行的，是招来卖东西的。

Harry： 技能培养这一块具体指什么？你怎么看它和打法手册的关系？

Julian： 打法手册必须从招对人开始：智力、好奇心、自律都要在合适的水平上。以这个底子为基础，再培养技能和行业知识，然后才开始套用赢单公式去拿下交易——比如判断是否要做概念验证、在销售周期的哪个阶段做、高管团队何时以及如何介入，诸如此类。

但前提是：在旅程的每个阶段都用对人。这一点，任何打法手册都替你解决不了。

Harry： 在我们展开谈「用谁」之前，先谈「做什么」和「什么时候做」：第一份打法手册应该由创始人亲手做吗？还是可以请一位销售负责人替你代劳？

Julian： 我坚定地认为必须由创始人来做。确实存在一些例外情形，但作为创始人，如果不亲自冲到一线、直接观察客户对你兜售的东西作何反应，那是亏待自己。

因为等你将来把销售交给别人，你需要这份一手认知作为底气，去戳穿任何人忽悠你的鬼话。一个有能力的 GTM 方向一号员工当然也能做到，但创始人早期亲自下场，我认为至关重要。

一号销售员：低自我、高好奇、憋着一口气

Harry： 那现在轮到招第一个 GTM 员工了。朱利安，假设你是我的公司的天使投资人，而我不知道该看什么。我应该找一位资深销售老将，还是找年轻的新人？这第一个 GTM 招聘，你给我什么建议？

Julian： 如果你还在非常早期的阶段，你要找的是一个有谦卑、有耐心、自我（ego）低而好奇心高的人。有时候，履历光鲜、恰好在对的时间待过对的公司的人，并不是你要的。

你要的是那种想证明自己的人——憋着一口气，有动力去造出比自己参与过的任何东西都更伟大的事业。换句话说，你找的是有耐心的人，而不是那种会把不成功归咎于「公司这也没有那也没有」的人，不是那种「要是有这些系统、有再多一点钱投入就好了」的人。

他应该是只盯着「可能性的边界之内有什么」的人：我们能做什么？怎么把边界再往外推一步？这就是我心目中「一号销售员」的样子。

我担任顾问的一家公司正是从创始人亲自做销售起步的，现在也面临同样的抉择：第一个销售员该是谁？他们最终选中的人，在其他公司取得过成功，但总觉得自己还有东西要证明——他想坐进驾驶座，想从 A 到 Z 亲手把它造出来，而且天生喜欢逆风翻盘的故事。

Harry： 要不要一次招两个？人人都说，嘿，你得一次招两个，让他们互相较劲。

Julian： 绝对要，我认为这很关键。有个可以追赶的对象、营造竞争感，非常重要。它也给了你一个很好的参照系去判断：如果这两个人不顺，是有共性的障碍在挡路，还是问题真的出在人身上？样本只有一个的时候，这个结论很难下。

目标怎么定：先团队同船，再把横杆抬高两三成

Harry： 那目标怎么定？两个新人到位了，我是 CEO，但也是个年轻创始人，怎么给他们设定目标和指标？

Julian： 在 Lightspeed 和 1Password 的早期，我们实际上都是从团队目标起步的——把团队锚定在对公司最重要、公司最想达成的事情上。这套做法只能在非常非常短的一段时间内管用，但它对我们很重要：在摸索阶段营造「同舟共济」的氛围，同时在没有任何历史数据的情况下，弄清楚这些人到底能产出多少产能——「一个销售应该能拿下多少单、单均多大」这类问题，你得自己摸索出来。

所以我们会用即时激励（spiff）和各类激励手段把人榨出最大潜能，同时摸清那堵「后墙」在哪儿，但大家盯着的是同一个共同目标。

等到你要设计护栏、敲定薪酬方案（comp plan）长什么样的时候，越简单越好。尤其早期，你的销售应该不用做一通复杂的体操就能算清自己能挣多少、房贷怎么还。而且，随着公司重心变化，你要对调整薪酬方案保持开放。把负责扛收入的人锚定在对业务最有利的事情上——不管是多产品叙事，还是需要他们签多年期合同——薪酬方案必须与这件事内在绑定。

Harry： 好，人有了，团队目标也有了。团队目标多久会失效、必须转向个人目标？

Julian： 哦，我会说第一年之内。

Harry： 说句不冒犯的，我压根不理解团队目标怎么能行得通。我们想要他们之间竞争，就得有度量指标；而定了团队目标，就没有可度量的东西了。

Julian： 我们还是会按个人来衡量的。我照样可以坐在那里说：哈里这周卖得比朱利安多，你得追上来。但在最早期、人人都在摸索什么行得通什么行不通的时候，团队目标能推动每一个人——尤其是在小团队里，没人愿意当拖大家后腿的那个。

团队目标不是用来掩盖个人表现的，它只是给你一个核算报酬的代理指标，配合即时激励之类的手段，同时让你去校准：在个人层面上到底该把人逼到什么程度？什么叫合格？什么叫超额？这个阶段可以持续几个月到六七个月。

我看到它非常有效——至少在我待过的最近两家公司是这样，未必放之四海皆准，但它确实帮我们把劲往一处使：「作为一家公司，我们必须到那儿去。」而不是让员工去评判或质疑我们定的目标、我们推的方案。

Harry： 说到目标预测：你更想要那种高不可攀、最后只完成 80% 的目标，还是伸手可及、稳稳妥妥完成的目标？这个「拉伸度」你怎么看？

Julian： 我们定计划的一般原则是：70% 的人能达成。目标必须有足够的挑战性，逼着你去突破边界，但我们不会设计成人人达标。超额时的加速空间通常远大于减速的惩罚——业绩强劲的季度和月份里，人们可以大幅超标。目标不是把横杆压到刚好让所有人都能跨过去，它得是个挑战。

每次我定一个比我们自认能力高出 20% 到 30% 的目标，哪怕最后没达成，我们也总会比最初设定的、自以为现实的目标再多做 10%。这里面有个心理层面的东西：它逼着人跳出眼前的常规打法，创造性地思考如何达成目标。

销售的地板塌了：平庸之辈的好日子结束了

Harry： 兄弟，也就是说 70% 的人达标，30% 不达标。我们之前聊的时候你说过「销售的地板塌了」，这话什么意思？

Julian： 科技行业做销售，这么多年来一直是一门特别好的生意。过去十几年，行情一路向右上走。只要你能证明自己对一个真实存在的问题有真实的解决方案，公司就愿意砸钱。

而我们今天所处的科技销售世界，更像那些干了二三十年的人所熟悉的老行业了，很多人根本没有准备好。很多人入行做销售，是觉得「我不需要什么学位，随便就能进来；只要有点个人魅力，大概就能卖软件」，而且挣钱的天花板很高。

我认为今天的科技销售里有很多极其出色的人才。但也有很多人面对这个局面会想：「等一下，这不是我当初签的那个买卖。」然后放弃、出局。恕我直言，大多数销售人员并不够好。

Harry： 我也觉得大多数销售负责人不怎么样。我采访过他们。做了这么多期节目下来，我觉得我比我见过的大多数销售负责人更会带销售团队。

Julian： 我完全同意。公司被逼着快速扩张，被逼着把够用的人塞进关键岗位让事情往前推。过去太容易了，太容易的日子养出了一批平庸之辈。

Harry： 那么，该不该把不达标的末位 30% 裁掉？

Julian： 这要看情况。我们经常思考的一个问题是「技能与意愿」之别。如果一个人缺乏的是技能，跟不上业务演进的需求——比如产品组合变了、销售动作在变，而他还在追赶——因此落后了，这在我看来是可以接受的。

只要一个人愿意投入练习和时间让自己变好，就值得给机会。真正成问题的是那些把失败随口归咎于自身以外一切因素的人——遗憾的是，这样的人不会随着时间推移自己掉队。这是个苦功夫。

识人：裁员池淘金与头九十天的信号

Harry： 这确实难。被裁员的人往往是有原因才被裁的。你会从被裁的人里招人吗？

Julian： 问得好。我认为被裁的人里确实有一些优秀人才，但我得假设，大多数做裁员的公司裁掉的都是团队里业绩垫底的那批人。

我之所以说不能一概而论，是因为在垫底的这批人里，可能有些人刚来公司、还在找状态，也可能只是某个月或某个季度发挥失常。如果公司只是拉一张 Excel 按数字排名来决定谁垫底，而不是花时间去真正评估每个人本身，那里面确实可能埋着一些不幸成为裁员牺牲品的好苗子。

Harry： 我常说要去盯「关停」的情况：如果一家公司砍掉了整个产品部门，销售团队整体解散，那未必是这些人不行，也可能是产品没有找到产品市场契合（product-market fit），可能是产品团队不行，原因有很多。如果整个团队都没了，那其实算不上真正意义上的裁员。你明白我的意思吗？所以我认为，看待这件事时多一层甄别特别重要。好，目标设定和考核聊完了。那我们多快能判断出新招的销售不行？

Julian： 头三个月之内就能看出来。

Harry： 看哪些信号？

Julian： 我们会盯头三个月。和大多数公司一样，我们有爬坡期目标，但我们更看重的是一组特定的行为表现和先行指标，用来判断这个人在接下来的三个月里能否成功。

Harry： 你期望他们多快开始产出管线（pipeline）？

Julian： 从第一天开始。一旦完成培训、理解了产品，你就得上场，就得把练习量做起来。

Harry： 那假设我加入你的团队，年轻又有热情。第一周是什么样子的？头七天应该怎么过？

Julian： 头七天主要是做准备和上手。严格说头两周，你要去理解产品、系统和工具，搞清楚这份工作到底是怎么干成的；你要认识团队成员，处于多听多学的状态。

遇到不懂的地方，你应该大量提问，而不是一边参加培训一边只知道点头。头两周我们看重的正是这种好奇心，它能反映一个人的投入度，以及他有多大意愿主动参与、为自己的成败负责，而不是以为「给我一副耳机、一台笔记本电脑和一本 20 页的打法手册，我突然就能达标了」。

头两周之后你做什么同样关键：是主动去请教团队里的顶尖销售、了解他们是怎么做的，是跟着旁听电话，是泡在 Gong 里复盘录音，还是主动寻求更多一对一的辅导。所有这些对我来说都是非常重要的信号，说明你投入了、你是认真的。

Harry： 我的疑问是，这样的人到底有多少？会主动加班多听几段 Gong 录音、下班后主动找额外学习资源、自己去研究最新的 AI 工具来多挖一些管线的，有多少？以我的经验，几乎没有。也许是我招错了人，也许是我在英国的缘故。

Julian： 这种情况确实存在。当然不是每个人都这样，但我们今年的无悔流失率（non-regrettable attrition）大概在 29% 到 30% 之间，而且我们得出结论相当快——很快就能判断出一个人不行。

尤其是在团队规模化之后，我们把更多砝码压在了招聘环节上，在候选人入职之前就把甄别工作做在前面。但有些人就是特别会面试。

Harry： 好，头两周是多听多学。之后就要求立刻开始做管线拓展了。那第一次和客户直接对话是什么时候？尤其是做大客户销售的时候。

Julian： 几乎马上就开始和客户对话了，形式可以多种多样：你可以先加入别人的电话会议旁听，在觉得自己能接上话的地方插几句，慢慢把辅助轮卸掉。

但从第一天起，你就应该能走出去和客户对话。这远早于我们给你分配客户名单，也远早于给你任何线索——你得自己先动起来。

主动拓客：一块人人都得练的肌肉

Harry： 那么作为客户经理（account executive，AE），你期望我自己开拓管线。你怎么看「自己开拓管线」和「依赖需求生成（demand generation）」之间的关系？

Julian： 我看到的区别是：你要自己去识别那些完全符合我们理想客户画像（ideal customer profile，ICP）的公司，以及公司里的具体的人，然后冷触达他们。

你要尝试不同的触达方式，LinkedIn 也好、邮件也好，尽早开始建立这些连接。你写的一些邮件会很烂，有些触达就是没效果、石沉大海。但你必须很快练出这块肌肉：我怎么才能引起哈里的注意？答案肯定不是往他收件箱里丢一封邮件然后干等回复。我怎么去摸准哈里真正在乎什么、此刻什么对他是要紧的？

说白了，其中有些做法近乎「盯梢」：哈里最近在聊什么？他对什么感兴趣？他在看什么内容？关注什么人？你要设法钻进这些信息里。所以在你伸手触达之前，先展示出你上过心，展示出你做过功课，而不是把同一封模板群发给一千个人、指望有十个人回你。

我认为正是这种肌肉，最终会让你远比那些坐等线索的人高效——等我花了真金白银帮你买来线索、商机或会议，你却把它搞砸，那完全是另一回事。

Harry： 在 AI 工具泛滥、内容供给爆炸的今天，outbound 拓客在 24 年还算一条可行的策略吗？ outbound 拓客还可行吗？

Julian： 我认为可行。它确实难了很多，但可行。这么说吧，我每天最轻松的一件事，就是把收件箱里一大堆明显是推销的邮件标成未读、清到一边。不是要紧事，随手就处理掉了。

我觉得 AI 其实应该让这件事变得容易得多：想想你在触达一家公司之前，要做多少功课、花多少时间做调研和需求挖掘，AI 能大幅压缩这个过程。

我不认为 AI 会自动巡航、替你干完所有活、把回复和线索塞满你的收件箱，但我确实认为它能让 outbound 拓客这份工作高效得多。我相信业务开发代表（business development representative，BDR）和客户经理都能用少得多的精力，把拓客做得更精准。

Harry： 如果客户经理就该自己开拓管线，那 BDR 到底是干嘛的？

Julian： 他们做的是同一件事。我认为 outbound 拓客正在变成一项团队运动，尤其是卖给大型企业客户、横跨中端市场销售的时候。

对客户经理来说，这是保持肌肉不退化的问题。你想想 outbound 拓客的本质是什么：是勾起兴趣，是直奔主题，是切中你对面那个人真正关心的事。这件事本身就有价值——哪怕你接的只是一个 inbound 来电，这套功夫也会让你在首次需求挖掘电话（discovery call）、首次会议上表现得更出色。所以这是一块所有人都必须持续锻炼的肌肉，没有例外。

另外我认为，当你有一个 BDR 在拼命为你开拓管线时，你会生出一份体认和感激：如果你理解约下一场会议背后要付出什么，你就会用相应认真的态度对待这个机会。这就是区别所在。我仍然期望管线的大头由 BDR 团队产出，但完全不做自拓的客户经理是行不通的，而且从长远看，这对他们个人也是一种耽误。

猎手与农夫：团队结构跟着购买方式走

Harry： 这让我想到「猎手」的比喻，我特别感兴趣。你怎么看猎手（hunter）与农夫（farmer）这个类比，以及在不同阶段该选择什么样的团队结构？

Julian： 我认为归根结底取决于你的客户怎么买。举个具体的例子：1Password 一开始采用的就是猎手—农夫模式。

主要原因在于，我们接手开始搭建团队时，公司已经积累了 5 万家在用我们产品的企业客户，但我们在这些企业内部的渗透率不到 2%——因为这些是狂热用户，是他们自己把产品带进了工作场所。

如果我们只有一种类型的销售，他们会倾向于在既有客户盘子里做扩张，对任何 inbound 需求的处理效率大概率低得多，也肯定不会主动逼自己出去开拓 outbound 需求。所以早期我们故意在两端都制造了这种张力：一队猎手、一队农夫。

而从现在到明年，我们实际上正在把这两个职能重新合并成一种混合销售模式。原因是我们现在有了多产品组合，客户在我们这里的落地和扩张都深得多。我们发现，过去因为太想在前期一次性拿下太多，反而丢掉了不少新客户的单子。

所以现在我们把销售动作和模式对齐到客户的购买方式上，用更细分的客群和区域视角来划分团队。

Harry： 你是否同意，永远不要让自己的农夫对上别人的猎手？

Julian： 我觉得要看具体情境。农夫型的人耐心得多，他们真的会花时间把一个客户的方方面面摸透，建立有分量的关系；他们好奇心更强，我得说，他们也是好得多的倾听者。

猎手习惯的环境是：一群狮子在追同一只羚羊，他必须跑得比所有狮子都快。所以他们那根「快肌」时刻都在高速运转，有时就会漏掉一些信息，有时会因为赶时间而把该赚的钱留在桌上。

所以真的要看情境。当然，两拨人永远都会告诉你：对方的活儿比自己轻松多了。

Harry： 客户成功（customer success，CS）团队应该拿增购的业绩提成吗？

Julian： 应该。我认为客户成功团队的薪酬应该和净金额留存率（net dollar retention，NDR）挂钩。他们在这个流程里扮演着实实在在的角色，而且我认为他们的薪酬结构和客户经理的薪酬结构之间必须有重叠，这很重要。

归根结底，我见过这种模式成功的情形，都是双方协同服务同一个客户。我知道围绕客户成功团队有很多两极分化的观点，我在你们节目里也听到过几位嘉宾抨击这个岗位。

但说到底，这摊子活总得有人干。你可以站在「一个人全包」的阵营——那很自然，一个人能扛的客户数就那么多；也可以说「我要更干净的分工」——那你对单人产能的预期就要高得多。我认为两条路最终殊途同归。

在我们这里，客户成功经理扮演的是一个相对中立的角色：客户视他们为可信赖的顾问，而不是一个只想往客户嘴里塞更多产品的人。他们也确实如此——他们真正思考的是客户在用产品的什么功能、还能获得什么价值，同时扮演协调者的角色，在对的时间把对的人带进来；而客户经理则纯粹聚焦收入。

Harry： 你怎么看销售团队的专业化——更重要的是垂直化？我的意思是：1Password 是一个横向产品，好处是几乎什么客户都能服务，难处也在于此——医疗、银行、消费行业你都能做。我个人喜欢垂直化的销售团队。你怎么看？

Julian： 我认为要分时机和场合，而且各家公司的答案都不一样。我们今天没有做垂直化。

主要原因是我们看过自己在各个垂直行业的表现数据——赢单率、年度合同价值（annual contract value，ACV）、成交周期——发现不同行业之间的差异非常、非常小，而且在任何一个细分市场里，我们都还远没碰到饱和点。

所以我们还没到那个阶段：还没必要去招那些整个职业生涯都在向特定行业销售、拥有深厚垂直行业知识的人。但我们绝对会走到那一步。

我们的路径是：先按客群分层，因为中小企业和大型企业的购买方式天差地别；目前我们处在按区域划分的阶段，确保语言对口、时区对口、人对口，诸如此类。下一步才是把团队垂直化。

客单价的生死线：资源到底投给谁

Harry： 我最近请了 Rippling 的马特·普兰克（Matt Plank）上节目，他说 ACV 在 5 千到 2.5 万美元这个区间是 SaaS 公司的坟场。你怎么看这个说法？你们现在各个客群的 ACV 是多少？

Julian： 按客群分。我们企业级的单子在六位数美元，这个月早些时候我们还签下了第一个七位数的客户（译者注：本期录制于 2025 年 3 月 7 日），特别振奋。所以大体在六到七位数美元之间。

中端市场大概在 5 万到 10 万美元之间，也有不少做到六位数的。中小企业的单子跨度很大，非常小的生意可能只有几千美元，大的能到 2.5 万或 3 万美元。

Harry： 以中小企业的客单价结构，玩得起我们刚才聊的那种销售动作吗？如果一单只有 5 千到 1.5 万美元，你负担不起 outbound 拓客、客户经理加客户成功这套配置吧？

Julian： 负担不起，所以你必须非常清醒地决定把资源投到哪里。我们目前 outbound 拓客的大部分投入都放在中端市场和企业级客户上，因为那里投入的回报最高。

中小企业团队的交易属性强得多，走的是高单量、高流速的路子。他们中大多数人的产出是自身成本的四倍——哪怕我把所有成本都摊进去算，也是这样。

在客户成功和新客户开通（onboarding）方面，对小客户我们依靠低接触（low-touch）模式让他们上手。当然，如果他们确实需要帮助，最终还是会有人通过电话和他们对接。但团队的默认设置不是不分单子大小，对每个客户都把重型机器全套开出来。

Harry： 既然他们的产出是成本的四倍，你为什么不把团队扩十倍？我真正想问的是：那个价值渐近线在哪里？到了哪个点，你就不再能拿到四倍回报了？

Julian： 确实存在一个触顶的点。目前来看，这支团队很大程度上是由我们产品的 inbound 需求喂饱的。所以当我们考虑进一步加码时，单位经济效益（unit economics）必须算得过来。

到了某个点，我们必须做一个决定：这个客群到底要怎么服务？我们眼下正在讨论的就是：能不能为这个客群启用一种不同的分销模式？我们最近已经开始和托管服务提供商（MSP）、托管安全服务提供商（MSSP）以及分销商合作来实现这一点。

所以确实存在这么一个点：一味扩十倍开始变得越来越不划算。这也正是为什么公司需要尽早考虑向更高端的市场走、趁早把这套打法建起来。

Harry： 目前在成交的单子里，inbound 和 outbound 的比例是多少？

Julian： outbound 拓客大概刚过半，inbound 获客与 outbound 拓客大约是 46 比 54 的分布。而一年前的今天，我们几乎 99% 都是 inbound。

Harry： 哇。

Julian： 对，转变很大。而且这不只是招 BDR 的事，真正关键的是让销售团队不仅参与创造管线，还要理解这些客户的意向程度跟 inbound 线索完全不在一个量级。

Harry： 现在一单企业级交易的成交周期是多长？

Julian： 差异很大，但平均下来大约两个季度。

Harry： 两个季度。

Julian： 对。所以我们看管线通常往后看两个季度。如果是 outbound 开拓出来的管线，可能更接近三到四个季度。outbound 单子的成交率通常只有 inbound 的一半，但成交金额是它的两倍。我们主动触达的人，对自己要买什么并没有先入为主的想法，定义权从一开始就在我们手里。这就是 outbound 管线开拓相对 inbound 的优势。

Harry： 我向来被教导的是：如果需要教育客户，就别费这个劲了，那样的单太难卖。就像融资一样，如果你还得说服一个 VC 去相信这个品类本身，那就别浪费时间了。对方可以认可密码管理很重要，那他自然有很多选项，选谁是你要去争的事。但如果你还得说服他密码管理为什么重要，那就没戏了。

Julian： 我认为这种心态本身有时恰恰就是问题所在。你必须有能力围绕「问题」去教育客户。如果问题本身对方看不清、或者不认同，那我同意，你确实要打一场硬仗。

很多公司喜欢把锚点定在自己的产品上：我来给你讲讲我的产品、它有什么不同。而不是把自己附着在问题之上。而如果你的功课做到位了，对方应该能把那个问题看得一清二楚，这时你才真正抓到了他的兴趣，他才会往前凑。你的产品不过是用来证明你讲的那个解决方案真实存在。

所以我一直认为，以问题开场、让对方熟悉问题，才是让他往前凑的最重要方式。没有人会坐在那里否认「凭据复用、弱凭据」是个问题，争论往往出在怎么解决它。别从那里开始。先跟对方在「问题是什么」上对齐，再一起去推演怎么解决。

Harry： 我倒真想听听有人站出来反对「强凭据」。你能明白我的意思吗？我不同意啊。好，那如果对方压根不在乎呢？朱利安，我没有恶意，但我就是不在乎凭据强度这件事，怎么办？

Julian： 懂，这种情况我们常遇到。我们打交道的安全从业者有一大堆优先级要权衡，什么都得操心。就好比你我告诉你：你嘴边六英寸那支麦克风多半会致癌——你会说，行吧，什么不致癌呢。

所以关键在于把「不解决这个问题意味着什么」放到他的语境里讲清楚，并且挂接到他真正在意的事情上。他眼下在业务里最优先的是什么？也许不是凭据管理，但也许是保护员工安全，也许是把公司内部的威胁降到最低。第一次聊，他未必认同凭据管理就是答案，但作为销售，你的工作就是一步步把他引到那里。

但对我来说，区别就在于：不要去凭空给他制造一套新的优先级、一堆新要想的事，而是去接入他已经在意、已经排在优先、已经在思考的东西，顺着这个路子跟他合作。

管线与交易评审：每周一次的诚实机制

Harry： 假设我们有个很好的潜在客户，不管出于什么原因，单子飞了——或者成了。这时候我们需要做交易评审，这是销售流程里至关重要的一环。兄弟，还是把我当成那个年轻创始人：我不知道怎么做交易评审，也不知道该对我的进入市场团队在这件事上有什么期待。你们多久做一次交易评审？

Julian： 我们每周做。管线检查是每周一次的节奏。

Harry： 从结构上讲，管线检查长什么样？能不能尽可能细致地带我走一遍？

Julian： 在中小企业（SMB）这块，你盯的往往是节奏进度：本月相对上月、相对去年同期呈现什么规律，做模式比对。这类数据我们常常每天都在看。同时也在看管线本身：本周管线掉了一块，对下周意味着什么？这是高度数据驱动的打法，你必须对它较真到偏执的程度。不是一个月看一次、一个季度看几次，而是每天泡在里面，然后每周全队坐下来一起过一遍。

等你往大客户市场走，会有个经典质疑：企业级单子要两个季度才成交，每周能聊出什么名堂？但现实是，你仍然需要某种每周都在推进的目标。你想驱动什么结果？要拿下这单，有哪些条件必须成立？这一周我们在逐条落实这些条件上推进了多少？管线又新建了多少？哪怕你看的是滞后两个季度的东西，明年下半年的管线长什么样、趋势如何？

所以无论哪个客群，我们都是每周检查。只是单子越大，你越要把注意力放在账户层、单子层，而不是只看这个客群的总盘表现。这一点非常关键。

Harry： 那这个会都谁参加？整个销售团队？只有主管？只有 AE？这块该怎么考虑？

Julian： 我觉得要看公司规模。团队够小的话，我会让全队都参与进来，这是建立责任心的重要一环。

但规模上来之后，讲究的就是节奏机制了。每周一，每个 AE 坐下来盘自己的管线：这周做了什么、推进了什么、掉了什么、什么在往前挪。第二天向一线主管汇报。一线主管检查这些工作，追问细节，确保流程卫生过关，再汇总给二级主管。

所以一般到我们每周的预测会（forecast call）时，我通常是跟我的直属下属开。市场部、财务规划与分析（FP&A）团队的人也会参加。然后我们给高管团队汇总一份简报。

Harry： 这是不是有点荒唐？我完全没有恶意。但你想，AE 汇总给销售主管，主管再汇总给上一级，再汇总给上一级——我说句粗话，能不能就让 AE 直接来讲？每一层都像个把关人，每多花半小时都是实打实的成本。现在的生意真就是这么运转的吗？

Julian： 我觉得当规模到了一定程度，如果让每个 AE 都来给你逐一过一遍，那个会得开八个小时——

Harry： 我们就不能招一些管线信得过的 AE 吗？招人的时候——不，我是认真的。你问我「你的管线怎么样」，我说：烂透了，这周就 20 万美元，我估计还会掉单 50%，所以算 10 万。你说：好，收到。一条消息就搞定了。

Julian： 可惜不行。变数太多，销售这件事里裹挟的情绪太多，太多判断靠感觉驱动。「我刚跟哈里聊得特别好，我觉得他要买了。」整个过程中需要有个人不断让你保持诚实，我认为这是生死攸关的。

Harry： 我见过很多 AI 销售教练产品，它们会不停地追问：你凭什么这么认为？一层层压下去。你觉得这种角色未来会是人来干，还是 AI 来干？

Julian： 我认为这个领域的格局会发生剧变。我们最近开始用一款叫 Momentum 的产品，它不仅做通话记录、生成跟进事项，还能评估这通电话里的客户情绪（customer sentiment），并且逐通电话告诉你：有哪些该做的事你没做。

Harry： Gong 怎么就在方向盘上睡着了？

Julian： 问得好。我是 Gong 的前 50 个客户之一。当年是他们率先站出来跟销售站在一边，说「我们懂你在经历什么，我们来帮你」。我觉得 Gong 正在朝 AI 这个方向加码，我在他们的产品里看到越来越多的 AI 能力。

但坦率讲，我接触的很多销售负责人是拿它当教练工具用——一种回放复盘的方式，也有人拿它管管线。这事儿挺难说。销售技术栈这个话题我能聊上很久，因为它确实已经变得非常、非常混乱。

我的期望是，有人站出来说：我不再给你加一个新的界面、新的要登录的工具，而是顺着你在用的现有渠道、现有产品去增强你已有的东西。我不想再多登录一个系统去看客户情绪，请通过 Slack 推给我，请自动填进 Salesforce，请在我本来就在干活的地方把它呈现出来。

Harry： 那你认为今天每个销售团队、每个销售负责人都必须用的核心工具是什么？你刚才提到技术栈——哪些是不管你在什么阶段、什么行业都必须有的？

Julian： 首先是一套好的 CRM。我在 1Password 很早就上了 Salesforce。我以前做过 CRM 迁移，非常痛苦。不如一开始就选一个你知道能撑到规模化的，一劳永逸。

Outreach 和 Gong 我在 1Password 也是很快落地的，两个都在用。然后还需要某种销售赋能（sales enablement）工具，市面上好的不少：Flockjay、Highspot、Seismic。

本质上，你一定会积累大量物料和信息喂给销售团队，他们消化完，东西就进了某个再也不会有人翻的资料库。所以你需要一个能基于阶段等条件、在对的时机把对的内容推到对的机会面前的工具，我认为这相当重要。

Harry： 回到评审会上那个场景：「我这周没什么东西。嗯，Notion 掉了。下一单，Rippling 也掉了。对，我这周真没什么。」当销售团队拿不出业绩时，你怎么维持士气？

Julian： 问得好。我认为要看得见积极面，并且把它点出来。结果很烂，不等于一切都很烂，你要能把好的部分挑出来讲。归根结底，销售是一项情绪浓度极高的运动：如果你有一帮泄了气的销售在外面替你的产品点燃别人，而他们自己都不相信自己，这事根本没法干。

所以对做对了的事，要态度积极；但对走不通的事，也要残酷地诚实，并且要练到能坦然面对它——在那个场景里，对事不对人。

还有，我们的检查做得足够勤。只要检查做得足够勤，就不该出现任何「意外」。如果出现了，说明流程里你漏看了什么：有该查的没查，有风险没评估到，或者没点破。

Harry： 最常见、但大家又最容易漏掉、最终导致单子流失的风险是什么？

Julian： 十有八九，是对对方公司内部端到端采购流程的理解不够。总会冒出一个谁也没料到的预算委员会成员要发表意见。所以，不把流程摸到底、没搞清楚把一单做成到底要过哪些关，是我眼中最常见的错误，也是单子拖延的头号原因之一。

当然，有时会发生完全在销售掌控之外的事，这我理解，我们只能控制自己控制得了的。但多数情况下，问题出在采购链条上漏了某个环节，或者没有跟组织里对的人建立起足够的价值认同。

比如说，你想把一单 50 万美元的生意卖给某个部门的一位经理，而他的上级、或者说预算持有方，根本不知道这些对话在进行——这是巨大的危险信号。因为人在「回到公司内部去推销这个商业论证」这件事上，天生就做得不好。

所以我们花很多功夫教练我们的销售去做这件事：不只是把产品卖给你对面那个人，而是教练他、帮他把这单在公司内部卖出去。

Harry： 那这事怎么做才不至于露骨到尴尬？比如，朱利安，我们都希望 1Password 进 Notion、Rippling、Vanta，你随便点名。我会准备一包资料——具体怎么做？

Julian： 我觉得其中的微妙之处在于：不是把他们用技术黑话灌满——就算他们听得懂也不行——而是要想清楚：当他们去为这笔支出向 CFO 做论证时，CFO 会问他们什么问题？会问什么？然后在整个过程中就把答案给到他们，让他们烂熟于心、张口就来。

多数时候，他们预判不到自己的 CEO、CFO 会问什么。所以我们不求回报地把这些给他们，因为我们心知肚明，这一关他们迟早要面对。

就算整个销售流程中我们始终接触不到那些关键人物——我们自家 CFO 就常说「千万别让我跟销售讲话」——我们也要确保我们的内部支持者手上握着对的答案，能对上那些对的问题，能把这笔支出论证清楚。

买方变了：每一笔支出都要过财务关

Harry： 太有意思了。你刚才说到 CFO——对，现在 CFO 压根不愿跟销售讲话。大家买软件还像以前那样吗？

Julian： 不了。CFO 突然对什么都关心起来。以前只要你花销在预算额度内，他们不会多问；或者你讲出一套合理的采购理由，这事也就过了。现在完全不是这样。

他们想了解每一笔支出，因为归根结底，董事会在要求他们对高效管理开支负责。即使像我们这样快速增长且盈利的公司，也会持续不断地对正在使用的工具做成本合理化（cost rationalization）审查。

Harry： 靠。我还记得以前的好日子。那样不是更舒服吗？不是好玩得多吗？

Julian： 不过我觉得，现在我们在投资什么这件事上清醒得多。我们会排查所用产品之间的功能重叠，会想：等等，我们已经在用的另一个工具，是不是花同样的钱就能做到它 80% 的效果？

Harry： 你在 1Password 任职期间，有什么钱是后悔没花的？

Julian： 我觉得我们本有机会在产品和工程上更激进地投入，不管是自研还是收购。当时很多公司日子艰难，而我们是一家盈利、手握大量现金的公司，这本是我们的优势。

我认为那是个窗口期，我们本可以大幅加快增长速度，但我们选择了求稳，走了一条中间路线。事后看总是最清楚的，谁知道当初做了那个决定，今天会站在什么位置。但这可能是我的一大遗憾——没有更用力地推动公司那样做。

快问快答

Harry： 说真的，我们来一轮快问快答。今天聊得太开心了。我做这档节目，不为别的，就是想好好聊天、自己感兴趣、自己也学东西。规则是：我说一句短话，你给我最直接的反应。可以吗？

Julian： 好，来吧。

Harry： 我采访前跟我们共同的朋友、还有你的一些朋友聊过，所以有些问题比平时更私人——我很喜欢这样。第一个问题：聊聊你的头发，到底有几个人给你剪过？

Julian： 只有三个。之所以是三个而不是两个，是因为我在纽约住过四年，不得不在当地找了一个。除此之外，我这方面很专一。

我喜欢固定找同一个人的那种仪式感——这个人跟我所处的圈子隔着一层，我可以在那一小时里向他倾诉，权当做一次心理治疗。久而久之，我的头发就成了一桩「大事」，如今我只放心交给那一个人打理。

Harry： 顺便说一句，你的头发真不错，又浓密又有质感。这话我在节目里从来没说过，不过凡事都有第一次。下一个：你住酒店的频率有多高？

Julian： 天哪，我住酒店的时间可太多了。

Harry： 你喜欢这样吗？我是不出差的，我讨厌旅行。你喜欢吗？

Julian： 酒店这部分确实难受——不睡在自己的床上、不在自己家里，我整个人都不对劲。旅行中我喜欢的部分是走出去、和人面对面交流，那是真爱。

而且从很多方面看，出差反而能把生活里其他一切屏蔽掉，让我真正专注于工作。但睡酒店大概是其中最不喜欢的部分。

Harry： 你认可远程销售团队吗？

Julian： 我自己带的就是远程销售团队，但我相信面对面互动的重要性。我们每年投入预算，把每一个人聚到同一个地方，我觉得这很重要。只要 15 分钟，你就能看出谁投入了、谁是认真的、谁在装样子，那种直觉骗不了人。

Harry： 但我觉得更重要的是那种同在屋檐下的感觉：你亲耳听到朱利安在电话里推进并关单——「好，这单我们赢了」；或者「唉，他因为那个原因丢了单，我得留意这一点」；又或者「她最近做得真好，是不是该提拔她了」；再或者「他们士气有点低，下班后该带他们喝一杯，让他们高兴高兴」。

Julian： 对，远程就会失去这些。你得花多得多的精力主动去打听情况，而不像同处一室、抬眼就能看到。

所以我们会在月末、季末把销售团队聚到一起——是一部分团队，不是全部。但随着我们持续增长，这件事一直在我心上：为团队搭建人才卓越中心（centers of excellence），让这种连接更多一些。我跟管理层之间这种接触很多，一年里有很多节点能和他们互动，但我怀念啊——怀念在走廊里走动，怀念咖啡机旁的闲聊。

Harry： 兄弟，讲一笔你为了拿下单子、用过非常规手段的交易。

Julian： 嚯。我听过一个很野的故事：有人把自己的车送给潜在客户来促成交易。这事发生在意大利，是我一位老上司讲给我听的。

Harry： 果然是意大利。

Julian： 对，只可能在意大利。（笑）那位老上司恨不得把女儿都许出去了——「喜欢这辆车？归你了。」我自己可没干过这种事。

最接近的一次是：等 CEO 的最后一笔签名，而人在飞机上。我们查到他坐哪个航班，一路盯着航班动态，就为了在他落地那一刻堵到他签字。我们确实这么干过，在最后一刻压哨把单子签了回来。这就是我最「出格」的程度了。

Harry： 对明天就要上任新岗位的销售负责人，你会给哪一条建议？

Julian： 找一家这样的公司：它面临的最大挑战，恰好是你真正热衷去解决的问题。太多人根据公司的现状做判断，但我鼓励销售负责人看它的未来潜力，以及你是否相信自己有能力带它抵达那个潜力。

这最终会给你个人、也给你加入的公司创造最大的价值。顺带说一句，我觉得这也是销售负责人每年盘点时都该问自己的一个问题：我是该留，还是该走？

Harry： 未来五年，哪种现行销售手段会持续贬值？

Julian： 「这个折扣月底就到期。」我觉得大家都明白了，这招已经死了，不管用了。

Harry： 我们这代人是看着英国的电视广告长大的——Land of Leather、DFS 这些沙发品牌（译者注：两者均为英国沙发零售商），天天喊「三折大促，周五截止」。结果你周六去店里一看：新一轮促销，仅限 24 小时。

Julian： 是啊，被这种话术训练出来不是好事。连采购团队都学精了：我就等到月底最后一天，让销售急得满头大汗，他们一绝望，就开始把折扣全抛出来。所以我觉得这套东西已经被淘汰了——它有过自己的时代和场合，但不再是现在了。

Harry： 最后一个问题：过去一年，哪家公司的销售策略最让你印象深刻？

Julian： 我非常佩服 Wiz（译者注：云安全公司）。这个答案或许有点俗套——是的，他们增长飞快，这确实令人钦佩。但想想他们在这段时间内从零做到 5 亿美元营收，一路上要汇聚多少人才、经历多少轮组织变革管理，这才是这个故事里真正了不起的部分。

因为成为十亿美元公司的打法手册，其典型步骤大家都相当清楚：国际化扩张、多产品组合、与伙伴合作，诸如此类。但在被极度压缩的时间框架内把这一切做完，这才是 Wiz 完成的壮举。佩服他们。

尾声

Harry： 朱利安，就像我说的，我最喜欢这种比预设更自然流动的节目。你今天太棒了，非常感谢来做客。

Julian： 哈里，谢谢你邀请我，聊得太痛快了。

Harry： 我特别喜欢做这些垂直栏目，因为能实打实学到太多东西。我当初做 20Sales，是因为我们投资的一家组合公司不知道优秀的销售负责人长什么样。我想，那就去采访全世界最好的十个，自然就有了很好的基准。

后来我意识到，如果替创始人把这些都做了，他们就不必自己花时间，还能平等地获取这些信息——这会是一个极好的对标工具。今天这一期，恰恰证明了这对创始人来说是多么有力的武器。在 YouTube 搜索 20VC 即可观看完整节目。一如既往，非常感谢大家的支持。下周一还有一期精彩节目，嘉宾是 Delivery Hero 联合创始人兼 CEO 尼克拉斯·厄斯特贝里（Niklas Östberg），敬请期待。