Palta 增长负责人：Influencer 放量、Onboarding 优化与 LTV 批判

▍嘉宾：凯蒂·斯洛尼姆斯基 (Ketty Slonimsky)

凯蒂·斯洛尼姆斯基是 Palta 的首席增长官，领导横跨 Flo、Simple、Zing AI、Lovi 整个组合的中央增长职能，深耕增长领域二十年。

• 职业轨迹：毕业于特拉维夫大学经济学专业，从营销与转化优化入行；加入 Palta 前是 D2C 健康科技公司 HeliosX 的第一任产品与增长副总裁，该公司不靠外部融资做到 9 亿英镑年度经常性收入（20VC 嘉宾页）。
• 当前角色：2021 年受创始人尤里·古尔斯基（Yuri Gurski）之邀加入 Palta，从零搭建中央增长职能，以“分身式首席增长官”的方式支持组合内各独立公司。
• 顾问经历：兼任 HeliosX 董事会顾问，并为 SonderMind、Runna、Guardio、Cheddar、宝洁数字风投（P&G Digital Ventures）等公司提供增长顾问服务（20VC 嘉宾页）。

▍关于 Palta

Palta 是一家总部在伦敦的健康科技“创业工厂”（venture builder）：自己产生点子、与联合创始人合伙组队，提供增长、数据、财务、法务中台，把健康类订阅应用快速做大。

• 融资与规模：2021 年完成由瑞典投资机构 VNV Global 领投的 1 亿美元 B 轮融资，Target Global 等跟投（TechCrunch）；按本期节目口径，2025 年集团营收约 5.5 亿美元、年增 50% 以上，累计融资约 2 亿美元。
• 旗舰产品 Flo：全球排名第一的女性健康应用，月活约 7700 万、注册用户超 3 亿，2025 年营收约 2.75 亿美元（Business of Apps）；Flo Health 于 2024 年 7 月获泛大西洋投资（General Atlantic）超 2 亿美元投资，估值突破 10 亿美元，成为首个纯数字女性健康独角兽（Flo 官方新闻稿）。
• 组合其余成员：体重管理应用 Simple 年经常性收入约 2 亿美元，AI 健身教练 Zing 约 5000 万美元，AI 美容师 Lovi 约 2000 万美元（均为本期节目披露的 2025 年口径）。

增长不是营销，是一门又宽又广的学科

Harry： 这里是 20 Growth，我是 Harry Stebbings。在 20 Growth 里，我们拆解顶尖的增长负责人如何搭建增长团队、跑增长实验，以及如何把增长执行到最高水平。今天请到的是其中最出色的一位：Ketty Slonimsky，Palta 的首席增长官。Palta 是 Flo、Simple、Zing AI 等应用背后的平台——Flo 是排名第一的女性健康应用，月活（MAU）7700 万——她领导横跨整个组合的中央增长职能。在此之前，她是 HeliosX 的第一位产品与增长副总裁，HeliosX 是一家靠自有资金做到 9 亿英镑年度经常性收入（ARR）的 D2C 健康科技公司；她还为 SonderMind、Runna、Guardio、Cheddar 等很多公司提供过顾问服务。

Ketty，我对这期节目特别期待。我听过很多关于你的好评，也是你参与打造的那些应用的超级粉丝。非常感谢你来上节目。

Ketty： 谢谢邀请，很荣幸。

Harry： 我们之前聊到，增长算是一门挺奇怪的学科。我想先问：你是什么时候意识到自己做的就是增长的？当时是什么情形？

Ketty： 我其实就是一个增长负责人，而且我热爱这行。我从营销做起，后来转去做产品驱动增长（PLG）——那时候还没有这个词，15 年前它叫转化优化。之后我做过变现，做过一些兼管产品的岗位。再后来我开始往宽里走。有一位增长圈的大牛给过我建议：营销和产品你只能选一头扎进去。幸好我没听。我说我就要做又宽又广的岗位。于是我开始把获客（UA）、产品分析、产品驱动增长当成一门大学科来做，管它叫增长。

别人怎么叫我不管，我就叫它增长。你可以通过产品来增长，也可以通过营销来增长，而你需要数据来拿到那些洞察、支撑两边。这就是我所说的增长。

小优化靠复利，护城河靠挖

Harry： 刚才闲聊时你说，很多人自称在做增长，其实做的是营销。帮我确认一下理解：对你来说，增长就是获客、就是变现？

Ketty： 我会把它叫产品驱动增长，包括激活、新手引导（onboarding）、变现、定价、套餐设计、付费墙（paywall）这一整套东西。客户关系管理（CRM）——算是营销的一部分——以及产品互动，也都可以归进增长。我在 HeliosX 的上一份工作时还管产品。

Harry： 听到你讲新手引导、付费墙这些，我的问题是：增长是不是一个增量性（incrementality）的游戏——在每个杠杆上每次只推动 1%、2%？还是一个该干票大的、直接把球打出场外去的游戏？

Ketty： 我觉得这真的取决于阶段。最开始，你要把核心用例（use case）做扎实，围绕核心用例搭一台增长机器。然后进入优化阶段，那些小优化会复利累积，而且你必须跑得非常快。等到你觉得核心用例已经吃透了，就要建防御性（defensibility）。防御性是靠小动作堆不出来的，你得把它挖成一条护城河：做出一个需求定义清晰、足够宽、能扩展到多个用例的好产品。

Harry： 你觉得有人在第一天就有防御性吗？很多 VC 会说，我担心 X 能做这个、Y 能做那个。当然了，Google 第一天就能做。你觉得真的有人天生就有防御性吗？它是靠过程建出来的吗？

Ketty： 我认为是靠过程建出来的。看看现在 AI 领域的公司：它们的防御性很大程度上靠数据飞轮（data loop）建起来。用户在社区里、在产品里不断把它磨锋利——用户写提示词（prompt）、创造东西，让整套 AI 系统的运作机制越来越锋利。如果你把那个用例吃透了，你就有了防御性，因为其他公司得追着你和你的数据跑。如果你做得又快又有规模，你就能赢下这场游戏。

做增长的人，既要会分析又要会卖货

Harry： 回到转化和优化这个话题——你已经好几次提到数据了，我想到的是科学、钻到细节里、非常技术化的头脑。刚才我们聊天时我说不行不行，这些话得留到节目里讲，我不想在节目外把它聊完。你当时说了一个很有意思的观点，关于什么样的人能在增长这行做成。结合刚才说的这些，你觉得谁能做成？

Ketty： 我看好那些饥渴、聪明、主动的人。他们想赢，也会自我反思——不反思会错过很多机会。聪明人总能想明白。我觉得增长要求你同时既善于分析、又会卖东西。

Harry： 为什么会卖东西？这有意思。

Ketty： 想想 Palta 多年前就做透了的网页版新手引导（web onboarding）——那时这个领域还没这么挤。它本质上是一条长长的漏斗：我把你一步步捂热，让你买一个你从来没见过的产品，之后你才下载 App 开始用。这是什么？这就是一个漫长的销售过程，长达上百个落地页（landing page）。你得精通销售，才能把这些冷线索捂热、让他们掏钱。

Harry： 你觉得大多数人在这个流程上想错了什么？

Ketty： 大多数人只是照抄现成的东西，以为对自己也管用。他们没有去想自己特定受众和产品的价值与独特性。

祝你好运，把框架套到成熟产品上

Harry： 这点太有意思了。我听过太多次、咱们之前也聊过：第一性原理（first principles）和框架（framework）。消费级订阅和增长，各自都算是相当成熟、被讲得很透的行业，人们以为框架可以从货架上拿下来直接套用。这在多大程度上成立、多大程度上不成立？

Ketty： 祝你好运，把框架套到成熟产品上——行不通的。拿 Palta 的做法来说：我们常把在某个公司跑通的东西，拿到正在孵化的新公司去用，但接下来会疯狂测试，直到它真的奏效。Palta 就是这么一头奇怪的巨兽——这话是褒义的。

Harry： 厉害。不过，对不了解的人来说，Palta 到底是什么？说完这个，我们再深入拆解你们这台打造爆款的机器。

Ketty： Palta 是一个建造者，一个创业工厂（venture builder），处在"现有公司"和"风险投资"的交叉点上。我们自己想点子，然后和创始人合伙把点子做出来，从一开始就给他们把规模快速做大所需的一切：增长、分析、数据基础设施、财务、法务支持。我们做出了 Flo、Simple、Lovi、Zing 这样的品类领导者。Palta 今年营收会到 5.5 亿美元，每年增长 50% 甚至更多，从顶级投资人那里融了大约 2 亿美元，其中之一是 VNV Global。对了，Palta 在西班牙语里是牛油果。我们做的是健康科技的 B2C 移动订阅生意。

一亿美元的门槛：什么时候押注，什么时候砍掉

Harry： 明白了。那顺着这个说，我很想知道：你们创造新项目时会过手很多不同的点子，你又说你们不停地测试——你怎么判断什么时候该全力押注，什么时候该放弃、转向下一个点子？

Ketty： Palta 的做法是：我们看红海品类，里面已经有玩家做到 1 亿美元以上 ARR，然后想办法在打法和造产品的能力上胜过他们。我们做出好产品、快速放量、砸下大量资本，让它们成为领域里的领导者。凡是做不到 1 亿美元的公司，我们不感兴趣。巅峰时我们有 9 个 App，后来砍掉了一些——它们要么没跑通产品市场契合（PMF），要么赛道太窄、够不到 1 亿。现在我们留下四个领导者。

Harry： 能不能讲一个没跑通产品市场契合的例子？你们学到了什么？

Ketty： 换个例子吧。讲一个跑通了产品市场契合、但赛道太窄的。

Harry： 来。

Ketty： 其中一个叫 WeatherWell。这个产品基本能根据你周围的天气预测你会有什么感觉——情绪波动、头痛，各种。我们的长期留存极好，但吃透的只是很小一个细分人群：那些偏头痛严重到因为天气三天出不了门的人。这个产品永远放不到 1 亿美元的规模。它有产品市场契合。砍掉一个留存相当高的东西，我们也很纠结，但必须砍。

Harry： 好，这里面有好多东西要拆。第一，说句不客气的，当初为什么要做这个生意？感觉这个品类没什么体量。你说过你们选红海、选有人做到 1 亿的品类——我可没听说过谁靠"告诉你天气引发的情绪"做到 1 亿。

Ketty： 我们当时的逻辑是：天气是大市场，健康是大市场，那就合在一起。

Harry： 为什么非得是 1 亿？这个数字感觉有点随意。如果做到 1000 万、效率极高又赚钱，有什么不好？

Ketty： 因为每门生意都会被拿去和 Flo 比。你的组合里有 Flo——超过 7500 万月活、600 万付费订阅用户、第二年留存 80% 以上、自然流量占比 65% 以上，这些数字是别的公司做梦都想要的——你养的新孩子就得配得上这些数字。我们还有 Simple，体重管理工具，今年 ARR 会到 2 亿美元。还有 Zing，AI 健身教练，训练超个性化、参与感极强，今年 ARR 会到 5000 万美元左右，规模增至去年的 4 倍。还有 Lovi，AI 美容师，让面部护理触手可及，今年 ARR 会到 2000 万美元左右，月环比增长 30%。

红海里的冷启动：先做一个付费渠道

Harry： 这些产品和故事都很有意思。拿 Zing 来说——抱歉又跑题了，我就是太感兴趣了。那是个极其拥挤的市场，我天天被推各种各样的产品，Ladder 被推得最凶，还有另外五十来个。在一个看起来完全商品化、没有差异化的市场里，你们怎么赢？

Ketty： 这就要说到我们发布产品和跑整个打法的方式了。第一步，我们先对这个领域做用户研究（UXR），看看里面有没有值得关注的东西。然后做假门测试（fake door test），试探获客成本（CAC）和付费意愿，看规模化之后单位经济模型（unit economics）大概长什么样。如果成立，就亮绿灯。我们搭一个两人的创始小团队，通常一个技术创始人加一个商业或产品创始人，后面配一支精干的班底，发布最小可行产品（MVP）、搭核心用例。这时 Palta 增长团队进场，把第一个用例以极快的速度放量。怎么做？从付费获客开始，通常只做一个渠道——Meta，做到每天 3000 到 5000 美元的量级。到这个量级，算法开始优化，你才能看到真实的单位经济模型。

跑通之后，我们再扩展下一个用例。我们通常从网页版新手引导做起，因为可以避开 30% 的（苹果）抽成，而且网页端有归因（attribution），获客效率更高。但有些事大家一般不谈：信用卡支付天然带来更高的付费严肃度，而且网页端你可以定更高的价——消费者对网页和移动端的定价感知就是这样。不过漏斗有个坑：如果你在漏斗上过度投入、开始沉迷漏斗而不是沉迷产品，你就做成了"漏斗生意"。这没什么不行，但大多数 VC 不会投这种生意——它大概上不了市，做不出几十亿美元的估值。当然，如果你真的极强，也可以把获客机器和漏斗跑到规模化，做到几千万甚至上亿美元 ARR。

Harry： 回到你说的开头：你们喜欢先做一个渠道、做付费、看什么有效，在早期测试阶段把单位经济模型测出来。我一直被教育说，产品早期如果得靠付费增长，那它不是好产品——好产品应该靠口碑传播（word of mouth）、应该自传播。这话在多大程度上是扯淡？

Ketty： 我觉得时代变了。Flo 诞生那会儿确实纯靠自然增长（organic growth）跑——只做产品、不做变现，变现和获客是几年后的事。但当下的新产品身处红海市场，我不认为只靠自然增长能活，而且自然增长很难拿到。所以你必须从付费开始，把用户拉进来，看整个单位经济模型长什么样、这个用例能不能放量、你有没有产品市场契合，然后再看怎么把这门生意继续做大。

三个月回本：健康单位经济的标尺

Harry： 什么叫好的单位经济模型？我知道这问题很难答——LTV 和 CAC 之比 2：1 算好吗？还是必须 5：1？什么数字能让你眼前一亮，什么不能？

Ketty： 又回到那个问题了：你需要对齐 Flo 的数字吗？

Harry： 不，我们聊的是独立公司。假设我是个早期创始人，正在琢磨这件事、需要你的帮助——我是从这个角度问的。

Ketty： 我觉得，只跑付费的时候，你得把回本周期（payback period）控制在 3 个月左右，ROAS 跑到 140%、180% 对我们可以接受，这大概是我会看的标准。早期只做付费没问题，但到一定程度你必须做出自然增长。你最好把产品锚定在可分享的循环（shareable loop）上。举个例子：Flo 为什么有伴侣模式（partner mode）？因为女性想把自己的健康洞察分享给伴侣。跑步 App 为什么能特别成功？因为它们是围绕"和社群一起跑马拉松"这个习惯建的。如果你能长进部落和社群里，放大的自然增长远比单用途 App 多。再想想自然留存（natural retention）：Flo 的用户月复一月地回来，从十几岁一直用到围绝经期和绝经之后。这个量级太大了。十亿美元生意就是这么来的。

品类决定命运

Harry： 不过 Flo 也很特殊——我又跑题了——它的用例天然持久，原因显而易见。反过来，约会（dating）就很惨。

Ketty： 完全同意。

Harry： 那你会不会同意：有些品类天生就是烂品类，比如约会——进来、出去、结婚了、人没了？

Ketty： 想比人聪明？先把品类和产品想清楚，再想在哪儿、怎么做产品，而不是幻想着在一个没有自然留存的地方硬造一门生意。

Harry： 还有哪些品类有这种持久留存的特性、但大家没意识到？

Ketty： 我觉得当下要看工作流（workflow）。如果你嵌进了用户的工作流、嵌进工作流的每一个环节——想想 ChatGPT，想想这个领域的其他公司——这就建起了防御性和那种惊人的留存，你变得极难被替代。拿工作场景来说：如果你的邮件、搜索、白天做的各种任务里都有它，用户整天就用这一个工具，它深度嵌入、了解你的一切、深深长在你的数据里，这就是留存和防御性的来源。

Harry： 你怎么看止痛药和维生素（painkiller vs. vitamin）这个经典区分？你刚才提到体重管理应用 Simple。没人喜欢减肥——减肥基本等于节食、运动、改习惯。很多意义上，卖巧克力比卖胡萝卜容易多了。

Ketty： 卖 GLP-1（减肥药）更容易。我是 HeliosX 的董事会顾问，它就是一家 GLP-1 公司。把 GLP-1 和习惯管理放在一起比，后者毫无胜算。人是懒的，就想瘫在沙发上吃垃圾食品然后变瘦。让人去运动、吃健康食品是个难做的生意——这需要内在动力，而大多数人没有。

交叉授粉的护城河与第二份订阅

Harry： 刚才聊到早期做付费、回本和 ROAS，非常有帮助。假设我是个听节目的创始人，心想：可我就在一个红海品类里，对手就是 Simple、Flo 这样的应用——

Ketty： 你没机会。

Harry： 是啊。

Ketty： 我们建了不公平优势（unfair advantage）：从零第一天起就有 1 亿美元以上的增长机器。Palta 的护城河是 App 之间的交叉授粉（cross pollination）协同。比如 Simple 的打法手册（playbook）能把 Flo 的转化翻倍；我们共享的获客策略让新项目能以同样的 ROI 放量。我们跟所有广告网络都能拿到极好的条款；Braze、PayPal 这类供应商的条件，中小玩家想都不敢想。

Harry： 所以你们 App 之间有交叉推荐网络？等于获客更便宜，因为 Flo 的会员会变成 Simple 的会员，对吗？

Ketty： 不是这么运作的。实际做法是：我们可以把打法和手册从一个 App 搬到另一个。Flo 一年跑几千个实验，我们从这一千个实验里学东西，再应用到其他 App 上。Flo 体量很大，不太敢冒大险，所以我们可以在小公司里做更激进的实验，把得出的结论推广到全组的 App。

Harry： 有没有现成的例子——某个激进实验跑通了，然后推广到了别的产品？

Ketty： 我们做过加购（upsell）、第二订阅、第三订阅，后来推广到了整个组合。顺便说一句，第二、第三订阅指的不是档位分层（tiering）。在 CPM 很高、获客极贵的世界里，你靠一份订阅是活不下去的，要在产品里嵌入额外的收入流——提供额外价值，卖第二份、第三份订阅。我们做大量加购，这些策略在组合里所有 App 都用。

Harry： 帮我理解一下——我是搞风投的，我们这行天真无知是职业病。第一订阅比如我是 Flo 高级会员，第二订阅是把伴侣加进来、加洞察？到底是什么？

Ketty： 打个比方：你订阅了个性化训练课程，我们还卖一个身体扫描仪（body scanner），你可以在训练、食谱等各种加购之外，再单买一份身体扫描仪的订阅——这些都是你第一次打开钱包那一刻我们就会卖给你的东西。

Harry： 懂了懂了。也就是说第一订阅负责回本、让我的投入打平，第二、第三订阅基本就是利润。

Ketty： 完全正确。

Harry： 第二、第三订阅占收入的比例，你们希望做到多少？

Ketty： 不好说能不能回答这个。换个说法：所有加购加起来，大概能给用户终身价值（LTV）增加 20% 左右。

网页新手引导：绕开苹果抽成的得与失

Harry： 你们不担心用户反感吗？说实话我碰到这种事会有点恼火。抱歉 Ketty，这就像私人会员俱乐部：我交了一大笔荒唐的入会费，现在你吃顿饭还要再收我一笔荒唐的钱——而那家餐厅本来谁都能进。你懂我意思吗？

Ketty： 但我是在长长的网页新手引导之后才这么做的——那时我已经把你捂热了，你准备好打开钱包了，人已经在里面了。我只是想让你再买一个小功能，好让你真正成功。

Harry： 你觉得今天大家把第二、第三订阅做好了吗？

Ketty： 没有。

Harry： 为什么？

Ketty： Palta 把网页新手引导、支付基础设施、付费墙销售这整套打法都吃透了，包括引导定价（introductory pricing）。我们几乎不做免费试用（free trial），我们做引导定价，这两者不一样。加购、捆绑包、第二第三订阅——行业里这么做的玩家不多。有几个新玩家也做透了，比如 BetterMe 和 Voltech（译者注：存档原文作 Voltech，公司名存疑，疑为转写误差）。

Harry： 抱歉，你说你们不做免费试用，为什么？

Ketty： 免费试用拉来的是试用者（free trialist），这是一个很弱的信号。你要拉的是付费者，是付费意愿高的人——这才是你想让算法去优化的方向。

Harry： 可我真的会被"进 App 就弹付费墙"劝退——我会想，这也配叫 App 吗。

Ketty： 所以我们做网页新手引导。

Harry： 新增订阅里有多少来自网页新手引导？

Ketty： 除了 Flo 是五五开，我们所有公司 80% 都走网页。

Harry： 这太厉害了，干得漂亮，因为那笔抽成实在太狠了——苹果的抽成简直离谱。

Ketty： 可不是。

Harry： 我们投过一家公司，专门做把支付绕出苹果的路由——它会是一家很伟大的公司。

Ketty： 做网页新手引导有利有弊。想想：如果你没有免费档（free tier），你可能永远长不成 Flo 那样的产品。这是一场有得必有失的游戏：你能拉来付费意愿高的付费用户、把单位经济模型和获客做扎实，但你此刻拿不到口碑传播。所以最好是两条腿走路，两种打法结合。顺便说一句，Flo 还在做免费试用——Flo 是另一种产品。

付费墙、激活与被遗忘的中间段

Harry： 我特别感兴趣。不做免费试用，因为它拉来的是付费意愿低的低质量用户。说到付费墙，付费墙有很多不同的设计选项：给用户四个选项好，还是只给一个选项好？要不要高亮一个、标上"最受欢迎"？关于付费墙优化，你有什么心得或偏好？

Ketty： 最好的心得是：从第一天起就让一个懂变现的产品经理（PM）把变现做扎实，然后疯狂测试。付费墙这东西，你可能得跑上 1000 个实验才能找到适合你的答案。

Harry： 所以你们用付费投放拉来海量流量，看流量怎么表现。

Ketty： 我们先把 Palta 组合里的最佳实践套上去，然后疯狂测试。

Harry： 用户付了费、进来了。今天大多数 AI 应用的麻烦在于，就算走到这一步，用户七天内就流失了。在新手引导和留存上，关于最初的用户行为，有没有什么是大家想得不够多、而你们学到了的？

Ketty： 我觉得这回到产品的本质。你得真的解决那个需求，并且用一种迷人的方式解决：先把第一个用例吃透，把整个新手引导和激活围绕这个用例来建，而不是搞得又虚又宽泛，然后才扩展到更多用例。

第二点是整个激活环节，很多团队经常忘掉它。大家只想着"我卖出高级版了"，然后只关心怎么降低退订和流失——可中间那段呢？你得激活你的订阅用户。用户根本不记得自己到底买了什么，不记得你的功能。我们在 Flo 做过一个特别有意思的调研：问付费用户用不用功能 X、用不用功能 Y，用没用过、喜不喜欢。你猜答案是什么？"我其实分不清医生报告和那个那个洞察""哦，我没找到""哦，我都不知道有这功能"。所以，如果你不好好带着用户走一遍、认真讲清楚你为什么该享受你的高级版、你花钱买的是什么，那用户流失时你别惊讶。等到用户已经对你的产品恼火了，再想变出点真正神奇的东西把他们拉回来，可就难了。

Harry： 我觉得这跟邮件通讯（newsletter）一个道理：人们不敢多发，因为一发就有人退订。大家也不愿意给你展示产品的深度，因为怕打扰你越多、说"你看多厉害"越多，就越提醒你自己还订着阅。你懂我意思吗？"我不想提醒他们有订阅这回事"——我发现这种想法最糟糕了，这明明不是好事。

Ketty： 你要提醒的是：他们有一个问题，而我们是那个问题最好的解决方案。这才是你真正该做的。

Harry： 完全同意。回到之前的话题：你们测试、迭代，用效果营销（performance marketing）把大量人拉进来，然后你说关键在于过渡到可分享的循环、自然增长的可分享循环。你怎么判断什么时候该从"付费、猛砸 Meta"——说实话我也没真砸过——每天三五千美元投 Meta，转到"等一下，我们得做可分享循环、得更偏自然增长"？

Ketty： 两件事得并行。一旦吃透第一个用例、有了单位经济模型，你开始放量的同时，就得开始做产品和产品里那些可分享机制。但如果产品本身弱、不是建在自然循环（natural loop）之上，什么机制都长不出来——否则就是一条死路。

增长循环是不是黑话，终身价值怎么估

Harry： 你怎么看增长循环（growth loop）？人人都在谈增长循环，我总觉得这会不会又是一个硅谷式的框架黑话。它对你到底意味着什么？如果我是一个想搭增长循环的创始人，具体意味着什么？

Ketty： 我是这套理论的忠实粉丝。我和创始人共事二十多年、和各种各样的创始人打过交道，我发现这个概念很难解释清楚，我发现自己更多还是在讲漏斗、讲贴合用例的创意素材（creative）——这些简单好懂，能把我要传达的信息传达到。说到底，叫什么无所谓，本质就是搭一台能放量的获客引擎。过去十几二十年，最能放量的获客引擎一直是 SEO。

Harry： 我们现在看到 SEO 正在发生变化。既然网页端对你们这么重要，你怎么看从 SEO 的转移？它怎么改变你们的策略？

Ketty： 一部分还会留在 SEO 上。首先，你能拿到的最好的自然增长是口碑传播，这才是你该瞄准的——做出解决问题的好产品，让它把别的用户带进来，Flo 就是这么做的。至于其余的，我认为当下的机会在社群里：在用户所在的地方建社群——Discord、Reddit、YouTube 粉丝群。我不太热衷讨论 SEO、AO（译者注：存档原文作 AO，疑指 AI 搜索优化，具体所指存疑）谁取代谁——也许会，也许不会。不是所有公司都适合做 SEO；要做得好，你得在特定的细分领域，可能还得做程序化 SEO（programmatic SEO）。对 B2B 来说，SEO 或 AO 可行。在我们健康科技这个细分领域，这不是该走的策略。口碑传播对你的单位经济模型有奇效。

Harry： 回到 LTV、回到搞懂单位经济模型这件事。难的地方在于：我们是早期公司，就像你说的，只测一个渠道、每天 3000 到 5000 美元，我没有 LTV 数据。我那么早期、你们测新点子时也没有 12 个月的同期群（cohort）数据，这时候怎么算单位经济模型？

Ketty： 我们用手头已有的同期群，套上 Palta 的 LTV 模型去推算。但我们会留出余量——意思是，假如我现在看的是 ROAS 140，明天真实数据出来了，可能变成 110 甚至 90%。你得想清楚怎么把这件事做得足够聪明，而不是只贴着 100 的及格线跑，因为明天它可能低得多。

Harry： 能不能讲一次你用 Palta 的模型、结果严重高估的经历？当时你们没看出什么？

Ketty： 我们在一家公司身上碰到过。我们以为自己大概在 114 这个水平，真实数据进来后，很快发现是 110 左右。我们开始接入不同的渠道，而不同渠道对 LTV 影响很大——比如 TikTok 带来的是很不一样的一类用户。接着我们意识到几周内可能跌破 100，于是开始重新思考这整件事怎么做才成立。

创意工厂：把素材当排列组合来生产

Harry： 你说 TikTok 带来的是很不一样的用户。我们核心节目也发现这一点：他们带来的用户质量更低、流失快得多，经常一点效果都没有。我们有播放量 2500 万的视频，结果带来 12 个订阅；也有播放量 2000 的视频，带来 50 个。那这种"垃圾食品"式的低质量短视频，是不是根本不值得做？

Ketty： 我认为值得。Palta 通常做 Meta、Google、TikTok 三个渠道，每家公司我们都争取把这三个吃透，有时候得花上一阵子。比如 Flo，我们花了一年才解锁 TikTok，而今年我们把它放得非常大。

Harry： 你们做了什么把它放量的？为什么花了这么久？

Ketty： TikTok 是拼创意素材的游戏。想在 TikTok 上做成功，你每周得上新几千条素材。

Harry： 等等，每周一千条素材？什么意思？

Ketty： 为了按 Palta 的方式放量，我们玩的是一场很不一样的游戏——Palta 整个集团每年在获客上花几亿美元。所以作为中央增长职能，我们建了一座创意工厂（creative factory），每周上新几百条素材，有了 AI 之后是几千条。

Harry： 能不能具体说说"每周几百条素材"是什么意思？是几百条短视频吗？

Ketty： 大概是七三开：70% 是已验证有效的旧概念的排列组合（permutation），30% 是全新形式的素材。

Harry： 有意思。

Ketty： 可以是视频，也可以是静态图——别小看静态图。比如 Flo，我记得 50% 都是静态素材。

Harry： 什么意思？

Ketty： 静态素材就是静态广告图，不是视频。

Harry： 哇。

Ketty： 而且静态素材好做得多，也便宜得多，还能用 AI 生产。

Harry： 把过去跑通的东西做排列组合，这招太聪明了。

Ketty： 那当然。

Harry： 对，我在 LinkedIn 上经常这么干。我把表现最好的 20 条帖子挑出来，然后——显而易见——丢给 ChatGPT，说"给我三个变体"，然后排期 60 天，基本能保证条条都是小爆款。

Ketty： 基本逻辑是：创意素材、广告 = 钩子（hook）+ 主体（body）+ 行动号召（CTA）。你可以在钩子上做文章：同一个主体想 30 个钩子，再配 30 种 CTA 的排列组合，你就能滚出那个疯狂的数字。把所有可能的排列组合都拿到手，这就是赢法。在 TikTok 上，你需要的素材量是 Meta 的三倍。

Harry： 哇。

Ketty： 而且你还得真和 TikTok 的创作者市场打交道（译者注：存档原文作 TTC，疑为 TikTok Creator Marketplace 的转写误差）：内部自制素材和创作者素材混着用，这才是赢法。

Harry： 你们怎么用 AI 把一百条素材变成一千条？

Ketty： 基本就是和 MidJourney、Veo 这些工具打交道，而且工具换得很快。

Harry： 确实。

Ketty： 当然，你可能每周都在换工具。核心思路是：要有一支很强的团队来放大这些工具的威力——有人盯着这件事，有人说"好，现在我们测这个、试这个，看能不能把速度再提一档"。这就是现代增长团队：里面有 AI 原生（AI native）的人，这就是他们的工作。你知道我梦想把什么人招进增长团队吗？提示词工程师（prompter）——专门写提示词、搭增长机器的人，字面意义上的增长机器——虽然可能两年后这东西就不新鲜了。你搭一台增长机器，它能学习 TikTok 最近五天的趋势和你在 TikTok 上的表现，告诉你明天的素材该上什么；它盯着你投放 campaign 的表现，和素材表现糅在一起分析，然后告诉你该做什么。

Harry： 我担心的是：在 AI 加创意的世界里，内容的价值会下降，因为供给无限。当你从一百条做到一千条，用上 Veo、MidJourney 和其他五百万种工具，内容就贬值了。你有这个担心吗？

Ketty： 没有。因为这事关乎多样性、速度和量级。说到底，素材总会找到对的受众；找不到，那就是你的素材不行。

达人营销为什么放不了量

Harry： 你们用 influencer（达人）吗？

Ketty： 用。但这个渠道我们一直没能放量。花到比如 100 万美元就到头了，对我们这个体量来说等于没有。

Harry： 你觉得今天大家在 influencer 上浪费了很多钱吗？

Ketty： 绝对的。但我确实相信，说到自然增长，市场上有个可以钻的机会窗口：招一个 TikTok 原生、AI 原生的人，一天发 3 万条视频，看他能不能长成头部 influencer，或者用这种方式做出品牌。这个窗口可能不会开太久，但非常有意思。

中央增长职能：把自己当成一个产品来经营

Harry： 过去 18 个月，你作为增长负责人的角色发生了什么变化？你以不同形态干这行 20 年了。

Ketty： 我觉得得先讲讲 Palta，讲讲我怎么拿到这个职位的。

Harry： 请。

Ketty： 四年前，Palta 决定建一个中央增长职能，同时把数据分析、财务、法务这些职能也更集中化，我被招进来搭增长这块。Palta 是一个去中心化的生态：旗下都是独立公司，各自有自己的管理层、自己的团队、自己的增长团队和路线图，没有自上而下的管控。CEO Yuri 说："这是 Ketty，她懂增长，她会支持你们。"没有授权（mandate），没有决策席，而我就爱这种挑战。我喜欢模糊、喜欢混乱、喜欢从零建起又大又留白的东西。所以我明白，我得把自己当成一个产品来经营，快速交付价值。

Harry： 但你不在公司日常里，这难吗？团队会不会想：你又不知道我在应对什么、在经历什么，你手上没有我的数据。

Ketty： 完全正确。我直接坐飞机过去，花几周时间和创始人及其团队泡在一起：搞懂他们在做什么，钻进他们的数据、他们的实验、他们的工作方式里。信任就是这么开始咬合的。然后他们基本会邀请我一起做更大的押注。我的做法不是告诉他们增长是什么、该怎么干，而是解决他们眼下的挑战，帮他们放量、帮他们赢。

Harry： 你觉得增长作为独立职能运作更好，还是融进产品团队、营销团队、销售团队更好？

Ketty： 真的看情况。Palta 的做法是：最开始我们孵化这些公司、发布产品，只招一个获客经理（UA manager）和一个产品经理——一个能把漏斗做扎实的产品经理。在公司做到大约 300 到 500 万美元 ARR 之前，基本是 Palta 在主导这台戏。

Harry： 所以到那个节点为止只有一个团队撑场面：做效果营销，验证有没有产品市场契合，然后冲到三五百万。

Ketty： 没错，然后我们才会给他们招获客和产品的人。

Harry： 你们每十个点子里，有多少能走到那个阶段？失败的多吗？

Ketty： 不多。我们也不倾向于在一个季度里发布太多点子——可能一个季度一个，甚至半年一个。

Harry： 好，懂了。

Ketty： 我们从不想变成 App 工厂，从没想过养超过十个、十二个孩子。再多就管不过来了，而你要的就是那种交叉授粉和协同——这是 Palta 的护城河。我们走到招获客经理这一步，搭出第一个精干的增长团队，通常直接挂在创始人下面。

等到他们放量到比如 500 万、800 万美元的时候，我会想给这个团队招一个带头人。我不按头衔招人，不招花架子，不招只会"管理"的经理。我要找的是既能带团队、又能自己动手的人。那个阶段，团队还是可以挂在创始人下面独立运作，相当精干。再往上放量，经验法则是：一个渠道配一个获客经理，搭配相应数量的增长产品经理，然后它就长成一个部门。到那个节点，Palta 就转为分身式（fractional）角色：我依然深扎在他们的数字和实验里，那里发生的一切我都知道，我批他们的董事会计划，和他们开周会，但他们已经成为一头独立运作的野兽。

Harry： 他们在组织上挂在哪里？

Ketty： 我觉得不存在什么完美的位置——说到底，看人、看公司的 DNA、看产品和营销负责人的能力组合，你没法把人塞进框架里。一切都是效率和流程问题。在 Flo，产品增长是产品部门的一部分，营销是独立职能，下面包括营销、增长营销、品牌营销、产品营销。在 Simple，增长是一个独立职能，多年来与产品、营销配合得很好。Zing 和 Lovi 是最小的孩子，目前还归在增长营销下面（包括漏斗），通常挂在创始人下面。

招饥渴的年轻人，不招硅谷牛人

Harry： 说到搭建增长团队：很多创始人会听这期节目——我想到我们好几家被投公司都会听。他们会想：好，我到了 500 到 800 万美元这个阶段，得开始把增长当成独立职能、或者说团队里的独立角色来考虑了。我该招一个增长负责人（head of growth）、一个带硅谷光环的牛人、花大价钱？还是该招一个年轻、新鲜但没有那种经验的人？你怎么想？

Ketty： 我大概不会招那个硅谷牛人。

Harry： 为什么？

Ketty： 我认为你需要带到桌面上的是饥渴、极强的自尊、极强的投入、极强的实验心态。而一个在一流公司待过、看过那边的增长怎么跑的人，来到小公司能干什么？他没有在精干团队里干活的动力，没有动力干脏活——跑那些基础实验、搭基础设施。

我相信这个人应该年轻、新鲜、有建造者（builder）的能力组合，并且能一遍又一遍地重建：这个季度你为 X 做建设和优化，下个季度你就得把整个东西重写，把自己建过的东西推倒重建，因为它已经不适用了。这就是那个心态。你得时刻准备好拥抱变化。

Harry： 为什么做增长的人大多数做不出来？

Ketty： 我觉得看你是谁。在 Palta，他们做得出来。

Harry： Palta 的中央增长职能有多少人？

Ketty： 我搭中央职能的思路是：定共同标准、交叉授粉、让流程高效。我看增长的三大支柱——获客、产品增长、CRM 与互动——每个支柱放一位负责人。

Harry： 所以最后一个是什么？CRM 与互动？

Ketty： CRM 与互动。每个支柱放一位负责人，我们就是这么跑的。我们和各公司融合，可以充当分身式首席增长官（fractional CGO）、分身式获客副总裁，进公司内部执行项目，甚至把项目外包出去。对小公司，我们基本就是在孵化它们。我们现在是五个人，但都到总监级别。中央职能里不招产品经理、文案这些执行岗——反正我写文案永远写不过 Flo。

获客成本与集中化的失败实验

Harry： 我问一个老让我好奇的问题：CAC 随时间是变好还是变坏？

Ketty： 如果你放量放得不高效，CAC 会随时间变坏；但如果你建了一台创意和漏斗都贴合用例的增长机器，CAC 可以保持稳定。

Harry： 你做过最重大的、结果不奏效的增长决策是什么？学到了什么？

Ketty： 最重大的决策之一，是曾经想把获客职能集中化。我们分析下来发现：每家公司都非常独特，创意素材是独特的，没法把它建成一个整体职能、像供货一样给各独立公司提供一批素材、物料和投放计划。所以我们很快转向，决定所有增长留在公司内部，我们只负责支持放量。

Harry： 所以你们的结论是：财务、法务这类才是可商品化的职能，而增长是独特的。

Ketty： 完全正确。我们也想过对 CRM 职能做集中化，后来意识到同样行不通。数据、供应商、资源、人才这些可以做规模经济，但公司里的增长职能是替代不了的。

留存是地基，不是活跃度游戏

Harry： 有一件事我们一直没聊，这简直是我的失职——留存（retention）。节目之前我们提到 Alex Schultz，他老跟我说：留存、留存、留存，唯一重要的就是它。我觉得 Duolingo 这么成功就是因为留存数字极好——他们 D360 好像有 35%，考虑到所在品类，这很了不起。你怎么判断该盯哪个留存指标？D7、D30 还是 D360？

Ketty： 一开始你优化 D7，盯 D1 和 D3，因为你没法直接优化 D30——你还不理解激活过程里发生了什么。所以头 6 到 12 个月，你优化的是激活和新手引导（译者注：存档原文此处为 annealing，疑为转写误差），之后才去看更长期的指标。但与此同时你心里得清楚：你需要建防御性，你需要看到那条压平的留存曲线（flattened retention curve）——我们组合里产品市场契合很强的产品都呈现这个形态。

Harry： 对，百分之百。Flo 你肯定看到了。

Ketty： Flo 有，其他产品也见过。

Harry： 你有多在乎 D30 留存、相对于使用频率？你懂我意思吗——比如 Flo，用户未必需要每天打开。

Ketty： 完全懂。它不是一场活跃度（engagement）的游戏，但留存是地基。

Harry： 完全同意。

Ketty： 我觉得这还是回到产品的本质：你在解决什么、你的解法是什么。

Harry： 这在你们组合里各产品有差别吗？

Ketty： 当然有。健身产品你追求的可能是一周练几次；而对追踪经期的女性来说，自然的使用节奏是每月一次。

Harry： 那这能说明成功吗？每月打开一次，足够衡量这个用户是不是成功用户吗？

Ketty： 不够。它只能说明你做对了自然用例，接下来得在此基础上建设。也就是建内容和内容循环：我怎么让女性用户回来看内容、看指引——比如今天过性生活安不安全、今天我想不想和伴侣亲热。很多 Flo 用户就是为此而来。她们不只是来记经期的，她们想要关于自己健康、关于经期前后整个生活的洞察。

推送是活跃度的毒品

Harry： push 推送有点像活跃度的毒品：我们只要推一条，嘭，数据就起来了——iOS 和 App 活跃度的头十年我们都见过。而且规模化之后用 Braze 这类工具可能非常贵。聊聊这个：push 推送是不是一种被滥用、被高估的触达方式？

Ketty： 绝对是。我们起步、放量、搭产品的时候，通常只有基础的邮件流程（email flow），没有 push。差不多六个月后，才开始围绕用户旅程（user journey）搭带 push 推送的基础旅程。等公司真正放量、把单位经济模型和用例吃透了，我们才开始在 CRM、push、邮件上加码——但不是越多越好，太少也不行。你得找到那个平衡，而这全靠测试。

Harry： 你发现文案不同、转化差异大吗？

Ketty： 非常大。文案、时机——这跟创意和设计没关系，光凭文案就能把事情搞砸。

Harry： 关于时机有什么有意思的心得？

Ketty： 有。你得找到钩子、找到最佳时机。这说的不是一天中的几点钟，而是对那个用户来说收到这条通知的最佳时机。它得是相关的、和某个事件挂钩的，这才有效——而不是早上 10 点给所有人推一条"今天会是美好的一天"。

Harry： 那你们为什么没想过在 Palta 内部自建一套 Braze 或 push 推送技术？

Ketty： Flo 就自建了。其余产品我们用 Braze，规模化之后非常贵。自建方案也极贵：比如支付我们就自建了，花了一年加一个大团队才做成——不过我们做出来的是行业里最好的方案之一。

快问快答：高估与低估

Harry： 好，我想做个快问快答（quick fire round）：我说一句简短的陈述，你给我第一反应。可以吗？那第一个：今天最被高估的渠道是什么？人人都特别兴奋、而你却——

Ketty： Meta。Meta 下面有很多渠道，我们在渠道层面其实不太区分 Facebook、Instagram 还是别的。我认为它被高估了，因为要在那里做出好的用户经济模型越来越难。你得在素材和漏斗上非常非常非常下功夫，才能在规模化——我们说的是几亿美元的投放量级——时把它做对。

Harry： 什么被低估了？为什么做的人不多？

Ketty： YouTube。

Harry： 完全同意。你们在 YouTube 上回报好吗？

Ketty： 我觉得放在 Google 生态里看，YouTube 可以很强。Google 搜索是被高估的那块，而 Google 整个需求激发（demand generation）的部分被低估了，YouTube 是其中的大头。我们才刚开始进 YouTube，短视频和长视频都做，它可以做得非常大，能打败所有发现类（discovery）渠道。

Harry： 有意思。把 YouTube 做得特别好的是 monday.com。

Ketty： 没错。

Harry： 我请过他们创始人 Eran 上节目，他对我们来说是真正的破局者。在 monday 那个体量上做这件事，相当厉害。

Ketty： 但我觉得 B2C 公司低估了 YouTube。它可以非常强，真的能做得很大。

Harry： 过去 12 到 18 个月，你在哪件事上改变看法最大？

Ketty： 我觉得是增长团队应该长什么样。

Harry： 展开讲讲。

Ketty： 如果是说获客经理和增长产品经理，我觉得你需要招 AI 原生的人——比如 17 岁的青少年，一天 24 小时泡在 TikTok 上，能给你带来真正的杠杆，还有他们那些 AI 原生的工具。我觉得这是所有获客团队的自然补充。

Harry： 懂。不过我跟不少这种人共过事，他们带来的问题是不可靠。听着，这话说得很笼统，但他们就是天然地非常不可靠：对时间这种东西毫无尊重——你说 10 点见，他 10 点 45 才晃过来，还提前 10 分钟发短信问"咱们在哪见来着？"完全是另一个世界的人，然后说"哦那个我没做"——可我们明明说好你做的。

Ketty： 那我大概会面试 100 个人，找到那个能准时交付的最好的，招一个。

Harry： 我对这帮男孩女孩的另一个顾虑是：真正厉害的那些知道自己单干能赚一大笔钱。

Ketty： 我知道。我觉得你就招他们来干很短一段时间。他们享受为大品牌工作、在朋友面前有面子，诸如此类，然后他们会离开你——但这没关系。

Harry： 对了，有一个特别厉害的：Zaria Parvez，Duolingo 的。我其实请她上过节目，他们的社媒全是她做的，而且她在那儿待了五六年，很了不起。

Ketty： 对任何增长人来说，在任何公司待五六年都堪称传奇。

Harry： 离谱。90% 的增长负责人都是水货吗？

Ketty： 是。

Harry： 你在播客上听增长负责人讲过的最大的扯淡是什么？

Ketty： 什么"最佳框架长什么样"、各位增长负责人分享自己"最惨的失败和最牛的胜仗"——基本都是花架子，跟现实里你怎么运营差得十万八千里。

还有那些指标和基准（benchmark）：平均值套平均值，通常完全是误导——基准你至少得看一眼，但你的产品是不同的。你怎么能拿那些指标和基准往自己身上套？你也知道 Flo 没有真正的竞争对手，所以我们看的是 Duolingo 的指标和基准。这真的可比吗？并不真可比。而当别人拿自己对标 Flo 或市场上最好的玩家时，你们玩的不是同一个游戏——你没有自己的价值和杠杆，那你怎么跟那个中位数比？

Harry： 帮我解答一下增长顾问（growth advisor）的问题。我一向偏好内部化，觉得事情内部做更好。创始人该怎么想这个决策：请一个增长顾问，还是招一支内部的、全天候的增长团队？

Ketty： 我觉得思路是这样的：你需要一支完全融入的内部增长团队，招几个能挑大梁、自己上手干活的人来跑这台戏。就像我们说的，招一个年轻、饥渴、自己动手的同时还能管事的增长负责人。但你会缺那种大的战略视角，缺行业经验和知识——这是增长顾问能补的。接下来就取决于你怎么跟他们融合、怎么合作。他们能给你一切，也能什么都给不了，真的取决于你问什么问题、你们怎么一起工作、你怎么围绕这个关系搭建整个流程和辅导（mentoring）机制。

拿我的工作方式举例：我通常给增长负责人做导师，我们每周解决具体的挑战，我完全融进团队里。我去了解创始人，了解他们怎么思考、怎么创造，这样我才能完全融入、支撑增长，理解他们的产品和挑战——而不是进来甩两句漂亮的聪明话，让他们自己挠头执行，然后拍拍屁股走人。

Harry： 是啊，六个月，拿钱走人，"谢谢各位"。等做完了一看：我也不知道这算不算成功。那有什么是你现在知道、但希望刚入行时就懂的？

Ketty： 100 个实验最终会复利成很大的东西——哪怕其中 95% 都是失败，拿到所有那些洞察和认知之后，你会大获全胜。

Harry： 如果可以选，你最想给哪家你没合作过的公司当增长负责人？不是因为它多性感多酷，而是因为你觉得你带去的增长打法手册能让它受益最大。

Ketty： OpenAI 是个庞然大物。他们的打法手册很有意思：消费级的自传播（virality），现在正在往企业市场上走。我很想去那里领导增长，看看怎么给他们在跑的打法手册做补充。

Harry： Ketty，这期我太喜欢了。你看我推文也知道，我最烦别人讲得虚、搬第一性原理、或者干脆不正面回答。你今天棒极了，我聊得非常过瘾。太谢谢你了，这期节目太棒了。

Ketty： 谢谢，这话对我意义重大。很愉快。