如何吸引 Fred Wilson、Benchmark 和 Index 投资 9400 万美元 (Paul Erlanger)

▍嘉宾：保罗·厄兰格 (Paul Erlanger)

Paul Erlanger 是社交化交易平台 FOMO 的联合创始人兼 CEO。在团队仅有 17 人、估值达 5.5 亿美元的极度精简状态下，FOMO 成为硅谷最受瞩目的初创公司之一。保罗倡导极度扁平的团队管理和慷慨的股权分配，成功抵御了巨头的吞并，并构建了高粘性的社会化交易网络。

▍关于 FOMO

FOMO 创立于 2025 年，是一家将交易与“社交图谱”深度结合的移动交易平台。目前支持链上原生资产、美股等全球性资产的交易。公司以“全员 Owner 意识”为核心文化，通过独特的“分享卡片”等增长黑客手段引爆社交裂变。公司先后完成 A 轮（Benchmark 领投 1700 万美元）和 B 轮（Index Ventures 与 USV 领投 7500 万美元）融资，累计募资 9400 万美元，投后估值达 5.5 亿美元。

引言

保罗： 我们给非联合创始人（普通员工）分配的股权比例，通常是只有联合创始人才可能获得的。在公司创立的最初八个月里，我们团队里没有任何人拿过薪水。

哈里： 这主要是因为大家对正在做的事情有着极高的信念。今天来到我们节目的是 FOMO 的联合创始人兼 CEO 保罗·埃尔兰格（Paul Erlanger）。FOMO 的发展史堪称传奇。尽管公司如今取得了巨大的成功，但他们只有 17 名团队成员，没有内部层级架构，甚至没有一对一的例会。此外，我发现的一个诀窍是：如果你想募集下一轮资金，最好先别宣布上一轮融资的消息。我非常喜欢这种不落俗套的创业故事，当你深入剖析它时，会发现其中蕴藏着太多极其宝贵的真知灼见。

保罗： 一切的关键都在于势能。

哈里： 准备就绪。保罗，我非常兴奋能做这期节目。我想从一个我一直非常感兴趣的话题开始：在你的创业道路上，你觉得是赢的快感还是输的恐惧更能给你带来动力？

保罗： 这可能是一个反共识的观点。我并不觉得自己受这两种力量的驱动有多深。相反，我们更多是出于做这件事情本身带来的纯粹乐趣。我和我的联合创始人经常聊起这个话题，我们最大的恐惧其实是失去现在所拥有的生活和工作状态——比如每天醒来去办公室，与如此优秀的团队并肩作战，共同打造我们的产品。之所以受此驱动，一方面是因为我们所构建的事物本身，另一方面也是因为能与这群了不起的人一起解决一个非常酷、非常有趣的难题。我认为这才是真正激励我们的地方。

哈里： 咱们先为那些还不了解 FOMO 的观众做个背景铺垫。你会如何用 30 秒向别人介绍 FOMO？

保罗： 好的，FOMO 是一款移动端交易 App。目前，我们主要专注于链上资产，即链上原生资产，如比特币、以太坊以及各类基于注意力的代币等。但我们很快将面向全球推出股票和永续合约的交易渠道。当然，这主要是针对美国以外的市场，我们也会在落地时积极配合当地监管部门的合规工作。我们的终极目标是让全球那些目前无法触达金融市场的人们，能够拥有参与其中的通道。同时，FOMO 也是一款社交化的应用，用户可以实时查看并关注好友持有的资产组合。我知道大家都希望能有一个实时追踪南希·佩洛西股票交易的工具，如果她将来在 FOMO 上交易，我们或许终于能实现这个功能了。

哈里： 那绝对会是天使轮融资中一个非常有趣的点缀。说到天使轮，我们在看初期的融资路径时发现，你们在早期做了一轮纯天使轮融资，当时完全没有引入机构投资者，而且天使投资人多达 140 位。你们为什么会做出这样的决定？这又会如何影响你对其他创始人的建议？

保罗： 对我们来说，这其实是一个非常直觉性的决定。如果你运营的是一家 B2B 公司，你会雇佣一支庞大的销售团队，虽然这工作不容易，但它大多是重复性的主动销售（Outbound）。然而，当你在打造一款消费级（To C）产品时，面临的挑战就完全不同了，因为世上有太多优秀的产品仅仅因为无法度过冷启动阶段就夭折了。所以我们非常清楚，首先必须解决冷启动问题，把用户吸引到 App 上。因此，当我们募集初始轮资金时，核心目标就是构建分发与获客渠道。我们坚信，最核心的用户应该在产品中拥有所有权。在早期，我们通过让大家投资这个产品来激发他们的积极性，从而构建起一个尽可能庞大的分发渠道。这些投资人并不全是交易员，其中不乏加密行业的建设者，在后来的开发过程中，我们得到了他们的大力支持。这轮天使轮融资确实是 FOMO 取得成功的核心基石。

哈里： 在这其中，谁是对你们帮助最大、表现最棒的天使投资人？

保罗： 有一位叫阿伦·哈里斯（Aaron Harris）的天使投资人。他以前是 YC（Y Combinator）的合伙人。你认识阿伦吗？

哈里： 认识，很多年前我就邀请他上过我的节目。

保罗： 阿伦是一位极其出色的天使投资人，也是非常优秀的合作伙伴。他对企业融资有着极其深刻的理解。我认为对于企业来说，融资是最关键的决策之一，因为条款清单（Term Sheet）里任何一个微小的调整，都有可能彻底改变公司的发展轨迹。因此，作为初次创业者，有他在我们这一方协助我们梳理和把控这些复杂的融资细节，对我们起到了巨大的帮助作用。

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冷启动攻略：从 0 到 1000 名用户

哈里： 哈哈，太巧了。他当年是我节目最早的十五位嘉宾之一，那时候他还是 YC 的合伙人。回顾这段历程，如果让你给做消费级产品的创始人提一些建议，如何积累起第一千名用户？我非常喜欢凯文·凯利写的那篇著名文章《一千个铁杆粉丝》。如果就如何获取前一千名用户提供建议，你最大的忠告会是什么？

保罗： 走上前去与他们交流。你需要持续迭代，直到你拥有 10 个、100 个，乃至 1000 个活跃用户。当你有 10 个用户的时候，获取他们的反馈，基于反馈进行迭代，然后再去获取 100 个用户。事实上，这也是我们公司最大的核心竞争优势之一。特别是在链上和加密货币行业，用户对使用产品有着极高的热情。我们在 Telegram 上建立了各种频道，里面聚集了 FOMO 平台上的许多顶尖交易员。比如，在发布我们的网页版应用（Web App）时，我们提前一周对这些核心交易员开放了早期体验。仅仅在这一周里，网页版产品的用户体验几乎提升了一倍，这完全得益于我们从这些充满热情的用户那里得到了极其及时的早期反馈。这些用户只是纯粹的产品粉丝，我们没有给过他们任何报酬，也没有任何利益绑定，他们做这些仅仅是因为热爱。因此，我认为最关键的一点就是获取用户反馈并据此进行快速迭代。

哈里： 我自己其实也有一款产品，那就是这个播客节目。我面临的挑战在于，用户的反馈是非常多元甚至相互冲突的——有些东西一些人极度热爱，另一些人却可能非常反感。你是如何判断什么时候用户是对的、应该吸纳他们的意见进行产品调整，而什么时候又该坚守自己的核心产品路线图或基本信念，从而选择忽略这些反馈？

保罗： 没错，我觉得你需要保持极高的认识论上的谦逊（Epistemic Modesty），因为有时候用户自己其实也说不清楚什么对他们才是最好的。当你从用户那里得到反馈时，你需要倾听自己对核心产品体验的直觉，并评估这是否契合公司更宏大的愿景。坦白说，某些产品改动甚至有可能会彻底毁掉整个产品。因此，对于那些可能产生巨大影响的重大反馈，在落地实施时必须保持高度的审慎和思考。

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Robinhood 的战略死穴与社交图谱护城河

哈里： 那你为什么不赞同”金融超级 App 理论”呢？比如像 Revolut、Robinhood、NuBank 这类大型金融服务商，它们都在走聚合捆绑的路线，而且往往是这类大包大揽的聚合者最终胜出。我个人目前就在用 Revolut 进行交易。你为什么觉得这种超级 App 的路线是错的，而用户实际上真正需要的是一款专注的交易 App？

保罗： 因为“大一统（Everything）”的超级 App 往往缺乏目的性和设计感。它的逻辑只是简单地把所有功能塞进一个筐里供用户选择，但这些功能之间的粘合剂（Glue）究竟是什么？在 FOMO，我们认为这个粘合剂是“社交图谱”（Social Graph）。我们认为，交易的核心在于表达你对市场的投资判断和信念。例如，如果我预测“霍尔木兹海峡（Strait of Hormuz）将会关闭”，那么我可以通过 Hyperliquid 的永续合约（Perps）买入石油，我可以做空依赖石油进口的美国股票，我还可以去预测市场上买入海峡关闭的看涨合约。我能够通过这些不同维度的投资工具来表达我对同一宏观事件的研判。这些截然不同的资产类别的并存，本质上是为了让用户表达他们的投资信念和决策，而其他所谓的金融超级 App，只是盲目地进行功能叠加，完全没有想清楚为什么要把这些东西生硬地绑在同一个地方。

哈里： 那么，你们和 Kalshi 属于竞争关系吗？

保罗： 我们目前还没有接入预测市场（Prediction Markets），我也说不好它在我们产品路线图上的具体位置。但我承认这一领域非常有趣。如果我们要开发第一版预测市场功能，可能会基于 Polymarket 和 Kalshi 这类成熟平台来构建。它们都是非常出色的企业，不过目前这一领域的监管政策还存在很多变数。因此，我们希望先保持观察，看清趋势后再做打算。但这确实非常关键，因为公开市场（Public Markets）历来是散户（Retail）获取资本增值的主要渠道。我们之前聊过 Shopify 的案例，它在上市时估值只有 20 亿美元左右，如今已经成长到如此庞大的体量，让散户投资者在公开市场上斩获了媲美一级市场私募阶段的丰厚回报，这简直太奇妙了。现在，这种获取高回报的门槛正在不断前置。比如你现在能买到 Pre-IPO 的永续合约，还有各种一年前就已经出现的预测市场。

哈里： 抱歉打断一下，为了让大家更容易理解，什么叫做 Pre-IPO 的永续合约（Perpetual）？

保罗： 好的。退一步讲，永续合约的本质就是一种价格博弈。你基本上就是在对未来的价格走势进行下注。

哈里： 比如我觉得 SpaceX 的估值会上涨，而你认为它会下跌。

保罗： 没错。在永续合约的模式下，我不必真的把 SpaceX 的股票卖给你，我只需要和你对赌它会下跌，而你赌它会上涨，输赢直接结算现金。所以在交易平台上会形成一个大家达成的共识价格，比如你愿意在某个价位买入，我愿意在同一价位卖出，我们就基于这个价格的涨跌进行外围对赌。由于这是一种合成资产（Synthetic Asset），整个过程根本不需要交割底层资产。这种机制的美妙之处在于，即使底层资产尚未上市公开定价，你也可以直接进行交易。比如在 Cerebras（AI 芯片独角兽）筹备上市期间，我们看到 Hyperliquid 上的永续合约价格在 IPO 开启时就已经迅速收敛并趋近于其实际发行价。甚至有照片拍到，纽约证券交易所（NYSE）的交易员在现场盯着 Hyperliquid 的界面，观察这些市场的风向。我觉得这非常酷且有意思。通过 Pre-IPO 永续合约和预测市场，散户（Retail）能够以史无前例的极早阶段切入到这些优质资产中。

哈里： 那我想问，当你看到今天的 Robinhood 也在提供——或者说极力想提供全方位的交易能力时，你是否认为他们如此迅速地进行横向品类扩张是一个错误？

保罗： 我觉得如果不是因为 Robinhood，很多现在的用户可能根本不会去开立任何证券账户。当然，我也听到了不少批评声音，比如“我怎么会愿意把自己的养老金账户，和买预测市场产品以及体育博彩放在同一个平台上？”我认为在协助用户建立自我防线和风险隔离工具方面，Robinhood 确实还有提升空间，但我完全理解他们选择横向扩张的商业逻辑。他们借此做大了业务，并在美国市场实现了极高的渗透率。但他们面临的瓶颈是无法走向全球。我认为这正是他们开始全力关注链上资产的原因，因为链上资产从诞生第一天起就是全球化的。如果他们能将股票资产代币化（Tokenize），就能为全球用户提供投资美股的通道。一旦真正走通全球化路线，他们或许就不需要再在国内如此拼命地做横向品类扩张，而是可以通过核心产品去捕获大得多的全球市场。

哈里： 你会担心公开交易市场的“赌场化”吗？我指的是由于社交媒体和散户情绪的推波助澜，导致资产价格与企业的核心基本面完全脱节。游戏驿站（GameStop）就是个典型的例子。社交媒体上的炒作和散户运动能够引发巨大的价格暴涨暴跌，让这里变得像一个毫无秩序的西部荒野般的赌场。你是否担心现在的公开市场正在沦为这样一个野蛮生长的赌场？

保罗： 我觉得用“赌场”这个词可能带有一些贬义的偏见。在我看来，这在某种程度上其实是散户权力的崛起。长期以来，股票的定价权一直被对冲基金垄断，而 WallStreetBets 这群散户在 GameStop 上看到了大量空头，于是决定联合起来逼空对冲基金，迫使他们平仓，从而推动股价呈指数级暴涨。看到散户投资者联合起来反击庞大的建制派机构，这是一件非常酷的事情。这与 FOMO 的理念高度吻合。WallStreetBets 需要依赖 Reddit 论坛，而 FOMO 则是一个更加公开透明、数据流实时更新的社交网络，散户投资者可以在这里实现更高效的实时协作。我确实认为，注意力在当今的市场中起到了举足轻重的作用。事实上，无论是球星卡还是其他资产，某种程度上都有投机属性。就像我们为什么要买钻戒？是因为整个社会达成了一种共识，赋予了它这样的价值。黄金也是类似的道理。绝大多数金融资产本质上都有投机色彩。我完全理解关注企业基本面、通过买入未来现金流来进行估值的投资逻辑，但现实中绝大多数散户买入股票并不是为了坐收股息，他们只是希望能在更高的价位卖给下一个人。在这种商业框架下，几乎所有交易都带有投机性质，因此我不会对此做出好坏的道德评判。

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找到 PMF：势能、迭代与精准定位

哈里： 让我们回到你们的发展故事中。在你们通过天使轮成功积累起那一千个铁杆粉丝后，对于创始人如何寻找并确立”产品市场契合度（PMF）”，你最大的建议是什么？

保罗： 你必须始终保持谦逊，因为 PMF 绝非一劳永逸，你随时都有可能失去它。正如我之前所言，一切的关键都在于“势能”（Momentum）。当你起势的时候，千万不能松开油门心想“这事成了”，相反，你必须以十倍的力度加码推进。每天一早来到办公室，我们都会紧迫地告诫自己：“今天必须把这些功能开发并上线，否则我们现在拥有的一切可能随时付诸东流。”这听上去可能有些像被恐惧驱使的防御性思维，但它本质上是为了帮团队保持高压状态以持续向前突破。因为一旦你失去了前行的势能，巨石就会从山上滚落下来，你必须不停地推着它往上走。此外，我发现创始人常犯的一个重大错误是极其害怕产品上线后无人问津，因此他们在做产品定位时，为了迎合尽可能多的人，不断稀释（Diluted）其最核心的特色。结果就是，这个产品对任何人都没有了独特的吸引力。当它最终推向市场时，就沦为了一款平庸之极的温水产品，因为他们试图让它变得对所有人都四平八稳。

保罗： 确实如此。其实 Benchmark 的合伙人沙汉（Chaan）在这点上提出过非常深刻的见解。我一直在努力权衡“快速上线”和“追求完美”之间的天平。我本身是一个完美主义者，总是纠结于每一个设计细节是否完美，尤其是当我们的日活跃用户达到 5 万到 6 万之后，我愈发觉得产品必须上线即完美，否则我们就会流失这批好不容易积累起来的用户。但沙汉一直在推着我们，说：“如果你们再快一点发布呢？试着站在反对你完美主义的立场来思考下（Steel Man）。”我反驳道：“你看苹果，人人都羡慕这家公司，因为他们发出来的每一个产品功能都是尽善尽美的。”然后我们又聊到了苹果的黑历史，比如早期的锂电池爆炸事件，以及初代 iPhone 频繁的软件崩溃等。回顾过往时，我们往往会戴着玫瑰色的历史滤镜，但事实上大多数伟大的公司在早期发布产品时也都不是完美的。你必须在这中间找到一个平衡点，而你刚才提到的那个思考框架就很棒——即先针对特定核心用户群体的需求推出产品并不断完善，以此作为增长的突破口，而不是关起门来试图造一个符合你所谓完美标准却想迎合所有人的庞然大物。

哈里： 而且在当下的市场环境下，你发布产品的速度必须比以往任何时候都要快。

保罗： 没错，因为现在的开发工具赋予了你这样的能力。

哈里： 并且你的所有竞争对手也都在疯狂加速。

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Benchmark A 轮：顶级投资人如何入局

哈里： 好的，那请告诉我，在度过了 PMF 阶段、迎来这几个核心战略拐点时，Benchmark 是如何进入你们的视野并主导投资的？

保罗： 当时的情况是，我们在完成那轮天使轮融资后已经开始产生一些收入。但在公司最开始研发的八个月里，我们团队里的所有人都没有拿过一分钱工资。之所以能做到这一点，是因为我们绝大多数成员都是资深工程师，我们都愿意在这家公司上下注，这对我们来说极其关键。

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“扩展联合创始人”：极度慷慨的股权激励体系

哈里： 所有人都不领工资？听众可能会惊呼：”什么？这难道不是廉价劳工吗？”但我知道，这是因为你们推行了一套非常慷慨的员工持股计划。你能详细聊聊这一机制吗？你是如何考虑给予员工比行业平均高得多的股权（Equity）激励的？

保罗： 是的，我们让创始团队和核心成员在资本结构中占到了非常重的比例。我认为这种做法在未来会变得越来越普遍。

哈里： 当你提到“占到非常重的比例”时，抱歉我问得直白一些，具体是指什么？很多收听我们节目的创始人可能都想知道：我是应该给每个核心员工分 1% 的股权吗？

保罗： 怎么说呢，这确实因人而异。但对于团队中的顶尖人才（Top Performers），毫无疑问是这样，甚至要比这慷慨得多。实际上，我们给非联合创始人（核心早期员工）提供的股权比例，通常是只有联合创始人才能拿到。尤其是当初第一批不领薪水、跟我们一起白手起家的核心初创团队。我认为这其中的核心逻辑在于，要让这群人真正拥有“主人翁意识”（Feel like owners）。如果这 5 到 7 个甚至 10 个核心成员能够心无旁骛地把这家公司共同做上 10 年，那就没有任何力量能阻挡我们成功。我们也探讨过工作与生活的平衡（Work-life balance）以及如何激励团队拼搏的话题。我们的团队资历足够深，又在公司里持有足够多的股权，因此他们真正觉得 FOMO 就是他们自己的事业。

哈里： 所以，如果你能给 5 到 7 个核心成员每人 2% 到 3% 的股份，他们就会产生极强的认同感（Bought in），你相当于获得了一个联合创始人组成的扩展团队。

保罗： 确实如此。

哈里： 明白，完全理解。所以在前八个月里没有领薪水，这太硬核了。抱歉，你继续说。

保罗： 好的。其实不仅仅是薪水的问题，大家对不领薪水并没有怨言。我们密切关注着 Robinhood 和 Coinbase，它们都是业务波动性极高的公司，从它们的股价走势上就能看得出来，毕竟金融市场本身就充满波动，受制于短期和长期的债务周期。我们在创立这家公司时承担了巨大的风险。当感觉开始找到 PMF 时，我们开始反思：为什么我们要去冒“市场环境骤变直接将我们清零”的风险？我们的愿景是着眼于未来 5 到 10 年的长远发展。因此，我们起初的策略是不拿任何机构的风险投资，只通过天使轮融资来专注产品研发和探索 PMF。但当 Benchmark 出现时，我们对引入外部资金的态度发生了转变，决定通过融资来构筑安全垫、防范下行风险。

哈里： 他们当时是怎么找到你们的？是直接私信联系（Slide into DMs）你们的吗？

保罗： 没那么戏剧化。在募集 B 轮时我们收到了很多主动找上门（Inbound）的邀约，但 A 轮时我们确实主动跑了一个标准的融资流程，因为我们当时觉得是时候融资了。而引荐我们认识 Benchmark 的正是阿伦·哈里斯。这又回到了阿伦为什么是对我们最有帮助的天使投资人这一话题。说起来挺有意思，我跟我的联合创始人肖恩（Sean）之前对风险投资的游戏规则一无所知，我们只是单纯的产品开发者，甚至不知道 Benchmark 在创投界的分量。我确实听过他们投资了 Uber，但对 VC 的梯队等级完全没有概念。所以当我们和沙汉碰面时（译者注：沙汉，原文作"Chaan"，推测为 Benchmark 合伙人 Chetan Puttagunta 的昵称。Chetan 是 Benchmark 现任合伙人，曾主导投资 Mulesoft、Elastic 等公司。），完全是像朋友般轻松自然的交流。在我们见过的所有投资人中，沙汉是唯一一个瞬间就完全理解我们的人。他对我们所做的事情有着极强且深入的直觉，而我们自身也抱有极高的信念。能遇到一个跟我们的愿景和信念在第一天就高度同频、且历史上并没有在我们这个赛道做过太多投资的投资人，这真的是一次妙不可言的沟通。

哈里： 那么，他们机构的合伙人全体会议（Partnership Meeting）进行得怎么样？

保罗： 当时的经过是，我们是在周五见到了沙汉，接着在下周一就去给他们全体合伙人做路演演说。期间发生了一件很有趣的小插曲：我们正在对着演讲 PPT 讲解时，我注意到彼得·芬顿（Peter Fenton）几乎整场都在低头盯着手机看。（译者注：Peter Fenton 是 Benchmark 传奇合伙人，曾主导投资 Twitter、Yelp、Zendesk、New Relic 等明星公司，在硅谷创投圈地位举足轻重。）我当时心里有点凉，心想：“完蛋，他估计对我们不感兴趣，在忙着看邮件吧。”然而，当我们的路演刚刚结束，他说的第一句话就是：“伙计们，我很喜欢这款 App，我刚才整场都在上面体验它。”那一瞬间我长长地舒了一口气，心想：“太好了，他懂我们的愿景，他们是真的很喜欢它。”我们瞬间觉得这是一次天作之合。

哈里： Benchmark 给出的估值价格是所有竞标里最高的吗？

保罗： 我记得很接近，但并不是最高的那个。

哈里： 你认为顶级 VC 有“造王”的能力吗？我的意思是，有了 Benchmark 这样殿堂级机构的加持和背书，你是否真切感受到公司的发展轨迹发生了实质性的飞跃？

保罗： 诚然，Benchmark 的背书在品牌和行业影响力上确实对我们大有裨益，但这并非我们当时选择他们的首要因素。部分原因在于我们当时在这个领域非常懵懂，这本身也挺滑稽的。不过，确实有很多风险投资基金的底层策略就是盲目跟投那些被 Benchmark 投过的项目。在融资过程中我们收到了大量的跟风邀约，但我们在 B 轮中最终合作的投资机构网络并不是这一类。我们选择 B 轮合作伙伴的背后有着非常本质的底层考量。

保罗： 但是的，业内确实有很多人只是在跟风做投资。这引出了另一个稍微有些题外的话题，但我之前提到过：如果你打算在不久的将来继续募集下一轮资金，请务必压下上一轮融资成功的消息，不要急于公布。因为一旦你公开宣布了融资喜讯，海量跟风投资者的洽谈邀约就会瞬间将你淹没，你不得不耗费巨大的精力去一一礼貌回绝他们：“谢谢，但我们目前不打算募资。”所以，这是一条我记在小本子上的经验：如果你真打算在短期内再次融资，完全可以等到融资窗口成熟时，再向外界统一公布之前的消息。

哈里： 我极度赞同。我还认为创始人必须明白一个残酷的现实：仅仅因为某家 VC 约你碰面，绝对不代表他们想领投你的轮次。VC 的日常工作就是频繁约见各种企业。我经常对我们投过的公司说，千万不要因为见投资人而分心，专注在你们自己该做的事情上，别忘了见人就是投资合伙人的本职工作。言归正传，最后由 Benchmark 领投了你们的 A 轮。你认为创始人是否应该为了能引入一线顶级（Tier 1）投资机构，而在估值（Valuation）上做出折价让步？

保罗： 这个投资合伙人将是你日后每周甚至每天做每一个重大决策时都要通电话商量的人。你必须真正认可并信任他。如果你对他有着远超他人的信任，你的出发点就不应该是“谁的招牌更响”，而是“谁能在你扩展（Scale）业务规模时给予你最好的支持”。他不需要在具体的产品设计上对你指手画脚——那毕竟是创始人的分内事，而是他可能在公司化运营上有着丰富的经验，能指引没有经验的初次创业者，或者能无条件信任你和你的直觉。

哈里： 这其实正是我平时非常担忧的一点，尤其是当听到创始人对我说：“哦，我非常渴望投资人在产品上给予我指导和帮助。”

保罗： 没错。

哈里： 还有像招募工程师这种事，老实说，如果作为创始人你都无法亲自搞定技术人才的招聘，那公司的核心业务显然出大问题了。

保罗： 这绝对是创始人兼 CEO 最核心的职责。这本质上就是一种销售——向未来的员工销售你的愿景，向市场销售你的产品和理念。

哈里： 作为投资人，我确实可以帮你引荐一些人，但对于最核心的基础团队建设，我可以帮你去跑终面（Final Calls）做说服工作，但我绝不应该替你去跑整个招聘漏斗（Pipeline）。

保罗： 你真正能招到的最顶级的人才，永远不可能是通过猎头或是简单的一次性引荐搞定的。他们必定是你花了数月时间深入沟通、建立起深厚关系的伙伴。我们所有最成功的招聘都是通过这种方式完成的。

哈里： 那么，在你们拿到 Benchmark 的投资后，账上瞬间多出了大约 2000 万美元的巨资。从 0 到 1 的摸索期，跨越到 1 到 10 的扩张期，这其中的打法是截然不同的。在进入我们待会要聊到的最新一轮融资之前，在这段 1 到 10 的规模化成长阶段，你最大的收获和反思是什么？

保罗： 我们对“招聘扩张过快”保持着极高的警惕。我看到很多企业在从 1 到 10 的扩张期犯下的最大错误之一，就是急于通过收购其他业务来拼凑规模。一旦你开始做这类业务吞并，你根本没有精力去亲自面试每一个新进来的员工。这会导致你的组织在极短时间内产生极其严重的冗余和官僚化，我认为这是一个致命的问题。

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AI 时代的极简团队哲学

哈里： 这太有意思了。我们现在似乎处于一个前所未有的悖论时代：一方面，每个人都在宣扬”我们要用 Token（AI 计算额度）来替代所有员工，未来不再需要那么多工程师”；但另一方面，当你去跟每一位创业者聊天并询问他们最大的痛点时，他们的回答依然整齐划一地是——“招聘太难了”。

保罗： 确实如此。

哈里： 我常问自己：“这到底是为什么？这两者到底哪个才是真相？”

保罗： 我觉得这里的底层逻辑是，顶尖人才的杠杆效应和身价在今天被无限放大了。这就像你可以用 ChatGPT 去画图，但你依然需要一位具备极高艺术审美的创意总监去给它指引方向。在当前的开发流程中，优秀的软件工程师就像是系统架构师，他们在做极具创造性的工作，而底层的代码编写和体力活——过去往往由 B 级或初级工程师完成的工作，现在大多可以直接交由 AI 来完成了。

哈里： 那么，这是否意味着未来的初创团队规模将会急剧缩减？

保罗： 是的，我是这样认为的。这也就是为什么在公司早期给予核心成员更多股权激励是完全合理的，这正是我们的解题思路。

哈里： 那么，我们该如何规划和构建未来这种小而精的团队的组织架构？

保罗： 目前，FOMO 的组织结构是极度扁平的。我们不开冗长的会议，没有一对一沟通（1on1），也没有明显的层级划分。每个人都是自我驱动、自我管理的。但我很清楚，当团队规模扩大到某个临界点时，这种模式必然会迎来变革。

哈里： 你们目前总共有多少员工？

保罗： 目前总共只有 17 个人。

哈里： 那真的非常精简。一年之后，你预计团队规模会达到多少？

保罗： 我希望控制在 25 人以下。

哈里： 哇，这真的是在极力克制员工人数（Headcount）的扩张。

保罗： 也许未来情况会有所变化，但目前我们确实看不到大幅扩员的必要性。我们之前的技术端遇到过一些开发瓶颈，不过我们刚刚新招募了两三位极具实力的工程师，问题就迎刃而解了。

哈里： 优步（Uber）和微软（Microsoft）最近都对 AI 工具在工程端带来的实际生产力提升提出了质疑。在你看来，这种质疑是否有些荒谬？你对 AI 的提效是坚定不移的，还是说你们确实能写出更多的代码，但在研发交付速度上并没有实质性的变快？

保罗： 我认为研发速度绝对是变快了。这不仅仅体现在代码产出量上，更重要的是，AI 让代码审查和重构的过程变得高效得多。举个例子，我们的主任前端工程师蒂娜（Tina）最近在负责开发我们新产品的信息流和滑动条（Sliders）。对于前端开发来说，有许多琐碎的细节实现起来非常耗时，以前你可能需要花几个小时去浏览技术社区、看 YouTube 教程或者寻找合适的第三方开源库。虽然蒂娜本身资历很深，但有些前沿的小组件对她来说也是全新的。通过 AI，你可以直接让它生成这个组件的搭建逻辑和基础代码。蒂娜拿到后，会亲自通读并重新组织和重写其中的核心部分。有了这个清晰的底层框架支撑，即便对最顶级的工程师而言，其学习和研发门槛也大幅度降低了。说到产品迭代速度，我们刚刚为了下一周即将上线的新产品搁置了手头所有的其他开发任务，我们仅仅用了三周就把它做了出来。这三周里我们开发的功能，其体量相当于其他竞品一整款核心产品的体量。要知道，我们当初开发网页端应用（Web App）也仅仅用了一个月而已。

哈里： 很有意思。保罗·格雷厄姆（Paul Graham）昨晚说，他现在面试所有 YC 入局团队时都会问一个新问题：“你打算如何让产品建立起防御 AI 的壁垒？如何通过非 AI 功能来构筑竞争护城河？”我认为对 FOMO 而言，你们的“社交图谱（Social Graph）”毫无疑问就是最具杀伤力的护城河之一。这个现象真的非常有启发性。回顾刚才提到的 AI 对工程端的赋能工具，你们的开发团队目前在使用哪些具体的产品？是 Claude、Cursor 还是 Codex？我对目前技术栈工具的分发和渗透情况非常感兴趣。

保罗： 没错。我们内部制定了严格的 AI 使用准则，以确保团队仅使用企业级账户，严防公司敏感代码或数据外泄，这一点至关重要。在这个安全边界内，我们的大部分工程师主要使用的是 Claude 和 Cursor。

哈里： 随着时间的推移，这一工具组合有发生过变化吗？

保罗： 目前还没有太大变化。但在实际使用中确实遇到了一些痛点，比如随着模型版本的更新，偶尔会出现性能退化或幻觉加重的情况；另外最近 Claude 的 API 额度开销变得非常昂贵，所以在成本和体验上确实存在一些瓶颈。

哈里： 你们目前对这类 AI 成本的开支敏感度有多高？

保罗： 目前完全不敏感。因为我们的工程师人数很少，所以在模型调用成本上还没有到动摇我们财务底线的程度。如果未来这块费用开始激增，我们可能会设置一些限制配额，但目前完全不用担心。我们完全没有限制它的必要，这种效率上的权衡是一个无需多虑的决定（No-brainer）。

哈里： 在我看来，整个 AI 行业的底层商业价值，直白地讲，完全取决于这一个核心指标：未来工程师薪资中究竟会有多大比例转化为 Token 的采购支出？现在，如果你看马克·贝尼奥夫（Mark Benioff）公布的数据，Salesforce 每年在 Anthropic 上花费 3 亿美元，大约占其技术人员薪资预算的 3.8%。如果这个比例永远停留在个位数，那么给 OpenAI 和 Anthropic 一万亿美元的估值显然是存在巨大泡沫的。但如果这个比例未来能攀升到 20%——这正是许多乐观派的共识——那这些大模型公司就将成为市值 5 万亿美元的超级巨头。

哈里： 那么，你认为在你们的实际业务中，未来真的可能把工程师薪资预算的 20% 花在 Token 上吗？

保罗： 完全有可能。但这很大程度上取决于 Token 的定价走势。我个人更倾向于未来这一市场会迎来“价格战”，各大主流模型彻底商品化（Commoditized），价格大幅下降。我也希望市场上不要出现所谓的寡头价格垄断。当然，随着技术的演进、电力和算力成本的下降，这些服务的整体开销肯定会逐步走低。但就目前的态势来看，把 20% 的研发预算投入在 Token 上绝对是合理的。

哈里： 让我们回到刚才讨论的话题，即通过优秀的团队来实现效率的最大化。在这样一个由 AI 主导的全新开发时代，公司在设计师与研发工程师的配比（Designer-to-Developer Ratio）上会有所改变吗？

保罗： 我们团队目前只有一位设计师。但我深信，在未来的竞争中，设计的核心重要性只会越来越凸显，特别是对于那些拥有大量中级工程师、而基础开发任务又可以被 AI 完美替代的大型企业而言。

哈里： 如果设计的重要性持续拔高，未来我们是会更加重度依赖 Figma 这种平台，让它成为艺术和创意最核心的承载舞台；还是会像你刚才所说，走向一个极致追求速度和快速迭代的世界——我们直接进行原型开发，利用 Lovable 等低代码或 AI 辅助工具，用最快的速度把产品推向市场去接受检验？

保罗： 我觉得是两者折中，但会更偏向后者。Figma 在这一赛道拥有极强的生态壁垒，因为人类始终对设计抱有掌控欲。以 FOMO 为例，我们当然可以把产品做成一个纯文字的 LLM 交互界面，只通过对话来执行交易。也许未来我们确实会提供类似的辅助接口，但用户内心深处依然希望点击进入“哈里的主页”，在一个视觉精美、极具表现力的图形用户界面（GUI）中，直观地看到你所有的交易足迹。设计师在 Figma 上提出创意设想，AI 辅助生成对应的矢量图形文件，接着设计师在此基础上进行精细的微调和二次创作。这种人机协同的混合模式（Hybrid）才是未来，因为人类渴望掌控感。相较而言，Lovable 这样的平台要困难得多，因为它们还没建立起以人为本的卓越设计工作流。其实在大模型逐步走向商品化、低成本的大背景下，在现有优秀的人机协作软件上直接叠加 LLM 能力，反而是一条更容易走通的路。

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社交产品的生死之道：从 Clubhouse 到 BeReal

哈里： 为什么自从 Snap（Snapchat）之后，整个创投圈就再也没有诞生过一款现象级的社交独角兽公司？

保罗： 因为做 To C 消费级社交产品真的太难了。在这条赛道上，哪怕一个极小的决策失误都可能是致命的。以 Clubhouse 为例，在疫情期间它以惊人的势能迅速风靡全球，积累起了一批对其极度狂热的硬核种子用户。但随后，他们为了追求出圈，开始过度引入各类大牌明星网红，结果反而本末倒置——那些只是来凑热闹、对产品核心价值毫无忠诚度的泛流量，冲散并彻底边缘化了原本真正热爱平台社交氛围的硬核圈层。

哈里： 我依然记得当年在 Clubhouse 上，马克·安德森（Marc Andreessen）在周日晚上在线分享行业洞察的盛况。那种毫无保留的幕后爆料、自发的思维碰撞和顶级的思维广度，真的是一种极具自发性和酷感（Cool）的非凡体验。从这个案例的盛极而衰中，你得到了什么启示？

保罗： 启示就是，你必须发掘并培养平台原生的创作者（Native Creators）。与其满世界去拉拢那些在其他平台上已经功成名就的大咖（比如勒布朗·詹姆斯），不如着眼于挖掘属于平台自己的超级明星。就像当年的洛根·保罗（Logan Paul）最初是在 Vine 这个短视频平台上迅速崛起的。当一个新的社交平台诞生时，早期的创作者往往拥有一种非对称的战略优势（Outsized Strategic Advantage），他们能以极低的成本在上面圈地圈粉，并最终被称为“这个平台上的标志性创作者”。因此，我并不想刻意拉拢勒布朗·詹姆斯来 FOMO 进行交易，我更渴望挖掘并扶持那些在 FOMO 平台上原生孕育的头部交易员和意见领袖。

哈里： 这是一个非常深刻的见解。这就像当年抖音海外版 TikTok 捧红了查莉·达梅利奥（Charli D'Amelio）一样。这里的底层逻辑是，你必须在体系内部孵化属于平台自己的明星，而不是直接把 Instagram 上的头部网红拉到 TikTok 上，指望他们能把粉丝群体无缝迁移过来。这确实是一个非常有趣且关键的规律。

保罗： 没错。

哈里： BeReal 是我关注并参与投资的另一个项目。它也曾经历过像 Clubhouse 那样现象级的爆火周期，但同样未能长红。你从 BeReal 的起落中吸取了什么教训？

保罗： 我觉得 BeReal 最大的瓶颈在于缺乏可持续的正向反馈闭环（Feedback Loop）。它强制要求用户每天在特定时刻打卡，但现实中用户是非常抵触被任务性地强制日复一日做某件事的。一旦这种打卡的强约束机制被打破，用户就会迅速流失，平台的增长势能也会在瞬间瓦解。

哈里： 那么，在用户使用产品的全生命周期中，有没有可能通过某种产品机制人为地、成体系地制造出这种长盛不衰的“势能”？

保罗： 完全可以。比如，FOMO 最核心的招牌功能之一就是我们的“分享卡片（Share Cards）”。当我点击进入你的主页，我能直白地看到你持有的所有仓位，并能将这些仓位生成极为精美的“分享卡片”一键转发到其他主流社交媒体上。假设你某笔交易卖飞了，随后资产价格一路狂飙，卡片上就会明晃晃地展示出你究竟错过了多少利润空间。这种极具话题和传播属性的卡片，在其他社交网络上会自发形成一个强大的引流闭环，激发起其他人的好奇心，吸引他们来 FOMO 上进行实时围观。我们在产品内部深度植入了这种自增长的增长黑客（Growth Hack）机制。每当有顶尖交易员打出神级操作——比如平台上一位叫“冰人（Iceman）”的用户，在 FOMO 上通过一夜之间的交易将 1 万美元做到了 250 万美元；还有另一位叫“雷米斯（Remis）”的交易员，在短短一个月内将 300 美元滚到了 150 万美元。这些交易造富神话在各大社交平台疯狂传播，从而为我们的产品带来源源不断的爆发式流量和关注度。

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增长飞轮：高光剪辑、内容矩阵与品牌营销

哈里： 那你们为什么不顺理成章地转型为一家媒体公司？我的意思是，如果你能为这些顶尖交易员量身打造一些精美的短视频（Shorts）——当然，有些人可能出于隐私考虑想保持匿名，但把“300 美元在一个月内变现 150 万美元”的造富神话拍成短视频，这绝对是 TikTok 上的流量密码（最吸睛的爆款内容）。

保罗： 你的直觉非常敏锐。实际上，我们目前正在全力搭建一个庞大的媒体部门，虽然它目前处于产品生态之外。我们正在重金下注内容创作者，与海量主播和红人建立深度合作，大力推广高光剪辑内容（Clipping Content）。我们的愿景是成为全球科技公司中规模最大的内容和媒体业务品牌之一。

哈里： 你刚才提到了“高光剪辑（Clippers）”。这确实是一种新兴且极其强势的媒体形态。你们在初涉这一领域时是如何切入的？

保罗： 面对当今各大社交平台对用户注意力的极致瓜分，这已经成为了一场我们必须入局的游戏。

哈里： 你们在这上面的预算开支是如何规划的？又是如何与用户生成内容（UGC）生态进行协同的？具体的落地模式是怎样的？

保罗： 我们目前已经把整个内容和孵化链条收归自建（In-house）。我们有全职的创作者运营经理，直签并管理着一个由 30 到 40 名专业创作者组成的红人矩阵。我们会不断淘汰那些表现平平的成员，吸纳新鲜血液，并对表现优异的成员加大资源倾斜。

哈里： 那么，在你们的评价体系中，什么是差的创作者，什么又是好的创作者？

保罗： 坦白说，这完全是一场数字游戏，数据指标就是唯一的试金石。做产品研发时，可能需要依赖极强的人性直觉来预测用户喜好；但当面对平台流量的增长与获客时，一切指标都要量化成核心数据：曝光量（Impressions）、转化率（Conversions）等。我们会评估每个账号的千次展示成本（CPM）、获客成本（CAC），并与获取到的用户的生命周期价值（LTV）进行比对。如果这个产出比不合理，我们就会迅速终止与该创作者的合作。

哈里： 你们是如何界定获客成本（CAC）的？是基于单纯的单次下载（Per Download）维度，还是基于用户完成资金入金（Deposited）并交易的维度？

保罗： 我们是完全以最终的营收转化（Revenue）来衡量的。也就是说，用户不仅要下载，还必须完成充值入金并产生真实的交易行为。在我们的机制里，如果用户产生交易，之前的充值就是免费的。我们会核算每个引流渠道在当月直接归因（Attributed）产生的交易佣金和平台总收入，然后与我们为此付出的流量及创作者成本进行比对，算出最终的投资回报率。

哈里： 那么，在那些成功跑通和未跑通数据模型的红人中，你有没有发现一些共性的特质？

保罗： 确实有共性，这也是我早期交足学费后学到的最深刻的一课。很多人的盲区是：一旦做出了一款爆款内容，或者找到了一个合作效果很好的创作者，他们就会心急火燎地去开发下一种完全不同类型的内容。这是极其错误的。你最应该做的，是围绕这一个跑通的爆款形式不断深挖、精细打磨，让它变得越来越极致，随后把这个成熟的模版和套路规模化复制（Replicate）给其他的矩阵账号。目前我们也在全力打磨这一业务肌肉。比如我们发现，如果使用某种特定字体、特定的字体颜色、特定的排版布局，或者由某种特定嗓音的人来配音，用户的转化率就会实现飙升。当你把这些精细的变量和规律摸透之后，你唯一需要做的就是——在所有行之有效的套路上以十倍的力度重注加码。

哈里： 结合你们目前的 UGC 模式以及“高光剪辑内容分发系统”的搭建经验，对于其他也想通过这种方式获客的创始人，你有什么可以分享的避坑指南或反思吗？

保罗： 我觉得有两点非常关键。第一，你必须确保获取的用户在生命周期价值（LTV）上确实是可观的，能覆盖你的成本；第二，千万不要只盯着那些最容易转化的“低悬之果（Lowest Hanging Fruit）”。这正是我们当下所经历的认知转变：你可能很容易获取到一部分高性价比用户，他们的 LTV 是 30 美元，而你只需花 80 美分就能引流他们；但当你想要进一步做大用户体量时，你会碰到另一批用户，你需要花 3 美元的成本去反复触达他们 10 次（而不是 2 次）才能实现转化。虽然这批人的 LTV 也是 30 美元，但为了捕获更广阔的市场份额，只要你的 CAC 依然低于 LTV，你就应该主动提高你对 CAC 的容忍度，去获取那些难度更高但体量庞大的潜在用户群。

哈里： 随着业务规模的扩大，获客成本（CAC）在长期来看究竟是会上升还是下降？

保罗： 必然是呈上升趋势。我觉得这中间存在两种相互博弈的力量：推动 CAC 下降的力量是，你对增长模型的操盘越来越熟练，广告和素材迭代得越来越好；但推动 CAC 上升的决定性力量在于，你最开始攫取到的永远是市场上最容易转化的那批核心客群，随着你向外围扩张，每一个新增用户（Incremental User）的转化难度都在呈指数级拔高，因而获客成本必然会水涨船高。

哈里： 但从另一个维度看，它在后期也可能因为品牌效应的建立而有所回落。也就是说，当你的品牌在行业里形成强心智，成为用户的首选默认方案时，自然会产生极其可观的自发性自然增长（Organic Growth）。我们投资过一家名为 Airwallex 的金融科技独角兽，他们就将自己的 Logo 印在了英超等顶级足球俱乐部的球衣上。这就涉及到了品牌营销（Brand Marketing）的范畴，这历来是一个非常难以量化和评估的黑盒。

保罗： 确实如此。品牌营销是商业中最难琢磨的领域之一，因为你根本无法直接观测到其带来的即时业务回报。它至关重要，但你甚至无法倒推出这中间具体的获客成本（CAC）是多少。

哈里： 没错，你可能会在品牌广告上烧掉无穷无尽的资金，却连半点转化率的波动都看不到。有些公司甚至试图做精细化归因，比如监控在英超阿森纳队（Arsenal）在北伦敦打比赛的那个时间段，北伦敦周边区域的区域性网络搜索数据量和具体账户的开户转化情况。

哈里： 但这真的太难太痛苦了。其实我对品牌营销的最大建议是——去寻找和锁定“不朽的资产（Immortal Assets）”。什么是“不朽的资产”？比如你赞助一档顶级的播客节目，确保这档节目具有长尾的永续效应。就拿我们三年前录制的与 Benchmark 传奇投资人比尔·格利（Bill Gurley）对话的节目为例，直到今天，它每个月依然能吸引成千上万的播放量。这就是极具复利价值的“不朽资产”。相反，如果你只是砸大钱买了一块纽约时代广场的户外广告牌，两周之后租期结束就被换掉，这种短暂资产的性价比其实是非常低的。

保罗： 那么，还有其他不朽资产的优秀例子吗？

哈里： 比如顶级足球俱乐部的球衣。你今天依然能看到全球成千上万的孩子们穿着十年前的曼联（Manchester United）球衣，而球衣胸前印着的依然是沃达丰（Vodafone）的大 Logo。即便过了十年，那个品牌在公众视野中的曝光率依然是极具长尾复利的。你能明白我的意思吗？

保罗： 明白，这确实很有洞察力。

哈里： 所以，在制定营销策略时，你需要区分出哪些是不朽的，哪些是转瞬即逝的。我采访过的每一位顶尖初创公司的创始人，包括 Revolut 的创始人尼克（Nick Storonsky），都在回溯往事时承认，他们早期在营销上犯下的最大失误，就是没有在公司发展的极早阶段给予品牌营销足够的重视。

保罗： 的确。在公司成长到一定阶段后，产品和营销的运作逻辑就会从纯粹的“直觉游戏”演变为精密的“数字游戏”。因为庞大的用户体量能为你提供极具规律性的数据流。我非常喜欢 Robinhood 早期的一个经典案例：他们当时发现 iOS 用户的平均入金金额是 Android 用户的两倍多。当时他们团队的直觉性假设是——苹果用户比安卓用户更富有，所以入金也更多。但随后他们深入分析了底层数据，才惊讶地发现真相是由于安卓版本的启动加载速度比 iOS 版本慢了一倍，导致大量的安卓用户在加载界面就直接关闭并流失了。当他们修复了这一性能 Bug 后，两端的入金金额迅速趋于一致。这个例子证明了，很多看似符合直觉的现象，背后往往隐藏着反直觉的数据事实。一旦你的业务跨入到这一阶段，一切都必须由数据和指标驱动。我们目前还没有完全踏入这个数据阶段，但我们已经对此做好了充足的认知准备。

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B 轮融资：Fred Wilson、Index Ventures 与 USV 联合领投

哈里： 顺理成章地，我们要聊聊你们刚刚公布的、极具行业影响力的 B 轮融资消息：由 Index Ventures 和 USV（Union Square Ventures）联合领投，这两家都是创投界最顶尖的殿堂级机构。我想请教一下，这次募资合作是如何促成的？

保罗： 好的。当时我们在财务上并没有迫切的融资需求，所以我们的态度是非常随缘且敏锐把握机会的（Opportunistic）。在完成 A 轮融资之后，我们收到了一些主动找上门（Inbound）的投资意向，但我们当时并未理会，只是埋头打磨产品。直到后来，我们与 USV 保持了数月的深度交流。我们非常敬重弗雷德·威尔逊（Fred Wilson），他是一个极具智慧的投资人。虽然他曾公开发表过关于“VC 不应过度干预产品”的论点，但弗雷德本人其实对产品有着异于常人的敏锐直觉，这在风投行业中是极其罕见的。在与他的沟通中，

哈里： 确实，因为这刚好完美契合了他个人最狂热的两个投资兴趣点的交汇处：去中心化网络（Decentralized Networks）和其伴随的强大的网络效应（Network Effects）。

保罗： 没错，这完全切中了他的核心心智。这是继我们当初和 Benchmark 的沙汉沟通后，第二次产生这种“醍醐灌顶（Aha）”的默契时刻。不过我们在募集 A 轮时并没有机会和弗雷德见上面。所以在 A 轮之后，

保罗： 我也说不准具体原因，当时可能弗雷德正在度假或出差，导致我们在日程安排上完美错过了。但幸运的是，我们这次终于走在了一起。

哈里： 但最终在这一轮修成正果了，对吧？

哈里： 哈哈，这正是我的风投本职工作中我最痛恨的一点——度假或日程冲突这种不可控因素，往往会导致你完美错过价值数亿美元的伟大投资机会。这背后隐藏的全部是极其高昂的机会成本。

保罗： 没错，我完全同意。但好在……

哈里： 好的，所以你们在这一轮终于见到了他。

保罗： 是的，他亲自来到了我们的办公室。我们开始逐步建立起深厚的私交，甚至在他还没有投资我们之前，就在几件棘手的事情上为我们提供了非常有价值的指导和帮助，我们对此非常感激。与此同时，我们也收到了其他一些顶级机构的投资意向，我依然清晰地记得我们和 Index Ventures 团队的第一次交流，他们真的是非常完美的合作伙伴。相较而言，像 Benchmark 这种相对小而精的基金在后期投后赋能上可能没有那么多庞大的后台资源，而像 Index 这种全球化的多阶段基金则拥有能够系统化扶持创始人的海量投后资源。当初我们在宣布 A 轮融资时，所有的公关（PR）工作都是我们团队内部自己折腾的，没有得到任何外部专业协助。而 Index 在历史上曾深度陪跑了 Robinhood 的成长，USV 也是 Coinbase 发展历程中的核心盟友。除了两家机构光鲜的履历外，Index 优秀的合伙人朱莉娅（Julia）和扬（Jan），以及 USV 的弗雷德，在人品和业务上都极具感召力。因此，我们抓住这一契机，顺势开启并完成了这一轮融资。对我们而言，这笔资金将成为极高杠杆的武器，能帮助我们去——

哈里： 这轮融资的总规模是多少？

保罗： 我们这轮募集了 7500 万美元。

哈里： 7500 万美元。其中 Index Ventures 出资了多少？

保罗： Index 出资了 5500 万美元。

哈里： 5500 万，那 USV 呢？

保罗： USV 出资了 1500 万美元。

哈里： 明白。那么这轮融资的估值定在多少？

保罗： 估值是 5.5 亿美元。

哈里： 好的。

保罗： 这是投后（Post-money）估值。

哈里： 你们在与投资人沟通时，是直接给出了一个明确的融资金额和估值报价，还是双方在谈判过程中共同推导出了这个定价？

保罗： 事实上，早在签署正式条款清单（Term Sheet）前的几个月，我们就进行过一次非正式的早期沟通。因为我们当时并没有迫切的融资诉求，所以他们主动问我们：“什么样的估值价格才能激发你们的融资兴趣？”我们当时便给出了一个我们心中的预期数值。这起到了极好的锚定效应（Anchoring Effect）。当他们表示乐意在这个估值区间内推进时，双方的对话便在一个非常高效、愉快的基调下展开了。

哈里： 在这个体量的融资轮次中，创始人通常会选择进行一部分老股转让套现（Secondaries）。你在这一轮做老股变现了吗？

保罗： 做了。我记得之前看过一期播客，嘉宾是 Snapchat 的创始人埃文·斯皮格尔（Evan Spiegel）。他提到过，既然 FOMO 的愿景是长跑做上十年，那么创始人在早期进行适度的老股变现，能够极大地缓解财务压力，从而让他们在面对外部巨头（比如 Meta 当初开出天价试图收购 Snapchat 时）的收购诱惑时，有底气坚决说“不”。因此，我认为只要套现金额不是过于奢靡（Extravagant），创始人在融资时适当变现改善生活是完全合理且健康的。我们这轮确实变现了一小部分，但数额极其有限，完全不会改变我们的日常生活方式。

哈里： 如今你们账上趴着七八千万美元的巨额现金储备，这能让你们去做哪些以前心有余而力不足的战略布局？

保罗： 这确实为我们提供了极大的战略主动权。首先，如我前面所说，这笔资金能帮我们彻底免除金融市场周期的后顾之忧。同时，我们的团队也能在稳健的轨道上平稳扩张。值得一提的是，目前公司本身已具备盈利能力，我们银行账户里的现金余额甚至远远超过了我们的累计总融资额。

哈里： 维持高昂的士气是否很困难？Coinbase 的创始人布莱恩·阿姆斯特朗（Brian Armstrong）曾在我节目里提到，他面临的最大管理挑战就是加密行业的剧烈波动性对企业文化和团队士气的冲击。当行业步入寒冬、处于漫长的低谷期时，整个组织往往会弥漫着焦虑与悲观。当你身处其中……

保罗： 确实如此。这就是为什么我们愿意出让如此丰厚的股权给核心团队，同时这笔充足的现金储备，也是我们在行业低谷期维持团队高昂士气的底气所在。因为所有人都很清楚，无论外面市场如何风吹雨打，我们都有足够的粮草可以专注做产品开发，绝不会沦落到为了生存苦苦挣扎的地步。这也让我们能够敢于去承担必要的战略风险，因为强大的资本金是我们最坚实的后盾。我们的下一步战略是实现核心技术架构的纵向一体化（Verticalize），尽可能把基础设施收归自研（In-house），因为只有这样，才能为用户打磨出极致的产品体验。

哈里： 你是如何在商业上界定什么该“买”，什么又该“自建（Build）”的？

保罗： 任何涉及用户核心体验和前台界面的产品功能，你都必须 100% 自建。我们的很多竞品贪图省事，直接收购现成的交易终端并生硬地拼凑进产品里。但 FOMO 网页端的研发思路是完全重构——你拥有完全一致的社交图谱，可以用同一个账户身份无缝在网页端和手机端进行跨屏交易，这种革命性的社交交易体验在业内是前所未有的。因此我们很清楚，这部分核心体验必须我们自己从零构建。但是，像底层的数据基础设施（Data Infrastructure），例如已经铺设好裸金属服务器（Bare-metal Servers）以帮我们节省 AWS 或谷歌云高昂开支的服务，或者帮我们处理复杂的链上数据索引（Indexing）的后台工具。对于这些耗时耗力、又不是我们强项的幕后技术，通过收购或外包来整合进公司显然是更具商业逻辑的。

哈里： 美国金融界过去常常对欧洲冷嘲热讽，但如果我们看当下的核心数据，在金融科技（Fintech）领域，欧洲实际上正在给美国上一课。像欧洲诞生出的 Revolut 就出尽了风头，而且我预判他们下一轮融资的估值将会远超 Robinhood。为什么美国本土至今没有诞生出一款能与欧洲 Revolut 媲美的聚合产品？

保罗： 确实如此。在我看来，这背后的本质是每个国家的证券牌照法律千差万别。欧洲拥有众多国家，而 Revolut 在极早阶段就跑通了跨国合规，几乎在同一时间吃下了整个欧洲市场，这使得其全球化扩张的速度远超诞生于单一美国市场的 Robinhood。虽然 Robinhood 做得很出色，在美国本土拥有 2000 多万个入金账户，但正如我们前面聊到的，他们过于执着于横向的品类扩张。我认为他们目前的杀招是全力布局链上代币化美股（Tokenized Equities），试图以此实现全球化分发。因为社交和金融网络想要真正爆发，必须像 Facebook 和 WhatsApp 一样，从第一天起就具备全球化的分发视野，这才是做大做强的最核心逻辑。

哈里： 那么对于 FOMO 而言，你给公司的核心定位是一家“社交公司”，还是一家“金融交易公司”？

保罗： 我们首先是一家“交易公司”，这一点绝不能有丝毫动摇。我们现有的社交功能，其底层逻辑是为了赋能交易——通过让顶尖交易员的仓位操作完全公开透明，帮助普通用户在这个过程中成为更好的交易者。你可以在这里实时探索、接收交易推送、关注投资大 V 等。但从长远来看，你必须给不频繁交易的用户也提供在平台停留的理由。当然，我们不能喧宾夺主，必须始终保持做全球最顶尖交易工具的初心，否则真正的专业交易员就会弃我们而去。在确保这一点的基础上，我们会逐步引入和开发更多社交功能，让那些非日内交易的泛人群也能在平台产生高频的社交互动。所以，目前我们重仓交易，但长期来看，我们正朝着更加社交化的方向演进。

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快问快答

哈里： 伙计，我们来玩一轮快问快答（Quick-fire Round）吧。我跟你能聊上三天三夜，但我现在会抛出几个简短的话题，你给出最本能的即时想法，如何？

保罗： 没问题，开始吧。

哈里： 在过去的 12 个月中，你改变最大的认知是什么？

保罗： 是关于“社交元素对 FOMO 的决定性作用”。过去我们一门心思扑在打磨纯交易工具上，天真地假设只要交易功能足够好，用户就会自动聚拢，社交图谱自然会生长出来。但后来我们意识到，社交图谱的构建必须通过极富心机的产品设计来主动引导。这本质上也是个势能游戏，一旦社交氛围在前期没有立住，用户的活跃度就会断崖式下跌，甚至导致整个商业闭环的解体。

哈里： Revolut 对决 Robinhood。

保罗： 因为我身处美国，我本人是 Robinhood 的重度用户，所以我感情上选 Robinhood。但客观来看，Revolut 现在的战略身位和底牌非常好。这真的很纠结……或许我会挑 Revolut 吧，这确实是一场伯仲之间的较量。

哈里： 听上去你感性的一面（Heart）偏向 Robinhood，而理智的一面（Head）更倾向于 Revolut。

保罗： 哈哈，确实是这样。刚才这段能剪掉别播吗？开个玩笑。

哈里： 对于今天在大学里攻读计算机科学（CS）的年轻人，你最大的建议是什么？

保罗： 少用 AI。这个建议可能有点反直觉，因为你们未来的工作环境中肯定充斥着各种 AI 辅助工具。但纵观当今最优秀的顶尖技术领袖，他们当初无一不是在没有 AI 辅助的艰苦环境下，老老实实打下极扎实的底层代码功底的。诚然，当你真正步入工作岗位后，你会无可避免地借助 AI，但过度依赖可能会导致你底层逻辑思维的钝化。这就像我个人在写作或撰写文案时，也极力避免让 AI 代笔，因为我担心如果连写作都完全假手于人，我最终会丧失文字表达的灵性和对好文章的感知力。坦白说，我对这种人类能力的退化感到一丝担忧。

哈里： 我非常赞同，特别是在写社交媒体推文（Social Posts）这件事情上。我团队里的某些人之前尝试用 ChatGPT 写推文，我一眼就看出那是垃圾，里面毫无幽默感，没有真人的个性与情感张力。但我个人对 CS 专业学生的建议是——写代码时能用多少就用多少，毕竟……

保罗： 哈哈，我不是纯技术出身的顶级程序员，所以在这点上我保留意见。

哈里： 明白。哈哈，太有意思了。目前你们还没引入、但你做梦都想让他们成为股东的投资机构是哪一家？

保罗： Ribbit Capital。

哈里： 你们之前有向他们做过路演吗？

保罗： 深入聊过几次。我非常欣赏米奇·马尔卡（Micky Malka，Ribbit 创始人）和他们的团队，他们确实是金融科技风投界非常卓越的操盘手。

哈里： 你未来最想收购哪支体育球队？

保罗： 纽约尼克斯队（New York Knicks）。

哈里： 真的吗？

保罗： 毫无疑问。

哈里： 这太棒了。

保罗： 毕竟在当下的体育圈，他们正处于风口浪尖上。

哈里： 如果让你时光倒流、重新开始创立 FOMO，凭借你现在的全部认知和智慧，你会给当年的自己提一条什么最关键的忠告？

保罗： 尽早去进行那些艰难的对话（Hard Conversations）。我认为作为 CEO，日常工作中最痛苦、也最难克制的心魔就是去开展那些艰难的沟通——无论是解雇员工、向早期投资人坦白困境，还是跟帮助过你的朋友在利益分配上进行直面的谈判。人类天生厌恶冲突和对抗，这无可厚非。但逃避只会积重难返。我的忠告是：尽早把那些敏感问题摆上台面，以极其坦诚和负责任的姿态进行沟通。只要你的立足点和动机是善意且为了公司长远利益，大家最终会给予你理解。

哈里： 确实。很多时候一旦你咬牙把那个艰难的沟通完成了，你会发现实际情况远没有你预想得那般糟糕，甚至会产生一种莫大的成就感。这种正反馈会促使你更有勇气去直面下一件困难的事情，形成一种勇于破局的骨牌效应（Domino Effect）。你能体会到这种心路历程吗？

保罗： 没错，这完全契合我个人的切身体会。

哈里： 你如何看待盛行一时的“996”或者说带有强迫性自我压榨的加班文化（Hustle Culture）？

保罗： 在 FOMO，我们从不用刻板的工时数字去给团队戴紧箍咒，我们从来没有所谓的 996。这可能得益于我们公司独特的文化——只要你在股权（Equity）架构上给予团队足够多的所有权（Ownership），他们就会爆发出极强的责任心。我们团队的所有人都是高度自治（Autonomous）的，他们是发自内心地关心产品。正因为所有人都在公司拥有实实在在的股份，他们才会真正把 FOMO 当作自己的产业。因此我无条件信任他们会全力以赴。闲暇时大家在周末可以彻底关机放松；而当面临像这周我们需要紧急上线新产品的战略关头时，所有人都会自发选择在周末加班加点，并且毫无怨言。我认为，你永远无法击败一支既充满乐趣又享受奋斗的团队。我个人也是随时在线的（Always on）状态，但我乐此不疲。

哈里： 什么是你身上最大的优点，同时它也是你最大的软肋？

保罗： 我属于那种“观点鲜明但修正灵活”（Strong opinions, weakly held）的人。这种性格的硬币背面在于，有时候它会拖累你的决策速度，导致在需要当机立断时犹豫不决。但与此同时，我非常崇尚集体决策——在 FOMO 遇到重大决定时，我们会倾听每个人的想法，特别是核心团队的意见，并在真诚的讨论中达成最优共识。我认为这在大多数时候是一项极大的优势，因为它起到了良好的倒逼作用，迫使我们总能以极其严密的逻辑去强推反方观点（Strongman the other side）。我们会说：“如果我们反其道而行之呢？”或者“我持相反意见，咱们来辩论一下”。当然，这种做法的局限在于有时我们会在一些细节纠结中耗费过长的时间。

哈里： 唐纳德·特朗普（Donald Trump）的政策是否在实质上改善了美国的整体商业投资环境？

保罗： 我觉得在推动金融监管明晰度（Regulatory Clarity）方面确实有一些令人瞩目的积极进展，但与之相伴随的，是加密货币资产在主流公众眼中的美誉度和市场情绪（Sentiment）出现了急剧下滑。

哈里： 在你看来，导致加密行业大众信任度跌入低谷的导火索是什么？

保罗： 尽管这听起来有些陈词滥调，但 FOMO 创立的核心使命之一就是成为这片泥潭中的一座引航灯塔。加密行业过去的通病在于几乎所有人都在疯狂追求赚快钱的短期利益。任何一个新兴行业在蛮荒的早期阶段，必然充斥着利用规则漏洞掠夺财富的投机者，接着必须有人站出来打扫满地狼藉。我们想打造的是一款真正以交易员利益为先、能陪跑他们经历数个经济周期的长线产品。加密行业之所以背负如此恶名，是因为底层缺乏有效的消费者/投资者保护机制（Consumer Protection）。很多普通散户好不容易跨过了繁琐的操作门槛参与进来，却在一夜之间被卷款跑路、赔光所有本金。而很多时候，这甚至不是因为他们判断错了币种价格的走势，而是因为他们遭遇了钓鱼和欺诈——本来想买正规资产，却不幸买到了披着伪装的仿冒山寨币，整个操作链路中没有任何拦截警告信号。散户在经历了一次又一次血本无归的毒打后，对整个行业产生了根深蒂固的抵触和污名化情绪。

哈里： 这就是典型的 Anthropic SPV 玩法嘛。（译者注：SPV 即特殊目的载体，是私募市场中让散户间接持有 Anthropic 等热门未上市公司股份的常见结构，通常收取高额管理费且流动性极差。Harry 此处是在调侃这种繁琐结构的局限性。）

保罗： 哈哈，可不是嘛。哈里，这也正是为什么“永续合约（Perps）”在今天显得如此重要的底层逻辑。在永续合约的模式下，你根本不需要交割任何底层的实际资产。比如，我们可以在平台上挂牌一个关于 Anthropic 估值涨跌的永续合约，用户直接就价格走势进行博弈，完全不需要去繁琐地过户实际的 Anthropic 股权。即使这家公司所有的二级市场股权过户通道全部被锁死也毫无影响，因为我们对赌的只是估值价格。在整个交易链路中，双方从未发生过任何底层资产的物理交割。

哈里： 这能彻底消灭 SPV 的存在吗？

保罗： 确实，对于永续合约而言，你根本不再需要搭建任何复杂的 SPV 结构。

哈里： 你对这批新产品有何预期？特别是考虑到你们即将在平台上上线 Anthropic、OpenAI 和 SpaceX 的永续合约交易。

保罗： 是的，在平台接入这几款热门资产的永续合约后，市场反应一定会非常精彩。

保罗： 散户（Retail）市场上的资金体量和情绪终归是有限的，SpaceX 作为首发资产登场非常有看头。我很想看看它最终能从散户市场吸纳多少资金，我记得他们大约预留了 30% 的份额（Allocation）给散户。如果用户未来在 SpaceX、Anthropic 或 OpenAI 这几只大热资产的合约交易中遭遇重创被收割，他们是否还会保留如此高的投资热情？我认为，如果首发的 SpaceX 表现优异，将会极大地提振市场信心，从而为后续 OpenAI 和 Anthropic 的上市奠定绝佳的基础。但相反，如果 SpaceX 开局惨烈，那其他几家大厂的后市表现也会面临极大的考验。

哈里： 最后一个问题。在你的生命中，别人为你做过的最温暖、最善良的事情是什么？

保罗： 坦白说，真正的答案永远是我的父母给予我的一切。虽然绝大多数人在面对这个问题时可能都有类似的回答，但我确实觉得我今天能拥有的一切都得益于他们。在我的成长过程中，也有过非常艰难的岁月。我记得我父亲当时其实没有多少积蓄，但他依然日夜拼命工作，供我读完了大学，这绝对是我人生中经历过的最无私、最了不起的事情。我现在的奋斗目标就是能尽可能地回报他们。所以归根结底，确实是我的父母赋予了我今天所拥有的一切。

哈里： 我母亲也是完全一样的人。我母亲从小教导我：别人不会永远记住你说过什么，也不会永远记住你做过什么，但他们会永远记住你给他们带来的感受，这才是最关键的。

保罗： 确实如此。

哈里： 所以我经常对身边的人说，经常给父母通个电话，亲口告诉他们你有多爱他们。因为生命无常，当有一天他们不在了，你一定会后悔没有打通那一通电话。伙计，今天聊得太痛快了。非常荣幸能见证你们的这段传奇征程，也感谢你抽空来到现场。线下面对面交流的感觉真的无与伦比，你的分享非常精彩。

保罗： 谢谢你的邀请，这也是我的荣幸。