Inside Lovable's $400M ARR Growth Machine（Lovable 的四亿美元增长机器）

▍嘉宾：埃琳娜·维尔纳 (Elena Verna)

硅谷最知名的增长操盘手之一，「增长循环」（growth loops）方法论的代表人物，20 年产品驱动增长（PLG）生涯：

• 大厂增长岗：历任 Dropbox、SurveyMonkey、Miro、Amplitude 的增长负责人——Miro 与 Amplitude 都是 PLG 的标志性案例。
• 顾问与董事会：为 MongoDB、Superhuman、Veed、Krisp、Maze 等公司做过增长顾问，Netlify 董事会成员。
• Lovable 时代：在 Lovable 商业化早期加入并掌舵增长，是这家公司从零到数亿美元 ARR 的全程操盘手。

▍关于 Lovable

2023 年创立于斯德哥尔摩的 AI 应用构建平台，vibe coding 品类的领头羊：用户用自然语言描述需求，Lovable 直接生成可用的全栈应用。

• 增长曲线：史上增长最快的软件公司之一——2025 年 7 月 ARR 破 1 亿美元，之后约每两到三个月翻一番：2025 年 11 月 2 亿、2026 年 1 月 3 亿、2 月 4 亿、6 月破 5 亿美元，用户超 800 万。
• 估值：本期发布时（2026 年 3 月）约 66 亿美元；到 2026 年 8 月已达 132 亿美元。
• 组织标签：全员 AI 原生——每名员工都被期待往生产环境推代码、建自己的卫星应用、做自己的营销；冷启动靠创始人的「创始人主导社交」。

增长变成了信任问题

Harry： 这里是 20 Growth，我是 Harry Stebbings。今天请到的是全世界最好的增长负责人之一——坐进热座的是埃琳娜·维尔纳（Elena Verna），Lovable 的增长负责人。Lovable 是这个品类的领头羊：现在年化收入（ARR）超过 3.5 亿美元，最新一轮融资估值超过 66 亿美元，是全球增长最快的公司之一。本期是对他们增长机器的一次极致拆解。

正片开始。Elena，太高兴能再请到你上节目了。距上次有些日子了，非常感谢你再来。

Elena： 是的，谢谢再次邀请我。

Harry： 话说，这得有好几年了吧？

Elena： 是啊，好几年了。

Harry： 我感觉自己老了 15 岁——虽然技术上只过了两年半。所以你看着更年轻了，我老了 15 岁。我想从一个很难、也很不公平的问题开场：我们投资人都能感觉到，技术的流沙和风向正以前所未有的速度移动。在 AI 的世界里，增长正在发生的最重大的变化是什么？

Elena： 我觉得有几方面。第一：随着软件创作被民主化，人人都能做出功能——不管你是买别人的还是自己建，说实话这已经不重要了——如果你真的想卖软件、想把生意做大，增长现在是一个信任问题。我该信任谁、从谁那里买？我信不信背后做产品的这个团队？因为如果不信他们会持续操心我的需求、持续迭代产品，我干脆自己去做一个了。所以对我来说，增长的核心早已不只是战术、增长黑客、渠道优化——而是字面上的赢得消费者的信任：让他们愿意为你背书、相信你、在你建公司的路上站在你身后。

第二件事和信任相连：你要增长的不再只是软件功能本身。你要把你碰过的每一件小事都做成我所说的「最小可爱产品」（minimum lovable product）——因为软件现在被评判的标准，几乎变成了它能唤起什么情感，而不是它能做什么基础功能。我差不多把它类比成马斯洛需求金字塔：底层只是「能用、安全、可信」，而现在我还需要跟它产生连接。我们人类总想和什么东西建立连接，我们不喜欢冷冰冰的工具。软件越是有「人格」，就越能赢得信任——这几乎成了启动增长的最低门槛。

最后一点，就增长战术本身而言：效果营销和那些优化动作正在飞速被自动化，看着很震撼。所以今天的增长工作是：尝试新东西、做出创新、做出那种「一生一次」的战役（campaign），去赢得用户的眼球和信任。这就是我每天在做的事——整天 vibe coding，想办法真正抓住客户的心智，而不是把定价页优化到天荒地老。

Harry： 我拆几个点追问。你提到信任变得无比关键。在信任为王的世界里，什么渠道变得更重要，什么变得更不重要？

Elena： 变得更重要的是产品本身作为渠道：你在产品里真正挣到信任，由它驱动口碑、驱动好感。变得不重要的是营销和销售里那些更老、更传统的打法。

Harry： SEO 这个渠道在消亡吗？我们请过 Monday.com 的 CEO 埃兰·津曼（Eran Zinman）上节目，他说自从谷歌上了 AI 摘要，他们 SEO 的转化跌了大概 10%。

Elena： 是在跌，但你要明白这个盘子太大了。就算它在消亡，也得死上好几年。

Harry： 但 SEO 还值得做吗？

Elena： 绝对值得。想要增长的基本盘，你就得投 SEO。但 SEO 会是你赢下生意的原因吗？我不这么认为。它只是你必须做的功课，不是让你脱颖而出、赢下市场的原因。

全员皆品牌：从创始人到每名员工

Harry： Anton 的品牌对 Lovable 的获客有多重要？（译者注：Anton Osika，Lovable 联合创始人兼 CEO。）

Elena： 我觉得 Anton 非常了不起。每个新员工入职，他都跟他们拍张合影——也许是资深员工——反正他会拍。我觉得这招很聪明。他把创始人品牌玩得炉火纯青。

Harry： 他的创始人品牌对拉新有多重要？

Elena： 可以说，Lovable 能有今天，就是因为 Anton 早期全力投入的创始人主导社交（founder-led social）。

Harry： 那对今天的存量成功呢？

Elena： 没那么重要了，因为我们已经实现了多元化。现在有别的渠道在增长：用户非常活跃、社区很强、有大量用户生成内容（UGC），团队里包括我在内的其他人也在推着品牌往前走。

Harry： 但在最初，他就是 Lovable 起爆、拿到第一波势能、进而规模化到今天的原因？

Elena： 是的，就是他。

Harry： 我接触的很多增长负责人、营销负责人都会说：「好，我有一个跑通的渠道了。」你会怎么建议他们想渠道组合？什么时候聚焦、什么时候分散、分散到几个？从 Anton 的社交上移开是对的吗？

Elena： 如果我是任何一家公司，我都会重投社交——但不是传统意义上的社交：不是用公司账号发帖，也不是雇个实习生当社交媒体经理在 Twitter 上发点俏皮话。我说的是公开构建（build in public）：鼓励你的员工公开构建、养大自己的社交账号，通过你自己团队的声音去触达客户。这个渠道被太多公司低估了——它建立多少信任、把多少人团结在你的使命周围，因为人们看到了做这家公司的人，而人总想和人连接。我们的蜥蜴脑（lizard brain）至今渴望连接。在一个转身就被营销信息轰炸的世界里，看得见、连得上，才是一切——就是我一再绕回来的那个信任。

所以对所有创始人，我的建议是：用上创始人主导社交、员工主导社交、公开构建，把人们招募成你最大的粉丝、你的啦啦队。然后你再去想：我还要去哪儿？买广告牌？投付费？做这个做那个？但每个创业公司都应该先做这个自然流量策略：让你的员工公开构建。

Harry： 如果我是听节目的创始人，我具体该怎么做？明天上班就说「大家活儿都干得漂亮，不如多分享你们在做的事和做事方法，把个人品牌建起来」？而很多创始人会反问：我为什么要鼓励员工给自己贴金？他们有了名气，在竞争激烈的劳动力市场里就被挖走了。

Elena： 我不同意这个逻辑，有两点。第一：如果你觉得你员工这么容易被别家勾走——对方一伸手就走人——那你的公司文化出了大问题。不管是动机层面，还是你招人时的标准层面：如果你招的只是「一个占坑的人」，那别处多给一块钱、给个更好看的 logo，他就跑了。如果你真担心「他们出名了就会被偷走」，我建议你先审视自己的招聘实践。

第二：如果你能借公司帮员工建立更强的社交存在感，而他们又用这个存在感为公司做营销——他们顺便建了个人品牌，又何妨？他们成了你最大的营销代理人，最有力量的那种。你要把这件事当成一个值得投入的营销渠道来看。而且顺便，你一份价钱买了两个人：比如一个工程师兼一个营销。谁会不想要？别老想着「他要是转了方向，我就两头落空」——人是多面的，能同时做几件事。一点鼓励，再加上领导亲自以身作则，效果会走得很远。

Harry： 职能边界还重要吗？这话听着怪，但增长是营销、增长也是产品——我今天已经看不出任何职能之间的分界线了。

Elena： 对，边界正在大规模模糊化，而且这不是今天才发生的。过去十年，每个产品经理都得自己看数据分析，每个营销人都得自己搭落地页、做点无代码方案。我们早就在往这个方向走，但模糊化的速度正在加快——加速的斜率在变陡。

Harry： 这会影响你怎么招人吗？比如今天招一个增长岗？

Elena： 我觉得路径还是清晰的：有通才，也有专才。那种「啥都会一点、什么问题都能上手」的万金油，在公司早期特别强大。等公司长大了，你能说清楚「这几个渠道真的跑通了」，就该招专才了——能把每个渠道精调、把最后 5%、10% 榨出来的人。所以你还是需要专才，比如 SEO 专家，这依然是个真实存在的岗位。它依然重要，也有这个需求。但同时，现在每个人都被期待在一定程度上能干别人的活，至少达到平均水平。我们所有人的能力水位都抬高了。

拿我自己举例：我现在会往生产环境推代码（ship code to production），我以前从没干过这个；我还会自己上架自己的应用、自己跑投放战役，完全不需要任何人支持。我建应用、我出去造势、我为它拉动互动——这些都是我眼里增长工作的一部分。我写文案，我给工程团队做原型，设计团队有时把我的原型批得体无完肤，有时说「不错，可以过」。我想说的是：这些我现在全都自己干；而十年前，我是个很专的人，窄窄一条赛道。而这，就是我对每一名员工的期待。

Lovable 的每一名员工都被期待往生产环境推代码；每一名员工都被期待建自己的卫星应用、自己的产品，甚至是在 Lovable 上跑一个副业；每一名员工都被期待做自己的营销。 所有人都被鼓励发社交媒体、建个人品牌、公开讲自己在 Lovable 做什么、公开构建。同时每名员工仍然有自己的本职工作和专长，那是他们必须交付的。这就是新常态。而这一切的根源就是 AI 原生（AI native）——只有这样，这一切才可能。

Harry： 别笑我。这在大公司行得通吗？那些有合规要求的地方？还是说这只是创业公司的特权？一旦你成了上市公司、有了合规，咱俩都知道那是什么光景——简直是噩梦：社交上什么都不能发，一切都得过审，某个产品同学发条没发财报的东西就完了。我的天——所以问一句：这是不是只有非上市公司才享有的优势？

Elena： 问得好。我确实认为这基本是创业公司的专属优势。不过还有另一层：大公司的职能里，有多少会被眼下 AI 原生带来的技术进步吃掉？当人人都能自己写代码做东西、不再需要买软件，这是个很有意思的问题。我确实认为，那些高度复杂、合规驱动、安全驱动的大企业，会在未来处于重大劣势。至于要多久才会让我们真正感受到，我不知道——也许我也活在自己的泡泡里，也许我完全没看清大图景。但我感觉大众正在往这个方向走，想交互的方式是这样的，趋势也在这里。

我自己就有体会：我的 LinkedIn 有不小的粉丝量，而我在大公司因此被罚过。他们的态度是：「绝对不行，别发帖，把帖子删了，这样不好，你发任何东西我们都想先审。」那种感觉令人窒息——我的影响力几乎成了我的负资产。而 Lovable 老实说是我待过的第一家反过来推着我的公司：「去多发点、再多发点、这个你能不能讲讲？」所以，我们且看下一年这场戏怎么演：这究竟是一个真趋势、真优势，还是一阵风、一个炒作区。不过有一点我很确定：员工主导的内容、品牌、营销，对社区的冷启动太有用了——尤其在早期，你需要「人工」地把社区孵化出来的时候。

社区、对手与广告牌

Harry： 你觉得人们做社区时最大的错误是什么？也许是我老了脾气差——很有可能——但「社区」这个词被滥用得让我腻烦。你在那些想拥抱社区的人身上，看到最大的错误是什么？

Elena： 最大的错误是把社区当成客服的出口。支持团队工单处理不完了，就「建个社区吧，让用户互相帮助」——结果社区成了负面情绪的垃圾场：用户在支持渠道找不到你，就跑到社区里宣泄问题。于是那地方非常负能量：没有灵感、没有正向、没有成就感，装的全是问题。为了收拾这个局面，公司又开始上工具，做社区平台、论坛，基本是想复制微软做的那一套——最后变成冰冷的、毫无连接感的支持论坛，而且还被 SEO 收录了——收录的全是里面宣泄的负能量。这就不是社区了，它是……

Harry： 你越说我越不想建了。听起来像个抑郁黑洞。

Elena： 它确实是。但这就是大多数社区的真相：一个承接「客服没解决掉的负能量」的出口。十有八九的社区都是这样，因为它们不是从「连接」里长出来的，而是从「得再给用户一个解决问题的地方」里长出来的。

Harry： 那能不能人工孵化？比如花钱买 UGC？现在到处是 UGC 市场，还有「UGC 负责人」这种岗位。有没有办法人工造出一个 UGC 社区？

Elena： 可以孵化，但我认为你真正要做的是找到你的早期超级用户、超级采纳者：那些对你的产品真心兴奋的人。把他们拉进来做你的社区经理、社区大使，让他们成为你最大的倡导者，让他们因为这份热爱把身边的人带进来。但你要很早就识别出他们，围绕他们建社区。这才是正确的做法——因为他们会把正能量带进来，而不是让社区只当客服出口。

Harry： 如果有个竞争对手在同一赛道里砸的钱比你多得多，你怎么办？我们请 Wix 的 Omer 上节目时就聊过（译者注：指 20Growth 2026 年 1 月 31 日播出的 Omer Shai 期）。Wix 买了两支超级碗广告——我不评价好坏，我看了，那是大手笔。当你对面坐着一个疯狂撒钱的玩家，你怎么办？

Elena： 你可以天天盯着它焦虑，可以生气，可以试图跟注，或者你可以说：我们的增长策略完全不同——我们走自然口碑，靠取悦用户，靠展示我们确实更好，而不是花钱买他们的注意力。我们看不看对手？当然看。超级碗广告我全看了，还做了笔记，第二天我们就讨论：「我们该上超级碗吗？」结论是不该。看完那些广告之后，我们挺庆幸没上的。以后会不会赞助别的大型体育赛事？也许，不排除。我们自己在做付费营销吗？在做——我们正在包下纽约的地铁系统，在伦敦投了一批广告，还在旧金山加了更多广告牌。所以我们也在做一些付费投放。

Harry： 为什么是这些渠道？纽约、伦敦、旧金山，尤其是广告牌，我很想知道。

Elena： 因为我们现在在争取「后知后觉的大多数人」（latent majority），不再只是主动找方案的早期先锋。我们要教育剩下的市场：技术现在已经能做什么，他们应该利用起来——因为窗口期很短，全力拥抱的人会领先，不拥抱的人会被甩下。很多生意、很多人如果落后了，是会被颠覆的。所以我们觉得必须开始教育更大的人群，这就是我们做广告牌、地铁广告的原因。

但要说清楚：从 Lovable 的视角，这是压缩得很狠的时间线。换任何别的公司，我绝不会建议这么快就做这个——但 Lovable 不是正常公司：我们才一年零几个月大，ARR 早已超过 3 亿美元，所以必须比常规更快地进入这个领域。但这不是我们驱动增长的主策略，这只是品牌认知（brand awareness）。我们要上场、要在大众面前打响知名度，因为我们相信产品和他们是高度相关的：我们的理想客户画像（ICP）非常宽，所以投广告牌时，我们有信心落在上面的大多数眼球都是潜在用户。

付费投放是死亡陷阱：只认回收期

Harry： 在 PLG + AI 的世界里，你觉得自然流量和付费的健康比例是多少？不是问观众，是问正在听的创始人。

Elena： 好。先指出一点：你这个问题马上就会滑向归因——你怎么归因？流量从哪来？是付费还是自然？只要你还在用「最后点击」（last click）或纯数字足迹归因，这根本算不清。但我的答案是：对任何创立第一年的公司，把付费当作增长手段就是死亡陷阱（death trap）。在你真正找到稳定的产品市场契合（PMF）之前、在你能用某种自然方式（自然社交、自然搜索，whatever）驱动增长之前，投付费是个非常糟糕的主意——因为你连自己的漏斗都还没优化、没学明白，连那些本来就在找你的用户都还没接住、没搞清楚他们在产品里的路径。这时候往漏斗顶部灌钱，就是点火烧现金。

所以我的比例是：第一年，付费应该低于 10%；更成熟的公司可以到 30-40%；一旦超过 50%，我会非常不舒服——因为那就意味着我在第三方平台上和所有人抢注意力，而不是靠自己的自然流量池和产品本身驱动增长。

Harry： 我想到太多公司第一年就是 60% 付费，我真的……

Elena： 我会非常紧张。这种依赖，我会把它看作单点故障（single point of failure）。哪怕账算得过来也不行。我投的一家公司就是这样：同期群（cohort）层面是赚钱的，但增长严重依赖付费。

Harry： 嗯。

Elena： 问题在于：对，它现在算得过来。首先，就算你非要做付费，至少要确保回收周期非常快。付费最大的问题是大家只看 CAC 对 LTV（获客成本对生命周期价值）——可小公司根本不知道自己的 LTV 是多少，你只是在盯着 CAC 猜以后能收回多少。真正该想的是：你多久收回投资？你往系统里放 100 美元，多久能把这 100 美元从系统里收回来？如果三个月以内，行——投进去，让它快速再生，这就是个自给自足、不断回血的系统。但一旦接近八九个月甚至一年，那就是个资金黑洞，你得不断往里填更多的钱，得不断融资才能维持。还有个更要命的问题：如果谷歌财报不达标，他们会干什么？「嘿，去 AdWords 把所有 CAC 抬高 20%，我们好达标。」——而这涨的部分出在你的预算上，好让他们完成华尔街的数字。所以你必须非常小心：你实际上是把自己的命交给巨头们的业绩压力，而且是你买单。所以，如果你非要靠付费做增长，行——但前提是回收期真的很快。除此之外，我不认为那是可持续的增长方式。

Harry： 所以你同意：对今天绝大多数初创公司来说，CAC 对 LTV 客气点说是个无关紧要的指标？

Elena： 绝对无关紧要。你根本不知道你的 LTV。除非你这门生意做了五年以上，否则你就不知道你的 LTV。

Harry： 那你到底看哪些数字？获客一个用户，你怎么判断好不好？我们根本不知道他们以后会付多少钱。看 Lovable 就很明显：用户可以花很多，也可以花很少，这点很灵活——但你不知道他们会花多少。你怎么决定哪些数字重要？

Elena： 如果我在做付费营销，回收期（payback period）是我唯一看的指标：任何一个投放战役，平均多久能把钱收回来？而且我尽量至少用最后点击归因的视角，尤其效果营销，让这两组数字咬得越紧越好。如果你的转化窗口很长——不是人人都在 24 小时内转化——如果你要六个月、一年才转化，那投付费营销就非常危险，因为你甚至不知道这钱还收不收得回来。所以我说：除非你的转化窗口在三个月以内，否则别拿付费营销当你的增长杠杆——窗口那么长，你永远没法让它转得足够快。

如果转化窗口短，还有件事很重要：看前置信号——用户怎么被激活、激活的人里有多少真的转成付费。有很多 KPI 可以预测转化、甚至预测留存，而它们和变现无关。所以，真正搞懂你用户的行为，是你决定「投不投付费」之前的第一要务。再说一次：付费营销对我来说是最贵的出路，毫无竞争防御性，也不可持续——你是在付钱给别人替你造需求。如果你还没找到自己独特的、有竞争防御性的、可持续的造需求方式（一种不依赖第三方平台的方式），那你只是在市场上买时间，崩盘只是迟早的事。

激活与参与：强度是反向指标，频率才是大头

Harry： 「激活的用户」（activated user）对你意味着什么？是落地就转化的人？是落地、转化、还付了钱的人？什么才是真正的激活？

Elena： 我活在这样一个世界里：不是每个用你产品的人都是付费客户。而且每个客户除了直接付钱，还有别的价值。比如 Lovable 有海量免费用户——我们很大一部分成本在免费层（freemium）上，不在付费营销、不在员工、不在市场或销售预算上。成本在免费层，因为我们把免费层看作营销渠道。意思是：免费用户进来，被他们不花一分钱就做出来的东西惊艳到，就会替我们做营销——去社交平台讲、推荐给朋友。我们非常仔细地衡量这件事：我们有个指标叫「Lovable 分」（Lovable Score），衡量用户到底有多频繁地把我们推荐给别人，我们盯得很紧——因为那是一个你买不到、别人也竞争不走、完全属于我们自己的「挣来的渠道」（earned channel）。所以免费用户对我们有价值；哪怕通过付费渠道拉来的是免费用户，也有价值。这不全是转化的事。

回到你的激活问题：对我来说，激活纯粹是基于参与度的，跟变现毫无关系。你的产品的「顿悟时刻」（aha moment）是什么？用户要走哪几步才能到达那个时刻？他们最先会养成哪些习惯循环（habit loops）、开始持续使用产品？所以激活是纯产品参与度的事——而它是变现和长期留存的超强信号。

Harry： 冒昧问一句：你真的想要很强的产品参与度吗？我的意思是：如果你追求的是简单，那未必是深度的产品参与。比如「给我做个像 BBC 新闻的网站，但只做给 VC 看融资新闻」——这参与度不深，但用户可能很满意。你怎么平衡「产品参与度」和「什么对用户最好」？

Elena： 我会分几个向量看。第一是参与的强度（intensity）：我走多深？花多少时间？完成的任务多复杂？你说得对：强度对社交平台很强大——你越沉迷，你对他们越是好用户。但对简单的生产力工具，强度几乎是个反向指标（anti-metric）：强度高意味着我卡住了、我做得太多了——可这事儿本该是轻松的。所以强度常常是反向指标。然后是频率（frequency）：我多久回来做一次？频率是大头。你永远想待在用户心智的「习惯区间」里——对心智来说，习惯区间是按天或按周算的；一旦掉到按月，你就进了「被遗忘区间」。我不记得我上个月干了什么，世界变化太快，我甚至不记得上个月有没有试过某个软件。所以务必让自己待在按天或按周的习惯区间里。

在此之上，你还要看哪些动作是有意义的。最糟的是拿「登录」来算参与频率——那是虚荣指标（vanity metric），谁都能登录，登录不代表拿到价值。所以频率要挂在更有意义一点的动作上。拿我们来说：要么是在 Lovable 里建应用（用提示词改东西），要么是已发布的应用收到了流量。用户在参与度的两面——要么还在编辑，要么在收获已发布成果——两边都算参与信号；我们再看它的频率，看多少人每天活跃，我们管他们叫「活跃建造者」（active builders）。所以你说得对：强度对我们来说常常是反向指标。你要选的是一个能提供价值的动作——可以相当轻，但不能轻到「登录」或「访问」那种程度，那就毫无意义了。

Harry： 大多数网站不都不需要太多交互吗？说到习惯性使用，比如我们基金用 Lovable 建了 Project Europe 的网站——

Elena： 太好了。

Harry： ——网站很漂亮，但我们根本不改它。这是好事还是坏事？

Elena： 没问题的事。它活着、能用、有流量，你就在从它身上获得价值。这对我们来说就是好事，我们就把它算作参与。有些人的应用还在建，有些人就处于「消费状态」——都好。我们毫不偏好哪一种。我们只是度量并观察比例，确保有足够多的应用能拿到流量、以那种方式收获价值。所以我们不只关心「建」，也关心建成之后的价值捕获。回答完毕。

变现：别锁死订阅，赢家按结果收费

Harry： 在 PLG + AI 准专业工具的新世界里，你对「转付费」最大的几条经验是什么？

Elena： 几条。第一条：千万别——我强调，千万别——把订阅当成唯一的变现方式，把人锁死在订阅里。我知道我们都爱年度经常性收入（ARR），估值倍数也是它决定的。但如果你的产品是「脉冲式使用」——灵感来了、项目来了就高强度用一阵，然后可能有一段闲置或轻度使用——那在变现模式里给「按需加购」（ad hoc purchase）留灵活性，能给整体变现潜力带来世界级的增量。我们刚在 Lovable 上线了「加量包」（top-ups），效果好到疯狂——而我职业生涯里待过的每一家公司，我都想过要在订阅之上做按需购买，但每次都把它毙了，或者根本没敢推进，因为怕动了那个神圣的 ARR。事实证明那是彻头彻尾的谬误：两个都要做。它带来纯增量，ARR 只会继续涨，留存还会变好。这是我在 AI 时代最大的心得之一——大家还在探索期，大多数产品的使用都不稳定。

第二条：你现在的变现模式，很可能不是对的那一款。我们整个行业根本还没找到 AI 的最佳变现方式，因为现在大家都只是把昂贵的 LLM 成本转嫁出去。但 LLM 的成本会崩——而且一定会崩，每家大模型公司自己都在押注它会崩——到那时我们的变现模式都得进化。谁先把变现模式进化成按结果收费（outcome-based），谁就是赢家。 所以你最好现在就把基础设施和团队搭好，让自己能快速调整、快速测试变现模式——而不是像大多数公司那样，把它当成多年不能碰的禁忌话题，因为「改起来太复杂」。

Harry： 今天很多初创公司的 LLM 成本是被补贴的——很像当年 AWS、谷歌云用免费额度（credits）补贴，现在 Anthropic 和 OpenAI 也在这样补贴这一代创业公司。他们该把这部分算进成本，还是该无视这剂明晃晃的「类固醇」、陶醉在自己的利润率里？

Elena： 我倒觉得，OpenAI 为什么会亏本卖模型？当然有抢市场的成分，但我从根本上相信，他们判断 LLM 的成本一定会降下来——降到不需要涨价、现有价格就有利润，甚至还能再降。因为 LLM 很快会变成商品化的东西。现在感觉不像，但它将来会像接入互联网、接入云一样：商品化、便宜。一旦模型构建的效率红利释放出来，成本会降很多。而到它彻底商品化的时候，你就没法再靠它收费了——你必须转向按结果变现。再说一次：谁先完成这个进化，谁赢。

Harry： 说到模型商品化——你怎么在一个看起来转瞬即逝、纯交易型的世界里创造黏性？尤其看看开发者从 Cursor 到 Claude Code 的大迁移，对很多人来说几乎是一夜之间发生的。在一个流动、交易型的产品环境里，黏性怎么建？

Elena： 这就是品牌和信任入场的地方。你必须依赖人们相信你、相信你的团队。否则就像我说的：所有 SaaS 功能都在商品化、民主化，现在谁都能做所有事。

Harry： 你不觉得这话有点玄吗，Elena？说真的。

Elena： 听着，我自己都很恐惧——恐惧我正在变成一个品牌营销人。因为品牌正在变得越来越重要：人们会因为品牌的承诺、因为和品牌的关系而追随它，因为功能在哪里都能做。所以除了创造一个绝对令人愉悦的体验、为产品里最细小的摩擦点抓狂、保持极快的创新速度——你不能落后，至少得待在前排，哪怕不是领跑者——我不知道还有什么能让你差异化。但你和客户建立的关系就是一切。你有多「可爱」（lovable）？因为如果你不可爱，那些只盯产品功能的公司，末日就近了。

无限预算怎么花：户外、视频与创作者

Harry： 如果给你无限预算，Elena，你会做什么不一样的事？你会——我不知道——赞助皇马球衣？赞助一辆 F1 赛车？还是把钱砸进 Anton 的品牌，给他配个媒体团队天天拍 vlog、拍「他的一天」？

Elena： 好，我想到几件很具体的事。我还是会做户外广告（out-of-home）——我认为它正在强势回归，因为眼球在那儿，你在那儿才真正抓得到注意力。我会重押视频和讲解，而不只是平面广告，因为视频能把事情讲得清楚得多。我会去攻 Amazon Prime Video、Spotify 这些平台，因为那里几乎没什么竞争。我会死磕创作者经济：让每一封 newsletter、每一档播客都挂我的广告，把其他人都挤出去。然后我会给每一个客户寄我自己的 T 恤和帽子，让他们成为我满大街的行走广告牌——而且品质必须顶级，是他们真的想穿、觉得超酷的东西。总之，把钱尽可能多地部署在我的客户和人们已经投入眼球的地方，让我的品牌无处不在。

再拆细一点。第一，户外广告：大多数人做得很烂。我盯着那些广告牌看，完全搞不懂画面里那个抱着笔记本、在空旷大客厅里胡乱敲字、旁边摆盆兰花的人在干嘛。我还觉得广告牌几乎可以用效果营销的思路来打。我最喜欢的一个故事：我和 Segment 的 Maya 共事过——Segment 当年的做法我一直记着：他们想拿下某个企业客户时，就把那家公司办公室正对面的广告牌买下来，广告内容直接喊话那家公司——这是拿下六七位数合同最便宜的方式，因为那块广告牌精准命中了那家公司的每一名员工。所以我觉得广告牌可以比大家想的聪明得多：别都挤去旧金山 101 号公路的 AI 垃圾广告牌堆里，你可以去电影院、出租车、地铁、公交——回到基础，那里能玩出真正酷的东西。

Harry： 我记得我投过的一个创始人做过一个招聘平台，想把人从高盛挖到创业公司。他们在高盛大楼正对面买了块广告牌，上面写着：「我敢打赌，你爸妈为你在高盛工作而自豪。」你知道最妙的是什么吗？大报纸全报道了——因为它好笑、有攻击性、有性格。你会得到媒体的乘数效应，因为它足够出格。但就像你说的：它必须好笑、必须有性格。它不能是那种毫无感知的 AI 营销标语——什么「云端 AI 协作平台」「数字化转型」——这种词一个都不能用。而且没错，你不会讨好所有人，没关系：只去打动那些会会心一笑、会记住它、会想谈论它的人。我觉得我们活在一个必须在营销上冒更多风险的时代，人们得跳出过去 20 年被训练出来的「好创意、好文案长什么样」的盒子。想抓住注意力，就得跳出盒子思考。说到视频：你会怎么做视频？什么有效、什么无效、你看过哪些酷的和不酷的？在无限预算、没有约束的世界里，你会怎么做视频？

Elena： 我认为 AI 生成的视频是未来。我刚玩过一个视频平台：上传一张我的静态照片，它就生成了一条完整的广告——我挥着手、来回转场、配上应用界面。我认为手工视频永远有位置——那是「工匠视频」，像手作一样。好比你拍一张照片和用水彩画一幅画的区别，两者会长期共存。但对广告需求来说，AI 就是视频、甚至所有创意素材的归宿。视频和视觉生成的 AI 模型进步太快了：它们能做出惊人的画面，能把你动画化成你实拍一条永远达不到的样子。我甚至已经在玩给自己做动画了——我念自己的博客时，不自己录，而是丢给它截图和博客文稿，让它生成：看上去像我在朗读、在标注，但那不是我，全是 AI 干的。所以我认为，广告的未来几乎就是纯 AI。

Harry： 创作者经济这块——赞助 newsletter、创作者——很多人也做，但钱撒得很烂。你觉得怎么做才对？该避开什么？横向铺还是纵向打？

Elena： 每个创作者都有自己的受众。你要找到受众和你的理想客户画像最对齐的创作者。其次，不能把创作者合作当成「一锤子买卖」——投一次广告就要看效果，这不对。它介于效果和品牌之间，但本质上更是品牌认知触点：人家的受众不是来发现新产品的。一致性（consistency）很重要，你得长期在场。覆盖面也重要：不能只投一封 newsletter，要横跨多个。你就把它当成和广告牌并列的打法：社交网红、newsletter 作者、播客主，都可以做。有些坑位还特别便宜——很多人根本不知道该收多少钱——你几乎不花什么钱就能买到几千次曝光，我真不懂为什么做的人不多。多数人想的是「这条广告的点击率是多少」，但这不是 SEM、不是 AdWords、不是谷歌搜索结果顶部的付费广告。人们低估了品牌与创作者之间的关联价值，低估了创作者精准触达特定受众的能力——那是创作者靠长期为这群人做内容挣来的，而这个渠道在规模化营销里完全被低估了。

免费放送要大于付费投放

Harry： 你会试图归因吗？比如推荐码、折扣码之类的？还是干脆说「它归品牌桶，就这样吧」？

Elena： 折扣码总归是好的，给那个受众一点小甜头。我真正坚信的不是纯打折策略，而是：把产品免费给人试用，应该占你营销预算的最大头。什么意思？你可以做折扣码、可以做免费放送、可以把免费层做大——但看你的整体营销投入，免费放送（不管是免费层、折扣码还是别的）必须大于你的付费营销支出。我坚信这是每家公司的正确比例——因为如果你不以某种「免费提供」的方式用产品本身获客，你就是把太多的钱送给了谷歌和 Meta 们，而没有给产品施加足够的压力去惊艳用户。当然，折扣码是好的。

Harry： 我看到过你的一条帖子——说到社交和个人品牌的力量——我看到你们妇女节的免费放送。冒昧问一句：这真的有效吗？参与量大吗？能带来转化，还是更多就是个品牌建设？

Elena： 等妇女节过完再问我，到时候才知道转化如何。Lovable 之前做过两次「免费周末」，产品完全免费。第一次免费周末的获客效果相当好，那是 2025 年初，品牌才几个月大。第二次是去年夏天，大概上线七个月的时候——那会儿我们刚接近一亿美元 ARR，产品还处在偏早期的阶段。那一次在唤醒和复活老用户、加深他们的使用场景上效果惊人——有意思的是，它更像一个留存动作，而不是获客动作。而这次的妇女节免费日——不知道是不是算法偏爱我，我满屏都是人们在讨论「Lovable 免费日」。这种社交声量是用户真心兴奋制造的——产品免费一天，理所当然地兴奋。对我来说，这是花钱买不到的东西：这样的战役，我们自己执行要花几百万美元，而我们的用户在替我们做全部营销，把身边的人全拉进 Lovable。效果怎么样还要看——这是我们第一次提前这么久预告（以前都是前一天才说，非常临时），也是第一次把它和使命绑定，而不只是说「今天免费」。我们永远在试验，这是一次大测试。但光看市场声量和讨论热度，我觉得已经近乎无价——因为它是我们自己用户创造的。

Harry： 这种战役，你怎么设定有效的 KPI 来判断成败？

Elena： 我们当然有很高的 KPI：预计带来多少人、多少新注册、复活多少人、多少存量活跃用户会回来。我们看当天新建或深化编辑了多少应用、多少应用被发布。我们的北极星指标是每日活跃应用数（daily active apps），我们预期它会暴涨。核心问题是：结束后它是回落到原来的增长水平，还是形成一次阶跃（step function），然后我们从新台阶继续涨？所以我们的目标是真正搞懂：带来了多少新曝光、和存量用户的参与加深了多少。变现显然只是这一切的结果，不是我们优化的首要 KPI。

每天发布：蜂群出动与存在感

Harry： 我很喜欢这种借妇女节、免费周末做放送的做法。说到产品发布：把发布当增长战术，你最大的几条经验是什么？

Elena： 问得太好了。我太喜欢 Lovable 做发布的方式了，它跟我见过的所有公司都不一样。大多数公司，运气好一个月发布一次，更常见的是一个季度一次；在大公司，倒霉的话是半年甚至一年一次——节奏非常慢，然后围绕它造一个大事件，因为那是你造声势、拉新、复活老用户的时刻。而 Lovable 承诺每天发布。所以市场上有一种持续不断的声量：Lovable 每天都在进化、每天都在变好、每天都有东西在改进——这对我们在这个品类里保持存在感极其重要。在此之上，每一到两个月我们做一次大型的「一级发布」（tier one launch）：打包一组功能，背后有一个故事，有一次真正的阶跃式变化。这是个很有意思的策略：市场里持续不断的噪音，加上几次真正的大峰值。而且我知道，这种持续噪音是我们留存策略的一部分——它驱动了大量用户回流，因为人们觉得这是一个活的、会呼吸、在不断生长进化的东西，总想回来再试试；而不是消失一两个月、进了「被遗忘区间」，眼巴巴看竞争对手发布。这是完全不同的发布哲学。

Harry： 但怎么做到每天发布？人人都想每天发布。是靠产品迭代速度，加上对每个小改动都大声嚷嚷吗？

Elena： 我们并不对每个小改动都嚷嚷。营销团队不参与每天的发布——那些其实该叫「更新」（releases）：工程团队每天上线好几个改进客户体验的东西，不只是修 bug，而是基于用户的抱怨、基于能力缺口做的真实产品改动。然后我们鼓励工程师自己发到社交平台上。我们有个频道叫「bee-swarming」（蜂群出动）：他们把帖子发进去，我们所有人蜂拥到那条帖子下，帮它放大。我们努力把每个工程师都变成营销人；我们自己也会挑出兴奋的东西发到社交上。所以每天的更新靠「员工主导营销」，而营销团队把全部火力留给一级发布和那些真正要讲故事给客户的合作发布。但保持存在感很重要——存在感就是一切。

Harry： 存在感就是一切。

Elena： 对，一切。

Harry： 人们几乎会忘了你说过什么，但「你在场」的影响才是最重要的。再说一遍：存在感就是一切。蜂群出动，我喜欢这个名字——ElevenLabs 也这么干。它真的有效果吗？100 个 Lovable 员工在一分钟内给同一条帖子点赞，对算法来说区别大吗？

Elena： 区别很大。但其实关键不在点赞，而在评论。你可以点赞、可以转发，但评论才是现在算法最看重的东西。而且这些并不都发生在第一分钟——大家有空了才陆续来，所以是摊在头几个小时里的。我每天收工前都会去那个频道，从头刷到尾：好，我来把大家发的东西都支持一遍——也能借我的账号给他们带去更多曝光。我们就是这样互相支持，运转得相当好。有员工入职后粉丝量涨了不少，就是因为我们所有人都会蜂群出动去顶他们。

周边的学问

Harry： 最后聊个你提到的：周边（swag）。我家里有数量离谱的周边——Elena，我猜你也是——全是烂 T 恤、烂帽子。我不知道为什么这样。还有，不好意思把你也划进同一个民族，但你们美国人真的爱那种巨大的水杯——就是那种「足球妈妈」水杯。

Elena： 斯坦利杯（Stanley Cup）那种？

Harry： 对，就那种。

Elena： 是的。

Harry： 我大概有 50 个。

Elena： 真的？能寄点给我吗？我女儿超爱那个。

Harry： 好，我记下了。回头给你寄一批。顺便说：创业公司会死，斯坦利杯永存。说正经的：我想给我们被投公司、给我们的 LP 做周边，你有什么建议？什么该做、什么不该做？你会怎么做？救救我。

Elena： 我没法说 Lovable 就做对了。我们也是一阵一阵地做。光是给我们自己的员工发周边都花了很久，因为我们要求顶级品质——不想外包出去随便做一件洗一次就垮的烂 T 恤。说实话这事现在市场上阻力很大：一是做对了很贵，二是很难找到能帮你把运营规模化的合作方。我只知道一点：如果你的客户愿意穿你的 T 恤，这是你能做的最好的事。怎么达到那个境界？举例：我们前两届 SheBuilds 黑客松（译者注：Lovable 举办的女性开发者黑客松），给每位参赛者都寄了 T 恤，大家在 LinkedIn 上狂发：「天呐我收到了 Lovable 的 T 恤，我要天天穿。」所以早期有个要素：你是当红品牌，人们想跟你产生关联，你要尽可能放大这一点。但同时，现在谁还想要一件谷歌的 T 恤？礼品店里到处都是印着 Google 的衣服。所以这个策略有其时空窗口：最适合你正当红、增长飞快、人们觉得「和你的品牌有关联能抬升自己」的阶段。

老兵不死：Sarah 们、给从前的自己打电话与事前验尸

Harry： 如果你能打个电话给入职 Lovable 前夜的自己，说一句「Elena，你得知道这件事」——你会说什么？

Elena： 我会说：Lovable 的一个月，相当于正常公司的一年——无论是变化的数量、我角色的演化速度，还是一个月内优先级的切换次数。还有一件事我会告诉自己：入职六个月之后我在做的事情，会让我自己都惊叹——它会和我过去 20 年职业生涯里做过的任何事都完全不同。

Harry： 假设我是个创业公司创始人，我心想：「哇，Sarah 当年在 Notion 带增长」——我不是针对谁，随口选的公司——Notion 很了不起，她一定很牛。但问题是：她的「牛」在今天还成立吗？因为世界变了——还是说真正重要的是一个人在增长上的心智可塑性？

Elena： 我认为关键在于自驱力（agency）、自主性，在于一个人有没有那股劲，想去探索这个世界正在怎么被 AI 改变。但我仍然认为「Sarah 们」很重要——我自己就自认是个「Sarah」。我在这行 20 年了，我太深地浸润在过去的模式和框架里、「事情以前是怎么做的」里，因为那就是我全部的职业生涯。我确实有很多模式能帮公司不踩那些显而易见的坑，我确实给生意带来这个价值。但我也需要跟那些没有被几十年知识拖累的人搭档——他们能打开我的视野，教我新的做法。因为我做的每件事，第一反应还是「我以前是怎么做的？照做」。而 Lovable 的同事们不断逼我：「不，要这样做。」一开始我的大脑是拒绝的：「不对，我从没这么干过，这不是正确做法。」但我得不断去尝试他们的方式。我觉得我们俩在一起才完美：老一辈的「Sarah 们」加上没有那些上下文、没有那些包袱的新员工——这种完美的和谐把公司往前推：有 Sarah 们在，能防止蠢错误；有新力量在，能把公司推进 AI 原生，不被旧模式和历史拖累。这是我最近一直在想的事。

Harry： 在这么动荡的世界里，数字往下走的时候，你怎么防止士气下滑？比如夏天，大家出门多了，用 Lovable 就少了——数字不好看的时候，你怎么防止士气渗漏？

Elena： 第一步：做「事前验尸」（pre-mortem）——提前推演「如果数字开始往下走会怎样」。这样当你最早注意到信号时，行动方案已经就位，你不是在被动反应，而是已经备好了「作战计划」。这应该发生在每次大更新、大发布、年底之前。事前验尸要设想最坏的剧本：竞争对手杀进来了。我真的相信要尽早做这种对话。第二：知道那些先导指标——什么会带你走向衰退——而不是只盯收入。因为等收入开始下滑，一切都他妈太晚了。你要提前知道：我会先看到什么？什么会预警我？这样你至少还有几个月、也许六个月，在收入真正受冲击之前反应。这两条很重要。第三条：接受一个事实——不是所有人都受得了生意里的坏消息，不是所有人都会站出来试图逆转它。你要审视自己的文化：有些人热爱自己做的事、热爱产品、愿意迎难而上；有些人不是。你改变不了「不是」的人。所以我要把资源投给那些会引领改变、我相信能带团队走出来的人。这事很大程度上就是看人的态度——你要找到能给组织带来阶跃式改变的人。但前提是：尽可能提前把功课做足。

竞争对手、Figma 与巨头的分发权

Harry： 人们常说「跑自己的比赛，别管竞争对手」。但今天，你不得不盯着竞争对手——没资格不盯，对吧？如果 Claude Code 发布了什么，而你不知道你的数字下滑可能就是因为这个，你就没法做数据驱动的决策。

Elena： 好，我觉得问题是怎么定义「盯」。你必须非常仔细地看竞争对手、知道他们在干什么——因为客户做选择的时候，你得知道你在跟什么样的对手同场竞技。但要不要为对手抓狂、让他们决定你的路线图、你的增长和营销动作？我不这么认为。你要透过「对他们有效的未必对我们有效」的透镜来看，然后问：我们有没有另一条路去拿下市场？但你必须知道你面对的是谁——这一点毫无疑问。

Harry： 同意。这跟以前比有变化吗？

Elena： 以前功能的生产成本很高，我们可以多花点心思盯着对手的功能。现在开发速度这么快，它几乎在逼你换一种活法：对自己要去哪里有一个非常强主见的判断，然后把全部努力押在这个假设上，祈祷它能跑通。因为你不能再靠抄对手赢了——那是个零和游戏。

Harry： 你觉得 Lovable 会取代 Figma 和设计流程吗？

Elena： 我认为垂直场景、特定专业的工具总会有位置——至少现在如此。不过，不用 Figma 能在 Lovable 里做出漂亮的原型吗？能。而且 AI 的设计能力只会越来越好。Figma 在特定工作流里仍有时空位置，这没有疑问。但我对 Figma 更大的担忧是：一年之后，AI 会好到能处理所有细小的改动，甚至超出软件设计——CAD 文件、3D 设计都行。到那时候，当它能帮你跳过所有这些阶段，你为什么还需要设计软件？

Harry： 如果你认为 Figma 仍有必要存在——他们也有 Figma Make——你怎么看？

Elena： 大多数非技术用户本来就不从 Figma 开始。确实有一大群设计师从 Figma 起步，Figma Make 对他们很合理——他们想要可交互的原型。但产品经理、分析师、营销、销售、甚至工程师、运营、HR——这些人从来不住在 Figma 里，也从不从 Figma 开始。他们从 Lovable 开始，因为那条路更简单，而我们是专门为他们的画像打造的。这就是为什么我说：技术含量和你的专业身份很重要。

Harry： 你觉得最难对付的竞争对手是谁？

Elena： 我永远最担心那些巨头——OpenAI、Anthropic、谷歌、苹果——超过担心那些从底下或侧面冒出来的同行。为什么我（以及我觉得所有人）都应该更担心巨头：他们手里握着无可比拟的市场分发权。而在产品功能日益商品化的世界里，分发和增长成了赢的理由。谁拥有最好的分发——挣来的、有防御性的、可持续的、可预测的分发——谁就赢得市场。 所以我担心的是那些已经把这件事想通了的公司。

Harry： 你最担心的是什么？

Elena： 我最担心的是：我们这些科技从业者活在 AI 泡泡里，彼此借力、彼此推着往前走；可外面还有整个世界还没碰过 AI。如果他们不上车，会被甩下多远？这会在人与人之间造成巨大的鸿沟——这轮技术变革会制造出一小撮高度集中的赢家和一大群「输家」。我最担心的是我们没法把所有人都带上：所有公司、所有创业公司、所有 AI 技术，都在重度服务先锋用户，而不是受益最多的普通人。我很担心这会把我们的社会带向何方。

快问快答：丢掉你八成的旧知识

Harry： 好，我们来个快问快答。接着刚才的话题，先来个简单的：如果你的孩子今天大学毕业，你会给他们什么建议？

Elena： 第一，万事 AI 优先（AI first）。让 AI 替他们做掉大量工作——那些本来得去别处学的东西——然后现在就开搞一个副业。现在的世界完全为「人人都能有个有意义的、能赚钱的副业」准备好了，而这个机会窗口很短。而且如果你身上有创始人气质，想被公司雇用也更容易。但听着：创作者经济里有那么多钱，一人公司（solopreneur）里有那么多钱——我真的相信很快会有一个人单干做出十亿美元公司的案例。我会挑战我的孩子：去做那个人。

Harry： 我觉得已经有了——Peter Steinberger 和 OpenClaw（译者注：OpenClaw 创始人，公司于 2026 年 2 月被 OpenAI 收购。）。没准他就是第一个。

Elena： 也许。那我让我孩子当第二个。

Harry： 过去一年，科技圈还有谁把增长和品牌做得极好？

Elena： 我觉得 Granola 做得非常漂亮。产品上，我看到 Wispr Flow（译者注：语音输入工具）也在人群里疯传。还是那句话：主要是人们不停地谈论它——客户成了最大的营销代理人，我觉得这是天才打法。

Harry： 我得说，我已经离不开 Wispr Flow 了。我现在根本不打字写邮件了——给 LP 的邮件除外，那是得斟酌措辞的。我在手机上也不打字了，全靠它。就是有个整合挺烦人的：我得返回、上滑、再返回……苹果，干脆把它收购了得了。

Elena： 可不是嘛。

Harry： 说真的，苹果，四万亿美元市值，做不出一个好用的听写工具。我很生气。

Elena： 嗯，苹果不是还有 Siri 嘛——Siri 蠢得像门把手。我家孩子有时候试着跟 Siri 说话，我都在想：天呐，这玩意儿怎么还活着？怎么还没被下架弃用？

Harry： 有没有哪个渠道，你投了钱、后悔不该投的？

Elena： Meta。

Harry： 为什么？

Elena： 几乎没有增量（incrementality）可言——一堆「路过式」的曝光，什么都转化不出来。所以我还会通过社交平台做网红营销，但不再是那种纯粹的 Meta 广告了。有阵子了，我没见它们起过作用。

Harry： 如果你今天给一个明天上任新岗位的增长负责人打电话，你会叮嘱什么？

Elena： 准备好丢掉你 80% 的旧知识，拥抱工作和做增长的新方式。

Harry： 好吧，这真让人「安心」。

Elena： 但这事也超级令人兴奋——我在这行已经无聊了五年，觉得所有东西看起来、摸起来都一个样。而现在我真的看到做事的方式在剧变。我觉得这是世界上最令人兴奋的事。

Harry： 我喜欢这个回答。往后看五到十年，你最期待什么？

Elena： 我妈妈有多发性硬化症（MS）。我特别期待药物研发，期待那些过去不可能出现的 MS 疗法。你呢？

Harry： 我其实也特别期待 AI 加速医学研究——修复我们一直以来面对的人体缺陷，那些我们从来没有治愈方案的病。因为我们的经济体里，「治病」比「治愈」更赚钱，激励全都拧着。但我真心希望 AI 能改变这一点，根除一批疾病和畸形，让我们的生命更舒服一些。Elena，你太棒了。我觉得有个问题得解决……各位听众：我们正在发一个「创业请求」（request for startups）：高质量的、可定制的、足够好的周边。有做这行的，请联系我。请联系我。

Elena： 对。

Harry： 你真是明星。我每次都能从你身上学到太多。谢谢你这么精彩。

Elena： 谢谢你邀请我，Harry。我也很珍惜你。