从 200 万到 4000 万美元 ARR：Owner 的销售机器 (Kyle Norton)

▍嘉宾：凯尔·诺顿 (Kyle Norton)

凯尔·诺顿是 Owner 的首席营收官（CRO），以把销售组织「机器化」著称：

• Shopify 时期：在 Shopify 领导销售团队，参与打造了 SaaS 领域公认运营最精良的 GTM 组织之一，并深度习得产品思维——他常开玩笑说，在 Shopify 不懂产品的语言就没有话语权。
• 更早的历练：曾在 Vision Critical 带 BDR 团队，用七个月把人均产出翻了 5 倍。
• Owner 时代：2022 年 6 月加入 Owner，接手时销售团队只有一名经理加四个销售，三年间扩到约 60 人，并同步搭建了 RevOps、赋能与数据团队。他在 LinkedIn 上持续写作六七年，这份积累本身就是 Owner 最强的人才寻访漏斗。

▍关于 Owner（Owner.com）

Owner 是一家面向独立餐厅的营销与线上经营平台，把网站、在线点餐、邮件短信营销、定制品牌 App 和店铺信息管理打包成一个标准化产品。

• 核心模式：每月 500 美元订阅费加交易抽成，按月签约、不锁年约——「每个月都重新赢得客户的生意」。录制时客单价（ACV）约八九千美元，平均销售周期不到一周。
• 增长与估值：ARR 从 2022 年中的约 250 万美元增至录制时的约 4000 万美元；录制当月（2025 年 5 月）完成 1.2 亿美元 C 轮融资，估值 10 亿美元，跻身独角兽；到 2026 年，其服务的餐厅已超过 1 万家。
• 行业定位：与 Toast、Olo 错位竞争——Olo 走企业级品牌的定制化路线，Owner 用标准化产品和极致运营效率吃 SMB 长尾市场，人效据称是同赛道公司的三到四倍。

开场

Harry： 你现在收听的是《20Sales》，我是哈里·斯泰宾斯。《20Sales》是一档月度节目，我们邀请最顶尖的销售负责人，聊聊他们如今如何从零搭建、规模化并维持一支卓越的销售团队。今天我非常激动地请到一位出色的嘉宾——凯尔·诺顿。凯尔是 Owner（Owner.com）的首席营收官，在不到三年的时间里，他把公司 ARR 从 200 万美元做到了 4000 万美元，而面向的还是最难做的市场之一：中小餐厅。加入 Owner 之前，凯尔在 Shopify 领导销售，参与打造了 SaaS 领域运营最精良的 GTM 组织之一。凯尔真正出名的地方，在于把销售组织打造成一台机器。在 Owner，他把这台惊人的营收引擎系统化了，今天我们就来深入拆解。请拿出笔记本——这是一期极其具体、极具实操性的节目，凯尔的表现非常精彩。你已到达目的地。

凯尔，能请你来真是太开心了。昨晚我刚和杰克·奥特曼（Jack Altman）聊过，今早又和杰森·莱姆金（Jason Lemkin）聊，他们都对你赞不绝口。不知道你给他们塞了多少钱，但真的很感谢你能来。

Kyle： 必须的，哥们儿。我特别兴奋能来——从最早期开始我就是这档节目的听众，所以今天聊得特别过瘾。

从 Shopify 到 Owner：产品语言与第一性原理

Harry： 太好了，能线下录这期节目真让人高兴。不过我想从这里开始：我们的思维方式很大程度上是被经历塑造的，你显然之前在 Shopify 待过。那段经历如何影响了你今天在 Owner 对「高效销售」的理解？

Kyle： 其实我从 Shopify 带走的最深刻的教训，反而在产品侧。在 Shopify，不精通产品的语言，就不会有人把你当回事。我常开玩笑说，那里的等级排序是：工程师在图腾柱顶端，往下是设计和产品经理，再往下是保洁服务，而销售还在保洁下面一点。所以，如果你想成为意见被听取的人，就必须懂产品、会说产品的语言。于是我一到任就开始补课，还去上了 Reforge 的课程。

Harry： 产品知识让你成为了更好的销售负责人吗？

Kyle： 百分之一千。

Harry： 哇。

Kyle： 打造一个出色的 GTM 组织，很大程度上就是系统工程——今天我们肯定会反复聊到这一点。而产品经理做产品，干的也是这件事：系统工程。也就是能回到第一性原理、找到根本原因，然后从那里往上推理。这套能力的迁移价值极大。

就连那些具体的方法框架我都直接拿来用：比如特蕾莎·托雷斯（Teresa Torres）的机会解决方案树（opportunity solution tree），还有马蒂·卡根（Marty Cagan）的愿景设定模板。这些东西我都是到那儿之后才接触到的。

Harry： 那什么是机会解决方案树？你是怎么用的？

Kyle： 它是一种从表象症状一路映射到根本原因的方法。我认为营收负责人最大的挑战之一，就是我们总在表面层面解决问题。我们太常靠类比推理做事：在播客上看到一个最佳实践，就直接拍进自己的业务里，却从不多问一层。比如：赢单率低是因为销售执行不到位，那我们就去修执行——但你没有继续问：为什么执行不到位？是管理问题还是培训问题？如果是培训问题，那培训为什么有缺口？为什么、为什么、为什么？

用这棵机会解决方案树，你可以从症状一路回溯到根因。很多时候，回到根因之后你会发现，真正要修的其实是别的东西——而不是「我们更新一下话术脚本就行了」。

而且当你一路爬到这个顶层机会、这个根因时，因为你必须去想「还有哪些别的方法能解决这个机会」，它会逼着你做更深入的构想，从更根本的层面解决问题。至少我是这么体会的。

寻访顶尖销售人才：内容、转介绍与 1200 份申请

Harry： 我很认同。我发现很多时候我们缺的就是框架，很多时候我们需要的只是看清下一步该往哪儿走的清晰度。老兄，我想从你之前跟我说的一句话聊起：你说营收负责人在招聘和人才培养上花的时间太少了，而且从不从战略层面思考。如果从漏斗最顶端的寻访（sourcing）说起，关于如何找到顶尖销售人才，你最大的心得是什么？

Kyle： 第一，我认为营收负责人必须把这件事看作自己工作中最核心的组成部分之一。太多人觉得这是招聘团队的地盘，把候选人送上门是人才团队的事——发个职位、挂到一堆招聘网站上，然后等着看能捞到什么。在我看来，这完全是本末倒置。

如果你是营收负责人，尤其是业务处在快速变化、快速上规模的阶段，这件事必须占据你一天中很大的一块时间，或者至少要你非常深入、非常有战略性地思考——因为很多这样的「下注」都有极长极长的时间周期。

拿内容来说，我在 LinkedIn 上写了六七年，积累了一批关注者。所以在 Owner 早期，我发一个职位，能收到 1200 份申请，我发的每条招聘帖都有 6 万到 10 万次曝光。这意味着我是从一个极好的漏斗里挑人，而这些候选人基本上就是我自己寻访来的。

Harry： 质量高吗？

Kyle： 高，非常高。因为这些人都和我一度、二度人脉相连，而且我们把转介绍网络用得非常非常狠——我认识的所有人都会看到这些帖子。我整个人脉网络都看得见，他们也知道我做事的水准。如果我愿意把自己的名字押在这家新公司上，他们就会想：「那这可能真是个好机会。」果不其然，我从前的一位 BDR 把他的表兄弟介绍给了我，这位表兄弟成了我们的第一个 BDR，是个绝对能打的狠角色——他叫布雷登。后来，光是从他原来那一家公司，现在就有九个人在 Owner 工作。

Harry： 哇，那他们肯定对你感激不尽。你加入 Owner 的时候，销售团队处于什么阶段？

Kyle： 当时是一名经理加四个销售。

Harry： 一个经理，四个销售。

Kyle： 对。我们很快就和其中两位销售分道扬镳了，然后一路建到今天——销售团队大约有 60 人。

为什么创始人必须亲手搭建第一版销售打法

Harry： 哇。好，我们往回倒一下。最初是亚当·吉尔德（Adam Guild）自己启动销售流程的。那本销售打法手册（playbook），必须创始人亲自来搭吗？

Kyle： 不是咬文嚼字，但这真的取决于你说的打法手册指的是什么。

Harry： 大致是这样一套框架：客户要什么、去哪儿找他们、怎么向他们传递信息，以及一个带均价的标准销售周期长什么样。

Kyle： 如果这就是我们说的打法手册，那我坚信答案是肯定的——这件事你没法外包给一个从外面新招的销售 VP。我经常听你在节目里聊这个话题，也听到各种不同的观点，但除非创始人自己能做到这一点，否则我认为他不可能足够深地理解客户。

这是托比·卢特克（Tobi Lütke）常讲的一个观点：压缩与一线的距离。怎么确保整个组织尽可能地贴近一线、贴近客户，而不是让信息隔着层层长链、一路被稀释？

所以我认为，如果一个创始人想把这件事外包出去，他对「什么能说服客户」理解得太浅，就不可能把组织的其余部分建起来。我的看法是：创始人应该搭好地基，其余的部分再由销售负责人进来搭建。

Harry： 最早那两个销售错在哪儿？从中能吸取什么教训？创始人在招聘第一批销售时，你最常看到他们犯什么错？

Kyle： 他们只想让「坑里有个人」就行。昨天我跟一位我做顾问的创始人还聊了这个，尽管听着不舒服，我还是逼了他一把。我说：「听着，这人的简历跳来跳去。我知道你非常非常想让这个坑赶紧有人坐，他也有一些相关经验，但他大概率不是你要找的人。」

我知道这种建议没人爱听，因为你为这个坑已经招了很久。但是，随便塞个人进去的诱惑实在太大了。早期创业公司没有业绩起色、没有品牌资产，招聘本来就难——但你必须把门槛卡得非常非常高。

因为招错人的代价太惨重了：先花三个月找人，跟他磨合六个月，然后再花三个月重新招——九个月就这么过去了，你还停在原地。这种教训，创始人往往得亲手摸一次滚烫的炉子才能真正学会。所以每当我做早期顾问项目时，这都是我最用力去按住的一点：别走这个捷径。

Harry： 那对销售负责人来说——你刚才提到了寻访这块，我确实想聊聊漏斗的事。是不是每个销售负责人都应该打造个人品牌、做内容？因为没有内容，你就不可能有那样的寻访漏斗。

Kyle： 还是那句话，回到第一性原理：你需要某种寻访机制。这和你做 VC 是一个道理——你的比较优势之一就是一个巨大的喇叭和庞大的漏斗，来自你这套内容打法。但不是人人都能这么玩，也不是人人都想这么玩。他们可以用别的方式解决同一个问题，但无论如何，你得能寻访到候选人，得能建出自己的漏斗。

再举个例子：假设你出自 Databricks 那种顶尖的销售部门，手上有从 500 个销售里沉淀出来的最强「人脉黑帮」，你可以直接带一拨人走。而如果你确实没有这些优势，那就只能硬磨：自己打磨出极有说服力的信息，LinkedIn 私信一条条亲自发。命中率会低一些，但你必须做。

我一直相信，积累受众是有复利优势的——你就是最好的例子。所以六七年前我就开始在这件事上下功夫，如今它的回报简直疯狂。

招聘计分卡、背景调查与第 11 天开人

Harry： 你说漏斗的下一阶段是计分卡（scorecard）。能跟我讲讲计分卡吗？你认为它是怎么帮助打造最强销售团队的？

Kyle： 这又回到系统工程上了。关键在于：你有没有一套程序化的方法，能持续识别出合适的人才，而且可以交给别人照着执行？还是说你一把它交给第一任销售经理、第一任销售副总裁，整个体系就散架了？

我自己用同一套计分卡框架已经五到八年了，中间不断迭代，它有三个组成部分。第一是 DNA，也就是心态——那些无形的、相当内在于个人的特质。第二是手艺（craft），也就是他的销售功底怎么样。第三是特定知识（specific knowledge）。

根据你要招的销售岗位类型，各项的权重会不一样。我招的是中小企业（SMB）销售代表，所以我把大约 70% 的权重放在 DNA 和心态上。我只想要有卓越业绩记录的人，至于是做销售做出来的，还是当过毕业生致辞代表、运动队队长、当地乐团的首席大号手，我都不在乎。关键是你做事的时候，是不是都能做到很高的水准？他有没有好奇心？是否可被辅导？是不是个拼命三郎？有没有韧性？这里面包含很多东西。

因为我招的是职业生涯早期的人，DNA 的权重可以到 70%，说实话甚至 80%，剩下的我来教。我对我们的销售培训体系非常有信心。但招企业级销售就不一样了。如果你招的是货真价实、背着数百万美元配额的企业级销售代表，权重就要更多地压在手艺和特定知识上。比如你是 Databricks，候选人可能手艺很好，但你多半还需要非常专精的行业知识，否则面对技术含量很高的产品，他们很难上手——你需要那种可信度。我的框架基本不变，但权重会随岗位调整。

Harry： 你在 Owner 招错过人吗？

Kyle： 当然招错过。

Harry： 回过头看，有哪些是你本该看到却没看到的？

Kyle： 我们最近特别加码的一件事是背景调查（reference check）——拿不到我们想要的那种推荐人，不接受任何借口。

Harry： 你们当时犯了什么错？是他们给了推荐人、评价还行，还是？

Kyle： 问题在于推荐人不是他的直属上级。有的找来的是别的团队的经理，我们当时因为想推进得太快，就凑合接受了。现在我们咬得很死：不行，我要你最近两任直属上级。他现在的老板可以不找，原因显而易见，但其余必须明确指定。只要有任何犹豫，或者「哎呀，我不知道还联系不联系得上他」——这就是巨大的危险信号。我们在背景调查上真的抓得很紧。

Harry： 展开讲讲。你们当时没拿到合适的推荐人，后来这些人表现不行——是不够有策略、销售能力差，还是职业素养不行？他们到底栽在哪个地方，而你本该提前看到的？

Kyle： 有两种典型情况。第一种确实关乎价值观和工作方式。我们有一条公司价值观叫「带来好能量」（bring good energy），听起来挺俗的，但我认为，当你像我们这样拼命工作、要打造一家世代相传的公司时，你确实需要能带来积极、乐观和热情的人，让整个组织保持某种心态。而那个人不是这样。幸运的是他就在办公室里，入职第 11 天我就看出来了，我说：这样不行，我们到此为止。

Harry： 你这么快就砍了。哇。

Kyle： 是的。对那种我认为教不了的东西，是的，我会尽快做决定。再说个类似的。几家公司之前，有个人在新人培训项目里对我们的赋能负责人态度非常轻慢，根本不把培训当回事，还有点粗鲁。我直接说：让他走人。刚入职的头几周、头几个月，本该是你表现最好的时候；如果你现在就对这个人是这种态度，那以后只会更糟。

入职培训与赋能：两周上岗流水线

Harry： 帮我代入一下。假如我加入 Owner，是一名 BDR、SDR，反正是初级岗位，我的第一周会是什么样？我觉得培训普遍做得很差，我们经常没有为新人的成功做好准备。要把这件事真正做好，你有哪些心得？

Kyle： 在组织配置上，我们在这方面的投入非常非常大。我觉得外界对我们公司感到意外的一点就是人员配比：我们有 26 名 AE、30 多名 BDR，而赋能团队有 5 个人。其中一些人也支持其他职能，比如客户入驻和客户成功团队，但以我们这个体量，赋能团队算很大的。我们配上赋能职能的时间点，远比大多数人建议的要早。

Harry： 赋能团队几个人？

Kyle： 一共五个。

Harry： 五个做赋能的。核心职责是什么？

Kyle： 搭建培训项目，另外一部分是交付。我们的销售赋能经理实际上负责所有新销售代表的入职培训，这些工作基本不怎么落在一线经理身上。

Harry： 明白。

Kyle： 因为一线经理们的节奏快得像每分钟跑一百万英里，每个月都要冲业绩数字，而我们每个月都有新的销售梯队入职，每批五到十个人。这套入职培训项目我们建了拆、拆了建，打磨了很多次。第一周基本以远程、异步的方式进行：听通话录音、上基础产品培训、了解公司，真正吃透我们的方法论。

第二周，所有人都要到多伦多线下集合，做大量实战演练。其中一部分通过一个工具完成，叫 Avarra（AI 销售模拟器），他们在模拟器里做海量练习；然后和我们的销售赋能经理做真枪实弹的对练。真的非常偏实战：他们要自己动手搭建一个 Owner 餐厅客户案例，找一个潜在客户，做完所有通话前调研，然后针对这个具体客户做模拟演示。非常、非常实战。之后他们才毕业，正式进入团队。

Harry： 抱歉，我问题太多了，想一个个拆开来问。第一周，远程异步，很有意思。你们会录下所有通话吗？我觉得这里面价值巨大。你们是怎么把通话录音有效用在培训上的？

Kyle： 我们有一个「通话名人堂」（hall of fame）。重点在于，里面不只是一通通完整录音，更多时候是通话片段。我们用 Momentum 做通话录音，这是一个 AI 工具，能找出通话中最贴合我们销售方法论的片段，我们再把它们剪出来，精准展示对应的动作。比如怎么开场、怎么做自我介绍，有对应的片段；怎么问出好的需求挖掘问题（discovery questions）、往深里挖两三层，有对应的例子；还有价值主张、怎么开口要单。全都是逐字写好的脚本。

Harry： 那是不是一切都标准化之后，我们随便招只猴子来干都行？我这话是往好里说的。

Kyle： 嗯。

Harry： 但如果每一步都有脚本——怎么开场、怎么确认对方是不是买家、怎么多线程推进（multi-threading）——我的天，那 AI 都能干了。

Kyle： 至少现在和接下来一段时间，我不这么认为。关于脚本化，我的核心观点是：把基本功脚本化，能让你把这部分认知负担卸下来。如果我每次都要临场想这通电话下一步往哪走，而没有一套重复过无数次的套路，我的全部认知负荷都会耗在低层次的事情上。而我真正需要思考的是：好，这些是我从需求挖掘里了解到的东西，那我在接下来的演示里要这样因地制宜地调整；我知道这一点会是个问题，待会儿想问这个问题，所以先记下来。如果你在执行一套高度可复制的流程，就能把脑力花在更高层次的事情上。

运动队也是同样的道理。除非你在所有基本功上都做到高度纪律化、严格训练，否则根本没资格去操心最精妙的战术和策略。

Harry： 好。所以第一周，他们就是拿着笔记本和笔，泡在 Momentum 里，学那本已经被验证有效的打法手册。

Kyle： 同时还要过我们的学习管理系统（learning management system，LMS）。所有内容都拆成了模块，每个模块有具体内容和对应案例。我们不是把他们直接扔进通话录音库里了事。

Harry： 恕我直言，你真觉得这东西有效吗？我是说，我还从没见过谁喜欢学习管理系统的。

Kyle： 有效，对我们管用。

Harry： 效果很好？

Kyle： 是的。我是说，我觉得内容本身挺有意思的，之后还会做一次大改版，而且我们推进得很快。他们要消化的东西很多，过程中有持续的进度检查，而且他们知道第二周就是实战应用，所以必须做好准备。

Harry： 所以第二周，他们飞赴加拿大。

Kyle： 嗯哼。

远程还是线下：新人必须回办公室

Harry： 好，那你们是完全回归线下办公了吗？

Kyle： 不是。我们整体上仍然是一家以远程为主的公司，只是某些特定岗位被召回了办公室。我不认为资深软件工程师（staff software engineer）必须在办公室才能把工作做好。

Harry： 我同意。那你也不认为销售团队需要线下聚在一起？

Kyle： 我们所有新招的 SDR 和 BDR，现在都要求每周五天到多伦多办公室上班。

Harry： 对，我正想说，我觉得这是最重要的事。

Kyle： 在最近几批新人里，两名最新的 SDR 都打破了入职首月的 EMRR 开拓纪录。

Harry： EMRR 是什么？

Kyle： 预估月经常性收入（estimated monthly recurring revenue）。

Harry： 明白。

Kyle： 因为我们的收入是订阅加交易两部分，所以我们做的是一个预估值。两名最新的 SDR 打破了首月纪录，最新入职的 BDR——也是线下的——打破了首月纪录，入职第二、第三个月的 SDR 也都打破了此前的纪录。这些都是纯线下团队的人。显然，让大家聚在一起、坐在自己经理旁边，带来了相当大的影响。我自己也老往办公室跑。本来我其实不需要去办公室的，但我现在一周有三四天都在，就因为那氛围太棒了。

低客单价的外呼经济学：埋点与数据补全

Harry： 对，我完全同意，我觉得确实需要这样。能问一下你们的 ACV 是多少吗？我知道有交易抽成在里头，不太好算，但按混合口径呢？

Kyle： 大概八九千美元。

Harry： 一年的。ACV 这么低，你们怎么跑主动外呼（outbound）的销售模式？

Kyle： 靠全面埋点与系统化（instrumentation）。按常识你会说，ACV 这么低，outbound 做不起来，销售主导的模式跑不通。这又是类比推理——大家没有从第一性原理出发思考。

你不妨追问：为什么觉得不可能？因为他们认为每个销售人均成交的单量撑不起那么多 MRR。那为什么撑不起？你仔细看就会发现，销售和 BDR 有 50% 的时间都在做杂事——做客户调研、找线索、填 CRM。

Harry： 这些是杂事吗？

Kyle： 价值不高。从宏观层面看有价值，但从个体创造收入的角度看没有价值。所以这些我们全部自动化了。BDR 不做任何线索调研，所有线索、所有记录都由我们集中管理，数据补全（enrichment）也统一做。

Harry： 线索调研用什么工具？

Kyle： 我们自研了大量内部工具，另外还用了一家叫 DataLane 的公司，它本质上就是面向中小企业的 ZoomInfo。通过 DataLane，我们 95% 的线索都补全了手机号，这一下子就把团队的经济账彻底改变了。

在做手机号补全之前，我们的决策者接通率（call-to-DMC）只有 3% 左右——打 100 通电话只能和 3 个决策人说上话，这根本没法规模化。做中端市场或者卖给大企业的话会更糟。

Harry： 为什么这么糟？

Kyle： 因为你打的是餐厅的电话，不是办公室座机——而且现在反正也没人接办公室电话了。但现在我们的 call-to-DMC 到了 13% 到 16%。

Harry： 怎么做到的？

Kyle： 因为我们有所有人的手机号，你打的是对方的手机。现在一个 BDR 打 100 通电话能和 16 个人聊上，每天都能约到两场会。赢单率不错的话，每个 BDR 每天约两场会，其中一半以 9000 美元左右的 ACV 成交，数字就开始非常可观了。

渠道组合：从九成 inbound 到七成 outbound

Harry： 哇，太厉害了。成交里有多少来自冷电话（cold call）？

Kyle： 现在占比小多了，这块我们来回变过。我刚加入的时候，90% 是 inbound（客户主动上门的线索）——

Harry： 90% inbound。哇。

Kyle： 后来有一段时间我们 70% 靠 outbound。再后来我们新招了一位增长负责人，他干得非常漂亮，现在 60% 是新增 inbound。然后我们还会在存量里做拓展：BDR 会跟进之前没能转化的 inbound 线索，再加上一些冷的 outbound。我们现在还有合作伙伴渠道，渠道结构很多元。

这些年各渠道占比起起伏伏，以后还会继续变。这就是为什么我认为多渠道策略如此重要——当某些渠道触及饱和或者遇到困难时，你还有别的路可走。

Harry： 你们什么时候开始做多渠道的？因为我觉得很多人可能摊子铺得太早、太大了。

Kyle： 很早。我们在 2022 年第四季度就组建了 outbound 团队，而我是 6 月入职的，所以动作相当快。

组建外呼团队：到哪里找最好的 BDR

Harry： 如果我想建 outbound 团队——假设我是个创始人，心想「该死，我需要一个 outbound 团队」，你会给我什么建议？

Kyle： 要看很多因素，取决于你的市场和你想达成的目标。有一条比较通用的建议：花高薪请一个真正优秀的 BDR，然后给他一条通向 AE 的晋升路径。很多公司原地踏步，也有不少相当不错的 BDR，在现有公司里没有升 AE 的通道。

Harry： 我能问得刻薄点吗？最好的 BDR 都来自哪里？不太行的 BDR 又来自哪里？

Kyle： 到处都能找到好 BDR。我很认同杰森·莱姆金的建议：去找一家不是品类第一的公司——谁是第二名、第三名公司里排名第一的 BDR？因为在那样的环境里做到第一是很难的。如果你有很好的产品，把这样的人招进你的环境，他们会做得非常非常好。

我们招了一批这样的人。有一家公司我们前前后后挖了 9 个人，那家公司产品平庸，市场竞争又激烈。但那些人都是训练有素的销售，进了我们的环境就爆发了，因为我们的产品够好。他们已经有扎实的销售功底、有韧劲，再叠加一个品类第一的产品，人就会起飞。

Harry： 好。我想回到前面的话题。我们有这个数据补全层，非常聪明。从经济账来看，9000 美元的 ACV——我其实想到了我们都认识的克里斯·达格南（Chris Dagnan），他说过基本上一周只能打六到八通电话。对你们来说，显然单量要大得多。

Kyle： 对。

Harry： 你们有什么不同？

Kyle： 在 Chris 那种场景里，会有大量电话前的调研、电话后的跟进、协调和统筹工作。我自己也卖过企业级产品，所以我认为这说得通。我们的目标是每个 AE 每天约到 4 场演示（demo），实际举行 3 场——我们知道总会有一些会议出状况。

Harry： 每天 3 场演示？

Kyle： 每天如此。

Harry： 哇。那他们一天要打 10 到 12 通电话？

Kyle： 每天 3 场演示，外加大概 2 到 4 通对既有 pipeline 的跟进电话。我们还有很多单子在第一次演示时就直接成交了。我们正在做大量分析，想搞清楚那个边际拐点到底在哪。

Harry： 你觉得团队一周打多少通全新线索的电话？

Kyle： 肯定几百通。26 个 AE，他们大概……

Harry： 那每个人呢？每人一周打 20 通吗？

Kyle： 大概 10 到 20 通吧。我估计实际在 12 到 18 通左右。

Harry： 但如果是 12 到 18 通，那意味着每一通都转化成了演示会。你说过他们每天需要 3 场演示。

Kyle： 对，那些会是 BDR 帮他们约的。

Harry： 啊，明白了。好，懂了，是 BDR 约的。你们有多少 BDR？

Kyle： 现在 35 个左右。

Harry： 那 35 个人每人约 3 个新会？

Kyle： 就算 2 个吧，按 2 个算。

Harry： 每人 2 个。

Kyle： 对。

Harry： 哇。

Kyle： Inbound 和 outbound 不一样。outbound 的全新会议是每人一个半到两个，inbound 要多得多——他们一天能约 5 到 10 个，因为意向更高。

Harry： AE 应该自己负责挖掘 pipeline 吗？

Kyle： 在中小企业这块，我认为不应该。总体而言，指望 AE 自己去拓客大概率是赔本买卖。既然一个优秀的、年薪 8 万美元的 BDR 就能干这活，你为什么要付 25 万美元年薪的销售去打冷电话？我认为 AE——尤其是中端市场和企业级的——确实要做一些拓客，但不是埋头打电话。

Harry： 无意冒犯：BDR 的薪水——说句不客气的话——给得很低，那岂不是永远只能招到不好的人？无意冒犯。而且他们是你公司的第一线。考虑到他们资历更浅，你怎么做好 BDR 的招聘？

Kyle： 他们是我们这个行业、也是我们公司未来的领导者。我们招的都是潜力极高的高素质人才，所以培训要下很大功夫，但这正是他们当前职业阶段所需要的。

8 万美元的起薪对他们来说已经很棒了，而且两年内他们有清晰的通道拿到 10 万、15 万美元。你才 22 岁，这非常好。我不觉得这算薪酬差。

薪酬设计：不为演示会付钱，只为成交付钱

Harry： 你怎么考虑给他们设定目标？我总觉得激励机制是可能被钻空子的。比如按预约演示量来考核？当然可以，但我完全可以放宽资格审核流程，给你塞一堆快倒闭的烂甜甜圈店，这毫无帮助。

Kyle： 我们的 BDR 只在单子赢单（closed-won）成交后才拿提成，AE 只在客户真正上线后才拿提成。我们是按月签约的合同，所以要确保 AE 做高质量的交接、设定合理的预期、成交高质量的客户。他们有非常强的动力去确保客户是优质的，这样客户才能顺利上线。

Harry： 这份薪酬里不含交易收入吗？

Kyle： 含的，里面有一个预估部分。我们有两个机器学习模型，其中一个是 eGPV，即预估总支付额（estimated gross payments volume）。我们从网上抓取他们的大量信息，据此估算他们在平台上实际能产生多少交易量，并把它计入薪酬。这样我们奖励的是成交最高质量单子的人，因为单子之间是有质量差异的。

Harry： 哇。这有没有给你带来过麻烦？我的意思是，比如一家连锁店倒闭了，你按预估交易量发了提成，结果他们根本没做到，差得很远。

Kyle： 有赢有输，总体上会拉平的。我们对自己的经济账非常有信心。而且我们知道，自从把 eGPV 纳入薪酬之后——这意味着团队会更聚焦于对公司价值更高的客户——我们按单笔成交算的预估月经常性收入就有了相当明显的提升。

Harry： 好的比例是多少？比如你的薪酬成本——我随便编个数——20 万美元，对应 5：1 吗？从成交收入的角度看，怎样算好？

Kyle： 取决于公司阶段。早期大概率做不到，更成熟的公司肯定可以。我们远高于这个水平，因为我们的数据埋点做得非常充分，产品也确实很好，而且大量线索是自然流入的。

Harry： 那你们具体是多少？

Kyle： 一个优秀的 AE——比如我们负责自然流入线索的 AE——每月能成交 25 万美元的 ARR。

Harry： 哇。

Kyle： 情况略有不同，因为我们签的不是长约。

Harry： 那基本等于他们每天成交一个客户。

Kyle： 对，很多情况下还不止一个。

Harry： 哇，哇。效率，这才是关键。

Kyle： 大家谈到这个话题时，有一件事会让人意外：在外呼侧，我们每一个 AE 配两个 BDR。

Harry： 这在 SMB 领域说不通啊。

Kyle： 如果按每个 BDR 算下来 LTV/CAC 非常强，而且这些单子的成交率很高，那就说得通。这又回到了第一性原理：作为营收负责人，你真的把自己的 P&L 里里外外都吃透了吗？你真的理解单位经济模型的投入和产出吗？

Harry： 大多数营收负责人在哪里误解了自己的 P&L？

Kyle： 他们根本就没理解，不知道从何下手。他们觉得这是财务部门的地盘：财务给他们一个人头数，说你有 17 个销售、必须完成这个数字，他们就说好。或者拿到数字只会抱怨，但并没有真正一个单元格一个单元格地去理解。

我们的 ARR 模型，我是逐个单元格吃透的，理解每一个输入项，因为需求生成和增长也归我管。我必须把所有这些环节串起来，确保不只是这个月，六个月之后我们也有正确的轨迹，让所有环节逐级支撑起那个数字。增长团队的 AQL 预测是多少？我们在某个日期达到某个数字的置信区间是多少？我们备了哪些冗余？我总是尽量多铺一些超出预期需要的余量，因为总会有某个渠道掉链子，总会发生奇怪的事。

但在每一个输入项上，你都必须有很高的掌控力，否则就会被意外打个措手不及。很多第一次当销售 VP 的人就是这样栽的：进入一个季度才发现管道不够，然后说，我们得额外再产出 400 万美元的管道，还要按 25% 的成交率把它转化掉。可我们的成交周期是 120 天，你就没救了，根本无法挽回——这个错误你六个月前就犯下了。除非你真正理解这个模型，既能交付好当下，又能思考未来六个月、十二个月，否则你会非常挣扎。

自然流量与 YouTube：创始人的疯狂押注

Harry： 哪个渠道超出了你的预期？你从中学到了什么？

Kyle： 大概是自然流量。

Harry： 你觉得自己做对了什么，让自然流量表现这么好？

Kyle： 我什么都没做。

Harry： 永远别用这句开场，永远要说「那都是我的功劳」——这才是该有的要点。不过行吧，你接着说。

Kyle： 是的，这是创始人的洞察。这是亚当·吉尔德对客户和市场有着极其深刻的理解。远在经济账算得过来之前，他就全力押注自然流量。亚当对我们的客户群有一种直觉式的理解，他说，我们全力押 YouTube，我们要成为餐厅营销的中心枢纽，这个位置在网上还没有人占据。于是我们请来了为全球最大的一批创作者管理 YouTube 运营的人，为这个自然流量策略投入了几百万美元，而当时它每月只能带来寥寥几条线索。

Harry： 这是非常大胆的领导者，因为你必须坦然接受亏钱，而且不保证回报会来。

Kyle： 是的。回收期很长，但有复利效应。现在我们的社交媒体粉丝数已经超过了那些上市公司竞争对手，而在把这件事做精上我们才刚刚开局。会有人主动找上门来说，我看了 12 个小时亚当的 YouTube 视频，这是我的信用卡。这种事发生得相当频繁。我们还把他的内容编织进新客户的引导流程和客户营销里。

这个渠道在当时看来是一场疯狂的押注，而我心里有数，这一把轮不到我来质疑。亚当就是有能力看到未来并下注，而他这么干的时候几乎总是对的。

Harry： 但你难道不觉得这正是营销和销售完全融合的地方吗？外呼当然有，但当你外呼的对象已经在看你的视频时，外呼的成功率会高得多。

Kyle： 百分之百同意。很多人纠结于归因问题，在这一点上就搞错了——他们争论这是销售产出的还是营销产出的，最后陷入局部最优。我们的组织架构有点奇怪：负责品牌、产品营销（PMM）和客户营销的营销副总裁直接向亚当汇报，我管增长和需求生成。你可能觉得这有点乱，但效果极好，所有人都协作，这是一个非常高效的结构。我的增长负责人不担心自然流量的归因问题，营销副总裁也不担心。他们都明白，大量自然流量其实是付费营销的光环效应带来的，所以我们不纠结这个。

渠道实验：CTV 失利与押注思维

Harry： 哪个渠道表现很糟，而你原以为它会很好？

Kyle： 我们刚试了联网电视（CTV），效果不太好。

Harry： 就是 Connected TV。

Kyle： 对，联网电视——在 Amazon Prime 或机顶盒上投前贴片广告。

Harry： 你觉得问题出在哪？

Kyle： 真正的原因是，我们有太多其他事情正在成功起飞，资源就被分流了。

Harry： 成本高吗？

Kyle： 不算太糟，这就是实验的成本。我们会在这些渠道上花几十万美元去摸清行不行，而且我们知道不是所有渠道都会立刻起飞，这完全没关系。你得用押注的思维来想——安妮·杜克（Annie Duke）说过，世界是概率性的。这些实验有的会成，有的不会，而我们会给赢家三倍加注。

极致透明销售法与一通电话成交

Harry： 你们的销售周期是多长？

Kyle： 很多是一通电话就成交，平均销售周期不到一周。

Harry： 不到一周。怎么会这样？我是怀着最大的敬意问这个问题的，这太不寻常了。

Kyle： 产品本身很有说服力，这有帮助。而且这对客户来说是个火烧眉毛的问题——我们是在帮他们赚钱，这非常重要，所以大家愿意快速行动。但还有另一件事，我认为帮助巨大：我教的销售风格是极致透明的销售（radically transparent selling）。

每次演示一开始，我们就先讲产品的优点和缺点。比如我给客户打电话时最早说的几句话之一，就是我先来一轮功能罗列——所有人都告诉你别这么干，但我确实认为，人们讲的都是些奇怪的抽象概念，客户根本听不懂。我会说，好，我们做五件事：网站、在线点餐、邮件和短信营销、定制品牌 App、店铺信息管理，全部合为一体。这就是产品。

但你必须知道我们和竞争对手的区别：我们给你的灵活性和自定义空间要小得多。如果这是你最重要的诉求，Owner 可能不适合你。但作为牺牲这些灵活性的交换，你会得到好得多的结果。为什么？因为我们有几千家这样的餐厅客户，我们在持续做实验和 A/B 测试，有效的东西我们会推广给每一个客户，有时甚至不会先问你，你必须对此感到自在。

但接受了这一点，你就拥有了一支专家大军——货真价实的全世界最优秀的餐厅营销人员，以及一些最优秀的餐厅营销技术专家，持续不断地为你工作，只做一件事：帮你赚钱。你赚更多的钱，做少得多的活。但如果你有一款特别喜欢的定制字体，或者想到处放视频、在网站顶部放一个旋转的披萨招牌——你对品牌有非常强的主见——那就不太合适了。

结果就是，不合适的客户会立刻自行退出，你不会在销售周期上浪费大量时间。真正拖长整体销售周期的，往往是输掉单子所花的时间，而不是赢下单子的时间。因为我们一开场就亮出这种透明度，你会发现，这场对话从一开始就建立了巨大的信任。这就像塔卡波尼（Takaponi）说的四星评价效应（译者注：Takaponi 出处不详，原文如此）：人们不信任只有五颗星的品牌，四颗星反而赢得更高的信任。我们开诚布公地讲优点和缺点，人们就会相信我们接下来说的一切。我们是真的诚实。

Harry： 当你向 SMB、向夫妻老婆店销售时，想要自定义的有多少？

Kyle： 肯定有一些。

Harry： 真的吗？

Kyle： 是的。而且我们现在有一些更大的品牌，10 家、20 家、30 家门店的品牌。很多是在我们平台上成长起来的：我们帮他们取得了巨大的成功，他们做起了特许经营，开了一大批门店。

Harry： 你们内部有没有一场持续的拉锯战：企业级市场要往深处走多远？

Kyle： 出乎意料地简单。因为我们忠于使命，忠于这个产品哲学。我们不反对和 30 家门店的品牌合作，但我们反对和想要高度自定义的品牌合作。这类品牌大多会想要更多灵活性和选择权，然后他们会自己说，哦，其实这不太合适。不过，前几天我们刚签下一个 33 家门店的连锁品牌，他们找上门来说，是的，我不想操心这些破事，我只想让别人帮我搞定。好，太好了，来，开干。

Harry： 但看看 Olo。说直白点，为什么他们不是一门好生意，而你们是？

Kyle： 他们玩的是另一场游戏，一场非常不同的游戏。

Harry： 抱歉，我是外行，怎么个不同法？

Kyle： 他们的市场位置要高得多，他们想赢的是企业级品牌，玩的是自定义、灵活性和无头（headless）架构那一套，来自大型特许经营品牌的成本压力也很大。我不觉得那是一门坏生意，但他们做的事和我们完全不同，我们和他们几乎没有任何交集。

不开管道评审会：仪表盘取代层层拷问

Harry： 看看你们今天的内部流程，销售周期的节奏和执行力都很强，比别家快得多。你们的管道生成会议怎么开？单子评审怎么做？Owner 销售一周里的固定会议有哪些？

Kyle： 我们不开管道评审会。

Harry： 好。为什么？

Kyle： 我们也不做单子评审。

Harry： 哇。

Kyle： 因为仪表盘上一目了然，全部程序化了。月初我基本就能告诉你这个月会落在什么位置。我看的是市场端漏斗顶部进来多少、BDR 团队预计产出多少，然后我们就冲着那个数字去打。说到底就是在编人数、爬坡期、平均配额完成率，数学上就能算出结果。这些仪表盘都能告诉我，我不需要自下而上地问「这单你有多大把握」——那在中小客户业务里毫无意义。大客户（Enterprise）当然有意义，你会每周逐单审视、压力测试。但对我们来说，业务上需要知道的一切基本都能从 Salesforce 里看出来。

Harry： 新 AE 的爬坡期是多久？

Kyle： 有意思的是，我们最近把它延长了。

Harry： 为什么？

Kyle： 我们希望 AE 上岗时训练更充分。以前第五天就让人上电话，现在要第十一天、十二天。原因还是那句话：单子签下来不算数，上线才算数。如果新销售说了一堆不太准确的话，到了上线阶段客户说「等等，这个、这个、这个我都不知道」，信任就彻底崩了。而我们是按月签约的，客户随时可能退出。

Harry： 但这真的重要吗？我的意思是，你们的新线索池太大了。换成卖大客户的保险 SaaS 公司，那是「兄弟，一条线索都糟蹋不起」。你们的客户宇宙这么大，难道不能直说——让他们早点上电话，搞砸几条也无所谓？

Kyle： 机会成本仍然存在。我们花钱制造了那个商机，换一个更老练的销售本来是可以拿下的，无论 inbound 还是 outbound。

Harry： 这倒是。

Kyle： 而且我们也看重声誉风险。我们希望每个人都真正成功、真正胜任。太早把人扔进去，有时反而会阻碍他们的成长。

认证、跟听与 SMB 买家的真实世界

Harry： 你们做跟听（shadowing）吗？销售主管会跟第一通、第二通、第三通电话吗？

Kyle： 当然，力度很大。

Harry： 展开讲讲。再说一遍，兄弟，我从没带过销售团队——这节目能成，就是因为我问的问题和所有不懂行的人想问的一样。你们具体怎么做？什么时候放手？

Kyle： 销售先完成培训，然后做大量销售模拟、模拟通话，拿到认证。先拿销售基本功的认证，再拿操作认证——就是会不会用 Salesforce 和其他工具。他们的头几通电话，经理基本全程在线。随着销售展现出胜任力，你会逐渐放权。

一开始销售可能只能开场、问几个挖掘需求的问题、演示一小段，等他们露出被车灯照住的小鹿那种发懵的表情，经理就接手。头一两周有大量单子其实是经理签下来的。

Harry： 说得客气点，你们的客户成熟度如何？我的意思是，如果是一对夫妻开的小店，比如几家中餐馆或几家印度餐厅，他们真的会坐在像样的办公室里接起销售演示电话，客客气气地说「谢谢你，凯尔、杰西卡，很高兴见到你」吗？还是会说「喂，你烦我干什么」？

Kyle： 是后者，「滚开」。很多人是从手机上进 Google Meet 的，人在后厨。演示时对方抽着烟，在我们这绝不稀奇。这些都是朴实憨厚的夫妻店老板。客户在哪，我们就在哪见他们。

ML 定向：eGPV、EWIN 与为什么不扫街

Harry： 上门拜访有多重要？

Kyle： 我们完全不上门。

Harry： 完全不上门？我喜欢这个世界。为什么？

Kyle： 经济账算不过来。纯数字化跑销售周期，我们的效率高得多。

Harry： 我不是抬杠。如果你去一个人口密集的大都会区，一个街区内不就有 50 家夫妻店吗？

Kyle： 我们是高度定向的。我提过我们有两个 ML 模型，一个告诉我们这家潜在餐厅的规模——能做多少营收。我们还有个东西叫预估赢单率（EWIN score，estimated win rate）。

Harry： 哇，这很有意思。什么规模的餐厅值得做？

Kyle： 太小的餐厅我们不要——勉强维持、没有客流的那种——因为我们收溢价，每月 500 美元。

Harry： 而且你们不想要流失。

Kyle： 对。

Harry： 显然。

Kyle： 没错。他们的体量大概在 50 万到 500 万美元之间。

Harry： 嗯。

Kyle： 我们知道在某些 GPV 区间流失率会开始抬头。于是我们说，好，这个细分市场的下限就定在这。然后我们有预估赢单率。所以你可以去敲 50 家门——

Harry： 别笑。不同菜系的成交率会不一样吗？比如印度菜 GPV 低于 30 万、意大利菜低于 70 万，赢单率会因此不同吗？

Kyle： 不知道，我们没做过这个分析。真做出来会很有意思——哦，意大利菜，一百万以下就能签。

Harry： 嗯。

Kyle： 中餐的话，50 万更顺手。

Harry： 嗯。

Kyle： 我们什么维度都看：按菜系分的流失率、按规模分的流失率、按初始设置质量分的流失率。我们业务里的一切都做了埋点，这样才能足够深入地理解它。

Harry： 明白。

Kyle： 如果流失率高得离谱，你不会想往里面砸大量资源。

Harry： 嗯，明白。

Kyle： 回到你关于上门的问题。我们团队一个销售，一天做三四场演示、签下一两单，还能把所有后续跟进都追完——敲门拜访很难跟这种效率竞争。那些门里，有些是相关的，有些不符合我们的评分模型，而且大多数时候老板根本不在。你现在成了扫街的，时间成本太高。用扫楼模式的竞争对手，人均产出比我们低，我们的人效是大多数公司的三到四倍。

Harry： 这段对话里最打动我的，是这台销售机器像一台速度引擎，你懂我的意思吗？

Kyle： 嗯。

Harry： 高度体系化，高度科学化。

Kyle： 是的。

Harry： 很迷人。

Kyle： 我们确实有这套东西。

从 250 万到 4000 万：效率飞轮

Harry： 销售的不同阶段伴随不同的挑战。

Kyle： 嗯。

Harry： 你们增长得飞快。营收做到 1000 万美元用了多久？你加入的时候是多少？

Kyle： 250 万美元。

Harry： 当时是 250 万。

Kyle： 今天差不多 4000 万了。

Harry： 是啊，太疯狂了。

Kyle： 不到三年。

Harry： 嗯。

Kyle： 而且我们今天的增速其实比那时还快。

Harry： 三年做到 4000 万美元。

Kyle： 对。

Harry： 从 250 万做起。

Kyle： 对，而且我们今天的增速其实更快。所以我对今年非常乐观。

Harry： 获客成本会随着时间下降吗——因为你们有了品牌、有了口碑、销售和市场团队运转顺畅——还是会随着你们超出核心 ICP 而变贵？

Kyle： 要看情况。取决于市场有多大。很多市场里你会撞上饱和点：低垂的果实摘完了、早期采用者签完了，销售和市场成本开始上升。而我们的成本下降得相当快，规模越大效率越高。

但这也是因为我们前期做了巨大投入：营收运营（RevOps）、销售赋能、数据和商业运营。外人看了会觉得，以我们今天的团队规模和 ARR，这些职能配置得太重了。但正是这些系统和地基让我们越来越高效。现在随着销售越招越多、获客投入越花越多，这个飞轮已经很难停下来了。

RevOps 自动化与售后基础设施

Harry： 你认为 RevOps 做的哪件事，最能让整个体系像上了油的机器一样高效运转？

Kyle： 有几件事。一是把低价值的杂活全部自动化、隐藏掉。我们用 Momentum（通话录音工具）读取每一通销售电话的转录，自动替销售填好 Salesforce 的字段，更新商机记录、客户和联系人信息，标记会议是否如期举行。这些原本要占销售大量时间的手工录入，现在全部由系统代劳。我们尽量为销售简化业务流程。

再就是工具投入。我们非常坚持引入能让团队持续提升效率的工具，售前售后都覆盖。很多公司把钱都投在售前，售后投入不足，我们不是这样。有一家公司你也认识，叫 Pavlov（译者注：原文为 Pavlov，疑为听写误差），我们是他们的第一个客户。马克和我当年在 Shopify 共事时关系很近。

Harry： 这我还真不知道。

Kyle： 我昨晚刚和他们吃过饭。

Harry： 你知道吗，他们那一轮是我们领投的？

Kyle： 知道。

Harry： 哇，太巧了，我早该想到的。

Kyle： 我很喜欢他，他特别厉害。

Harry： 他们团队很棒。

Kyle： 没错。

Harry： 我非常看好他们。

Kyle： 所以我们用 Pavlov 这样的工具做售后，激励客户采取那些我们知道能带来更高 GPV、更高留存的行动。这同样是一条自动化流程：客户走一轮激励活动，做出正确的事——不只是对我们有利，对他们自己的生意也有利。

Harry： 你是怎么思考这件事的？怎样才能做好？就像你说的，SaaS 收入固然好，但交易抽成对你们来说也是很大、很大的一块。要真正保障客户成功，你最大的经验是什么？

Kyle： 还是要回到数据和基础设施上。BizOps 团队做的一件事，是搭建了一个客户配置质量的评分模型，叫增长潜力评分（growth potential score，GP score）。他们做了一次大型回归分析，现在我们非常清楚：产品里哪些设置做得好或不好，会如何驱动 GPV、驱动增长。客户赚到钱，我们就赚到钱，他们的留存也会高得多，这笔投入能收回好几倍。

有了这个 GP score，我们就知道高质量的配置长什么样，这些信息会直接给到上线专员（launch specialist）。他们做配置时能实时看到这个客户的 GP score，也能看到所有客户的分数。

Harry： 等一下，上线专员是什么？

Kyle： 就是负责客户入驻的岗（onboarding rep）。

Harry： 明白。他们具体做什么？

Kyle： 帮客户完成上线。销售签单后把客户交给上线专员，他们拿到客户的域名和 Google 商家资料（Google Business Profile）的权限，搭建网站、整理菜单和照片、打通各种集成——这些活全是他们干。

Harry： 哇，这么一算价格可真便宜。仔细想想，一个月才 500 美元，一年 6000 美元。

Kyle： 同意。就你得到的东西而言，这价格很划算。而且不少客户最后赚到的……

Harry： 但我想的是，那利润率就不高了吧？毕竟一个上线专员要干这么多活：做菜单、弄域名、保证网站质量，还要让客户对配色和字体满意。

Kyle： 但他们每人每月上线的客户量很大。

Harry： 一个人做多少单？

Kyle： 每人每月 20 个以上。

Harry： 厉害。

Kyle： 而且他们都在拉美。

Harry： 他们的薪酬是按上线单量算的吗？

Kyle： 对。再说回增长潜力评分。上线专员清楚配置里哪些地方需要改，才能让这个客户尽可能成功：照片怎么样？数量和画质够不够？我们讲的故事是什么？有没有接上他们的 Google 商家资料？商家名录的活有没有做完？SEO 有没有做到位？这些同样是以程序化的方式交付的。

拉美团队与规模化的代价

Harry： 你刚才说团队在拉美，展开讲讲。他们是内部正式员工吗？

Kyle： 是的。

Harry： 为什么放拉美？纯粹是成本套利？

Kyle： 有这个因素，每一美元换来的人才质量惊人。但拉美的机会不止于此：不该把它当成一个保持距离的外包中心（BPO），我们把他们真正变成了团队的一部分。

Harry： 怎么做到的？这其实很难。

Kyle： 值得做的事都难，我们就是扎扎实实去做了人才搜寻。我们有很强的招聘团队，该发的职位、该走的流程一样不少，同时还主动向这些市场做定向寻访，寻找潜在人才的聚集地——比如那些本来就能吸引到好苗子的美国大科技公司，就去那里挖。摸出门道之后，我们面了好几百人，形成了一套识别优秀候选人的方法。

Harry： 你们在拉美有多少人？

Kyle： 大概 70 人。

Harry： 哇。公司现在总共多大了？

Kyle： 快 250 人了。

Harry： 我去。规模化之后什么东西最先崩？

Kyle： 所有东西。

Harry： 嗯。

Kyle： 我最提心吊胆的一件事，是领导力质量会崩。很长一段时间里，大批人直接向我汇报——一线个人贡献者（IC）是这样，后来的经理们也是，我和组织里每个人都近在咫尺。而现在，我和任何一个一线员工之间都隔了好几层。

Harry： 这是好事吗？大家都在谈创始人模式（founder mode），谈贴近客户的重要性。你和一线员工之间隔了好几层，而一线员工才是直接面对客户的人，这样真的好吗？

Kyle： 但我几乎每周还在亲自上产品演示。

Harry： 真的？

Kyle： 当然。到月底冲量的时候，我几乎每天都在上 demo：和销售一起跑电话会，他们需要帮忙关单时我就顶上去。我很享受，这对我是乐趣，更重要的是能让我保持手艺不生疏，随时知道一线在发生什么。上个月所有大单我都参与了，我跟团队说，10 个门店以上的单子都拉上我，这是我最优先的事。

我亲自跑了很多这样的会。销售会后会说：你刚才那几句话说得好，我也想这么讲，能不能把你的思路发我？我们就很快一起把打法写出来。我有了新想法，最好的验证方式就是自己做一遍。所以我有意保持和一线的连接：我的 BDR 经理自己还在打电话，AE 总监还在跑 demo，新上任的经理头 30 天基本上就当 AE 用，离客户非常非常近。

招聘焦虑、敬业度与 CRAMPS 方法论

Harry： 这台机器里，哪部分让你夜里睡不着？

Kyle： 招聘。

Harry： 嗯。

Kyle： 因为太难了。

Harry： 说得越具体越好，抱歉——是招 BDR 难，还是招上线专员难？

Kyle： 难在每个岗位的人数都在高速增长，速度才是问题。我的内容引擎——基本就是我亲自经营 LinkedIn——能带来的简历总有用完的一天，所以我们需要新渠道。我想确保在「本来该有 7 个人入职、结果只来了 3 个」这种情况发生之前，新渠道就已经跑通——等到那时再行动就太晚了。

我刚做了一轮校园巡回宣讲，去了大多伦多地区（GTA）及周边最好的商学院演讲，作为候选人来源的新尝试。下个月就有 7 个新 SDR 入职，全靠这个渠道，7 月还有 4 个。所以还是回到那个主题：怎么在打好今天这一仗的同时，为明天布局？

Harry： 我们俩都是杰森·莱姆金的粉丝。他总跟我说：现在的年轻人就是不像过去那样愿意拼命工作了。这个说法你觉得符合实际吗？

Kyle： 某种程度上或许有点道理。但外面依然有大把有韧劲、有敬业精神、有毅力的人，足够我们组建一支高度自驱的世界级团队。至少在我自己的团队里，我没遇到他说的情况。

Harry： 你觉得销售代表是「投币式」（coin-operated）的吗——只认钱才转？

Kyle： 不是。我认为激励永远是多种因素的混合。说他们要么只为钱、要么只为使命，太二元了。很多人确实对我们的使命很有热情——你帮的是中小商家，帮这样的人很容易产生成就感。但没错，干销售的每个人都想挣钱。

Harry： 如果我跑来跟你说：实话实说，我才不管什么使命，我只想挣钱，我会把配额打爆，我会没日没夜地打爆配额。

Kyle： 这会让我警惕。

Harry： 会吗？

Kyle： 会。

Harry： 为什么？

Kyle： 因为只要下一家开价更高，他们马上就走。

Harry： 那他帮你打爆两年配额再走，不行吗？

Kyle： 真到那一步，我可能连两年都留不住他。尤其现在 Owner 的品牌势能这么强，这种事经常发生：创始人看到我们，就说「我得从这家公司挖几个人来当团队种子」，他们确实会开出更高的价钱。但如果这个人真心认同使命，而我们又把敬业度方法论的其他部分做到位，结果就会不一样。

我有一套 CRAMPS 敬业度方法论（Community 归属感、Recognition 认可、Autonomy 自主性、Mastery 精进、Purpose 使命感、Steps 职业阶梯），核心就是确保员工高度投入、留得住。归属感：员工是否觉得自己和公司、和我们支持的使命有连接？认可也极其重要。这些不是我发明的，翻翻任何一本敬业度研究都能找到。

自主性来自丹尼尔·平克（Daniel Pink）提出的自主、精进、使命三要素：员工是否感到被授权去做自己的事？是否拥有内控点（internal locus of control）？

这里涉及一个叫过度合理化效应（overjustification effect）的概念：如果你整天盯着他们不放，催人干活全靠一味强推，就会剥夺他们的内控点，他们的动力反而会下降。所以我要给他们自主感，让他们觉得自己的职业和业务由自己掌控。

精进，是他们是否感觉自己正走在精通销售这门手艺的路上——这对人有深层激励作用。使命感就是使命的部分，约占这套方法论的 20%。最后的 S 是职业阶梯：他们有没有一条从 BDR 到 AE、到资深 AE、再到经理的清晰晋升路径？

我非常在意把这条路铺好并提供机会，所以我们大量从内部提拔。虽然以我们现在的市场地位，基本上想挖谁都挖得到，但我们仍坚持大力内部提拔，因为我认为这是极其重要的敬业度驱动力。

销售领导者的自我规模化

Harry： 你正在迈入销售领导力的新阶段。在把自己作为销售领导者去规模化的过程中，你担心什么？

Kyle： 问得真好。

Harry： 我是播客主持人。

Kyle： 嗯哼，而且是个很好的主持人。

Harry： 我去约会的时候，姑娘也会说「这问题问得真好」。我心想：练过。

Kyle： 我有位老上司常说：「我付钱请你，就是让你偏执地提防。」所以我对一切都保持偏执式的警惕，担心所有环节出问题。管理团队这块，我把他们培养得够不够快，跟得上业务节奏？招聘引擎能跟上吗？能源源不断地获得商机吗？这些我全都担心，而这种担心其实是一种非常正面的动力。

Harry： 有没有哪件事，你做了之后希望当初没做？

Kyle： 我们招资深销售——经验特别丰富的那种——成功率不高。反而是招两到四年经验区间的人，成功率更高。

Harry： 杰森·莱姆金会说：他们知道这活有多苦，不想再来一遍。他们当过销售负责人，或已经升上去了，打过一次仗就不想再打第二次。你觉得对吗？

Kyle： 我觉得更主要的原因是——你从我们这期播客也听得出来——我对事情该怎么做有非常强的主见。我们会给你大量辅导和反馈，也希望你照着我们的体系执行。

Harry： 确实，高度体系化。说句实话，想带一套新销售打法进来的人，没什么空间。

Kyle： 框架之内有自由。我希望大家有创造空间，但必须在方法论之内。

Harry： 就像你老婆跟你说：「当然可以跟哥们儿出去，你自己定。」差不多一个意思。

Kyle： 也许吧。

Harry： 然后你心想：我还是待家里吧。

Kyle： 没错。所以更资深的销售进来后常说：「我知道怎么做，我这套打法用了好多年，很管用。」可他们往往跑不赢我们的体系。哪怕经验更多、技能更成熟，他们在另一个框架里施展自己的技能，效果反而不如一个新销售说一句「听起来不错，就按你们的来」——后者上量更快。

当然也不是绝对。我们最顶尖的两个销售，入职前就有很丰富的餐饮科技经验。但总体来说，公司发展到现阶段，职业早期、可塑性强、心态开放、愿意被辅导的人更适合我们。我们是一个高强度辅导的环境：每周都有辅导，每月有一份月度成绩单，讲你哪里做得好、哪里需要提升，然后定出你的独门秘诀——接下来 30 天我们一起做什么，把哪个转化率往上推。

有些人到了职业的这个阶段，已经不吃这一套了。我们就有一位入职三到五周就主动退出的，她是非常资深的销售，态度很明确：这套不适合我。

AI 与销售的未来：应用 AI 负责人与红皇后竞赛

Harry： 所以那是你做了、但希望自己没做过的事。那有没有什么事是你没做、但希望自己做了的？

Kyle： 我希望自己当初更坚持招一位应用 AI 负责人。

Harry： 什么？

Kyle： 我们现在正在招这个岗位。

Harry： 我现在对所有 AI 相关的东西都到了痴迷的程度。ChatGPT 一出来，我就给播客准备工作搭了一张 Clay 表格，连着 Tally 的收集表单：嘉宾填完表单，Clay 表格自动更新，然后跑各种数据补全，帮我生成采访问题，整套流程全自动。我生活里到处都上了这套东西。

Kyle： 你周五晚上的生活可真够精彩的。

Harry： 我确实……

Kyle： 记得提醒我提前把日历空出来。

Harry： 抱歉，老兄。几周前的一个周五晚上，我还真用氛围编程（vibe coding）写了个应用。所以你没说错。

Kyle： 史蒂薇·凯斯（Stevie Case）。我请她上过我的播客，她当时讲到她的这个计划，我一听就觉得：我要这个，我自己也需要。我提到了这个岗位，我们的反应是：好吧，回头再聊。其实我当时就应该坚持：不不不，今天就把这个岗位定下来。

现在我们刚把 JD 挂到网上，因为我想要一个在全公司范围内满脑子都是 AI、全身心扑在 AI 上的人。我希望我们在 AI 上比现在走得更远，尽管别人跟我说我们已经非常领先了。

Harry： 恕我直言，为什么？为什么你们需要定制 AI，而不是现成的 AI 应用？

Kyle： 也可以用现成的。我们确实在用很多现成产品，但总得有人去思考：这整个生态里哪些该自研、哪些该外购，以及怎么把所有东西真正连贯地编织在一起。我一直在推我们的营收运营团队都去熟练掌握 GTM AI，我们开始有点进展了，但我就是想要一个专职的人在这件事上全力以赴。

Harry： 哇。今天的销售团队做的哪些事，五年后绝对不会再做了？

Kyle： 客户调研、线索准备、线索研究、搞清楚该给谁打电话。我觉得今天还有公司在干这些事简直不可思议——居然让 BDR 手工做线索调研。你看大多数 BDR 团队，30% 到 50% 的时间就这么冲进了下水道，而这些活本该由数据运营团队替他们干。

Harry： 在供给无限的世界里，外呼会不会变得不值钱了？我的意思是，用 AI 外呼邮件系统，我一分钟就能粗暴地发出去一万封邮件，而且现在还有 AI SDR 工具。我跟团队说这事的时候都笑了——因为我本职也是投资人，我们一周之内就见了 15 家 AI SDR 公司。仅仅一周，就 15 家。

Kyle： 你会看到这些巨大的趋势，但最终这种优势会被竞争抹平。销售互动（sales engagement）工具也是一样。我是 SalesLoft Cadence 最早的客户之一，那时候你可以让每个 BDR 每天发 100 封邮件。我在 Vision Critical 接手的那个 BDR 团队，到我入职的第七个月，人均产出翻了 5 倍。

其中很大原因就是当时没人在用销售互动工具。于是我们把所有名单灌进去，直接照着老派《可预测的收入》（Predictable Revenue）打法，成批发出相当模板化的信息。

Harry： 天哪，亚伦·罗斯（Aaron Ross）。

Kyle： 对。哎，真是回忆杀。那套打法刚出来的时候威力惊人，然后所有人都开始用，接着就失灵了。这就是一场红皇后竞赛（red queen's race）：每个人都得奔向下一个招、再下一个招、再下一个招。不过我依然认为，现在这些生成式 AI 外呼还有巨大优势，只是它迟早也会被竞争抹平。

播客获客与「执行力是唯一护城河」

我给所有销售负责人一个建议：利用播客来获取客户、触达利益相关方。我的意思是，假设你有一家很棒的公司，客户是专利律师。

Harry： 嗯。

Kyle： 那就去采访最大几家专利律所的合伙人，聊他们的挑战、聊他们怎么看未来，诸如此类。全程完全不推销公司。等节目录完，他们会问：那你们公司是做什么的？你就说：哦，当然，给我五分钟讲讲。一周做一期，一年就有 52 条线索。

我认识一个人，他公司 60% 多的漏斗就是这么来的。这家公司有五档播客，做的事就是采访他们行业里最大牌的人物。受访嘉宾几乎总会把他们介绍给真正想谈的人，嘉宾还会把这一期发在自己的播客上。受访嘉宾的反应是：我居然上了 Owner 的《The Manual》播客（译者注：原文为 "owners, the manual podcast"，疑指 Owner 的播客节目），太兴奋了。然后所有竞争对手的反应都是：我的天，这到底是什么打法？

Harry： 这是个很棒的策略，但用的人太少了。而它没被充分利用，恰恰是因为入场成本还是比在 LinkedIn 上发帖高不少。你得搞定 Riverside，得买麦克风，得约嘉宾。

Kyle： 对。比起发推、写博客之类的，播客还是难不少。

Harry： 但即便这样也算不上什么投入。做一档播客能花多少钱？两百多美元？

Kyle： 我也不知道具体多少，但肯定不多。

Harry： 我完全同意你。我家里整套录音棚设备也就两千美元。我完全同意，但人们就是懒。

Kyle： 确实。

Harry： 而且播客还是比在 LinkedIn 上发帖难多了。

Kyle： 对，你没说错。关于秘密，我最喜欢的一点是：你把它告诉全世界，人们照样不听。明白我的意思吗？总有人问我：你不怕吗？你把公司做的事全都抖出去了。我跟他们说：第一，我不觉得真有人能把它做好。这是史蒂薇说的：执行力才是唯一的护城河，而我的执行力永远压过这些人，对这一点我有百分之百的信心。

第二，如果你是我的直接竞争对手，还开始用我的打法，那我就住进你脑子里了。你现在知道了我比你强，而且你得永远背着这个包袱——知道自己始终落后一步，只是在抄我。

我妈——其实我每个周末都陪她走一个马拉松的距离——她总说：你搞什么？为什么告诉别人照你这样做？我就说：因为我告诉他们的是我在做意式肉酱面（spaghetti bolognese）。对她我得用类比。她说：然后呢？我说：世上有两种人，一种去 Trader Joe's 买现成的肉酱和意面；另一种用农夫市场买来的全麦粉自己做新鲜意面，提前一晚做好放进冰箱醒面，再去农夫市场买番茄。差别全在你怎么做你做的事。你可以让我照你的样子做播客，但老兄，如果我没有你那套流程——Clay 表格、调研、语气、那股兴奋劲——我做不做播客根本无所谓。

Harry： 对，关键全在你怎么做你做的事。

Kyle： 这又回到第一性原理推理。人们会听到我们的做法，然后想把它直接拍到自己业务上。但我们的做法之所以有效，是因为背后这一整套生态。我们运行的是一套高度结构化的系统，投入方式也是特定的。

你要学就得照我的整个打法来，把所有环节都做全。不能只是说：哦，我们要上 AI 线索补全，扔进去就完事。除非你能让 BDR 团队真正接受并用起来，而不是各搞各的小动作。执行才是全部。

竞争对手、Toast 与百年公司

Harry： 你觉得把竞争对手放在心上有价值吗？比如你会用「嘿，我们正在打赢某家竞争对手」来激励团队吗？

Kyle： 我们不太这么做。会开开玩笑，但这不是真正的驱动力，使命才是。帮助街角一家小餐厅活下来、站稳脚跟，这件事本身就很容易让人有成就感。团队很大一部分动力来自分享这些成功故事：你看到某个渠道里的客户体量涨到了 3 倍，每月多赚 6000 美元。这听起来不算大钱，但如果你是一位餐厅老板，每周工作 100 个小时，七扣八扣之后一年只净赚 8 万美元，而现在因为我们帮你把线上业务做了起来——这是高利润的增长——你口袋里一年多了 4 万美元，你就很容易为此兴奋。我们确实会留意一些竞争对手，但我们跑的是自己的比赛。

Harry： 你最尊重哪家竞争对手？

Kyle： 我非常尊重 Toast。产品功底扎实，GTM 执行也很出色，而且他们做事的方式相当体面——我们从没见过 Toast 对客户耍手段。

我完全不尊重的是那些亏待客户的竞争对手。这些都是中小企业，你却用合同把他们锁死，扣押他们的域名不让他们迁走，对他们满口谎言，在他们想离开时散布恐慌。这真的不可原谅，尤其当对方是毫无还手之力的夫妻老婆店时。这让我很生气。我知道长期看我们会赢，原因就在于此。短期里，这些手段或许帮他们留住了一些订单、在这里那里减少了一点流失，但没有一个客户会对这种关系感到满意。

再说一件我们在 Owner 做得很聪明的事——这也是我从托比·卢特克身上学到的一课：托比总说要建一家百年公司。我们在 Owner 做的一件事就是为长期优化。为什么我们不把客户锁定在年度合同里？我们本来可以的。但我们想每个月都重新赢得你的生意。这会不会带来一些短期流失？会。这会不会给产品和执行带来巨大压力、逼着我们交付出色的客户成果？也会。而我认为长期看，这会复利成一种持久的优势。我们和客户好聚好散。如果你想离开 Owner，我们真的会帮你顺利过渡到下一段旅程——你想把网站迁回去、需要我们提供 DNS 记录，我们都会配合，做的比分内之事更多，只为让过渡更轻松。因为我相信品牌在市场上的口碑会随时间复利，这显然正在为我们积蓄势能。

快问快答：给 23 岁的建议、AGI 与 Owner 2035

Harry： 兄弟，我想进入快问快答环节了——我可以跟你聊一整天。假设你在给一个 23 岁的年轻人提建议：我是你的小弟弟，23 岁，刚拿到第一份销售工作，是个销售代表。以你今天所知道的一切，你会给刚进入职场的我什么建议？

Kyle： 关注投入，而不是产出。关注你的勤恳程度、学习速度、可塑性。每天坚持自律、保持稳定的节奏，然后相信结果终会到来。

Harry： 明白，说得好。回顾一下你在 Owner 的时光：如果可以重新体验其中一天，你会选哪一天？为什么？

Kyle： 问得好。最近就有很棒的一天。四月底的那个星期三，我们必须来一波大冲刺才能达成数字。我在多伦多的办公室，旧金山办公室那边聚了一批销售代表——他们平时都是远程办公，但我们让他们进办公室做这波月底冲刺，把气氛拉满。我在办公室待到凌晨一点，最后只剩一位销售代表陪着，我们在多伦多时间凌晨 12 点 15 分签下了最后一单。西海岸的销售代表签单签得比这还晚。

那一刻特别棒，因为我们知道那个月对公司很重要。甚至到了晚上 10 点半，还有 BDR 在给西海岸打电话，想赶着做完最后几个演示；我们在签最后几单。我玩得特别尽兴——全队在为同一个数字共同冲刺，尽管几乎每一位销售代表其实早已完成了自己的配额，他们大可不必为自己这么拼。我觉得这就是 Owner 基因里很特别的部分：是的，我们有一帮自我驱动极强的人，但这种集体感尤为难得。

Harry： 过去 12 个月里，你在哪件事上的看法改变最大？

Kyle： 我认为 ChatGPT 和 OpenAI 会无可撼动地在未来 10 年保持主导地位，会成为一家 2 万亿美元的公司。早期我其实对此存疑。而我最近刚改变的一个看法是：o3 可能就是通用人工智能（AGI）。我在自己的 newsletter 里写过一点。o3 的能力与此前的所有模型相比，差距大到令人震撼。前面提到我想招一位应用 AI 负责人——我开始上手玩 o3，把我的一堆 ChatGPT 工作流都迁移到了 o3 上，然后只觉得：天哪，这也太不一样了。它的记忆、推理、速度，既能做研究又能深度推理。这让我觉得，这条路线图的推进速度比我预想的还要快。

Harry： 你可以在杰森·莱姆金和罗里·奥德里斯科尔（Rory O'Driscoll）之间选边站——AI 会不会带来我们前所未见的大规模失业？

Kyle： 我认为不会，因为杰文斯悖论（Jevons paradox）。算力变便宜的时候，你们就见过这种论调：这些基础模型会不会变得不值钱？结果恰恰相反——现在便宜了，每个人用的算力反而多得多。所以，如果每个销售、每个个人贡献者的效能都大幅提升，我们对这类人的需求会不会大得多？我认为会。而且我认为 AI 会催生出多得多的新公司，这些岗位的经济模型会变得更好，会有更多公司需要销售代表，因此对这类岗位的需求会持续存在。我没法预言未来，但杰文斯悖论或许会带来高就业。

Harry： 当数字没达成时，你怎么激励销售团队？

Kyle： 关键在于你在没达成数字之前所做的事。如果你把自我价值绑死在是否达成数字上，那么一旦没达成，你会难挨得多。我们在 Owner 经常讲的一件事是：重要的是投入，是日复一日的打磨，是这段旅程本身。我有一句常被引用的话：销售是一场伪装成职业的个人成长修炼。销售的难，是这份工作的特性，而不是缺陷；失败也是特性，而不是缺陷。所以，如果你能让团队进入这种更斯多葛（stoic）的心态——挑战就是旅程，失败就是旅程，这正是让我们成为更好的人、让我们成长的东西——那么当低谷不可避免地到来时，你心理上已经准备好了。我们等于提前给大家接种了疫苗，去抵御那些艰难时刻。

Harry： 说说看，Owner 到 2035 年、十年之后，会在什么位置？

Kyle： 我认为我们会成为一家划时代的上市公司。我离开 Shopify 的唯一原因——我在那里的状态非常好，我至今仍爱 Shopify，我认为它是一家了不起的公司，托比是业界最伟大的创始人之一——没有任何事让我想离开 Shopify。我加入 Owner 的唯一原因是：我认为亚当·吉尔德有机会成为一位划时代的 CEO，他身上具备所有那种基因。这是一个巨大的市场，而这是我打出满贯全垒打的机会。说出来显得很狂妄，但我想成为那少数几个把一家公司从早期一路带到 IPO 的人之一。要做到这一点，你需要绝佳的团队、市场等等一切要素，而我认为 Owner 就是那个赌注。而且我今天对这件事的信心，比三年前还要强。

结语

Harry： 兄弟，这期我聊得太尽兴了。特别感谢你提前把想法发过来——我们当然自己也做了功课，但我很高兴大部分时候我还是直白地即兴发挥，这样聊出来的效果好太多了。你太出色了，非常感谢，这期太精彩了。

Kyle： 真的很感谢你的邀请。上你的节目是我职业生涯愿望清单上的一项，而且我一直是你的粉丝和听众。今天聊得非常痛快。

Harry： 这真是一期特别的节目。面对面坐在一起，效果真的天差地别。有很多了不起的创始人在这样的节目播出后联系我们，说他们因为这样的节目改变了自己的组织。也欢迎告诉我你的想法，可以发邮件到 harry@20vc.com。一如既往，非常感谢大家的支持——下周一我们将带来与 Windsurf 的瓦伦（Varun）对谈的精彩节目，敬请期待。