Kraken 的增长 Playbook：什么有效、什么无效，以及创始人对增长的根本误解 (Mayur Gupta)

▍嘉宾：梅耶尔·古普塔（Mayur Gupta）

Mayur Gupta 在印度长大，计算机科学背景，职业生涯始于 Sapient 的 C++ 工程师，后转型产品管理。他曾担任 Kimberly-Clark 全球电子商务负责人，并成为该公司史上首位首席营销技术官（Chief Marketing Technologist）；之后加入 Spotify 担任增长副总裁（VP of Growth）；再出任 Freshly CMO（该公司后被雀巢收购）；2024 年起担任加密货币交易所 Kraken 的 CMO，领导营销、数据与增长。

▍关于 Kraken

Kraken 成立于 2011 年，是全球主要加密货币交易所之一，提供现货、期货、质押（staking）等产品。2025 年 4 月节目播出时，Kraken 刚刚完成 5 亿美元 C 轮融资，估值约 150 亿美元；同年 11 月又宣布约 8 亿美元融资，估值一度达到 200 亿美元峰值。Forge Global 跟踪数据显示，Kraken 已于 2025 年 11 月秘密提交 S-1，但 2026 年 3 月 IPO 进程被暂停，大概率推迟至 2027 年。2026 年 4 月，德意志交易所（Deutsche Börse）以 133 亿美元估值购入 2 亿美元二级市场股份；同年 6 月 Forge 报价显示 Kraken 估值约 121.9 亿美元（股价 37.46 美元）。此外，Kraken 近年来进行了多起收购，包括以约 15 亿美元收购期货交易平台 NinjaTrader，以及收购代币化证券平台 Backed Finance。更多背景可参考 Value Add VC 的 Kraken IPO 分析。

从工程师到增长人：Mayur 的职业路径

Harry： 欢迎收听 20 Growth，我是哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）。这档节目很简单：每月一期，与全球最顶尖的增长领导者对谈，拆解他们如何搭建增长引擎、用了哪些策略、学到哪些教训，把所有东西摊开聊透。

今天请到的是梅耶尔·古普塔（Mayur Gupta），现任 Kraken CMO。Kraken 是全球最大的加密货币平台之一。在此之前，他曾在 Gannett/USA Today Network 负责营销、业务转型与增长；也在 Spotify 领导过增长；还担任过 Freshly 的 CMO，该公司后来被雀巢收购。更厉害的是，他是金佰利（Kimberly-Clark）史上首位首席营销技术官，而金佰利是全球最知名的品牌之一。

Mayur： 谢谢邀请，哈里。我一直是这档节目的听众。

Harry： 太客气了。我想先从这个问题开始：增长是一个独特甚至有点奇妙的领域，身处其中的人也都非常有趣。它并不是一条显而易见的职业路径。你最初是怎么进入增长领域的？

Mayur： 我但愿能说这是一段精心规划的职业路径，但其实都是机缘巧合，一半是被安排好的，一半大概是我自己凑上去的。我在印度长大，主修计算机科学，和很多印度人一样——除了曾经想为国打板球，这份热情一直维持到大学。

后来我意识到，在十多亿人里成为那 16 名国手之一，概率可能比 50%、60% 还要再低一点。于是我读了计算机，毕业后在印度做工程师，加入了 Sapient，从 C++ 开发做起，搭建过各种系统。

我职业生涯有两次关键转型。第一次是有位导师让我去管一个我们在 2006 年迈阿密收购的广告技术（ad tech）产品，从纯工程转向做产品，也第一次接触营销广告。12 年后我离开 Sapient，加入金佰利（Kimberly-Clark）负责 Huggies、Kleenex、Kotex 等品牌的全球电子商务（e-commerce），第一次站到品牌方（brand side）视角。之后我加入 Spotify 担任增长副总裁（VP of Growth），职业路径就这么从工程到产品、再到电商和数据广告技术，最后进入增长领域。

现在我在 Kraken，这是我待过最棒的公司之一，身处营销、数据、增长与加密货币的交汇点。谈到 Spotify 的教训，它是一家品牌力与产品工具属性都极强的公司。

Spotify 的教训：在混乱中高速增长

Harry： 从增长角度看，你在 Spotify 那段时间最大的收获是什么？

Mayur： 我在 Spotify 学到的最大一点是：要像 Spotify 这种量级的公司去增长，要在增长阶段蓬勃发展，就别试图消除混乱，而要建立一种能在健康的混乱中蓬勃发展的文化。你以每小时 100 英里的速度狂奔，即便只能看到前方 10 米，也因为你相信跑到第 8 米时，自然能看到接下来的 10 米、再下一个 10 米。

这是我非常根本的一课，因为无论是在当时已经很大、现在更大的 Spotify，还是在我们经历非常相似历程的 Kraken，一旦公司规模上千甚至三千人，你很容易开始搭建结构、流程，而这往往会扼杀当初让你走到今天的那些东西。这是我最大的教训之一。

第二点更直接关乎增长：增长引擎里最神奇的，不是那些花哨的创意或实验，而是驱动引擎的洞察质量。人们很容易觉得，想个好点子、做些实验测一测就够了，但那样做会浪费大量能量。增长引擎的魔力，在于喂养它的洞察质量。

举个例子，当苹果推出自己的订阅产品时，我们拼命想搞清楚会发生什么、世界要怎么变。我们开始深入挖掘用户心理：为什么有人选 Spotify？为什么有人去 Amazon 或 Apple？我们发现，Spotify 的黑色背景更能引起活跃用户共鸣。他们想探索、有那种独特气质，这很重要。黑色背景让他们感觉更有掌控感；而白色背景更适合被动收听的用户。你不一定会想到这个，但很多类似的洞察其实都在背后发挥着重要作用。

Harry： 你刚才埋了个很好的钩子。你说有很多事如果重来会做不同选择。如果让你说一两件最先想到的，会是什么？

Mayur： 更多是我学会了如何在增长引擎、在增长阶段公司里“打球”。我在印度长大，那里现在十几亿人，快十五亿了。每个位置都有几千人竞争，你从小就被训练要拿第一，第二就等于没机会，这是你成长起来的 DNA。

所以当我来到美国，进入这些伟大的公司、和一群非常优秀的人共事时，我走进会议室时仍然想成为那个“什么答案都有”的人。即便当了领导，我还是想掌控所有答案。但经历过很多错误后，我终于意识到，作为领导者，更重要的是成为能提出正确问题的人，因为你身边围绕着能更快给出更好答案的人。这是一种心态转变。

第二点，也是我对产品驱动增长公司里“增长与营销”的核心看法：当第一阶段的增长纯粹靠产品驱动、营销几乎不存在时，营销的角色到底是什么？这在 Kraken、Spotify、Google 都成立。第一阶段的增长要么靠真实需求、网络效应（network effects），要么就是一个品类里出类拔萃的产品和口碑。

所以当营销在第二阶段被空降进来时，公司需要它、增长也遇到瓶颈，但作为营销人，你第一天就撞墙，因为你必须证明自己，你就像身体里新移植的器官。在 Spotify 这种增长很大程度上由产品驱动的公司，产品本身势如破竹，惯性极强。我必须意识到，自己只是支撑引擎的一部分，而真正的引擎是产品。

产品驱动型公司中，营销到底是什么

Harry： 这个观察非常精彩。在产品驱动增长（product-led growth / PLG）是唯一增长方式的阶段，营销到底该扮演什么角色？你怎么看？

Mayur： 我一部分想法会走向品牌广告（brand marketing），比如 Spotify 和巴塞罗那的合作。另一部分想法又会走向增长型举措，比如推荐码、激励机制，让第一批老用户带更多新用户。

Harry： 答案是什么？

Mayur： 这是我最喜欢聊的话题之一。因为当大家谈论营销和增长时，总把它们当成一个单一工种，其实不是，里面有无数变体。

最好的回答方式是先看一个完全相反的例子：一家非直接面向消费者（non-D2C）的传统消费品（CPG / consumer packaged goods）公司，它唯一的增长引擎就是营销。所以传统 CPG 行业里营销说了算，他们不只是营销人，更是品牌经理，手握损益表（P&L）。这是传统世界。

因此，当一个产品驱动增长（PLG）的营销人去和 CPG 的 CMO 或首席增长官比较、听他们讲故事时，千万别这么做，你会把自己框死、变得非常焦虑，因为他们掌握的杠杆和权力在产品驱动型公司里永远不会存在。那是 CPG 公司唯一的杠杆。

再看产品驱动型组织：它们在没有营销的情况下就能做到十亿美元。你可以说 Spotify 全靠品牌和巴塞罗那合作，其实不是。Spotify 首先靠的是出色的产品，以及产品驱动的增长。这一点我敢打包票。然后才有一层薄薄的营销。

因为在产品驱动型公司里，品牌不是营销建出来的，营销只是放大它。品牌首先在从 0 到 1 阶段由产品质量和体验建立；其次由用户建立，用户是继产品之后最大的营销渠道。然后你才引入营销，说：这是基础，这是我们是谁，现在如何放大、差异化、规模化并触达更多人。

所以当营销人进入这样的组织，第一步不是品牌建设，而必须扎根于数据，因为数据是组织内通用的语言。大家理解增量思维（incrementality），理解归因（attribution），理解单位经济模型（unit economics）。

Harry： 天哪，谢谢你为下一个话题铺好了路。我原本写了提纲，但一听到这些就觉得去他的，干脆即兴发挥。你提到了产品和优秀产品体验的真正魔力。你相信“做出来，用户自然来”吗？

Mayur： 我不相信“做出来自然就来”。因为这句话的底层仍然是营销，只是由产品驱动。现在的世界选择无限、用户触达也无限，和 25 年前完全不同，那时触达渠道极其有限，新东西不上电视你就无从知道。现在不一样了。

同时，用户没有忠诚度，离开你的产品换到另一个产品的摩擦几乎为零。所以我说的“好产品”，是指产品本身就是磁铁、是强驱动力。比如 Slack 把网络效应（network effects）内建其中，只要一个团队里有一个人或十个人开始用，产品本身就会催生网络效应——你会让全团队加入，因为组织里用的人越多，Slack 的价值就越大。

但这并不是因为产品好，人们就会自己发现它。你仍然需要去做这些机制设计，只是增长本身本质上由产品或口碑驱动。你还是要出去触达用户，但渠道和杠杆并不是典型的付费营销杠杆。

增长引擎该建在哪里

Harry： 在你看来，增长应该放在哪里？我们在谈产品、谈营销。有人会把它单独拉成一个团队。这些是非常不同的学科，思路也不同。增长到底该归到哪边？

Mayur： 这当然可以追溯到 Facebook 早期，Chamath 和那支团队。他们之所以把增长单独拆出来，是因为核心职能部门没有差异化思考。营销人的诅咒是“campaign（营销活动）之死”：做一个 campaign（营销活动），增长冲高，然后死去。产品的诅咒是“功能之死”：不断加功能，直到产品变得难用。所以他们不得不这样设计。

在 Spotify，我们也是这么设计的：我是负责营销和数据侧的增长 VP，同时还有一位负责产品侧的增长 VP 搭档。在 Kraken，增长经历了三个阶段。第一阶段是前十年，正如我前面所说，全靠有机增长：极佳的口碑、行业早期玩家、品类建设者。

然后在 2021 年底，我们意识到 Kraken 下一阶段的增长需要一个有意识构建的引擎，于是建立了数据驱动的营销引擎。但去年我们说，这还不够，现在需要把产品、设计、数据、工程都拉进来。

所以现在 Kraken 的增长虽然向我汇报，但这并不重要。你可以把整个引擎放在任何地方。最重要的是增长引擎的各个组件能协同运转：数据、工程、设计、产品、营销，以及营销内部的所有元素。不管它放在 A 处还是 B 处，不管是用实线还是虚线把这些部门串起来，都不重要。关键是这些组件必须紧密连接。如果组件没接上、分散各处，引擎就是低效的。

很多创始人想建增长引擎，他们可能处于 A 轮或 B 轮，规模已经足够，也有了足够数据。

Harry： 如果你今天要给刚开始搭建增长引擎的人提建议，你会说什么？

Mayur： 我想说，第一，别太急着兴奋地做增长。先确保你在一个足够好的市场里做出了足够好的产品，也就是已经验证了产品与市场匹配（product-market fit）。在从 0 到 1 阶段投入足够精力之前，别急着去解锁营销、产品驱动增长或网络效应。

这是很多早期创始人容易陷入的困境：他们抑制不住想要增长的冲动，还没花足够时间优化、还没拿到足够信号证明自己有一个不错的产品、用户是否在回流、是否对核心价值主张产生黏性和习惯，就想着要增长。等你证明了这一点，做了一些验证，能证明规模化潜力，再说“我准备好做增长了”。这是第一点。

第二，做增长的方式应该是：先去最大化那些最难但最强的杠杆。想想看如何利用增长中最强也是最难的两个杠杆。第一个是产品。

Harry： 你能把多少增长内建到产品里？

Mayur： 不是所有产品都有内建的网络效应，这取决于产品性质。但你是否在利用其他战术性手段，比如推荐？

Harry： 你在利用病毒传播吗？你有没有想过任何办法，让产品成为你最强的营销渠道？

Mayur： 第二，你能否把现有客户群变成最强的营销渠道？做到这点之后，在进入付费营销这个“毒品”之前——付费营销很重要，我没有贬低它，Kraken 现在也在上面花很多钱——我建议下一层是去最大化所有你能拿到的有机增长。

不要低估搜索引擎优化（SEO）和极致优化这些更难的事情能带来的价值。先征服它们，再解锁付费营销，并把它做对。

Harry： 你怎么知道已经解锁了？怎么判断产品和有机增长真的饱和了，而不是只是暂时放缓？

Mayur： 看曲线就知道了。

Harry： 是不是你的总可触达市场（TAM）已经饱和了？市场渗透率到顶了吗？增长率在放缓吗？有竞争出现吗？

Mayur： 同样，还有很多其他变量。

Harry： 你是否身处一个已经饱和的市场，产品不错，但还不是绝对的品类开创者？

Mayur： 看看特斯拉（Tesla），它基本上就是品类开创者。以前当然也有混合动力车，但体验太差。所以特斯拉基本没花什么营销费用，因为每一辆特斯拉都是营销渠道，90% 的车主也是营销渠道和拥护者。但当竞争进来时，就像现在这样，他们也开始解锁一些新手段，无论是定价策略，还是开始思考如何差异化品牌本身。

有机增长 vs. 付费增长

Harry： 我想逐一过一下这些。说到有机增长，很多人说 SEO 会变得越来越不重要，因为坦率讲，大量大语言模型（LLM）和基础模型的使用意味着 Google 的统治力明显在减弱。未来十年，搜索和 SEO 会更不重要还是更重要？

Mayur： 我不认为它会变不重要。我认为 SEO 的优化方式会发生巨大变化，因为用户旅程现在将从这些 AI 引擎开始，AI 引擎会替你提问。但 AI 引擎怎么找到你？所以你必须要优化，让自己出现在这些大语言模型（LLM）里。

作为品牌、作为产品，你仍然要理解自己将如何被用户发现。发现机制正在随 AI 剧烈演变，但你仍然希望被用户发现。所以你必须在内部建立的能力，过去是让人通过 Google 写的、不断改动且不告诉你的算法发现你——他们本来也不该告诉你；现在那个引擎变成了完全由机器主导、基于大语言模型的模型。

所以现在大家的挑战是：我怎么才能在这些 LLM 里排在前面？我怎么才能成为 LLM 会推荐的品牌？

Harry： 今天你们怎么思考这个问题？

Mayur： 我没试过，但如果你去 ChatGPT 问“哪里买加密货币最好？”，我不知道它会怎么回答。你可以试试。我们确实有一支很棒的 SEO 团队，正非常专注于研究我们如何出现。我们会监测有多少搜索结果来自传统搜索引擎、多少来自 LLM，后者正在上升。

虽然占比仍然很小，但增长率正越来越向这些 LLM 转移。你为 LLM 优化内容的方式也很不一样。我们还在学习。现在还是非常早期的阶段，但哈里，九到十二个月后，当搜索份额从传统 SEO 引擎进一步转向这些 LLM，未来两三年会有大量讨论集中在最佳实践上。也会有一堆机构冒出来，把这件事做成商业模式，直到它再次变成标准化服务。

Harry： 有机增长和付费增长之间，健康的关系或比例应该是什么？

Mayur： 如果你是直接面向消费者（D2C）的电商业务，你可以祈祷超过 50% 的增长来自有机，但几乎不可能。因为 D2C 是一个被客户获取成本（CAC）和单位经济模型重度驱动的世界，大家拼的是折扣。我猜它的比例大概是 80% 到 85% 付费、10% 到 15% 有机。

在 Kraken，由于前十年几乎完全靠有机增长和口碑，我们现在仍然享有非常可观的有机增长。

Harry： 你们今天的比例是多少？

Mayur： 不是 80% 那么低，现在进来的用户主要还是有机增长。当然，如果做归因，我们投入了大量精力去辨析到底有多少真正是有机、有多少可能只是看过广告但没被归因到。我们会对每一次互动做归因，这会让比例稍微正常化一些——它会开始把功劳分给非末次触点（last touch）的渠道，比如付费社交等。所以比例会正常化一点，但有机增长仍然非常健康。

哈里，大约三年前我们开始规模化营销引擎，也就是增长的第二阶段，我们的使命不是让有机增长慢下来。这是一场我们仍在进行的比赛，所以在优化有机上投入了很多精力。同时，我们必须建立此前几乎不存在或优化不足的付费引擎。

我们的目标是持续提升拉新速度。投资组合稍微多元化一点也没关系，因为如果你完全不投付费，而竞争对手一年花 6 亿美元、你只花不到 1000 万，那你离抢占市场还差得远，而市场就在那里等着你。

Harry： 那你们怎么办？顺便说一句，有机增长能做到这个程度太惊人了，非常了不起。但正如你所说，他们花 6 亿，你只花不到 1000 万，这时你怎么做？你肯定不想说“那我们花 3 亿，直接烧掉”。正确的回应是什么？

Mayur： 我们从搭建引擎开始，花费从 1000 万左右增加到 5000 万左右。现在花得更多，具体数字不便透露。但核心焦点不是成为嗓门最大的那个，而是投资教育世界理解加密货币的本质。同时，明确我们的核心目标受众是谁。

从增长角度，我们不只是纠结花了多少钱、拉了多少人，而是痴迷于单位经济模型。我们投入大量精力，尤其是 Arjun 加入后，他为“成功应该长什么样”带来了更多元的视角。我们花很多心思研究回收周期（payback period），我们想要的回收周期不是传统营销意义上的回收，而是全负荷回收：我们会应用毛利率折让，会把一定比例的运营支出（OpEx）计入成本，然后挑战自己：即便如此，我们是否还能在 X 个月内收回？

再看 12、24、36 个月周期里，整体成本与用户终身价值（LTV）的比例如何。所以目标一直是：如何优化这个引擎？如何跨地域规模化？如果你能证明回收能力，CFO 也相信“你花 100 块，不到六个月就能还回来”，那就继续花，因为钱看得见回报。这里要展开的东西太多了。

渠道、归因与品牌投资

Harry： 我们从 1000 万到 5000 万，再到今天不能说的数字。渠道花费怎么分配？你怎么看待渠道多元化与集中化？

Mayur： 假设从零开始，你只有有机增长，不知道该先开哪个渠道。先区分理论和现实。理论上我可以说很多，但现实是：先从那些你能最直接、最容易衡量的渠道开始。

因为在产品驱动型公司里，花在增长上的钱就像氧气供应，你必须能证明拿回了什么。你几乎会把所有预算都放在下漏斗，因为它更容易直接归因。在下漏斗里，你要选那些你明确知道是末次触点的渠道。因为你假设品类里已经存在需求，你只是没有 capture 到。

所以从付费搜索、部分展示广告等开始。还有苹果搜索广告（ASA）、Google UAC，这些渠道更数字化，用户会转化，你能以很低的不确定性证明它们带来了什么回报。

Harry： 在往下聊之前，这些渠道具体是哪些？是 Facebook、Google、Instagram 吗？不是 Facebook 或 Instagram，因为它们是第二层付费社交平台，归因没那么直接，对吧？

Mayur： 我会把它们放在下一波解锁的渠道里。那第一波是什么？

Harry： 就是归因直接清晰的那种？

Mayur： 对，更多付费搜索、应用商店、苹果搜索广告（ASA）。这些通常更接近末次触点模型。你确实看了广告、被影响、被“软化”，但大多数人最后在哪里转化？

Harry： 这些通常是末次触点渠道，对吧？好，第一类是直接可归因的。第二阶段是什么？第二阶段是那些可归因、但不是末次触点的渠道。付费社交、展示广告网络属于这一类，再逐步扩展到音频、在线视频（OLV）。这些渠道需要你建立更复杂的归因和衡量模型。如果你只看“有多少人从付费社交来”，答案可能是零，但这不代表它没起作用，因为所有功劳都被末次触点渠道——比如付费搜索——抢走了。

Mayur： 所以你要变得更聪明，建立更先进的衡量与归因模型，去理解每个触点扮演的角色。

Harry： 你如何看待这些渠道之间的集中与分散？

Mayur： 你可以每个类别选一个深挖下去，也可以每个类别都铺开，覆盖面更广、更多元化。

Harry： 你怎么看？

Mayur： 规模做大以后，你肯定不希望 80% 到 90% 的付费增长都来自一个渠道，风险太大。我在 D2C 时代会非常纠结这件事，我们的原则是：除有机外，任何单一渠道不超过 25% 到 30%。

这不只是渠道多元化，也是受众类型的多元化。比如在加密货币行业，我们在社交上生存、呼吸、成长。我在 Discord、Reddit、Twitter 上找到的人，和我在 Meta、Instagram 或搜索上找到的人非常不同的。所以也要分散受众，因为不是每个受众和产品类型都适合所有平台和渠道。

Harry： 你们的客户获取成本（CAC）会随时间下降吗？因为品牌更大、更多人知道你、听说过你。还是说，随着核心受众饱和，你不得不扩展到更不明显的理想客户画像（ICP），CAC 反而变贵？

Mayur： 对，这就聊到品牌和增长、品牌广告（brand marketing）与效果广告（performance marketing）的关系了。这是一个有趣、有挑战、永远绕不开的困境。

首先要说的是，把营销分成“效果广告（performance marketing）”和“品牌广告（brand marketing）”的人，犯了最大的错误，也最不公正。因为你一旦把一种叫 performance、另一种叫 brand，就无形中暗示一种有效、另一种无效，这绝对是大错特错。

很多没在这上面花过钱的创始人、CEO 和公司，他们的认知基础来自 30 年前的“广告狂人”时代：营销是成本中心，是广撒网、碰运气，有好的营销人们就会来。但我觉得，首先我们的思维有个根本缺陷，即认为一种营销有用、另一种没用。其实两者都有用，对建立长期可持续增长模型来说都是必须的。区别在于它们扮演不同角色。

比如你提到，需求已经饱和，市场上没有更多需求了。这时无论你打多少折扣、下漏斗定向（targeting）做得多科学，都没有更多人了。你必须通过融入文化、创造灵感、教育用户理解你带来的价值，来创造新需求。你不能只靠一个 offer（优惠）就指望人转化。

这就是上漏斗（upper funnel）要做的事情，我更喜欢用这个词而不是“品牌”，因为“品牌”这个词已经被滥用，成了增长和营销世界里现在最被人讨厌的词之一。当下漏斗努力已经吃光桌面上所有需求时，你需要上漏斗努力来创造新需求。所以作为企业，你必须思考：什么时候需要两个飞轮同时转动？

Harry： 你怎么知道一个渠道已经饱和，追加投入不会产生同样的产出效率？

Mayur： 对，我们会做大量实验观察。当 CAC 看起来不错时——我们不只看 CAC，在我们的世界里，会同时看 CAC 和早期 LTV，再看回收周期。但当它看起来很好，你让团队继续推，然后会看到 CAC 断崖式上升。这时你就知道，到这个点了，渠道已经饱和。于是你回撤，在那里让指标回归正常。

然后我们会挑战自己，做测试和实验：当我们在某个市场解锁上漏斗后，能否提升速度、提升吞吐量？也就是上漏斗能否扩大新用户进来的管道？这就是我们证明上漏斗投入增量价值（incrementality）的方式。

Harry： 说到什么时候该在品牌上花钱，当我们已经有了足够的效果营销，你认为什么时候是投品牌的正确时机？你知道吗，特别有意思的是，你说“品牌”是个脏词。我之前请过 Revolut 的 Nick 上节目，他简直就是效果营销的极致。这家伙手里仿佛天生攥着一瓶 Lucozade。

Mayur： 他听到这集肯定会说，去你的。他当时也说，我最大的顿悟是品牌广告的重要性。对，我也有同样的最大顿悟，但这不是以牺牲效果为代价。

我打算用一个类比，因为这也是我们在每个论坛、很多团队会议上都会讨论的问题：你怎么做选择？

Harry： 你怎么看待两者兼顾？

Mayur： 在产品驱动型公司里，再说一遍不是 CPG，在产品驱动型公司里，你首先要把增长和效果、以及下漏斗努力当成氧气。没有它你就死了，第二天连翻盘的机会都没有。你必须懂自己的数字，必须能推动数字。所以如果你有 100 块钱，确保用足甚至全部用掉它来达成你需要的数字，这就是氧气。

然后我再看上漏斗投入。我得提醒自己不要用“品牌”这个词。上漏斗投入是营养，是好食物，或者说就是食物。没有它你不会马上死，但最终会死。区别在于，两个飞轮的大小、规模和速度会因你是谁、处在什么阶段、品类情况、市场渗透率、核心产品差异化而不同。

但长期来看，要实现可持续增长，你不可能没有上漏斗投入这个飞轮，它需要帮你建立需求、建立品牌。

Harry： 当你的竞争对手在投超级碗广告时，你怎么想？

Mayur： 压力当然很大。那简直是品牌广告的极致。我知道他们在归因上做了些很酷的事，我都不用扫你的屏幕，但当竞争对手投超级碗广告时，你肯定会想……对，绝对会。

我们一直在看这件事。但我想说，Kraken 上周能很有信心地公开我们的数字，是有原因的。不知道你看到没有，我们披露了收入和交易量，不是每一项都披露，但首次披露了——对没看的人来说，收入是多少？即便是 IPO 前，按 2024 年数字，我们披露了 15 亿美元的净收入，不是毛利，是净收入。希望明年我还能再来，聊聊 2025 的增长。

我们还披露了每用户平均收入（ARPU）、当前注资账户数——注意不是历史累计注资账户。平台资产接近 500 亿美元。平台交易量去年接近 7500 亿美元。所以我的意思是，首先，当然有 Coinbase 这样的上市公司，数字我们都知道。其次，这种策略对某些公司可能非常有效。花两三亿美元做上漏斗投入并不是错的，我完全没有这个意思。

我只是说，在我们这个世界里，我们认为需要强平衡。如果在 Kraken 给我 100 块钱，我们的分配思路是：首先，我们不会把任何增长机会留在桌上。这是我们现阶段的增长信条。如果十八个月前你问我，我会给出完全不同的答案，因为那时全世界没多少人知道 Kraken。所以我们也做了很多合作，比如现在正在赞助多特蒙德和托特纳姆热刺（Tottenham）。

Harry： 这方面花了多少钱？

Mayur： 我不能给具体数字。但我可以说，占我整体预算的比例是个位数百分比。

Harry： 这说明你预算很大啊，老兄。

Mayur： 相对于竞争对手公开披露、我们能看到的数字，我们非常精打细算。但同时，只要能持续证明回收能力，我们就会尽可能多地花。

Harry： 你怎么证明这种投入的效率？怎么证明归因？你怎么回应？

Mayur： 更难，但可行。哈里，我们做的不仅仅是赞助合作。我们有一整套上漏斗投入组合：音频、视频、数字、展示。如果你想想它和下漏斗的区别，其实只是信息传递不同。渠道一样，只是信息不同。

上漏斗更偏向情感、文化、相关性；下漏斗更偏向明确行动和 offer（优惠）。仅此而已。有时我们把品牌和效果搞得特别复杂，其实平台都一样。我可以用电视做下漏斗的直效营销（DR）campaign（营销活动），也可以用电视做一个极具灵感的时刻，让你停下来、思考并记住我这个品牌。

所以我们思考归因和量化影响的方式——顺便说一句，我们每天都在被挑战，每周日都要和 Arjun 开四个小时会，向他精确解释我们如何证明每一分钱。那次讨论非常精彩。我们用四种方法。第一，做匹配市场测试（match market tests）。

Harry： 很简单。

Mayur： 因为加密货币这个品类遍布全球，这给了我们很好的基准。当我们在 A 市场解锁上漏斗、而 B 市场没有，而比特币（Bitcoin）价格相同，我就能看出差异。这就是匹配市场测试。第二，我们做大量对照组测试（control group tests）。第三，做大量品牌提升研究（brand lift studies）。

最重要的是，我们有一系列短期代理 KPI（proxy KPIs）。因为在今天的世界里，产品驱动型公司没有六个月时间去证明你已经花掉的几百万有什么影响，你必须给出早期信号。所以我们看搜索份额（share of search）、直接流量（direct traffic）、各种提升指标。

Harry： 它在波动吗？

Mayur： 等等。然后最后两个杠杆，一个已经解锁，另一个还没完全解锁：我们也会用营销组合模型（MMM / marketing mix model），因为多触点归因（MTA / multi-touch attribution）已经过时了。我们用了几家不同的合作伙伴。

Harry： 我们有自己的——抱歉，MMM 是什么？

Mayur： 它有点像营销组合模型的现代版本，用 AI 和机器学习以不同方式做归因。它们会看你所有增长和销售数据，分析在那些时刻你做了什么；会看各种信号，然后告诉你：你以为所有神奇效果都来自用户的最后一次触点？

其实是因为用户受了启发，他们在球队球衣上看到了你，产生了好奇，三天后去搜索你，诸如此类。所以我们也用这种模型来理解：在非末次触点归因模型里，其他所有触点分别扮演什么角色。

但最神奇的还是做实验去证明：好，我看到了信号，但现在我通过开关测试证明给你看。我们会做这样的测试：上漏斗和下漏斗一起跑，对比只有下漏斗跑，然后告诉你我有没有看到影响。

还有一点，哈里，在某个市场里它也可能完全没有影响，因为要么所有人都已经认识你，要么根本没人 care（在意）你。所以如果你在上漏斗花了钱却看不到增量价值，那就应该暂停。

Harry： 那么在北伦敦，托特纳姆热刺（Tottenham）赞助之后，账户采用率、注册率有明显提升吗？

Mayur： 我们看到了提升。但我们没法把它单独归因到托特纳姆热刺这一个 activation（激活活动）。我们确实看到了 uplift（提升），原因是我们还没做一个只隔离这个赞助合作的测试。不过我们已经证明，上漏斗投入的整体组合带来了增量价值。

Kraken 的实验、单位经济与北极星

Harry： 我们现在做的正是回答你刚才说的那个问题：在渠道和合作层面呢？告诉我，你做过的最佳增长决策是什么，从中学到了什么？

Mayur： 我可以举两个。最根本的学习和实验，是你如何看待引擎本身。

Harry： 也就是说，你是否搭好了引擎？

Mayur： 对我来说，Kraken 增长轨迹上最大的转折点，是去年 Arjun 加入后我们做的决定：我们要一个端到端的增长引擎。我们不想让它被营销、设计、产品割裂开来。我们要的是一个有端到端问责和归属感的增长引擎，共同思考三件非常简单的事。

第一，也是首要目标：如何把最相关的 Kraken 客户带入我们的生态系统，并尽可能减少摩擦，让他们体验到 Kraken 的“魔法时刻”。顺便说一句，营销和我的产品增长团队是并肩作战的，他们形影不离，共同解决这些问题。

第二，找到真正能建立习惯的方法，让用户回到平台；并与产品团队一起构建实用功能，让用户回来的理由不只是交易。这是我们正在经历的进化，因为 Kraken 的边界在不断扩展。

第三，也是最重要的：在做前两件事的同时保持强劲的单位经济模型。搭建这个引擎并赋予它如此清晰的使命，我认为是我们最大、最成功的实验。

Harry： 战术层面最成功的增长实验或渠道花费是什么？

Mayur： 最现成的例子是 SEO 团队。我们在一个落地页上测试了一句话。过去按传统 ELMR 框架，我们会说“来我们这，因为我们的产品能干这个”；现在我们改成回应用户心理，变成“像专业交易者一样交易（trade like a pro）”。这是面向专业用户的产品，我们看到了显著的基点（basis point）提升，因为我们把核心信息和用户想要获得身份、想要成为某个群体一员的欲望连接了起来。

这样的实验在 onboarding（新用户引导）流程里有很多。再比如，我们决定和一个外部伙伴合作，把六个步骤压缩成一步；或者只需要输入手机号，就能自动填充其他所有信息，因为服务可以把它作为身份标识调出你的全部资料。换句话说，哈里，我们做了很多我称之为“驱动便利价值（drive convenient value）”的实验。

它们既提供便利、减少摩擦，又能证明增量价值。因为如果只做其一就不会增长：你提供了价值但摩擦太大，用户不会用；你消除了摩擦、非常便利，但如果没有增量价值，也很难推动增长。

增长是靠大量 1% 的小改进累积，还是靠颠覆性的大动作、新产品、一下子实现突破？答案是：90% 是基点级别的动作，有复利效应，数量很多；但留 10% 给下一次大动作。这正是我们正在做的。两周前我们刚拆分出一个敏捷小团队，专门验证那些原本要花几个月才能试的想法，看能否在三四周内拿到可验证的信号。预期是 10 个里 8 个会失败，但要继续试。不过 90% 的精力仍然放在规模化层面的基点提升上。

Harry： 好，你提到了 time to wow，它有多重要？

Mayur： 非常重要。来找你的用户有五个其他选择，如果你让他们等太久，他们早就试过了。当然也取决于品类：如果你买房，一辈子就一两次，房地产平台可以慢慢来；但在我们这种品类里，人们每分钟都在做决策，市场一直在动。如果你不在场、摩擦太大，他们为了体验你的产品要跨过太多障碍，那他们早就在别处做了选择，而那里的摩擦小得多。

所以缩短这个时间非常重要，无论是核心体验、新用户引导到激活，还是推荐项目。我们刚准备重新激活推荐项目，但昨天我们讨论的一点是：重要的不只是有多少用户推荐，更重要的是一个新用户要花多久去推荐更多用户，我们如何创造兴奋感、激励他们在旅程早期就去做。

Harry： 快问快答之前最后一个问题：大多数人以为自己懂增长，但其实错得离谱的地方是什么？是不是“别人有效的对我也会有效”——Dropbox 这么干、Kraken 这么干、Spotify 这么干，所以我也要这么干？但如果你能看透底层的 playbook，那才有意思。

Mayur： 我发现 Kraken 品牌最难的地方——抱歉，只是有点好奇——Kraken 对我来说一直是加密货币圈内人、懂行的人才会用的品牌。Coinbase 才是面向所有人的。对，完全正确，这就是现实。我不知道这是不是你们想要的，但现在已经不是了。那就是我们从 0 到 1、从 0 到 2 的阶段：我们是高级加密货币 degen（重度投机者）交易者的首选平台。我们就是那样长大的。

所以当你看我们的数字、我们的 ARPU、用户质量时，我们是普通散户交易所的 2.5 到 3 倍。服务散户没有错，但看看现在加密货币行业 14-15 年的发展轨迹，它很像当年的 Meta、Amazon、Google：它们起点各不相同——Amazon 从书店开始，Google 从搜索开始，社交平台从社交开始——但最终都在收敛。加密货币行业也在发生同样的事：我们从不同的地方、不同的产品与市场匹配出发，现在都在收敛，然后多元化。

Harry： 快问快答最后一个问题：你们今天的北极星指标（North Star metric）是什么？账户数量毫无意义。你们的北极星是什么？

Mayur： 对增长团队来说，我们现在的北极星是“交易客户数”——在全球范围内实现交易客户数的阶跃式增长，同时保持健康的回收周期。我们对回收周期有非常量化的目标。我说回收周期，其实是 LTV、留存、习惯养成等所有因素的结果。因为如果早期习惯和早期信号没有很好地运转，你不可能实现激进的回收周期。

快速问答

Harry： 老兄，我能跟你聊一整天。我确实想做个快问快答。规则是：我说一个短陈述，你给出第一反应。这样可以吗？

Mayur： 哦哇，我没收到这个 memo（通知），好啊，来吧。

Harry： 播客的好处就是你会把沉默剪掉，所以放轻松，没事的。如果你做电视直播，那才吓人。第一个问题：哪个增长渠道已经彻底死亡？

Mayur： 程序化展示广告和 DSP（需求方平台）。因为在我 CPG 年代的 2011-2012 年，那是风口，但我觉得它现在带来的牵引力和转化已经不如其他地方。我原本可能会说电视，但相反，我觉得电视其实有效。

Harry： 今天机会最大的增长渠道是什么？

Mayur： 有机社交和付费社交。YouTube，我改一下答案：YouTube。它是世界上最被低估的社交平台，最被低估，尽管它拥有最大的用户基数。

Harry： AI 如何改变增长领域？

Mayur： 让它更快、竞争更激烈、更敏捷。

Harry： 进入增长领域的人最理想背景是什么？

Mayur： 工程师、顾问、设计师，所有这些的组合。这些以前都是孤立技能。一个工程师，既是梦想家也是实干家；一个产品构建者；一个营销人，会讲故事；当然也必须是数据忍者（data ninja），一个痴迷于结果的分析者。他们可以选择在一两个领域深入，但不能只懂一个不懂另一个，必须是“和”而不是“或”。

Harry： Coinbase 的品牌、增长或产品里，有什么是你想拥有、能拿走的？

Mayur： 没有。他们做得很好，我们喜欢竞争。我希望 Kraken 根深蒂固的一切都能规模化、成长，并享受竞争，因为归根结底，这对社区大有裨益。

Harry： 最后一个问题，你今天最兴奋的是什么？

Mayur： 对我来说，我母亲患有多发性硬化症（multiple sclerosis / MS），所以我对 AI 在药物研发（drug discovery）和预防复发上的作用非常兴奋。我认为它会让一些以前无法治愈的疾病变得可治愈。

是的，我其实挺挣扎的，因为世界上有那么多混乱，太难了。我是佛教徒，每天早上花很多时间诵经，思考如何基于因果法则实现世界和平。但如果要说我每天除了家庭和佛教人生哲学之外真正梦想和思考的东西，那就是创造一个财务自由的世界，让财富获取不再局限于全球一小部分人。

显然，我很感激自己有机会生活在这个世界，我在印度长大，而世界上大部分地区并不像美国和英国。对我们而言，加密货币这类运动是一种多元化策略（diversification strategy），是一种资产类别（asset class）；但对世界上很大一部分人来说，它是一种生存和生活方式。所以我希望这个运动能有更多推动力和关注放在实质内容上，而不是浮华和表面。

我很喜欢这次对话。当你原本写了提纲，但它们完全派不上用场，然后你进行了一次很棒、很自然的聊天时，那种感觉太棒了。非常感谢，我真的很珍惜这段时间。谢谢你邀请我，哈里，就像我说的，我一直是粉丝。期待保持联系，继续交流。

Harry： 天哪，能请到梅耶尔上节目太好了。我只是有点难过，他赞助了错误的球队。想看完整视频的话，可以在 Spotify 搜索 20VC，就是 20VC。一如既往地非常感谢大家的支持。敬请期待下周一的一期精彩节目，嘉宾是 Wise 联合创始人 Taavet Hinrikus。再会。