在 PLG 之上叠加企业级销售：如何向心怀顾虑的企业卖 AI 工具、销售代表该不该自建管线、从创始人主导转向销售团队主导的常见错误 (Kim Graves)

▍嘉宾：金·格雷夫斯（Kim Graves）

金·格雷夫斯是硅谷资深的销售与市场进入（go-to-market）操盘手，职业轨迹贯穿三家标志性 SaaS 公司：

• Salesforce 时期：职业生涯早期在 Salesforce 任职，接受体系化的企业销售训练。
• Slack 时期：从招聘页面冷投简历入职，成为 Slack 第一位客户经理，一做七年，亲历营收从 600 万美元做到近 20 亿美元，穿越了 2021 年 Salesforce 以 277 亿美元收购 Slack 的全程。
• Notion 时期：现任 Notion 美洲区总经理（GM, Americas），统管销售、售前、客户成功与续约，主导 2024 年破纪录增长与 AI 驱动市场进入战略的北美扩张；同时是 20Sales 联合创始人，投资市场进入技术公司。截至 2026 年 8 月，公开资料仍显示其在任。

▍关于 Notion

Notion 是 2013 年创立的一体化协作工作空间，本期对话时正从 PLG 底座向企业级市场上探。

• 核心模式：免费增值 + 自下而上扩散的产品主导增长（PLG）——学生、社区与个人用户先进来，再向团队和企业层变现；Notion AI 是它把 AI 嵌进客户既有工作流的关键筹码。
• 最新数据（2026 年时点）：2024 年 9 月用户数突破 1 亿、付费客户超 400 万；2025 年底 ARR 约 6 亿美元，同比接近翻倍；2026 年 1 月，GIC、红杉与 Index 以 110 亿美元估值完成 2.7 亿美元员工股权要约收购，市场普遍预期其 2026 年底前后启动 IPO。
• 与本期的呼应：金所说的“在 PLG 之上叠加企业级销售”，正是这组数字背后的动作——Notion 的增长越来越依赖财富 500 强团队与企业大单，而非单纯的产品自传播。

Harry： 这里是 20Sales，我是哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）。20Sales 是一档月度节目，我们坐下来与全球最顶尖的销售负责人对谈，聊他们如何从零搭建并成功扩大销售团队。

今天请到的是其中最好的一位，金·格雷夫斯（Kim Graves）。Kim 在 Notion 负责销售、售前、客户成功和续约（renewals），最近她主导了破纪录的 2024 年增长，并带领 Notion 以 AI 驱动的市场进入战略在北美扩张。她还在 Slack 和 Salesforce 担任过重职，在 Slack 整整待了七年。她也是 20Sales 的联合创始人，投资过一些最优秀的市场进入技术公司。

Kim，我太期待这期了。我们认识好几年了，我一直想促成这次对谈。非常感谢你今天来做客。

Kim： 我从你的节目里学到太多了，Harry。很高兴能来。学费回头打给你。

入行第一课：自信比话术值钱

Harry： 你太客气了。我想从你的第一份销售工作聊起。你的第一份销售工作是什么？如果能回到第一天入职的那个 Kim，以你现在知道的一切，你会对自己说什么？

Kim： 有意思的是，我的第一份销售工作，是我接了 offer、入职之后才发现它是销售岗。我第一个真正面对客户的岗位是在我妈的美容院里——接电话、和客人聊天、回答问题、预约排期。大学我学的是市场营销，毕业后第一份工作是在一家科技创业公司做市场。

就在那里，我开始听到传闻：温哥华有位本地创始人要开下一个项目了。那就是斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield），他要创办的公司就是 Slack。我彻底着迷了，读遍了关于 Slack 的一切：所有客户推文、所有博客文章。后来我在他们官网看到，他们在招第一位客户经理。我当时根本不知道客户经理是干什么的，但看到要求里写着“出色的沟通能力”，我想，这个我有。于是我直接在招聘页面上冷投了简历，几轮面试之后，我拿到了这个岗位。

入职之后我才明白，这个所谓的“客户经理”其实是客户经理（account executive）、解决方案工程师、客户成功经理三合一，全方位服务客户。从那一刻起，我就一直在做销售。现在我在 Notion 领导整个美洲区的市场进入（go-to-market）团队。

Harry： 对第一份岗位来说，这个担子可不轻。那带我回到第一天吧——第一天你就拿到了 Slack 邮箱——以你现在知道的一切，你会对自己说什么？

Kim： 我会告诉自己：自信一点。尤其是在上客户电话的时候、在电话变得难打的时候。跟一个爱用 Slack、热爱产品的用户聊天很容易，可一旦他们开口要折扣，或者提出异议——比如他们正在拿 Slack 和竞品做对比评估——我就开始没那么有底气了。

我会对自己说：你搞得定。一切都在于你呈现自己时那份自信。就是自信。你能拿到这个岗位是有原因的。然后就是，尽可能多学。

Harry： 我完全同意。我自己融过资，自信就是一切。而且我还会想：最坏能坏到哪去？无非是这单没谈成而已，没关系。说得直白点，客户还多的是。我想追问一下，你刚才提到了折扣。我一直希望这场对话能聊得很自然，而折扣确实是件很尴尬的事——尤其在你职业生涯早期、对方使劲压价的时候。

Kim： 是的。

Harry： 如果一位年轻的销售代表碰上这种尴尬的折扣对话，你会给他什么建议？

Kim： 我的建议是：别把它当尴尬事。就把它当成你和客户的任何一次普通对话。谈单早期，你要全力做需求挖掘（discovery）——了解对方、提问，气氛通常都很友好。一旦进入谈判阶段，别把它当成一场剑拔弩张的对话，就把它当成又一次普通对话，因为客户能感受到你的能量。

如果你的能量是“完了，他们会不会嫌这个价格贵”“这价格太贵了，我好怕他们怎么反应”，他们会感受到的。反过来，如果你走进去说：“嘿，我们聊了一阵子了。我听到的是，我们能给你带来这些价值，我们在解决的是这些问题。价格是这个数。”然后停住，看看对方说什么。

他们多半会说：“哇，这也太贵了。”这时候别急着捍卫产品、解释价格为什么是这个价格，而是回到提问：“好的，多跟我说说。你为什么觉得贵？你觉得合理的价格是多少？”就把它当成一次对话，去理解双方怎样才能在这里找到共同的价值。

Harry： 我特别喜欢“等对方回应”这一点。太多人沉默几秒就忍不住插话：“这个我们肯定能想想办法”“肯定有办法调整的”“我能做点什么？”——说得直白点，这瞬间就透出一股绝望感。

用心态命名销售阶段：好奇的侦探与价值阐述者

Kim： 我补充一点——这其实是我们已经带进 Notion 销售流程的做法。搭销售流程的时候，大家通常按阶段来想：第一阶段，验证线索资格；第二阶段，做需求挖掘；第五阶段是谈判；第七阶段是赢单（closed-won）。

我们不给这些阶段起这种名字，而是去想每个阶段需要的心态，因为这才是我们希望销售身上体现出来的东西。相比每阶段的退出标准或打勾清单，心态能让销售灵活得多。举个例子，第二阶段我们叫它“好奇的侦探”：我们期待销售像个好奇的侦探一样，把客户研究个底朝天，搞懂他们怎么赚钱，发自内心地好奇提问。

接着刚才说的第五阶段，谈判——我们不说“谈判”，我们期待销售体现“价值阐述者”的心态：你到底有没有真正把产品的价值讲清楚？这是个细微差别。我不知道你做播客主持时会不会也这么想：与其想接下来要问什么内容，不如去想，我想在这场对话里传递什么语气、什么肢体语言、什么感觉？因为人们常说，别人记住的是你带给他们的感受，而不是你具体说了什么。

Harry： 我其实觉得，最好的投资人职业生涯都是从某种“采访”角色起步的，因为动态很像：每期节目开头三到五分钟，你必须让嘉宾放松下来。你得展现一点脆弱，真正让他们觉得这是一个没有评判的空间。和投资时面对创始人一模一样——如果你营造出这个无评判区，他们会把整个自己带到会议里，敞开聊去年为什么没完成一季度目标、哪里搞砸了。采访和投资，都需要这个。

Kim： 同意。你得创造那种心理安全感（psychological safety）。如果你营造的是一个基于恐惧的环境，或者没有这种安全感，人们就不会告诉你真实的答案，他们会有所保留。

Harry： 我发现做最好的节目，方法就是不停地记笔记。你刚才说到这七个阶段：第一阶段是验证资格，第二阶段是好奇的侦探。销售会怎么把“好奇的侦探”搞砸？好问题和烂问题的区别在哪？

Kim： 我的观察是：当你真心热爱自己在卖的产品时，最容易踩这个坑。Slack 和 Notion 都是这样——我们热爱卖这个产品，用着产品的客户也爱听产品和功能。销售早期常犯的错误就是张口就谈产品，我管这叫“过早推销综合症”（premature pitching syndrome）。

所以难就难在，一直待在“只问问题、压根不谈产品”的区域里。我们只谈观察：是什么让这家公司了不起，是什么让面前这个人了不起，他们正撞上什么新挑战，哪些最大的风险可能挡住他们的路——全身心投入这场对话，全程不提你的产品。

Harry： 这些通话我们都会录音。

Kim： 对，所有通话都会录音。我们用 Gong 录下通话音频和视频，内部也用 Notion AI 转写这些通话。

Harry： 好，这就是“好奇的侦探”阶段该做的。我们会问大量问题。那第三阶段是什么？

Kim： 第三阶段是解决方案设计（solution design）。这时你开始谈自己的方案，基于前面听到的问题，思考它能在哪些地方帮到客户。关键的一点是：别把刚做完的调研和需求挖掘（discovery）全扔到一边，只顾着讲你的方案能解决多少美好的问题。真正要做的是把碎片一块块拼起来。

如果你听到的需求里有一些其实不在你的能力范围内，或者说不是你最擅长的，那也要诚实，做那个提出质疑的“唱反调者”：这单生意真的能走下去吗？还是我们干脆好聚好散？

Harry： 你们的方案设计在不同客户之间有多统一？我们常听到“销售打法手册”这种说法，给人的感觉是可以直接按下播放键，套路都差不多：这是我们的方案，这些是它能解决的问题。它们到底有多统一，又有多定制化？

PLG 的陷阱：最大的工作区不是最好的客户

Kim： 我的职业生涯都在产品主导增长（PLG）公司度过——Slack 和 Notion，它们的分发覆盖了各种各样的客户：学生、社区，还有横跨所有行业、所有部门的 B2B 公司。统一性往往从非常通用的层面开始，但关键在于确保你的销售团队足够聚焦，这样你才能拿下或引入最成功的客户，而这些客户身上往往有规律可循。

Harry： 当你们的 PLG 引擎像 Slack 或 Notion 一样高效时，你们会挑 PLG 业务里盘子最大的垂直行业去攻吗？我的意思是，你看着 Notion 或 Slack，会想：好，金融服务是我们 PLG 用户的大头，而且他们手里有预算，去打他们。是这样运作的吗？

Kim： 不完全是。这是 PLG 公司常掉进去的陷阱：他们通常盯着数据、看产品使用信号，然后用这些信号决定往哪儿聚焦。在 Slack 时，我们看到最大的工作区（workspace）其实是社区——用 Slack 交流最佳实践的职业社群，还有用 Slack 做项目的学生小组。

销售团队很想去卖给他们，因为团队用的就是 PLG 信号，盯着哪些工作区最大——活跃成员多，就意味着许可证（license）多。但真正重要的是，始终聚焦那些从产品中获得最大价值的大客户，而那未必是社区。

你想想，社区的售后打法跟卖给公司完全是两回事。它还会把产品路线图带向完全不同的方向——你得去投“社区内不当言论标记”这类功能。而且这些群体没多少钱：许可证虽多，可挖的预算却没多少。所以我们做了一个非常明确的决定：不聚焦社区。他们从 PLG 传播的角度用 Slack 当然很好，用的也是我们的免费增值（freemium）产品，但从 B2B 销售的角度，我们非常专注，只卖给 B2B。

Harry： 如果我是个 PLG 创始人，今天听你讲这些，我手头有一大批通过 PLG 增长来的优质用户，现在想在上面叠加一套企业级销售（enterprise sales）打法，现在该怎么办？难道是随机地对 PLG 用户做出站销售（outbound）吗？我到底该做什么，Kim？

Kim： 如果我是创始人，已经有 PLG 引擎在跑——客户已经在用我的产品——我会先做大量访谈，把所有这些客户都聊一遍。我要搞清楚：是什么驱使他们试用这个产品？他们今天是怎么用的？在他们看来，它如何融入自己的业务优先级、融入他们最终想推动的业务目标——如果是个人消费者，那就是他们个人想达成的事。

然后我开始拼图：这些客户长什么样？这里不看 PLG 信号——那是常见的陷阱——而是看企业画像（firmographic）信息。什么是企业画像？就是他们所处的行业、公司规模、所在地——在不在大城市，或者集中在某个地理区域。基本上，产品之外所有能用来描述他们的信息都算。

再往公司内部深挖一层：如果你是做 B2B，这些公司里哪类角色从产品中获得的价值最大？我会用这些往回倒推，找出谁获得的价值最大、能解锁最多预算、最值得我们聚焦。

Harry： 这事必须创始人亲自做吗？还是我招个销售负责人来做就行？如果我是个出色的技术型产品人，做出了很棒的增长引擎，但心想：去他的，一大堆访谈，我可不想干。我能雇人来做吗？还是必须我自己去搭建那套需求挖掘和理想客户画像（ICP）？

Kim： 嗯，我甚至不会叫它……好吧，它就是 ICP——搞清楚谁是你的理想客户画像。我坚信这事必须创始人来做，因为它不仅指导你的市场进入（go-to-market）策略，还指导你的产品路线图、决定你继续往哪儿加码。回到 Slack 的例子：我们没有加码社区方向的路线图功能，而是随着向大客户市场上探，专门针对 B2B 做分发。还有你的对外信息传递——它受 ICP 的影响极大，我认为这一点至关重要。

Harry： 对，没错。

Kim： 创始人最初亲自做销售，能把直觉带进产品，也有助于搞清楚该招什么样的人。如果你连理想客户画像是谁都不知道，也不知道哪种销售打法适合你的公司，你怎么知道该招什么样的销售负责人，才能真正把业务带到下一个台阶？

销售学习曲线：头几个代表是学费，不是产能

Harry： 好，假设我们在喝咖啡——可惜是杯虚拟的咖啡，但就当我们在帕洛阿尔托喝着咖啡，你在给我出主意。假装我是技术出身的——我知道这挺勉强的——但我这个技术型产品创始人做出了很棒的 PLG 引擎。行吧，我会去做刚才说的 ICP 需求挖掘流程，去问那些问题。现在我心里有了 ICP，我可以先蹚蹚水、试试企业级销售吗？还是得全面投入？

Kim： 你说的“全面投入”是指什么？

Harry： 就是说，我得招齐销售代表和销售负责人、砸上几百万美元吗？还是可以先蹚蹚水，看看能捞到多少客户？

Kim： 对早期搭建销售团队，我最大的建议是：把它当成制造业的供应链来思考。这个思路来自《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）那篇关于销售学习曲线（sales learning curve）的文章。你读过吗？

Harry： 是马克·罗伯格（Mark Roberge）写的吗？

Kim： 是《哈佛商业评论》的文章，我强烈建议创始人读一读，它讲了搭建销售团队的各个阶段。早期阶段不是去找那种传统的“投币式”销售代表（coin-operated reps），指望他们进来直接帮你把销售打法手册建好。最早期的阶段其实关乎学习。

这就像你把一个制造型产品推向市场——比如你卖泳衣：头 10 件做出来会非常贵，但你会在做这 10 件的过程中学到大量东西。招销售也一样。你的头几个销售代表，比如三到四个，成本会很高，因为你根本不清楚他们具体在做什么。我们把他们叫“文艺复兴式销售”（renaissance reps）。

他们是通才，适应力强，非常擅长和你公司内部的利益相关方——市场、产品、工程——沟通协作，也擅长和客户对话。这正是你学到最多东西的阶段。

Harry： 这些人是职业生涯早期的新人，还是更成熟资深的？他们大致处于职业的哪个阶段？

Kim： 我发现两者都有，而且关键不在于他们处在哪个职业阶段。你要搭建的是一支多元化的销售团队，通常招三到四个销售代表：有些可以偏职业早期，但要展现出很强的学习潜质；另一些可能正在转行，或者对“从零搭建”这件事特别兴奋。重点在于：他们不是冲着赚大钱来的——销售的第一年就奔着钱去本来也不现实——他们是真的对学习、对搭建一件新事物、对推动使命向前感到兴奋。

怎么招销售：三项胜任力与一场只给几天的演练

Harry： 好，那我们有了这三到四个人。再往细里挖：我是个技术型、产品主导的创始人，完全不知道怎么招销售，怎么办？候选人先从哪儿找？

Kim： 如果我是创始人，我会确保董事会里或身边有几位出色的市场进入顾问，向他们请教：招优秀的早期销售时，他们看重什么？哪些核心胜任力最重要？结合你的业务和它的独特之处，哪些方面要重点加码？比如你卖进某个特定行业，可能行业知识就很重要。我一时想不出别的例子，但思路是先把“你要找什么样的人”定义出来。

因为常见的错误是：不知道自己要找什么，然后依赖一些会把人带偏的启发式判断（heuristics）。比如“他从一家光鲜的大公司出来，肯定是个好销售”，或者“他很会表达和演示，客户一定会喜欢他”——这些都太表面了。你真的要深挖：应该看重哪些核心胜任力。

我和早期创始人聊的时候，认为有三项胜任力特别重要：第一是高度自驱（high motivation），第二是善于解决问题，第三是持续学习者。一旦你开始定义这些胜任力具体长什么样，就能设计你的流程、设计面试问题，从而判断这个人是不是适合你业务的招聘。

Harry： 你怎么判断一个人善不善于解决问题？总不能直接问我：“Kim，你善于解决问题吗？”

Kim： 是啊，“我可太善于解决问题了。”所以说，过去的行为是未来行为最好的预测器。要让他们讲过去解决问题的故事和例子。我特别喜欢的问题是：“讲一个你开局就不占上风的经历。”这样你不仅能听到他们是否解决了问题，还能听出他们是担起了责任，还是在那个情境里把自己当成了受害者。另一类我很喜欢的追问是：“讲一个你克服过的重大挑战。好，再讲一个特别难的、你必须自己找到正确路径的挑战。”你会开始看出规律：这个人面对模糊不清的问题时，是不是有一套咬牙坚持、最终拿到好结果的模式。

Harry： 完全同意。招人时最让我反感的，就是那种什么都是别人错的人。我理解，确实不总是你的错，但表达方式也有高下之分。张口就是“反正不是我，但是……”的——你懂的。

Kim： 没错。这种人的理由五花八门：“我们入站线索（inbound）不够”，“我经理离职了，我不知道该怎么办”。听到这些你就想追问：好，那你做了什么？回答往往是：辞职——“我不想做负责任该做的事，所以我走人了。”

Harry： 好，你之前提到，他们很会讲故事，是很棒的销售。

Kim： 对。

Harry： 客户会喜欢他们。考察这一点的一个办法是让他们做产品演示（demo）或案例演练，你们会做这类考察吗？有什么管用和不管用的经验？

Kim： 会，尤其是对面向商业级（commercial）和中型市场（mid-market）客户的销售，我们要求他们对产品非常熟悉。我们会让他们研究我们的产品，然后做一个情景演练：我们扮演客户，你扮演卖我们产品的客户经理（account executive），走一遍首次通话，听听是什么样。我们看重的是：他们问什么问题？能不能快速适应、搞清楚我们在卖什么、实际解决的是什么问题？还有，在没有任何培训的情况下，用我们的产品能走多远？这同样是考察解决问题能力的例子：他们能不能在没有多少指导的情况下，自己想办法把事做成。

Harry： 你会给候选人多少准备时间？是提前一周通知，还是只给几天？

Kim： 我们只给几天。因为我们需要快速推进、快速招到人，不能把招聘流程拖长。只给几天，也是想看看候选人能不能当节奏带动者（pace setter）——能不能在短时间内交付。因为这正是他们入职后要面对的真实环境。

Harry： 大家在产品演示（demo）或案例作业上，最容易搞砸的地方是什么？

Kim： 我觉得主要有两类。第一类是准备不足——没有做调研、没有真正做功课，没能拿出一场打磨过的首次会面。我看的是：他们有没有看我们的客户案例，有没有全部读完？有没有看完我们发布的所有介绍我们在解决什么问题的视频？有没有真的注册产品、自己上手用一用，感受一下产品体验？你能看出谁花了大量时间精力认真学过，谁只是临场发挥，或者套用了以前用过的老套路。

第二类是临场应变能力出问题。这在销售里非常重要——我们常说，销售必须做到“随时能接球”（audible ready）。如果我们故意打乱他的节奏，他会怎么办？举个例子，我们抛出一个异议，问“你们给折扣吗”，结果他随口编一句“给，我们给 40% 的折扣”，在压力下直接松口，我们就会皱眉。或者我们问一个技术问题，他不是老实说“我确认一下再答复你”，而是现编一个答案。这些地方会让我们警觉：这里有诚信层面的问题，也要看他是不是真的能随机应变、灵活调整。

Harry： 决定录用还是不录用的时候，你们有专门的招聘评审小组（hiring panel）吗？

Kim： 有。早期主要是跨职能的协作伙伴一起参与——不只是团队里的销售，还有候选人入职后合作最紧密的那些伙伴。评审小组有几个人，我们会事先明确要找哪些能力项，确保所有人对评判标准的理解一致。

先谈钱再带人：薪酬、入职与销售组合

Harry： 好，现在假设你们决定录用我了。太好了，我对这份潜在的工作非常期待。接下来谈薪酬——咱们换到桌子的另一边：如果你要给一个客户经理（AE）或销售代表出主意，该怎么谈薪酬？我是英国人，谈钱这种事天生别扭，这确实有点难开口，但我显然想拿到最高的数。怎么谈才得体——既不显得贪财，又能拿出底气？

Kim： 薪酬预期一开始就摆在明面上。尤其在美国，我们所有岗位的薪酬区间都是公开可查的。所以作为销售，你也要先看清楚：这个区间符不符合我的预期？

我还想说，在一家初创或快速扩张的公司，如果你一心只想把目标总薪酬（OTE）最大化，那你可能来错了地方——想最大化 OTE，就去那些大公司巨头。你要把股权和整个薪酬包放在一起考虑。这也取决于你处在职业哪个阶段。职业早期，只盯着现金薪酬、不看大局面，我觉得是很大的失误：如果你在一家高速成长、表现出色的公司，股权的价值会远远超过你的 OTE。

Harry： 完全同意。我觉得这其实是欧洲的大问题之一：我们几乎完全不重视股权，比美国还要差，这一点在搭建销售和市场团队时看得尤其清楚。那快进一下——新员工入职培训这块，怎么把销售代表有效带出来，你最大的心得是什么？对新创始人来说这是件非常难的事。

Kim： 我最大的建议是：先想清楚你期望销售在入职初期达成哪些关键结果。这些结果往往不是“拿下第一笔大单”，而是看这之前的先行指标（leading indicators）。

我们正在重新设计 Notion 的入职培训项目，我很欣赏其中一点：我们在认真定义销售入职头几周必须学会的关键成果。举个例子，第一个关键成果就是学会排定自己客户组合的优先级——哪些客户值得投入时间和关注，确保我们盯的是对的客户。只有在对的客户身上，你才真正做得到那种高度定制化的打法。

Harry： 这些合同得有多大？是不是得 10 万美元以上？还是 5 万美元以上？

Kim： 我们划的线是 10 万美元以上。这个问题问得好，因为我认为销售必须有两条战线：一条是 10 万美元以上的战略大单，另一条是更成熟、更有把握的快速成交单（velocity deals）——比如 2 万、5 万美元的单子，你知道自己能赢、风险也更小。

我见过这样的道理：要像理财顾问那样做多元化组合——你不会只重仓一只风险最高的股票，而是要确保组合足够分散。我把这种思维带进销售：规划你的一周、一个月，规划通往目标数字的路径时，该盯哪些客户？你要有几个“下重注”的大客户，去冲 10 万甚至百万美元的单子；也要有一批十拿九稳的客户——他们通常评估得更快，你知道自己能赢，各种信号都对。不能因为这些单子小就减少投入。这样你才能建起一条管线（pipeline），稳定可靠地把你送到目标数字。

Harry： 那这跟传统的销售团队结构冲突吗？传统上是专门的企业级销售（enterprise sales）只负责那种超大超大的客户。你这套建议是不是跟那种做法对着干？

Kim： 问得好，不冲突。我说的多元化，是在你自己负责的客户分层（segment）内部做组合。比如你是面向中小企业的商业销售（commercial seller），你的“大客户”可能就是 5 万美元以上的单子，同时你得保证把 1 万到 2 万美元的单子稳稳拿下。如果你是企业级销售，你的大单多半是百万美元级，而快速成交单就是你平时拿下的 5 万、10 万美元的单子。

Harry： 新人多久开始接触客户？就面向客户的互动来说，第一天肯定还没准备好——是第一周？第一个月？“可以，绿灯放行，你可以主导一单销售了”——这个节奏具体是怎样的？

Kim： 这取决于公司处在什么阶段，我有不同的答案。早期完全不同：我作为 Slack 的第一任客户经理，第二天就上客户电话了——就是直接上场，你有适应能力，马上开始跟客户聊。

现在在 Notion，我们会想清楚：新人站到客户面前之前，必须先过哪些检查点。我很推崇模拟演练（mock scenarios）：与其让新人把第一场需求挖掘（discovery）或第一次产品宣讲直接用在真客户身上，不如先跟经理演，或者跟同期入职的同事一起演，把这套东西练熟。等经理说“对，你准备好了”，再开始直接对接客户。

管线是自己的：客户经理要当四分卫

Harry： 完全同意。我倒是觉得 AI 在这方面会很让人兴奋——让 AI 当教练，做模拟面试，在手机上就能练，甚至用对话聊天的方式练，能看到很多有趣的玩法。再说一个更大的问题：年轻销售该对自己负责吗——具体来说，一个客户经理该自己负责需求生成（demand gen）和管线建设（pipe gen）吗？

Kim： 百分之百该。我带过的每个销售团队，客户经理都要对自己的管线负责——因为他们要对自己的数字负责。虽然他们有业务拓展代表（BDR）这样的资源帮着建管线，但归根结底，他们自己得想清楚：这套打法该怎么跑？我该怎么带我的 BDR，让他在我的客户盘子里真正高效地运转？

哪些客户该优先？要建起共识，需要摸清哪些关键干系人？针对我们要攻的那个客户，量身定制的话术是什么？尤其是对大单，个性化要做到极致，否则你连一次会面都约不到。

Harry： 还有些小动作也很管用，比如持续在对方的领英（LinkedIn）帖子下留言——“很高兴看到你获得认可”之类的，保持留言的连续性。拿我自己说，我收到的评论当然很多，但那些坚持留言的人，我几乎会觉得跟他们很熟。等他们留到第十条评论再给我发私信，我回复的可能性大得多。这很让人印象深刻。

Kim： 同意。出站销售（outbound）的打法可以设计得很有策略，而销售自己要真正明白：我们的渠道也是多元化的——不只发邮件，还打冷电话（cold calling）、用领英、用领英销售导航（LinkedIn Sales Navigator）里的暖关系。客户经理要当那个四分卫（quarterback），搞清楚“我们需要接触到谁”，然后想好怎么跟自己的 BDR 分头行动——如果你恰好有 BDR 的话。干到最后，你基本上就成了一个职业级的“跟踪狂”。

Harry： 我太懂你的意思了。其实我自己销售就做得相当出色，所以——

Kim： 对，我正想说，你是真的厉害。发到第 53 封邮件，你把马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）请上了你的节目，这太让人佩服了。这也是出站建管线的另一个诀窍：你必须一直坚持。第一封、第二封、第三封、第七封都没有回音，你也得接着发。

Harry： 所以我觉得，做过上门推销（door-to-door sales）的人，接受的是有史以来最好的训练。因为没人会给你开门；好容易开了门，对方心里想的是：你闯进了我家门口的私人地盘——行啊，卖我点什么试试。那是锻炼抗拒绝能力的最佳训练场。

Kim： 完全同意，而且你还会对周围的人生出同理心——对，正是这样。

Harry： 你刚才提到了“客户优先级排序”这个词。我的问题是：难道就看谁挂着的合同金额最大吗？除了合同的绝对体量，有没有一套正确的客户优先级思路？

Kim： 有。这就要回到企业画像数据（firmographic data）上：找出哪些特征信号预示着对你业务最有价值的长期客户——行业、公司规模、地域、技术栈什么样，所有你产品之外的因素。然后，如果你是一家产品主导增长（PLG）的公司，还要看产品层面的信号：哪些信号告诉你，可以加速这次扩张、这次增购升级（upsell）、这笔交易？用这些信号来决定，你的时间该花在哪里。

错误招聘的解剖：REKS 倒推与宁缺毋滥

Harry： 招错人的时候，你觉得多久能看出来招错了？

Kim： 挺快的。我很喜欢一个框架，来自 Winning by Design——一家销售赋能机构——叫 REKS：结果（Results）、努力（Effort）、知识（Knowledge）、技能（Skills）。用它一层层排查：这个销售到底卡在哪一环。

如果他结果不达标——管线或收入数字没完成——就往回倒推：努力到位了吗？驱动管线该发的邮件、该开的会都做了吗？有可能他的量很大，如果是这样，就再往前看技能：他的客户优先级排对了吗？会不会是在猛攻一批完全不对的客户，邮件和会议轰炸了一通，却毫无进展？或者是其他销售技能的问题，比如需求挖掘——没问出能推动客户继续评估的问题；或者谈判电话打得毫无效果。

最后一层看知识：他在客户面前是否缺乏可信度，因为不会说客户的语言？或者对产品懂得不够，不知道该怎么引导对话？把真正的问题拼出来，你才能判断：这个具体的短板能不能通过辅导补上，还是这个人就是不行。

Harry： 那遇到这种情况你怎么办——结果、努力、知识、技能这几样——这种情况其实很常见——

Kim： 我见过的情况是：结果往往有，努力也在，知识也没问题——人都很聪明——但技能经常对不上，是错位的。

举个销售里的典型例子：一个人能关单，也确实关过单；够努力；人也聪明。但技能上，他是个企业级销售（enterprise seller），而你跑的是中小企业（SMB）的高流速打法。他可能没那么有亲和力，更偏战略型、更学院派、更知识分子气，不是那种高流速的销售。他什么都具备，唯独缺了做高流速销售所需要的那种人际技能。

Harry： 有没有可能某一项差得太离谱，以至于无可救药？

Kim： 有。我会先弄清楚负面后果是什么。一种后果是：他们能签单，但签单量上不去——那我就会说这确实是个问题，你得去找具备不同技能组合的人。

另一种可能是：他们签了很多单，但签的全是流失炸弹（churn bombs）——把坏单子带进来，过度承诺，等单子交到客户成功团队手上，我们才发现这些客户不是能从我们产品里获得长期价值的对的人，于是得回头想办法把资格审核（qualification）做得更好。这些细微差别，都是我们要留意的。

Harry： 我喜欢“流失炸弹”这个词，以前没听过。那说“很快就能看出来”，到底是多快？两周？还是两个月？到底多久你才真正知道？

Kim： 真不一定，要看情况。我们在入职培训（onboarding）项目里会持续跟踪。就像我说的，我们在培训里看成果：第一关，客户优先级排得对不对；第二关，模拟电话演练表现如何。这样很快就能看出，我们是不是走对了路，还是说这可能是个错误招聘（mishire）。

然后还要结合爬坡期来看——企业级销售的爬坡期比面向中小商业客户的销售要长——但我还是会盯刚才说的那些指标，判断这个人到底行不行得通。

Harry： 当你真的招错了人，回头复盘这次错误招聘时，有什么是你当时本该看见却没看见的？

Kim： 说实话，我觉得我其实是看见了的。只是当时顶着快速招人的压力，觉得必须把这个人招进来……

Harry： 但这种情况你怎么办？回到创始人那个场景：VC 在给我施压，说“你得招销售、得招销售、你得完成营收数字”。Sarah 很不错，但不是最好的——你怎么判断？招人到底是要“好”还是要“非常好”？

Kim： 不行，不能降标准。招错人的代价太高了，有一个坏招聘比岗位空着贵得多。我在那个场景下会说：与其降低招聘门槛，不如在招聘流程的其他环节做改变。通常就是要加大招聘漏斗，让更多候选人从漏斗顶部进来。如果我们一周见五个候选人都不合适，那下周就得见十个，确保我们找得到对的人。

有几个办法。我们搞过招聘闪电战（hiring jam）：你问公司里的人，谁有最棒的推荐人选、务必把人推荐过来，还把它做得很有趣——大家说今天中午十二点来一场招聘闪电战，订上甜甜圈，所有人打开笔记本电脑上领英（LinkedIn），给出要搜索的条件，每个人都把自己人脉网络里的人翻一遍，看谁能匹配上，然后主动去跟他们搭话。

再就是动用你的熟人、动用你的人脉网络，请他们帮忙在领英上转发“我们在找一位出色的销售”，把管线（pipeline）拉宽，让更多候选人进来，你才有得挑。

Harry： 我一直发现，厉害的人总有两三个同样厉害的挚友——“我以前跟他们共事过，他们是我的过命搭档，我肯定愿意再跟他们一起干”。牛人身上总有这一点。

Kim： 同意。我们最成功的招聘都来自内部推荐。

叠加销售的时机：总是比你以为的早

Harry： 能问一句吗：当你已经有产品主导增长（PLG）的打法，再往上叠加一个企业级销售的打法，会不会很难？因为销售团队几乎会有种二等公民的感觉。

Kim： 确实难。因为当你走产品主导增长的路线时，大家普遍会觉得“产品自己会卖自己，我们不需要销售，专注产品驱动的分发效率要高得多”。这是 PLG 公司犯的最大错误：他们因为想“做得不一样”，就不敢招销售。但我回想那些创始人，他们最终都会转过弯来，意识到搭建销售体系对继续加速公司向前至关重要。在销售这件事上，你不该想着重新发明轮子。

所以这就需要最早进公司的几位销售负责人，真正去教育创始人和整个公司：销售为什么重要，以及我们如何协同。关键是不能让产品主导增长取代销售——我见过最好的公司，是把销售叠加在产品主导增长之上。

Harry： 做 PLG 的时候，什么时候开始做出站销售（outbound）？你手头已经有海量线索、有大量个人用户，可以试着转化成企业用户。到什么节点你会说：好，我们继续转化他们，但同时也要主动出击，去猎取全新的企业客户？

Kim： 我会说，总是比你以为的要早。你以为销售团队得靠入站（inbound）线索喂着，但随着你往大客户市场走，总会有一个节点：那些客户不跟人聊是不会买的，而这靠产品主导增长解决不了。财富 100 强（Fortune 100）公司的高管，通常不会去折腾最新的技术工具，他们盯的是自己的业务优先级，是怎么把生意往前推。靠产品主导的打法，你根本到不了这些人面前。所以我说，比你以为的早。

通常的节奏是：先招进来三四个文艺复兴式销售（renaissance rep），让他们先把业务摸透，然后开始搭建出站体系——因为这很慢，比你想的还慢。回想我自己的经历，一般要差不多一年才能搞清楚：出站要瞄准哪些客户、这些客户内部谁在乎我们卖的东西、什么样的话术能促使他们答应跟我们开个会。

冷电话复兴：庆祝与协作是竞争优势

Harry： 眼下你觉得哪个出站渠道最被低估？

Kim： 冷电话（cold calling）。

Harry： 你是说——“喂，Kim 吗？我是 Harry”——这种？

Kim： 对。

Harry： 你是认真的？

Kim： 我是认真的，对。

Harry： 为什么这么说？

Kim： 因为我看到它真的有效，而且没人做。打冷电话很难，发邮件吃闭门羹要容易得多——被拒绝也就那样。但你给人打冷电话被拒绝，是真疼的。再想想你周围的同行，这个圈子里没人打冷电话。

所以只要你愿意放下面子去打——而且很多时候其实就是留个言，因为很多人根本不接电话——就这一条语音留言，也能让你在想触达的人心里挂上号。

Harry： 我觉得我骨子里太英国了——人家说我像休·格兰特（Hugh Grant），不是因为我风度翩翩、魅力四射，而是因为我是个暴躁老头。我会是这种反应：Kim，Kim，你周五给我打冷电话？你哪家公司的？Notion？换我我直接骂脏话。我脾气就是这么差，你入侵了我的手机，我火大了……扯远了。我是真没想到冷电话竟然——哇。你们会培训销售打冷电话吗？

Kim： 当然要，必须训。我们在 Notion 最近刚搞了一个“全球出站日”。因为打冷电话难，没人一早醒来会想“我今天好想打冷电话”；如果你还一个人坐在家里打，那就更难了。Notion 实行混合办公（hybrid），团队每周至少来办公室三天，我们就拿其中一个到班日来搞事情：把这事做得好玩——打电话大赛，团队里每个人，包括你的销售负责人在内，都得上阵打电话。我们开始练习话术听起来是什么感觉，并且去听那些真能约到会的同事是怎么打的。

当着同事的面被拒绝要容易得多，因为会有人安慰你；而当你真赢了、约到一个会，你就是英雄，大家为你庆祝，追着问你是怎么做到的。我们还搬出奖品，让它更好玩。这是我们启动势能的办法——这事没法从零硬起，你必须营造一个庆祝的、协作的氛围，才能真正看出什么管用、什么不管用。而且，就算最后不管用，你也得试了才知道。

Harry： 我完全同意。而且还有一层：这能带来经验和知识的传递。你听到 Kim 把同一套话术连着用了三遍、而且都奏效了、效果看起来确实好——那我也试试。这也是为什么我讨厌远程办公那套论调。你坐在客服旁边，听到所有人都在抱怨这个那个问题，你就会想：好，我可以提前把它处理掉。我觉得这一点太重要了。

Kim： 我也觉得太重要了，所以我很庆幸我们是混合办公的环境。如果所有人都纯居家，我觉得你建不起一支同样协作、同样投入的销售团队。面对面的协作确实有它不可替代的东西。而且我要说，最好的销售团队，会把庆祝和协作当成一种竞争优势。

AI 吃掉事务型销售之后，人还剩下什么

Harry： 关于销售，有什么是你曾经相信、现在不再相信的？

Kim： 以前我相信最好的销售都是外向型，擅长包装话术、擅长宣讲。现在我不信了。我认为最好的销售是顾问式的、有好奇心、问得出最好的问题。

Harry： 我们是不是正在进入一个销售和 sales leader 都必须比以往懂技术得多的时代——坦率说，得能带着客户把更技术的方案讲明白，尤其在 AI 时代？还是说更需要关系导向？还是两者都要？

Kim： 我会说两者都要。原因是：我看到 AI 正在接管大量事务型的销售动作。如果你是单点产品、单子又小，我看得出 AI 会把大量下沉市场的销售动作吃掉。所以销售必须聚焦复杂、战略型的大单：要协调多个利益相关方（stakeholder）、在整个公司里建立共识、找到真正有影响力的人。再就是回应你刚才那点：得有技术功底，把自己的方案映射回客户的场景。

Harry： 我们今天在销售里做的什么事，五年后不会再做？

Kim： 我最希望彻底解决的一块是数据补全（data enrichment）。销售最烦的就是他们的 Salesforce 或者客户关系管理系统（CRM）里数据烂——比如客户公司的员工人数是错的，导致优先级排不对；或者片区划分不公平。我恨死手动录数据了。我很兴奋能有越来越多自动补全的数据，不再需要手工录入。

Harry： 说得好，我完全同意。我还想到客户调研：想想以前，为一个潜在客户做扎实的调研可能得花一个小时；现在用 ChatGPT 之类的深度研究（deep research）功能，基本就替你干了。

Kim： 我们内部用 Notion AI，它由最好的模型驱动，比如 ChatGPT、Claude，效果惊人。就说这周，我们的高管要去见客户，客户总要一份高管简报文档。以前销售得自己从 Slack、客户官网、Salesforce 里把信息一点点聚合起来；现在我们用 Notion 的研究模式，几秒钟就能把这些不同来源的信息聚合成一份漂亮的简报。

Harry： 你怎么确保销售团队全面拥抱 AI 的每个方面？我作为一家媒体公司的负责人，总想推他们一把——比如，要不要规定每周 30 分钟的“AI 玩耍时间”？坦率说，要逼着团队跳出既有的行为模具、拥抱新工具，你是怎么想的？

Kim： 我觉得关键是找出哪些工作流程用上 AI 收益最大。从“他们想解决的难题是什么”入手——如果是准备调研文档，那就从这里开始。我发现，把内部用得最好的人拿出来庆祝，是让这种行为扩散到全团队最好的办法。这就是为什么我特别推崇庆祝文化：这是最好的领导方式。不是去说“你不用 AI，不对”，而是说“哇，这些最优秀的销售在用 AI，他们是这么用的——我们怎么把它更多地融进流程里”。

我还觉得要让他们参与到这个探索里来：在团队会上提问，今天这些卡脖子的环节，我们可以怎么用 AI？你们有什么想法？最近在市场上看到什么、用过什么，值得我们也开始试的？说实话，卖一款 AI 产品在这方面真的很占便宜——有了 Notion AI，这些我们全都能做。我常说我们是在“喝自己的香槟”——比起“吃自己的狗粮”（dogfooding，自用自家产品），我更喜欢说喝自己的香槟。我们不断摸索 Notion AI 最好的用法，这样走向市场、跟客户交流时，才能讲得头头是道。

Harry： 你在 20Sales 做投资，我在 20VC 做投资，我们俩都见过一大堆 AI 销售代表，真的是一大堆。说实话，没一个真管用的。为什么？

Kim： 因为今天的销售环境非常复杂。你得弄清楚谁是利益相关方（stakeholder），还得建立关系，卖的又是复杂产品。不过我认为，如果是高度交易型的产品，AI 销售是可行的——比如“我们是个会议，在卖展位，价格就这个”，这种单子 AI 卖家大概率能卖得不错。但如果是卖 Notion 和 Slack 这样的解决方案，我们离能取代这些销售岗位还差得很远很远。

向心怀顾虑的企业卖 AI：氛围营收与客户故事

Harry： 听我说，你在企业级业务上做得非常出色。我们常听到企业在 AI 上还只是试水，用的都是实验性预算。你同意这种说法吗？还是你认为我们已经全面过渡到正式预算了？

Kim： 我同意。AI 创新的速度让我印象很深，但 AI 的采用（adoption）其实非常慢，普通大公司大多还在观望。我们刚做了一项调查，发现高管们最关心的问题是如何把 AI 整合进现有工作流。这在我看来很合理：普通大公司内部已经建了大量流程，又牵扯到很多人的各种优先级，要让大家就“AI 对他们意味着什么”达成一致需要时间。所以我们的工作就是想办法让这件事变得更简单。

Harry： 完全理解。企业在采用 AI 时的顾虑有没有共性？不管是安全、准确性，还是行为习惯的改变——他们最大的顾虑是什么？

Kim： 主要是安全和法务。有些企业现在的政策就是干脆禁用 AI，因为他们担心 AI 的法律问题。所以我们要想办法怎么绕过这一关。

Harry： 靠，欧洲那边更糟。话说回来，你觉得从实验性预算过渡到全面预算需要多久？因为总会有那么一个时刻，华尔街会开始因为你不拥抱 AI 而惩罚你。

前几天我请了多邻国（Duolingo）的创始人上节目，他说得很直白：公开市场会给你贴标签——你要么是 AI 赢家，要么是 AI 输家，而你打造公司的方式决定了你是哪一个。所以到了华尔街惩罚你的那一刻，市值受了影响，你觉得他们会因此改变吗？那个时刻什么时候会来？

Kim： 转变已经在加速了。我看到企业正从实验性的 AI 预算，转向思考“我们要用 AI 驱动什么业务成果”——因为这才是 AI 真正有粘性的地方。最近我还听到一个词叫“氛围营收（vibe revenue）”：大量 AI 预算都是实验性质的，公司只是在各种尝试；真正的赢家是一两年后还能拿到续约（renewal）的公司，因为他们摸清了怎么用 AI 驱动业务优先级。

我自己琢磨这事，是因为周二刚做完绩效评估。我的绩效不看我 AI 用得多溜、多时髦，看的还是老几样：我怎么驱动收入、怎么驱动管线（pipeline）、怎么带团队。所以我的思考路径是：怎么用 AI 把这些事做得更高效，把结果推得更远。真正把“如何用 AI 拉动最终业绩”想明白的公司，才会赢。

另外，从卖 AI 的角度说，还要让客户更容易上手。一个解法就是轻松地跟他们现有的系统打通：他们已经在用 Salesforce、Microsoft Teams、Slack 或 Google Drive，那你就想办法集成进去，在他们早已习惯的流程里慢慢改变他们的 AI 使用行为。

Harry： 你在向企业卖 AI 的时候，是故意把 AI、AI、AI 挂在嘴边，让他们觉得自己是前沿技术的采用者？还是反而淡化它，免得他们被媒体上那些 buzzword 吓到？

Kim： 挺好笑的，我去参加活动，感觉不说 AI 这活动就没法开。但这股热潮是真的，我要说真的。高管们是真心想看到、听到其他公司是怎么用 AI 的。

我发现最有效的是讲客户故事。我们会说：那些增长最快的公司——OpenAI、Vercel、Perplexity——都在靠 Notion 运转。他们的产品和工程团队在 Notion 上协作，从会议记录到产品规划无所不包，确保自己始终跑在创新前面。正是这些故事让人看到：这里面有真实的优势。

Harry： 说说他们具体是怎么用的。啊，不过我用的是 Granola，我挺喜欢 Granola 的。销售电话里出现竞品对比这种尴尬时刻时，你怎么办？你怎么指导销售代表应对竞品对比，又不贬低竞争对手？

Kim： 同意，贬低竞争对手是很掉价的做法。我喜欢“痴迷客户、警觉对手”（customer obsessed, competitor aware）这个说法：你该清楚对手在做什么，但更好的方式是拿事实说话，围绕事实展开对话。

如果这是真实的对话，我会回到需求挖掘（discovery）：“好啊，你喜欢 Granola 哪一点？它帮你做到了什么？”我们看到的是，市场上 SaaS 蔓延（SaaS sprawl）很严重——这还是最近在你播客上听到的：普通公司平均在用 170 多个不同的软件。这是真事。

我的预测是：短期内情况还会更糟，但长期一定会走向整合。没有员工能学会 200 个工具还能高效工作，而且每个工具都标价不菲——你在软件上到底花了多少钱？

Harry： 完全同意。听我说，Notion 下的注就是：企业软件的未来会走向捆绑式软件的世界。

Kim： 没错。

赢单的创意在战略层，输单的剧本总一样

Harry： 能跟我聊聊你为了赢单做过的最有创意的事吗？我今天早上还在聊赢单的事，我说我们从不留任何余地——“我们得给人家孩子送几根冰球杆？”我拿这个开玩笑，但你什么时候真正玩过创意？做了什么？

Kim： Harry，我得说，我不是玩噱头的人。我不是那种“给客户寄个蛋糕，蛋糕上写着‘要不要签我们的订单’”的销售或销售主管，那不是我卖东西的方式，虽然有时候确实管用。

我更倾向于：怎么从战略层面思考，在战略打法上玩出创意——怎么跟各个层级的利益相关方对齐，确保给他们带去价值。我所谓的创意是：确保单子里的每个关键人物，都跟我们公司的某个人对上。可以是专业领域的对接，比如让对方的产品经理跟我们的产品经理交流，看看同行怎么用我们的软件、在各自领域看到了什么，互通有无，关系就建起来了；也可以是 CFO 对 CFO 的关系，确保他们用正确的方式看财务账。

再就是利用不同的触点，比如工作坊（workshop）：能不能办一场工作坊，大家一起头脑风暴，把那些下周就能落地实施的点子挖出来？还要在交易的每个环节都创造“可教学的时刻”。所以要说有没有某个决定性的高光时刻，真没有。关键在于持续思考：怎么站到正确的人面前，用你的解决方案把他们包围起来。从丢单里能学到很多东西。

Harry： 回过头看你最大的丢单，是哪一单？你学到了什么？

Kim： 我现在想到的一个是：我们当时面对的是错误的利益相关方，我们接触的人根本没有推动成交的影响力。

Harry： 是他们自称有，还是你判断失误？

Kim： 他们自称有——你听到的都会是这个答案。常见的错误是：你单线程（single-threaded）地对着错误的人，在公司内部的多线程（multi-threading）做得不够，没办法真正改变他们做事的方式、把你的新方案带进去。

这种事发生再多次，输单的剧本还是老一套：你的拥护者（champion）说“我能搞定，别担心，包在我身上”，于是你跟他建立起信任；然后他又说“不需要把其他人拉进来，相信我就行”；你要是去接触公司里的别人，他还会给你脸色看。这是一个非常重要的信号：你手里这单根本不是真单子。你必须跟不同业务线、跟真正握有预算的人多线程起来。

Harry： 那这种情况我该怎么办？我挨了警告，隐约觉得不对劲——他们可能在吹嘘自己其实没有的权力。我是继续沿单线程这条路走下去、冒着单子落不了地的风险，还是哪怕挨警告也要强行多线程？

Kim： 我的做法是：开始动用公司里的其他人帮你做多线程，并且让他们做得很顺手。信息不再直接由你发出——你替你的经理、或者公司里另一个在 Sales Navigator 上跟对方有联系的人代写消息，靠团队一点点打开通路。我发现这是测试“这单到底是不是真的”最好的办法。

我经常直接给我们认定的高管赞助人（executive sponsor）发消息，就为了搞清楚：“听说你们在评估，这事在你的雷达上吗？”答案往往是“从没听说过”，或者“对，确实在我雷达上”。这一来你就看清了：这单是不是真的，你的拥护者到底有没有在内部替你推销。

我的观点是：不愿意把你引荐给更多人的，就不是真拥护者。真拥护者会把你带到正确的人面前，推动成交。

头号竞争对手不是同行，是现状

Harry： 对你来说，如今单子无法转化的头号原因是什么？

Kim： 现状。我们用一个框架：为什么改变、为什么是你的产品、为什么是现在（why change, why your product, why now）。输单的原因不是竞争对手，而是这家公司安于现状——他们没觉得有大问题，于是什么都不做。这对我们的信号是：我们要么没真正找到能挂钩的痛点或优先级，要么没站在能告诉我们这些优先级的人面前。

Harry： 你听了会想打我。Notion 的“为什么是现在”怎么讲？换成网络安全公司就很好说——“你刚被黑了一次，丢了 300 万条客户资料，再来一次你就完了”，行，这说得通；或者“你刚经历了一次大宕机，你需要我们的崩溃分析软件”。那 Notion 怎么做这个？

Kim： 这要看企业做事的根本动机：要么多赚钱，要么省成本，要么像你举的例子那样规避风险。什么在阻碍他们多赚钱？往往是创新、是创新的节奏，在这个 AI 时代尤其如此。所以要弄清楚：他们怎么保持领先，Notion 这样的产品怎么帮他们做到。

另一个是省成本。刚才说了，SaaS 蔓延是真的，他们为一大堆解决方案掏的钱加起来很可观。所以常常要找一个关键事件（compelling event）——比如续约日是什么时候——然后从这个续约日倒推，算出怎么帮他们省钱。

Harry： 说实话，哪个转化率更高？是“提升效率、推动创新”这套，还是“你在一堆用不上的工具上花了他妈一大笔钱，不如全捆进一个叫 Notion 的绝佳产品里”这套？

Kim： 更容易的是省钱，因为这说得清清楚楚。但长期的关键在于让客户成功团队（customer success）真正帮他们看到价值——否则的风险是，另一个竞争对手会找上门来，做一模一样的推销。省钱能让他们进门，但必须确保他们在自己的工作流里看到了价值。

头衔不重要：从 600 万到 20 亿的选择

Harry： 你共事过的最优秀的销售领导者是谁？你从他身上学到了什么？

Kim： 我很幸运，和许多出色的销售领导者共事过。印象最深的一位早期导师是丹尼·赫兹伯格（Danny Herzberg），为什么这么说呢？在认识她之前，我一直觉得销售只是我职业生涯的一块跳板，不确定它会不会是我的长期方向。

她教会我两件事。第一，我工作中最有成就感的部分，归根结底都指向销售：我喜欢拿下胜利，喜欢和团队并肩作战，也喜欢打通销售、市场、产品的市场进入策略（go-to-market）。

第二，她让我看到销售可以用另一种方式来做。她本人就是一位非常成功的女性销售领导者，她让我明白销售可以高度数据驱动；销售还像做心理咨询师一样——你要不断提问，真正弄清楚痛点在哪里。正是这两点让我意识到：原来销售可以换一种做法。这是我至今留在销售行业的重要原因。

Harry： 人们该在意头衔吗？我们看到有人非常看重它，也有人说无所谓、无所谓。头衔到底重要吗？

Kim： 不重要，头衔不重要，公司远比头衔重要。举个例子：我加入 Slack 的时候，甚至不知道客户经理（account manager）是干什么的，但我想的是——管它呢，我真的很喜欢这家公司，也看好它的走向。

后来我有幸帮助 Slack 把收入从 600 万美元做到我离开时的近 20 亿美元。如果当时我在意头衔，我不确定自己还会不会加入；但我万分庆幸、也无比幸运，我去了。

Harry： 从 600 万美元到 20 亿美元，在销售上，对你个人来说最难的增长阶段是什么？

Kim： 这个问题对我而言很私人。我回想起的是那个我几乎不知道自己能不能撑下去的时刻——当时我的直属上司离职了，上司的上司也走了，感觉周围一切都在崩塌。

那段时间我在和一位职业教练合作。如果你有资源、或者有学习发展预算，我非常推荐找一位专业教练。她帮我梳理了当时真正在发生的事。她问我：“好吧，最坏的结果会是什么？”而当你真的把它说出口，会发现事情没那么糟。

她又问：“那真实的情况到底是什么？”因为我当时的说法是——我没有支持者了，没有领导在背后挺我、把我的职业往前推。她说：“这不是真的。你在这家公司有很多支持者，你还能向谁借力？你要相信自己。”

然后她问我：“最好的结果会是什么？”变化往往带来机会。对我而言，最好的结果就是站出来顶上去——我能不能直接做我老板的那份工作，把这次变动当作机会，而不是崩塌的起点？

最后我确实这么做了。当时感觉自己站在一个巨大的十字路口，但现在回头看，我非常庆幸自己坚持了下来、留了下来。

80% 就去争取：给年轻女性，也给十年后的自己

Harry： 有什么建议是你会给销售行业的年轻女性、但觉得不适用于年轻男性的？

Kim： 找工作的时候，哪怕你只满足 80% 的要求，也尽管去争取——因为你旁边的男性早就在争取了。

还有一点是我职业生涯中学到的：埋头苦干，不代表会被看见。刚入行时这或许行得通，但随着职业发展，你必须学会为自己发声、主动去要——去争取晋升。

另外，不要老是自我怀疑、反复找人确认。我现在和许多优秀的女性共事，她们总是不断自我审查，还来让我帮她们把关。我会说：不用不用，你的直觉是对的，你完全应该照着那个想法做，你非常对，不需要向任何人确认——它就是对的。

Harry： 完全同意，这和本期播客开头呼应上了——自信、相信自己，能让你走得很远。我更喜欢这个建议。

Kim： 放手去做就好，最坏的结果无非是你失败了，或者对方说“不”。

Harry： 我觉得这是个好书名——《80% 就够了》，可以是那种心灵自我成长类的书，像《美食、祈祷和恋爱》（Eat Pray Love）那一挂的。我就是提供点创意，别急着否定我。好，问你个问题：作为销售领导者，你最需要改进的地方是什么？

Kim： 少埋头做事，多反思、多把视角拉高。“说干就干”刻在我的基因里——去执行、去搭建、去证明自己做得到。

但我要学着接受：产出不一定总是“做”出来的某件事——写下的下一条 Slack 消息、创建的下一份 Notion 文档、把每件事都亲手做完。作为销售领导者，真正要把视角拉高、去反思，因为那才是最有影响力的：它能让你预见拐角之后的局面，看清前面的路该是什么样子。

Harry： 如今销售团队里最难招的岗位是什么？

Kim： 企业级销售（enterprise sales）。

Harry： 为什么？

Kim： 尤其是在 Notion 这样的规模化成长期公司（scale-up），你要招的人既要熟悉大单的打法，又要足够有闯劲——愿意随机应变、愿意从零开始把东西搭起来。

Harry： 最后一个问题。展望未来十年，如果一切顺利，十年后的你会在哪里？2035 年的金·格雷夫斯（Kim Graves）是什么样子？

Kim： 就我现在的工作而言，往前看十年，我希望那时我们已经建起一支世界级的企业战略客户团队；我环顾身边的公司，看他们的笔记本电脑，所有人都在 Notion 里办公；我也帮助和助推了身边许多人的职业发展；我们已经敲钟上市，让团队赚到了改变人生的钱。

个人层面，我想那可能是我从旧金山搬回我的家乡温哥华，去摸索在温哥华的一条新的职业道路。我一直怀有教书的心愿，心里始终有个念头：回去做一名兼职教授（adjunct professor），把我在 Slack、Salesforce、Notion 和其他优秀公司学到的销售经验传授出去。

Harry： 说真的，我太享受做这期节目了。就像我说的，我们是多年的朋友，特别感谢你这么坦诚。这期节目对我意义非凡，你是最棒的。

Kim： 谢谢你，Harry。

Harry： 和金（Kim）做的这期节目太特别了。我们认识很多年了，还一起在 20Sales 共事，所以这期对我格外有意义。想看这期节目的视频版，可以在 Spotify 上找到；如果你愿意留言或留下评价，那会带来非常大的帮助，真的意义重大。

一如既往，非常感谢大家的支持。敬请期待周一的另一期精彩节目，嘉宾是 KKR 的私募股权主管。