USV 合伙人 Mike Mignano：AI 基建已经完工，接下来是应用层的时代

▍嘉宾：迈克·米尼亚诺 (Mike Mignano)

迈克·米尼亚诺是 USV 在 2026 年新加入的普通合伙人，横跨创业者与投资人两重身份：

• Anchor 联合创始人：联合创立播客创作平台 Anchor，2019 年被 Spotify 收购，他在 Spotify 任职至 2022 年。
• Lightspeed 时期：在光速创投做早期投资，投中 AI 会议纪要工具 Granola（2026 年 3 月估值 15 亿美元）与 AI 音乐平台 Suno（2026 年估值约 54 亿美元）。
• USV 时期：加入后发布“反叛者联盟”（Rebel Alliance）论点——开放权重模型、开源外壳、分布式算力与人类对齐的智能体；同时延续 USV 自 2021 年起的能源主题。

▍关于 USV

USV（Union Square Ventures，联合广场创投）是总部位于纽约的老牌风投，由 Fred Wilson 等人于 2003 年创立，以论点驱动（thesis-driven）著称：

• 投资组合：早期押中 Twitter、Etsy、Coinbase、Stripe、Twilio、Cloudflare 等一系列定义时代的公司。
• 小基金纪律：当前核心基金规模 2.75 亿美元（本期节目口径），刻意不扩张，靠早期持股比例而非支票规模取胜。
• 当前主题：能源（Fuse Energy、Radiant、Rune）与“反叛者联盟”所代表的开放 AI 生态。

十年重逢：恐惧、约束与“每分钟的信息量”

Harry： 这里是 20VC，我是哈里·斯泰宾斯（Harry Stebbings）。今天我要把一段十年的友谊请上节目——迈克·米尼亚诺（Mike Mignano），USV（Union Square Ventures）最新加入的普通合伙人。加入 USV 之前，他是 Suno（AI 音乐生成平台）和 Granola（AI 会议纪要工具）的早期投资人；更早之前他是创始人，把自己的公司 Anchor（播客创作平台）卖给了 Spotify。

今天我们要讨论真正硬核的问题：模型层公司和应用层，价值究竟会在哪一层沉淀？路由层公司——给各家模型厂商做分发——到底有没有价值？开源与闭源之争，我们该如何判断谁赢？这对今天的风险投资又意味着什么？这些以及更多，都在这场与 Mike 的对话里。

Harry： 你已到达目的地。Mike，兄弟，我等这一天等太久了。我们第一次做节目的时候，你还是 Anchor 的联合创始人。

Mike： 没错。

Harry： 十年前。

Mike： 十年前。

Harry： 我特意去查了，那时候我还没到法定年龄。我记得当年的 Anchor 简直是纽约、是整个创业圈最火的东西，而我实打实只有十八九岁，上节目之前紧张得不行。

Mike： 真的？

Harry： 真的。你当年可是风投圈的当红炸子鸡。

Mike： 红了大概一分钟。最多五分钟。

Harry： 现在你能红 20 秒了，我得谢谢你。兄弟，我想从一个我常问优秀创始人的问题开始。考虑到你的创始人出身，我也想问你：驱动你的，更多是对失败的恐惧，还是对赢的渴望？

Mike： 我觉得两者都有。对失败的恐惧非常、非常重要。我真心相信，伟大的事物——伟大的公司、伟大的产品、伟大的人——都诞生于约束（constraints）。而失败，就是约束的终极形态。

你刚才提到 Anchor。前几天有人问我：“你人生哪个阶段做出了最好的作品？”我想了想，诚实的答案是：我最好的作品，是在账上只剩三个月现金的时候做出来的。当我们快要断粮、快要失败的时候，我们做出了最好的作品。知道自己不翻身就会死，这件事能带来惊人的清醒。

所以我认为，失败可以是不可思议的动力。但与此同时，你也必须怀揣一个野心大到离谱的使命。你想赢，你有一种饥饿感，要去完成一件真正难的事。所以我认为，成功需要你脑子里同时装着这两件事。我一直在努力做到这一点。

Harry： 我们之前聊起过各自多年前的“顿悟”。当年在 Anchor，你想要的是非常自然、对话式的录制，让听众像旁听一样；而我始终摇头——我要的是精修过的成品。你做切片（clips）的时候，切片还根本不流行。

Mike： 我们确实在做切片。

Harry： 我当时一门心思扑在音频的“磨皮美颜”上——就像我们今天做的这样，在那件事上我们意见不合。现在你怎么看？

Mike： 我觉得，现在内容太多了，工具也变得太好——开箱即用，你几乎不费力气，就能做出一档听感、观感相当体面的播客。所以想脱颖而出，你必须做得比这更好。

底线必须是卓越，必须是极其出色的剪辑，必须是你十年前说过的那个说法——“每分钟的信息量”（insights per minute）。所以我现在反而是超高制作水准的播客、超高制作水准的 YouTube 视频的忠实信徒。

刚才你也问到我最近在做的一些内容，我们尝试了非常不一样的东西：走出演播室，多机位、多支麦克风，把制作水准拉到非常、非常高——因为我认为那是唯一能脱颖而出的路。总之，当年是你对了。只不过我花了十年才同意你。

Harry： 听着，我刚才完全是在“钓鱼”，就等你承认我对。我确实认为每分钟的信息量很重要，也认为价值实现时间（time to value）很重要。

人们总爱问最蠢的问题，比如“跟我说说你在哪儿长大的”——从“你在哪儿长大”里往往真学不到什么。你的版本应该是我那个问题：直接上来就问“驱动你的更多是恐惧吗？”一下子就把人钩住了。做内容，必须很早就下钩子。

我觉得这跟风险投资也很像：做内容，你要么做得极大，要么做得极小。你要么就是一个随手把手机架在旁边按下录制键的素人少年，要么就是 Logan Paul、MrBeast，或者像我们这样、在伦敦各处都有演播室的阵容。那种中型机构，坐在会议室里做出来的东西——不行的，宝贝。

Mike： 对，你必须站在两极上。我完全同意。

论点驱动的小基金，与“基础设施已完工”

Harry： 说到走极端和约束，Lightspeed（光速创投）可是个现金紧张的世界，在那边日子不好过。而你却跳到了资金极其雄厚的 USV——我当然是开玩笑。我们这是从极大的基金，聊到相比之下极小而克制的 USV。老兄，你为什么决定做这个转变？

Mike： 我决定去 USV，因为我是纽约人，一直生活在纽约或周边。十年前我在纽约做 Anchor 时结识了 USV，尽管他们当时放弃了投资，那次接触的体验却非常好，还开启了一段长久的友谊，我后来甚至成了他们基金的 LP（有限合伙人）。我一直非常欣赏他们有鲜明观点的能力和意愿，欣赏他们坚持论点驱动（thesis driven），哪怕市场认为随大流才明智。

顺便说，市场上确实有过——包括最近——共识驱动（consensus driven）极其有效、极其赚钱的阶段。但我喜欢的工作方式、做事方式、下注方式是论点驱动。我也承认这非常危险：赌一个论点，赌错了就会错过、就会失败。

Harry： 问题在于，论点驱动也可能流于常规。我真正担心的是：如果风险投资的赢家从今往后都由共识驱动决定，那会怎样？

Mike： 我认为我们正走出一个 AI 基础设施大规模建设的阶段。那些打造全新技术的公司——我说的就是大模型实验室，OpenAI、Anthropic、xAI、SpaceX 等等——需要巨额资本来建设基础设施。它们确实投入了大量资本，也产出了神奇的技术，已经创造了数十亿美元的价值，接下来我们将看到数万亿美元的体量。但现在，基础设施已经建成。

这让我想起互联网早期：我们先铺了光纤、建了宽带，然后有了可以摆弄的新技术，互联网随之而来，应用层（application layer）随之崛起，借势而上。我感觉我们现在又回到了那种模式：基础设施已经就位，接下来该建应用了。

我认为未来会出现海量的应用和软件，多到如果你不知道自己在找什么，就根本没法下注。而这正是 USV 一直以来的强项——知道自己要找什么，看到了就果断下注。

Harry： Brandon McCall 前几天说，未来 24 个月，基础设施层（infrastructure layer）沉淀的价值会远超应用层。你同意还是不同意？

Mike： 我认为基础设施层仍有价值可创造、可沉淀，建设还没结束。但我也认为，既然技术上已经有足够多的新玩具，应用层同样会迎来巨大的价值创造。

“永远在线”的世界与种子轮的手艺

Harry： 你认为 AI 的未来是“永远在线”吗？Sam Altman 的措辞越来越指向这一点。天啊，这让我为 NVIDIA 感到兴奋。AI 的未来是永远在线，你同意吗？

Mike： 我确实认为，我们正在进入一个上下文（context）对实验室和应用层都越来越值钱的世界。我们会看到产品和公司不断把我们往“永远在线”的边界上推。

十年前我家装了一台 Alexa，我当时还想：等等，这东西一直在监听唤醒词。而正如你所说，我们已经跨过了那个阶段——比如你在会议室开会，我越来越常听到有人说：“我在用 Granola 记录。”无论好坏，我们都在朝那个世界走去。

Harry： 你认为多阶段基金（multistage fund）能做出优秀的 pre-种子轮（pre-seed）和种子轮产品吗？我这么说是因为你比我更爱惜自己的品牌，我不怕得罪人。最尴尬的处境是做一支 5000 万到 1 亿美元的种子基金：你会被能开大支票、能领投的大基金碾压，同时又不够小，没法跟人协作。这是个非常难待的中间地带，你同意吗？

Mike： 我认为世界上最擅长做种子轮的基金，都非常善于经营人脉网络、结识优秀的人。你最近在欧洲、在伦敦用非常早期的种子支票赋能新一代创业者，就做得不错。所以第一，你得建立强大的人脉网络。

第二，做好种子轮得把想法抛向世界，让市场知道你在找什么，敢于亮明立场。我昨天刚发了一篇关于“反叛者联盟”（Rebel Alliance）的帖子，说 USV 对这个方向很感兴趣：开放权重模型（open-weight models）、开源外壳（harness）、分布式算力，以及与人类对齐的智能体（agent）组成的新宇宙。

把想法抛出去，就像升起蝙蝠信号灯，告诉那些产品还没面世的早期创始人：这就是你该找的投资人、该找的团队。所以，需要强大的网络，需要输出想法，也需要敢于在人身上下注——这一点你的项目做得也很好。

Harry： 说到输出想法——这正是我喜欢向你请教的原因，伙计——如果想法还没完全成型呢？如果我错了呢？然后一大堆公司涌进来，结果论点根本不是我想的那样。

Mike： 我认为这完全没问题。就像做创业公司、做产品一样，做投资也得愿意把自己抛出去、承担风险、下赌注。当然，你可以对冲一点，比如在别的方向上放个反向仓位来抵消风险。但想在科技领域做成任何事——无论是创业还是做风投——你都得敢于把自己抛出去。

两种未来：递归自我改进，还是 S 曲线

Harry： 开放权重、开放外壳、开放模型——叮叮叮，我们进入预测环节。我之前说过有个“真话或捐款”环节，这次是新的预测环节。五年后的模型格局：那个更成熟的市场会是什么构成？玩家是谁、各占多大权重？

Mike： 一种未来是：实验室——尤其是那些正在逼近某种近似超级智能（superintelligence）的实验室——一旦抵达，就会出现某种形式的递归自我改进（recursive self-improvement），智能进入指数级增长。这种观点认为，先到先得者会一骑绝尘：一旦实现递归自我改进，就没人追得上了。这并不是我希望看到的未来。

Harry： 给不了解的听众解释一下，什么是递归自我改进？

Mike： 就是能自我改进的 AI：超级智能的 AI 可以自己做 AI 研究。一旦拥有并部署它，它就能不断自我改进，沿指数曲线一直提升，直到触顶，直到遇到某种自我限制的因素。

顺便说，我们不知道那个限制因素是什么。也许是 Transformer 架构（transformer architecture）过了某个点就扩展不动了；也许是模型需要的数据量超出了可获取的上限；也许是硬件基础设施的建设跟不上递归自我改进的需求。

回看历史，新技术的普及都遵循 S 曲线（S-curve）：缓慢起步，然后看似指数级攀升，最后因上述某种原因触顶。这可能是 AI 的第二种未来：智能达到某个平台期。

如果那样，技术可能会开始更像大宗商品。一旦触顶，其他实验室都能追上来，大家手握同样的技术，竞争就会非常激烈——在价格、产品体验，以及构成新智能技术栈（intelligence stack）的各个组件上全面竞争。

Harry： 如果走路线一，递归自我改进带来指数级进步，这会由 OpenAI 或 Anthropic 这类今天的头部模型厂商实现，还是由众多追赶者之一实现——我昨天就在伦敦肖尔迪奇（Shoreditch）跟其中一家聊了两个小时——又或者由一家全新的公司来实现？

Mike： 大概率会由已经握有优势的实验室实现——它们有巨大的算力优势，模型已在最前沿，有基础设施，有芯片。如果让我下注，我会押它们。

但这不意味着没有新架构可能后来居上。有不少顶尖研究者在研究尚未突破的新架构，也许能做出比 Transformer 更好的东西。这样的实验室有几家，比如 Thinking Machines，还有 Ilya 和 Daniel 的 Safe Superintelligence。也许某个实验室里正在孕育的新架构，能一举超越现有的一切。

Harry： 好。第二种情形是：没有指数级爆发，更多是线性发展。按 S 曲线看那个更成熟的市场，构成是什么样——开放与封闭之间、Anthropic 与 OpenAI 之间怎么分？

Mike： 在那种世界里，企业和个人大概会优化几件事。首先是成本：他们会权衡智能与支出，琢磨怎么优化 token（词元）花费。这意味着更多采用开放权重和开源模型，也意味着借助路由层（routing layer）把 token 用量导向性价比最高的模型，而不是一味把 token 拉满（tokenmaxxing）、永远选最强的模型。

其次，他们会选择更“与人类对齐”的工具和产品，以及——虽然我不想用过去六周的这个新热词——外壳。

“外壳”是什么：你的智能体在为谁工作

Harry： 帮我个忙，外壳到底他妈的是什么？

Mike： 我挺不好意思的。

Harry： 别，我是认真的。你知道吗，我真想在 X 上问 Grok“什么是外壳”，但我知道所有人都会说：哦，Harry。

Mike： 我把外壳理解为与模型深度耦合的应用。以 Claude 为例，就是 Claude 桌面应用，更具体说是 Claude Code 和 Claude Cowork——产品与模型之间形成了相互咬合的循环、相互驱动的飞轮。

其他让人兴奋的外壳还有 Hermes——我认为 Hermes 算是接管你 Mac mini 的外壳，不知道你装了没有；还有 Earendil 出品的 Pi，一家欧洲公司，也是很好的外壳。

拥有与人类对齐、与你的目标和利益一致的智能体和外壳，会变得越来越重要。人们会更在意自己所用模型的动机。大实验室出品的模型，动机是让自家模型更聪明、更好、更快。而你会想：如果我把全部能动性、个人信息、目标和信用卡都交给一个智能体，我希望它为我工作，与我的利益完全一致。

几周前我在 X 上发了一篇《你的智能体在为谁工作？》（Who Is Your Agent Working For?），想传达的核心就是这个。未来当你越来越放心地把钥匙交给智能体，你会想确认它在为你工作。这大概就是第二种未来的样子。

Harry： 我得说，我认为人们会无比放心地交出钥匙，就像我们无比放心地用 Apple Pay 把信用卡放到网上、在网上找到另一半一样。我认为五年后这会成为常态。

Mike： 你可能是对的。

Harry： 我认为除了硬核技术极客，没人在乎隐私。我知道这话说得直白，我会因此被骂的。

Mike： 不，你不会。我认为你很可能是对的。单从下注和概率的角度看，互联网和个人电脑的历史都表明你是对的，Harry。但有两点。第一，我们从未像即将把这一切交给智能体那样，把如此多的自己交给一项技术。

Harry： 对，你说得对。我们浏览网页，用 Chrome，用这用那——但它什么也没替我们做，什么也没替我们做。

控制权还在我们手里，对吧？

Mike： 是的。也许我们让那些公司了解了我们的兴趣和在意的东西，但它们没有替我们出门买东西，没有替我们给家人和爱人发非常私密的消息，不是我们的“第二个自我”，不是我们本身。而接下来我们要做的正是这类事，这可能会让我们多想一层：替我们做这些事的模型，动机是什么。这是第一点。

第二，我不确定每个模型、每个智能体都需要极度与人类对齐，也不确定每个人都需要在乎。我只需要有足够多的人在乎，多到能让一家或几家玩家约束住其他玩家——我们需要市场力量，让几个好的行为者盯住其余的人。这会发生吗？我不知道。历史说不会，但我认为有可能。

Anthropic 的乌龙球与创业公司的 token 账

Harry： 你觉得 Dario 在营销和对外传达上是不是踢了个巨大的乌龙球？他多年来一直讲劳动力替代，说“大家都要失业了”——告诉你的客户他们要失业了，这话永远够大胆。

Mike： 我在 Anthropic 身上看到的是一家极度使命驱动（mission-driven）的公司。无论爱它还是恨它，它的成功无可否认——在我们录制这期节目时，它是全球估值最高的私营公司。

它能否延续指数级收入增长，核心在于 token 支出占开发者薪资的比例。Marc Benioff 说，他专门为开发团队在 Anthropic 上花了 3 亿美元，相当于开发者薪资的 3.8% 花在 token 上。如果这个比例升到 20%，Anthropic 就被严重低估了，指数级增长会延续，投资人和员工都大获成功。如果升到 100%，那就远超所有人的想象。但如果比例停滞，或者支出迁向开放模型，那就是完全不同的局面了。

我认为这是风险所在。关于 token 支出，眼下有两派观点在交锋。一派——我细想之下，可能更适用于 Salesforce 这类在位者和大公司，而非创业公司——认为如果每个员工都疯狂烧 token，这些公司的基本面会出问题。它们太大了，员工太多，不可能给每个人无限额度。所以我们会看到很多公司开始收缩支出，X 上最近就有这类消息，Meta、Uber、Microsoft 都有。

但如果你是创业公司，算法就不太一样。组织更小，不会出现五千、一万、五万名员工失控花钱的局面，支出可以管得更紧。而且创业公司现在需要一切能拿到的优势。如果我是创业公司 CEO，我反而会拍着桌子要求在正确的事情上把 token 支出拉满——编程一定要，简单的总结、运营类工作可以用 Sonnet 之类。但如果我在创业公司写代码，我就要用最前沿的模型，我要拿到对 Salesforce 的一切优势。

Harry： 所以如果你是最顶尖的开发者，你会去一家给你预算、在模型使用上处处约束你的大公司在位者，还是去一家说“随便用，做最好的自己”的创业公司？我认为你会去创业公司，尤其是现在这些使命驱动的创业公司。

Mike： 顺便说，过去几年我们其实不处在那种模式里。是的，Anthropic 一直使命驱动，但硅谷和这个生态里到处泛滥的资金，让很多公司不需要使命驱动。我认为从现在起它们需要了，而这将对它们有利。

Harry： 你不认为我们正进入这样一个世界吗：那个寓言会以某种焕然一新的形式回归——不管以什么方式——更强的模型出现，你只需要一个百倍工程师（100x engineer），用省掉的另外十个普通工程师来支付他巨额的 token 支出。

Mike： 我确实认为工程组织会演进：团队会越来越小，工程师的水准和质量越来越高，因为大量初级工作越来越能交给智能体去做。

开放模型与路由层：500 亿美元之问

Harry： 说到开放生态，以今天的情况看，你认为企业工作流里有多大比例能用开放模型完成？

Mike： 企业里 80% 的非编程任务，用非前沿模型就能完成。写代码的话，你大概想用前沿模型；但总结、生成文档和简报这类事，我认为不需要前沿模型，用开源模型就行。而且我们看到开源模型追赶的速度比以前快得多。不编程的话，我认为你不需要站在最前沿。

Harry： 中国有最好的开源模型。这个开源生态的演进速度令人难以置信。你觉得这令人担忧吗？

Mike： 我认为创业公司和团队会跟着激励走。随着我们转向一个“反叛者联盟”真有胜算的世界，我们会看到越来越多聪明的团队走向开放。

Harry： 我很感兴趣你提到路由层。你从根本上认为路由层能长出 100 亿到 500 亿美元的公司吗？还是会被 Fireworks、Baseten 这类推理服务商吃掉？或者再往上说，还有居高临下的 Nebius——我请过 Nebius 的创始人上节目，他说……我就不学他的口音了，不然我像邦德电影里的反派，他会杀了我的。他的意思是：你得把整层技术栈都吃掉。

Mike： 我确实认为路由在当下有趣且重要。企业在优化 token 支出时，想确保所用的模型是这项工作的正确模型——不仅看能力，也看成本。所以会有专注于此的公司，比如纽约的 OpenRouter，做得很出色。

也会有公司利用技术栈的其他部分做产品，同时自建路由层作为变现机会。我们聊过不少在技术栈不同层级上做产品的公司，谈到商业模式时，他们都会提到自建路由层、靠路由层变现。所以这是个很有意思的领域，机会很多，不同的公司都会去抢，因为他们看到了潜力。

Harry： 怎么给路由层变现，而不沦为一条同质化的管道？

Mike： 好问题。很多公司现在想的是在转售之上加一点微薄毛利，但正如你所说，这可能不是好的商业模式。几周前我在 X 上发过这个话题，不少人贡献了想法。一个有意思的思路是路由层的“赏金模式”：路由层因为选对了模型而获得报酬——为某个任务选了最高效或最好的模型时，才收取费用。我觉得这个想法很有意思，虽然还没看到有人做出来。

不过我得说，很难看到单靠路由长出 500 亿美元的公司。也许吧。但另一方面，我们在企业级市场、尤其是基础设施领域一次次看到：这类公司会深度嵌入开发者的工作流和生态，成为事实上的黄金标准，根本拆不掉。所以也许会有人做出那个所有开发者都采用、再也不想换掉的路由层。

USV 的另一局棋：能源与可移动性

Harry： 我如果说 USV 错过了模型层这局棋，是不是不太公平？

Mike： 我认为 USV 玩的是另一局棋。而且这其实就是 USV 一直以来的历史。

Harry： 难道这局棋不该是在定义时代的公司里拿到惊人的回报吗？

Mike： USV 从来不害怕坚持自己的判断。它确实没有投资任何大型模型层公司，但多年来一直在押注能源（energy），从 2021 年就开始了。

逻辑很简单：如果你相信 AI、相信智能，那么无论哪个模型最终胜出，底层都必须有一个能源层（energy layer）来为这一切供电。这些年我们发现，需要的能源比当初想象的更多，对能源可移动性（portability）的要求也更高。所以能源至今仍是 USV 的重要主题，从 2021 年一直到今天。我刚才是不是说成了 2001 年？我想说的是 2021 年。

Harry： 能源是资本密集（capex intensive）的行业，你怎么看这个领域的投资？

Mike： 我们正在投一家叫 Fuse Energy 的公司，我觉得它非常出色。

Harry： 我也很喜欢它，但能源领域毕竟是资本密集型生意。

Mike： 没错。但这个领域也有大量创新在发生。有创新的地方，就能找到比别人更早动手做 “科学实验” 的早期团队。

USV 几年前投了 Radiant，一家很优秀的公司，在造可以像流水线产品一样从工厂下线的小型核反应堆（small nuclear reactor）。它将是全球第一批进入美国 DOME 核能测试设施做实验的公司之一。我认为创新的边缘地带总有很多有趣的商业模式和想法，而那正是风险投资人最该下注的地方——因为在最早期，这些公司其实并没有那么烧钱。

Harry： 你知道我超爱哪个故事吗？Boom Supersonic，太疯狂了。别误会，我们都热爱协和（Concorde），也爱 Blake（译者注：Boom Supersonic 创始人 Blake Scholl），我自己也喜欢坐飞机。但更让人兴奋的是，如今为 AI 造涡轮机成了一门大生意。

Mike： 是啊，这个世界真精彩。我们还投了一家叫 Rune 的公司，非常棒。你听说过 Rune 吗？

Harry： 没有。

Mike： 他们在造微型数据中心（micro data center），直接建在风电场这类发电设施旁边，解决的就是可移动性问题：怎样让能源尽可能近、尽可能快地抵达算力和数据中心。我们一直在寻找这类重塑能源模式和能源可移动性的创新。

Harry： 这不就是资本主义的乐趣吗？我接触过 Panthalassa，一家在海上建数据中心的公司。

这本质上就是亚当·斯密（Adam Smith）说的 “看不见的手”（invisible hand）——市场会自己解决问题。

我们遇上了能源危机，然后就冒出 Rune、Panthalassa，还有 Elon 要把数据中心建到太空去。太疯狂了，也太棒了，现在正是做投资的好时代。

这也是为什么我特别看不惯很多欧洲创业者，他们还在做面向中小企业的记账软件。我认为企业领域的机会在于自动化。

不要自动化，要颠覆

Mike： 我个人更愿意做那种直接抹掉旧事物的产品和公司。这也是我们在 USV 经常说的一句话：不要自动化，要颠覆（Don’t automate, obliterate）。当然，有人就是想做自动化。

Harry： “不要自动化” 是什么意思？

Mike： 你刚才谈到自动化，某种意义上是在谈 SaaS。确实有很多优秀的公司是靠自动化现有工作流程和现有流程做起来的。

但在 USV，我们更喜欢押注 “颠覆者”——真正摧毁旧市场和旧商业模式的公司。正因为这个原因，我们很少做企业级（enterprise）投资：投企业市场往往意味着卖给中间商，或者只是让现有企业跑得更快。我们要投的是彻底重塑做事方式的公司。以 Doctronic 为例，你听说过吗？

Harry： 没有。

Mike： USV 几年前领投了 Doctronic 的种子轮。当时这个主意看起来很疯狂：用 AI 把医生装进每个人的口袋。我们本可以投那些让医疗机构更快、更高效，或者帮你处理保险理赔的 AI；但我们选择把医生放进每个人的口袋，用 AI 彻底重构这个模式。这就是我们说的 “要颠覆，不要自动化”。

在位者会吃掉应用层吗

Harry： Doctronic，口袋里的医生。这让我想到了教育。抱歉，我不是要贬低它。

Mike： 这很棒啊。

Harry： 对，但它确实让我联想到教育。你知道吗，在教育和医疗这两个领域，最大的赢家往往是谁？

Mike： 谁？

Harry： 横向平台（horizontal platform）——YouTube。我的担忧尤其在健康领域：ChatGPT 的第二大用途就是健康。所以我想问的并非针对 Doctronic，而是这股大潮：你怎么看模型厂商会走到哪里、如何蚕食应用层，甚至砸了我们的饭碗？

Mike： 也许吧。我们刚聊到 Abridge，你最近也请 Shiv（译者注：Abridge 创始人 Shiv Rao）上过节目。Abridge 在这个问题上已经深耕了近十年，这构成了巨大的先发优势。

事实证明，在医疗这种高度监管的行业，你不能推门就说 “我们现在要做医疗了”。你必须建立关系、建立合作、跨过监管门槛，而这最终就成了护城河（moat）。USV 在 2018 年就投了 Abridge，它花了五六七年才走到今天的拐点，被众多医疗系统里的大量医生使用，靠的正是跨过这些门槛。

诚然，可以说大模型实验室和超大云厂商（hyperscaler）能接管任何产品、任何市场，但这其实是科技创新自古以来的老故事。总会有创业公司比别人更早专注去做那些真正难的事，并最终胜出。就说开头聊过的 Spotify：它对抗的是巨头，经典的大卫对歌利亚（David and Goliath），一路上有五十种死法，但它足够专注，早早把难事做成了，如今显然是赢家。

所以你担心实验室可以进军任何应用层——我不仅认为这并不成立，还觉得这样想毫无乐趣。如果风险投资人不相信创业公司能扳倒歌利亚，那我们这一行还有什么意思？

Harry： 而且我也不确定事情有那么非黑即白，即便它们真的下场。你看，Anthropic 给 Claude 专门组建了设计团队，直接叫板 Figma。

Mike： Figma 依然是一门年收入几十亿美元的生意，这个领域也仍然有多个玩家。产品很好，品牌也值得信赖。

Harry： 确实值得信赖。我自己犯过最大的错误之一，也是在开发者工具领域：我曾以为会出现一家通吃的局面。Claude 确实一骑绝尘、表现惊人，但 Lovable 也做到了 5 亿美元 ARR（年度经常性收入），Cognition 起来了，Replit 起来了，Claude Code 也势如破竹——它们全都成了。

Mike： 市场赢家通常不会拿下 100% 或 80% 的份额。常见的情况是，赢家占大约 30%，剩下的 70% 完全开放竞争。只要市场足够大，这 70% 里也能长出几个真正的大赢家。

聚焦、担忧与巨头的阴影

Harry： 你在 USV 看到的项目，和当年在 Lightspeed 看到的类型不一样吗？我不是说好或坏，只是问是不是有差异。

Mike： 回到我们前面聊的种子轮话题：只要你把自己的投资主题亮出来，找上门来的项目自然会贴合这些主题和想法。我在 Lightspeed 时也这么做。但正如此前所说，USV 一度极度聚焦能源，如今又聚焦这支“反叛者联盟”，这类公司会大量主动找上门。

机构小，就必须选准下注点，给自己设限，只专注少数几件事。所以如果说我们看到的项目不同，那是因为我们聚焦得极深——一段时间内，我们可能只盯着两三个有明确投资论点的领域。

Harry： 眼下有什么事让你不确定、让你担忧？呼应我前面说的：很多人都担心模型厂商入侵应用层。我们是 Legora 的投资人，而 Anthropic 相当公开地暗示要进军法律行业。我认为这愚蠢至极，理由很多——你一边追逐通用人工智能（AGI），一边说“我要去抢高伟绅（Clifford Chance）、司力达（Slaughter and May）的午餐”，这说不通。

Mike： 虽然我总说创业公司永远有机会、一家模型公司不可能包办一切，但竞争威胁当然还是会让我担忧。你知道，我在 Lightspeed 时与 Granola 深度合作，还有 Suno。这两家创业公司面对的都是体量巨大的在位巨头。Granola 尤其如此：OpenAI 推出了直接竞品，资金雄厚的 Notion 也推出了直接竞品。我确实担心，但话说回来，做创业从来都要面对这种担忧。

Harry： Granola 要担心的，难道不是攻破传统企业市场吗？Notion 就发现打进传统企业极其困难。这些产品目前很受创业公司和风投圈欢迎，这很好，营收也能做到 5 亿美元，但你最终需要的是 50 亿美元的营收。

Mike： Granola 的优势、也是我认为帮助它渗透企业市场的一点，恰恰是极度聚焦——它只做会议纪要，只做会议纪要。

Harry： 我觉得其他卖给企业的创业公司都想同时做很多不同的事。但老兄，我认为你必须做得更多。

Mike： 也许吧，但我认为要先把脚迈进门。想进门，就只卖一样东西；进去之后，再横向扩张到其他品类。如果一上来就摊得很宽，你就得说服企业放弃一大堆东西——放弃 Gmail、Google Docs、Google Sheets、日历，还有这个那个。

而如果你只做会议纪要，话术就是：我们就做你公司的“第二大脑”（second brain），别的什么都不做，只做第二大脑——顺便说一句，我们是其中最好的。

Harry： 你不担心微软（Microsoft）那波持久的捆绑攻势吗？无论是靠 Teams 碾压，还是靠 Copilot 打包出货。微软的商业模式就是：做出一堆只能打六十五到七十分的产品，再靠捆绑的力量击败竞争对手。

Mike： 我当然担心，绝对担心。我们在 Slack 身上见过这一幕上演。顺便说，Slack 今天还在，依然是一款极具价值的产品。但没错，我确实担心。

Harry： 我喜欢我们这种表达方式——就像说“勉强及格，但我认了”。没错，我确实担心。

Mike： 关于 AI 产品和 Granola，我还学到一点：上下文（context）极其宝贵。如果 Granola 进入你的组织，组织里每个人都开始用它，产出并积累起丰富而有价值的上下文，这是企业绝不愿放弃的东西——你建起了一座信息的历史宝库，实实在在帮你把活干得更好。我认为这个时代的 AI 产品，很大程度上拼的就是先到先得、快上加快。

结局膨胀时代的小基金数学

Harry： 让我担忧的是“大结局时代里的小尴尬”。先郑重声明：这话听起来特别刻薄，但绝非本意——毕竟我是播客主播，也是 VC。我的意思是：当 SpaceX 值 3 万亿美元，马斯克（Elon Musk）一夜之间赚的钱就超过巴菲特（Warren Buffett）整个职业生涯——向他致敬，干得漂亮，资本主义万岁，他是了不起的企业家。

但我的观点是：当 Anthropic、OpenAI 这些万亿美元级公司摆在那里，在我们这个时代，一家做到 5 亿美元的公司，处境就很尴尬了。

Mike： 我觉得一切都要回到：你在优化什么？你的使命是什么？你的约束是什么？进录音棚之前我们聊过 VC——USV 一直做小基金，这是我们喜欢玩的游戏。用小基金，一家风投机构也完全可以实现自己想要的成功。同样的模式放到 100 亿美元的基金上也许行不通，但我们玩的是不同的游戏——Harry，你玩的也是不同的游戏。

Harry： 没有媒体业务，我不会做风投。前几天我跟 LP 说了两件让他们大为震惊的事：第一，今天你没有一支 4 亿美元的基金，就根本不可能做 A 轮（Series A），毫无机会。

Mike： 现在 A 轮确实贵——投后估值 1 亿美元、8000 万美元，偶尔 1.5 亿美元。所以如果你想在这种轮次开支票、拿到对基金有意义的持股比例，基金规模就得比三年前大一些。

对持股比例的弹性怎么看？我认为取决于阶段。USV 的看法是：种子轮和 A 轮，持股很重要。原因正如你所说，现在的结局体量更大，真正跑出来的公司会以极快速度融到大量资金，估值冲得很高。到了后期轮次，小基金其实很难买到持股，所以必须趁早拿下，而种子轮和 A 轮正是能做到这一点的地方。

一旦公司跨过鸿沟，到了 B 轮、C 轮，能被识别为市场领导者、潜在的世代级公司，持股比例就没那么重要了——那时比拼的是把钱投进去，按现金回报（cash on cash）算账。忘掉百分比，只想：投 2500 万美元，倍数能是多少？10 倍、100 倍还是 1000 倍？如果真是这个量级，就不必纠结持股。我们刚一起投了一单，等这期播出时应该已经官宣了——创始人昨晚给我发了消息，所以我才能讲：FOMO 的 Paul。

Harry： 太好了。你们那轮投得比较晚。

Mike： 对我们而言算晚的。

Harry： 这正是我刚才问持股问题的原因。你们看中的是市场规模——给不了解的听众解释一下，FOMO 在很多方面是下一代交易应用。我猜你们是按入场价测算了倍数扩张空间。

Mike： 这是个完美的例子。我们看清了它当时的位置，然后问自己：它还能长多大？我们认为比现状大得多。所以这一单我们不盯持股比例，只是开一张支票进去。因为基金规模有约束，往后未必每一轮都能跟投，但我们认为从这里往后的机会和上行空间足够大，值得做。

Harry： 如果你认为不会有巨型结局，还应该投吗？我知道这听起来奇怪，我自己也不确定。

Mike： 对 USV 来说，在后期阶段，如果我们不认为有巨型结局，这单大概率就不值得下注。

Harry： 但我的问题是：即便在早期，如果结局不够巨大，还应该投吗？

Mike： 总的来说，你总要相信自己押注的公司身处大市场、有非常大的可及空间（surface area），我们看每家公司都会用这个标尺。但因为我们的基金更小——和你的类似——这种模式下我们的下行保护其实比大基金更好，毕竟大基金要把几十亿美元翻倍。

我们当前的核心基金（core fund）是 2.75 亿美元。把它翻数倍，远比把几十亿美元翻数倍容易——尤其当你能拿到和大基金同等的持股比例时。

Harry： 不过我认为，对那些超大型平台型基金来说，这将是有史以来最好的时代——结局体量膨胀，它们完全能交出风投级别的回报。你觉得成立吗？比如你看 Thrive。

Mike： 是的。他们那支成长期基金（growth vehicle）的数字，比 90% 的种子基金都好看。

Harry： 没错。你看他们投中的 Cursor，成绩惊人；还有 OpenAI 那一单，显然不可思议。他们是在数十亿美元的规模上拿到风投级结局。

Mike： 我们认为正在走出一个大规模基础设施建设期，那一阶段的公司资本密集度极高，能投进这类公司的大机构都赚得盆满钵满。但接下来，应用层会涌现大量创业公司，资本密集度低得多。

投这些公司，同样需要知道自己在找什么，而且可以用更小的支票进场。但我不认为中等规模的基金玩得了这个游戏——你要么站在大的一端玩共识游戏，要么就做极小、极有观点的基金，把小基金翻很多倍。

永远不要因价格放弃

Harry： 你在价格上有弹性吗？坦率说，我们过去一年丢了两单。听着，我们是被出价更高的人挤走的——但我也说不准，如果我们出同样的价，能不能赢。

Mike： 我讨厌说这种话的人。

Harry： 但对方出价是我们的两三倍：我们出到 1.5 亿美元；另一单对方出 3 亿把我们挤走；还有一单对方出到 4 亿。我是不是该直接咬牙付钱？

Mike： 我问过我的合伙人弗雷德·威尔逊（Fred Wilson）——向 Fred 致敬，他是 GOAT 之一（史上最伟大投资人之一）。我问他：你在 VC 这行学到的最大教训是什么？其实他列了几条，其中之一是：永远不要因为价格而放弃（never pass on price）。

Fred 说永远不要因价格放弃，但现实里恐怕有些细微差别。回到 USV 的策略：如果我们投得偏后期，就必须真正相信它是市场赢家、倍数可以极高，这种情况下价格上可以更有弹性。但在最早期、用我们的小基金投资时，价格永远会有一个上限——否则基金数学（fund math）就玩不转了。

Harry： 我的工作之所以不可思议，是因为我真的是这门生意的学生。顺便说，你刚才向 Fred 致敬——我 17 岁时给 Fred 发过邮件，他和 Brad Feld 两个人都在 30 分钟内回复了我。这就是愿意给年轻人时间的证明，毕竟坦率讲，那时的我一无所有。

Mike： 我在另一档播客上讲过一个故事：Anchor 刚上线时，我还不认识 Fred。结果 Anchor 应用出故障，用 Fred 的账号自动发了推文——他当时在 Twitter（如今的 X）上粉丝量巨大，对此非常不满，开始在 Twitter 上对我开火。那正是 Anchor 上线的第二天，作为第一次创业的创始人，我当然很难受。

但就像你说的，事后我马上给他发了冷邮件，道歉，并提出和他一起排查问题。他立刻回复了，非常大度、宽容、善解人意。所以我有类似的经历——而且我认为，所有曝光都是好曝光。

Harry： 没错，确实。其实你可能还赚了。

Mike： 是的，那件事给我们带来了很多曝光。

Harry： 确实如此。“永远不要因价格放弃”——而我说自己是这门生意的学生，是想引出 Peter Fenton 告诉我的一句话：把价格当作你信念的试金石（litmus test）。确实有这样的创始人，比如 Fuse 的 Alan Chang、Airwallex 的 Jack Zhang——价格翻三倍，我今天照样付。

Mike： 没错。有些创始人就是这样：价格翻倍你也愿意付，绝对是。我回想自己做过的一些最好的投资，虽然落锤价我很满意，但事后看，如果能重来一次，我大概愿意付两倍的价格。

创始人优先：看错人与错过的人

Harry： 如果让我问你：进入风投行业以来，你最大的教训是什么？就像你当年问 Fred 那样，你会怎么回答？

Mike： 你不能把自己的想法投射到创始人身上。当然，如果创始人愿意，你可以提建议。但作为前创业者，你常会想“我知道这家公司该怎么建、这个产品该怎么做”，这种想法真的会害了你。

我在 Lightspeed 的前合伙人杰里米·刘（Jeremy Liew）曾点醒过我。我犯过几次这样的错，有一天他打电话对我说：“我觉得你作为前创始人，正在投射自己的想法。以我的经验，这非常危险，风险很大。”这是很好的一课。现实是，即使你有很好的想法、自认为知道答案，甚至你确实是对的，公司终究是创始人的，他们可能想用完全不同的方式去做。更重要的是，如果你把自己的想法投射到正在评估的团队身上，可能会完全看走眼。

你可能看着一家公司说：“我知道它该做什么，做完 A、B、C、D 就能赢。”但如果你据此下注，而团队没做这四件事，你就下错了注。所以不要投射。你必须真正相信团队、相信团队的判断，以及他们执行自己计划的能力。这是我作为前 CEO 学到的重大一课。

Harry： 创始人、市场、产品，给这三者排个序。

Mike： 刚入行时，我的排序是产品、市场、创始人。现在我完全颠倒过来了：创始人、市场、产品。我认为创始人最重要。说到底，大多数初创公司——尤其是早期公司——都会以某种形式转型。最关键的是：创始人是否有韧性？能否执行？能否适应变化？

Harry： 当你看错了创始人，回头复盘，哪些是当初没看到、希望自己能看到的？

Mike： 我常常觉得沟通是创始人的一大障碍。作为领导者，最难的事情之一就是有效沟通，因为沟通触及公司建设的每一个环节。

招聘离不开沟通，而招聘恰是最重要的工作之一——你必须能讲清楚你的使命、价值观、存在的意义和想要达成的目标。你也要能对投资人沟通：沟通能力不行，就融不到资，无法把风投资金注入公司。你还要能向团队传达产品愿景：如果讲不清楚，怎么让团队齐心协力打造完美的产品？你还得能向市场讲好自己的故事。回顾我在评估中犯过的错，很多都出在沟通上。这大概是最大的一个盲区。

Harry： 在错失项目上，你犯过最大的错误是什么？我自己最大的错失大概和你有关——准确说是你的两个项目。当年 Founder Collective 的大卫·弗兰克尔（David Frankl）在种子轮把 Suno 介绍给我，我拒绝了。你知道那次的教训是什么吗？希望 Mikey 不介意我讲这件事。

Mike： 我相信他不会介意。

Harry： 那是一笔 20 万或 25 万美元的支票，对应的持股比例只有 1% 左右。我当时想：不行，我必须拿高持股比例，我的有限合伙人（LP）也要求高持股。而错过 Granola，说实话是缺乏想象力。我看出 Chris 很优秀，但那个想法当时还非常不成形，我觉得自己没法只凭创始人就下注。做不到。

Mike： 创始人优先。甚至可以说只看创始人——当创始人足够强时，另外两个因素就不存在了。

Harry： 是啊，这两次都是糟糕的失误。讽刺的是，这两个项目你都做得非常好，恭喜。

Mike： 顺便说，这是两种不同的打法。Granola 对我是纯粹的创始人下注。我认识 Chris 已经十五年以上。说实话，他并不是特别擅长推销自己的人，但我近距离了解他。我做 Anchor 的时候，他之前的创业公司、学习应用 Socratic 的办公室就在我们后面。我们一起办过几次 meetup，两个团队也聚过几次。我以创始人对创始人的身份和他交流，分享各自的挣扎，互相给建议。我当时就想：这个人我了解，我见过他做事，他一定能成。这就是纯粹的创始人下注。

Suno 则完全不同，是纯粹的论点驱动（thesis-driven）下注。这个论点源于我在 Anchor 的日子——我亲眼看到一款产品把一个创作媒介民主化意味着什么，而在 AI 出现之前，音乐从未被真正民主化过。于是我见遍了所有做 AI 音乐的团队，挨个找。后来见到 Mikey 和他的团队，我心想：这是一支不可思议的团队。这时候“创始人视角”又启动了——这确实是一支了不起的团队。

Harry： 当你见到一个想投的创始人时，那种感觉有多明显？

Mike： 对 Mikey 和 Suno 的创始人团队来说，是一见即知。

Harry： 通常都是这么快吗？

Mike： 不总是，不总是。Suno 是。Mikey 和我在新泽西州霍博肯（Hoboken）我家附近的一家餐厅见了面——他家就在新泽西，所以我们约在霍博肯。我们一见如故，瞬间就有化学反应。我立刻意识到，他和团队不仅对自己在做的模型、对世界的愿景看得很透，而且对他们要解决的问题充满热情。Mikey 以前是音乐人，我能感觉到他与这个想法有极深的共鸣：如何让音乐创作、自我表达、发挥创造力这件事变得更容易。

Harry： 当你在 50 亿美元估值投 Suno 时，你靠什么支撑这个定价？

Mike： 我们相信 Suno 的上行空间是无限的。回看互联网媒体的历史，想想那些真正把一种媒介民主化的世代级平台——YouTube、TikTok，以及在写作和出版领域某种程度上做到这一点的 Twitter、Facebook——这些都是价值高到离谱的平台，而你当时根本想象不到它们的上限。

Harry： 那 Suno 是不是必须从工具进化为平台？

Mike： 如果在我投资时你问我，我大概会说是。首先，我确实认为它已经是平台，但我觉得你问的是另一回事。

Harry： 消费平台。

Mike： 对，你问的是：是否需要有创作者一侧和消费者一侧？就像 Spotify 上演过的那样。我最初投资时，我们确实认为需要。现在我不确定当初是否真的理解 Suno 会成为什么。现在 Suno 上发生的事情，正是 Mikey 和团队一直在说、而我现在也相信的：这是一种全新的行为。团队称之为“创意娱乐”（creative entertainment）。人们打开 Suno，纯粹为了创作音乐本身的快乐和娱乐价值而创作。

以前，比如在 Anchor 上，你做播客是为了获得分发、最终变现。而现在，AI 把音乐创作变得如此有趣，你是为了创作而创作。我觉得这和我们在 Claude Code（AI 编程工具）或 Midjourney 上看到的并无太大不同，也和那些用 AI 轻松做游戏的平台类似——你对这些内容没有更远大的企图，不是想成为爆款游戏开发者，只是在自己电脑上玩得开心。我们在 Suno 上大量看到这种行为。

错失 Substack 与独立媒体的崛起

Harry： 那错失的项目呢？

Mike： 这问题问得漂亮。

Harry： 你应该去当政客。我问的是你错失的项目。

Mike： 那我给你讲讲我最得意的两笔投资。

Harry： 谢了，老兄。

Mike： 有一家我很久以前就想投、但在光速时没投成的公司。我们和他们见过几次，始终没能在估值上想通，也想不清他们当时在市场中的位置。

现在事后回看，我非常遗憾从未有机会投资 Substack。我真心相信 Substack——我知道它不是典型的 AI 公司。但在过去八年里，而且趋势还在延续，我们正越来越走向一个自出版（self-publishing）的世界：人们自己掌控创作的媒体内容、发布方式和变现方式。我认为除了 X 之外，没有哪家公司比 Substack 做得更好。这家公司，我喜欢它的创始人，喜欢它背后的使命，喜欢它的产品和平台。遗憾的是，一直没有机会投进去。

Harry： 传统媒体死了吗？

Mike： 我认为传统媒体在很多方面已经死了。我去过那些大型媒体大楼——《纽约时报》之流、天空电视台（Sky）之流——老兄，他们为播客建了豪华得离谱的演播室，而那些播客我知道根本没人听。团队臃肿得可笑。他们完全没搞懂这个游戏已经变成什么样了。

我大概低估了独立媒体能长多大。当年做 Anchor 时，我们的愿景是民主化音频、让每个人都有发声渠道。坦白说，2022 年我离开 Spotify 时，我以为这个机会已经被做完了：好了，结束了，我们有 YouTube、Spotify、X，该有的都有了。

但那才过去四年，之后它变得大得多。所有传统电视节目、媒体名人，全都跳到了自出版或独立媒体。我认为你就是最好的例子——你一直在做这件事。还有那些大媒体机构里的知名人物，也纷纷跳了出来，现在只做一个 YouTube 节目或 Spotify 节目。我甚至觉得远没到顶峰。电视还在被大规模拆捆（unbundling）的过程中。

Harry： 当年 TechCrunch 欧洲站关停、Wired 欧洲站也关停时，我把欧洲最好的作者聚拢到一起，从几位亿万富翁那里拿到 1000 万美元，想做下一代媒体。然后我坐下来和我的投资团队讨论，他们说：“我们到底为什么要做这个？我们对他们没有任何编辑控制权，就像 OpenAI 对 TBPN 没有控制权一样，无法影响它。意义何在？”（译者注：TBPN 为一档科技脱口秀节目）

Mike： 说到点子上了，编辑自由就是一切。这正是我热爱 Substack、喜欢 X、YouTube 和 Spotify 的原因。我认为这些平台都非常了不起。

快问快答：Board、种子基金与 Fred 的一课

Harry： 准备好进入快问快答环节了吗？你经历过最棒的一场创始人首次会面是哪次，为什么？

Mike： Bryn Putnam，Board 的首席执行官（CEO）。你知道 Board 吗？一家做桌面游戏主机的公司，几周前刚宣布完成 USV 领投的 A 轮融资。我见到 Board、见到 Bryn 时，被深深震撼了。

她是一位气场极强的创始人，愿景极其清晰，行业功底深厚。创办 Board——一台漂亮的桌面显示设备——之前，Bryn 是健身镜产品 Mirror 的创始人兼首席执行官，后来把公司卖给了露露乐蒙（Lululemon）。

她把这份行业积累迁移过来：用同样的硬件、同样的供应链，我知道怎么造一台桌面游戏主机。结果她做到了。那场会面结束，我走出会议室时心里只有一个念头：我必须投资这家公司。

Harry： 那也是史上最成功的退出案例之一。她太出色了，真的太出色了。如果只能投一支种子基金，你投哪支？

Mike： 我很欣赏 Matt Hartman 在 Factorial 做的事。Factorial 是一支基金。你认识 Matt 吗？知道 Factorial 吗？

Harry： 兄弟，我好多年前就认识 Matt 了，那时他还在 Betaworks，和 John 共事。我自己也去过 Betaworks。我还记得他们孵化过一家叫 Poncho 的公司，你还记得 Poncho 吗？

Mike： 当然，我知道 Poncho。你刚才还提到过“首席气象官”（Chief Weather Officer）这个说法。

Harry： 对啊，我当时就想：哦，Poncho 才是初代“首席气象官”。我还记得他们一起在 Betaworks 做事的那段日子。Matt 是个天才。

Mike： Matt 开创了一种全新的风投模式：他给天使投资人赋能。这些人不是 scout（译者注：scout 指替基金发掘项目的兼职外部推荐人），而是真正的天使投资人。Matt 在他们的自有资金之上再配一笔资金，Factorial 随后通过附带权益（carry）等方式获得回报。

这个模式的高明之处在于，如今 Factorial 的网络里汇聚了一批出色的天使投资人，比如 Hugging Face 的 Clem——都是货真价实的天使投资人。我觉得这非常聪明。

并列的答案还有一支：我最喜欢的种子基金是 Haystack。我非常欣赏 Semil（Semil Shah）和 Divya 的工作。那是一支了不起的基金，显然也投出过世代级（generational）的回报。

Harry： 谁给你推荐项目时，会被你视为质量的最强信号？

Mike： 我在 Lightspeed 时很幸运，曾与纳特·弗里德曼（Nat Friedman）和丹尼尔·格罗斯（Daniel Gross）密切合作，那是在他们转投 Meta 之前。Nat 给我推过好几次项目——顺便说，我正是这样认识 Suno 的 Mikey 的——每次我都格外重视。Nat 推过来的项目，你必须认真对待。

Harry： 风投圈最大的遗憾就是他们后来不再投项目了，他们实在太强、太强、太强了。说回来，如果只能投一支成长期基金，你选哪支？

Mike： 我认为光速的成长期基金非常出色。他们投了 Anthropic、xAI、SpaceX。纵观公司历史，他们做出过无数惊人的投资，而真正令人惊叹的是过去四年 AI 浪潮中的表现。

Harry： 与传奇人物 Fred 共事至今，你学到的最大一课是什么？

Mike： 我从 Fred 身上学到的最重要一课是：没有什么比你和创始人的关系更重要。第一，你能为创始人做的最好的事，就是陪伴在他们身边。创业者是孤独的——作为前首席执行官我可以告诉你，那是一份孤独而残酷的工作。有一个你真正信任、真正利益一致的人陪伴，无比重要。

第二，说句利己的话：这个行当里声誉就是一切。你需要卓越的声誉，而赢得它的唯一途径，就是与创始人建立深厚的关系。

育儿、观念翻转与下一个十年

Harry： 你最大的育儿心得是什么？听说你是个了不起的爸爸，也是一位出色的大使。最大的育儿建议是什么？

Mike： 我觉得自己在成长过程中极其幸运：父母非常支持我和我感兴趣的事，但从不把我往任何一个方向施压。举个例子，我成长的家庭里，棒球——一项美国运动，在这边应该不怎么流行——是件大事。我小时候打过棒球，但没有坚持下去。

美国有很多这样的家庭：如果你不玩家里在乎的那项运动、不上那所大学、不从事家里看重的那份职业，你就是失败者，或者会被逼着坚持下去。而我父亲——一位前教练、前棒球运动员——只会说：很好，那你接下来想做什么？

这一点太重要了。我一直记在心里，也努力把它注入我们家的价值观、传递给孩子们。我真心希望孩子做自己感兴趣的事，但绝不施压。我想支持他们、陪伴他们，开车送他们去训练，尽我所能成就他们——但永远不会给他们太大压力。

Harry： 我记得当年给妈妈打电话，告诉她我要从法学院退学，去做这档不赚钱的播客——要知道我为进法学院努力了好多年。她只说：好啊，如果你觉得这是最好的选择。

Mike： 嗯。她也许是想对你做个压力测试吧？比如，“跟我讲讲你的理由。”

Harry： “跟我讲讲。”

Mike： 不过一旦你……我确信一旦你……不，其实也不是。好吧。

Harry： 我说：听着，第一堂法学课我就睡着了，后来干脆翘课。她说：我觉得法律不适合你。不过，倒数第二个问题：过去 12 个月里，你在哪件事上的看法改变最大？

Mike： 就在不久之前——我知道几分钟前我说的恰恰相反——我确实一度认为模型厂商可以包打天下。我真心以为我们正走向一个由一家或五家公司包揽一切的世界。

所幸，过去一两年让我重新认识到：公司不可能什么都做，再大的公司也不行。想想十年、十五年前，我们对谷歌（Google）、对苹果（Apple）也有过同样的想法——觉得它们会吃掉一切。而现实是，它们做不到，也没有做到。最近被重新提醒这一点，让我意外，也让我欣慰。

Harry： 你与 Fred 共事，他显然久经沙场。我不和 Fred 共事，但我也有自己的“Fred”——Scale 的罗里·奥德里斯科尔（Rory O'Driscoll），同样久经沙场：他入行做风投的那年我才出生。他常提醒我：微软当年甚至考虑过把自己变成一家银行。在位者就是这样看待所有人的。

Mike： 完全同意。这套打法有时确实奏效——AWS 就是绝佳例子——但他们不可能什么都做。

Harry： 最后一个问题。展望未来五到十年，你最期待的是什么？我喜欢乐观的东西。你觉得什么会特别精彩？

Mike： 前几天，我和合伙人 Rebecca、Nick 还互相问了这个问题：你在 USV 想做什么？我说了三件事。第一，我希望每天来上班，能与我热爱相处、享受共事、在一起就开心的人协作。这对我其实是最重要的。

第二，我想与一批了不起的创始人同行——同样，我看重的是那种关系与默契，当然，他们得是将要改变世界的人。第三，我希望基金创造世代级的回报。顺序就是这个顺序：第一，开心上班，享受与同事的日常；第二，与我欣赏、相信能缔造世代级公司的创始人合作；第三，基金层面拿出世代级回报。

我觉得这是个好配方：只要你为乐趣、为享受日常而优化，好事自然会发生。

Harry： Mike，非常感谢你在伦敦之行中抽时间来做这期节目。也感谢你容忍我那些大胆出格的立场——你一边往后躲一边说：别算到我头上，把这段剪掉，别算到我头上。我也真心珍惜我们如今已长达十年的友谊。

Mike： 太不可思议了。

Harry： 你是个明星，兄弟。

Mike： 太感谢了。

Harry： 莫吉托（Mojitos）。