Wiz CMO 亲述：三百亿美元企业品牌的打造、惨败教训与增长招聘

▍嘉宾：拉兹·赫茨伯格 (Raaz Herzberg)

拉兹·赫茨伯格是 Wiz 首席营销官兼产品战略副总裁，公司最早的十名员工之一——但她接手营销前从没干过营销：

• 双重底色：在以色列最好的理工院校之一攻读计算机科学，同时在全国顶尖艺术院校学习艺术，两所学校在同一座城市。
• 微软岁月：曾在微软负责安全产品 Azure Sentinel，正是在那里结识了后来创办 Wiz 的四人团队——当时他们领导着整个 Azure 安全产品线。
• Wiz 轨迹：2020 年作为第一任产品经理加入，早期亲自跟进每一个大客户；约两年半后接管营销，一手打造了从《绿野仙踪》展台到自建销售智能体的一系列反传统打法。

▍关于 Wiz

Wiz 是 2020 年 3 月创立、总部位于纽约的云安全公司，被公认为史上增长最快的软件公司：

• 增长速度：从零到 1 亿美元 ARR 只用了 18 个月，创下当时软件行业的最快纪录；2024 年 12 月 ARR 突破 10 亿美元。
• 天价收购：Google 曾在 2024 年出价约 230 亿美元被拒；2025 年 3 月宣布以 320 亿美元全现金收购，经美国司法部与欧盟监管审查后，于 2026 年 3 月 11 日正式完成——Google 二十八年历史上最大的收购。Wiz 整体并入 Google Cloud 但保留品牌，继续支持亚马逊、微软等全部主流云环境（Cyber Security News）。
• 商业模式：不按席位收费，按所保护的云工作负载规模计费；约 32 倍 ARR 的交易倍数，是网络安全史上最贵的收购之一（Value Add VC）。正文中“客户用量涨了三成、合同却还没续”的争议，正来自这套定价模式。

冒牌货心态与一单不丢

Harry： 这里是 20Growth，我是 Harry Stebbings。20Growth 是一档对话全球顶尖营销与品牌操盘手的节目，聊如何做大世界级品牌。今天请到的是企业级市场最厉害的营销大脑之一——Raaz Herzberg（Raaz Herzberg）。Raaz 是 Wiz 的首席营销官（CMO）兼产品战略副总裁，Wiz 是有史以来增长最快的云安全公司。作为公司最早的 10 名员工之一，Raaz 在公司里担任过数不清的不同角色，帮助 Wiz 从零做到年度经常性收入（ARR）数十亿美元的生意。Raaz，我太期待这期了，这期节目我想做很久了，这些年从 Doug 那里听到过很多关于你的好话。非常感谢你能来。

Raaz： 当然。能来这里我特别激动，我是这档节目的铁杆粉丝。

Harry： 你这么说太客气了。我刚才还在跟你说，有这些演播室真好，能面对面聊太开心了。我还记得自己 18 岁在 Skype 上开始做节目的时候，完全不知道自己在干什么，总觉得自己像个冒牌货。所以我想从这个问题开始：你什么时候觉得自己是个冒牌货？

Raaz： 我一直都觉得自己是冒牌货（imposter）。整个职业生涯里，这种感觉从没离开过我，我也不去对抗它，而是拥抱它。我觉得很多人都有冒牌货心态，我每天都有，这也是动力的一部分。有些人会高估自己的认知，我从来没有这个问题——我总觉得自己知道的比实际知道的还少。我对任何事都不自满，对一切都保持警惕，已经学会与之共处。我从来不会感到自信。职业生涯里做的每一件事，不管准备得充不充分，不管是不是本该轻而易举的事，我都觉得自己是个冒牌货，一直是这样。

Harry： 什么是"本该轻而易举的事"？你是公司最早的 10 名员工之一，有极其难得的视角。Wiz 早期有哪些事本该轻而易举，结果却不是？

Raaz： 直到今天做的事也一样。比如今天咱们聊完之后，我要在 Wiz 办公室见六七个客户。这种会我开过几千场，甚至上万场。Wiz 早期，我们在还没有任何销售人员的时候，就卖出了数百万美元的 ARR，所以当时也是我亲自在跟单。这种单子我跟过无数，但开场前还是会紧张。我会认真做准备、提前思考。我在 Wiz 从没丢过单子，但我总是害怕那一天到来。所以对我来说，没有任何事感觉像"散个步就搞定"——不管做过一百万次还是一次没做过，都没有。

Harry： 所以我很庆幸我们从不提前发访谈提纲，因为你一说点什么我就想岔开追问——没有销售人员就做到数百万美元 ARR，几乎没有创业公司能做到。你觉得你们做对了什么，才让自己处于那个位置？

Raaz： 我认为 Wiz 很早就有了极强的产品市场契合（PMF），产品带给客户的价值非常清晰。这是 PMF 加上我们在解决一个大问题——对客户来说不是小问题。对安全团队来说，存在"Wiz 之前"和"Wiz 之后"的分水岭。我们解决的是大问题：云安全。如果你是安全团队和开发团队，在云上构建东西，怎么保证它们的安全？这就是我们解决的事，这是个大问题。而且从第一天起——我是第一任产品经理，我在 Wiz 的第一个角色就是带产品团队——我们就坚信"价值实现时间（time to value）本身就是价值"。Wiz 的用法非常快：把它接入你的环境就行。这是个企业级安全产品，这类产品的部署通常要几个月几个月地拖，才能看到价值，但用 Wiz，差不多 15 分钟就能看到价值。所以，极短的价值实现时间、极容易部署、解决一个非常大的问题（云安全），再加上 Wiz 创立于新冠疫情初期——所有人都在加速上云，这个问题比以往任何时候都大。正是这三件事叠加在一起，让它的滚动速度远超我们预期。

我当时连法务条款（T&C）都在做，做了很多做梦都没想到这辈子会做的事。但 PMF 实在太强了，是客户在拉着我们走。我们没想到会这么快，所以公司方方面面都在追赶——因为没有任何事情按你预期的节奏发展。等到我们招到第一个销售的时候，飞轮已经转起来了。

Harry： 我觉得这就是创业太早的乐趣之一：做条款、做法务、做一切你完全不懂的事。我记得自己还在 Google 上搜过"怎么开发票"。这也是为什么我总是鼓励我的孩子们早点创业、去做这些事，所以我完全同意你。你还说你从没丢过单子。Raaz，我不想失礼，但这么多年一单都没丢过，你把它归因于什么？肯定不只是产品吧？是什么让你强到一单不丢？

Raaz： 挺有意思的，因为我从没把它理解成"我强到不丢单"，我只是非常非常害怕失败。再说一次，我从不安于现状，每一单我都觉得命悬一线。Wiz 创立一年半的时候有过一次——所谓"我跟一单"是什么意思呢？早期我就是那个直接盯单子的人。Wiz 头两年，每一家大客户，要么是我亲自上，要么是我们的联合创始人兼产品副总裁 Yinon（Yinon Costica）上，要么是我们的 CTO Ami 上。你要对这个单子的成败负责，要保证一切顺利。我记得那次有个客户——我当然记得名字，只是不能说——我先跟他们做了初步沟通。他们已经在用一套竞品方案，这很正常，Wiz 进入的是一个存量市场，我们接触的大多数客户此前都有现成的方案。但我在那通 30 分钟的电话里没能说服他们，没能让他们意识到我们的产品有多特别、值得进一步了解。那通电话之后我非常受打击，之后花了两年才拿下这个客户——最终是拿下来了。我就是接受不了失败。这跟冒牌货心态是一回事：我觉得每一次失败，都可能是"冒牌货被揭穿"的那一刻。

我招不想做营销的人

Harry： 你怎么给自己归类？你是一个很奇妙的混合体：产品人、销售、品牌操盘手。你觉得自己是什么，认同哪个身份？

Raaz： 我什么都喜欢，一直如此，一直对一切都感兴趣。我在以色列最好的理工院校之一学计算机，同时也在全国最好的艺术院校学艺术——两所学校在同一座城市。所以我一直什么都喜欢。我总说，对我来说做什么领域并不重要，我只想和一群极其优秀、让我仰望的人一起做。我不在乎是什么领域，这才是驱动我的东西。

Harry： 说到营销，你之前说过一句话：我招不想做营销的人。能展开讲讲吗？以你这种产品为中心的底色，今天的营销要赢，需要什么？

Raaz： 我不是营销专家，对营销知之甚少，我这辈子唯一的营销经历就是在 Wiz，我觉得我去任何其他公司都做不了营销。它来自对领域的深刻理解：真正懂客户、懂痛点、懂技术、懂 Wiz 给组织带来的"前后之别"。一说到公司和创业公司的营销，总伴随着一堆吓人的术语——管线（pipeline）、MQL、SQL，一大堆东西。正因为我本来就不懂营销，我反而有幸跳出这套框架，只问一句：我们到底要解决什么？我有一个产品，我能用大白话清清楚楚地告诉你它为什么好、用之前是什么样、用之后是什么样。我有信心，只要你试用一下，就会觉得它好极了。我也知道谁在买我的产品。剩下的只是：怎么把这些话说给对的买家听？然后我会动用想象范围内的一切渠道，乐意尝试任何办法让它奏效。

营销的好处是你不必那么小心翼翼。我是产品出身，做产品必须非常谨慎：每一个决定都是永久的。你动用公司最昂贵的资源——工程师的时间——去做一个东西，把它放进产品。假设这个功能不太好，或者只有 2% 的客户在用，你也永远拿不掉了——除非那 2% 是财富 10 强级别的公司，否则它就永远在那里。从今往后，你在产品里做的每一个新东西，都必须把那个旧功能考虑进去。所以在我看来，"做错了东西"的代价非常大，做产品必须深思熟虑。营销对我来说几乎相反，这也是它好玩的地方。问题本身很简单：把这件事解释给对的受众。我了解我的受众，我知道要解释什么，然后你可以尝试任何东西——多怪都行，多蠢都行。不行就下次不做了，不需要维护，不会永远留在那里。所以对我来说，营销要的就是有创造力、能想点子、执行力又极强的人：想个点子，做出来，明天再试别的。

今天这个时代还有个好处：人们的注意力转瞬即逝，大家忘事比以前快得多，今天有意思的东西，明天就真的没意思了。

绿野仙踪展台：相信直觉的第一课

Harry： 在灵活性、容错空间这点上我完全同意。人们说"你从成功中学不到东西"，我觉得这话说错了——我们只是不像研究失败那样研究成功。如果我问你，你在 Wiz 做过的最好的营销决定是什么，会是什么？你从中反思和汲取了什么？

Raaz： 好问题。对我来说，早期最好的营销决定，是相信直觉，敢拿一个超级怪、超级独特的东西亮相。我接手营销后做的第一个决定：我们当时已经在 RSA 大会（RSA Conference）订好了展位——那是网络安全公司的"超级碗"，一个巨大的会议，你要花一大笔钱才能买一个展位，五米乘五米的一块地方，就要花一大笔钱。我们当时已经有展位了，而我刚接手这个角色。当时的问题是：没人听说过我们，没人知道 Wiz——尽管我们有极好的 PMF。于是我想：这个会我参加过无数次，我职业生涯大部分时间都在网络安全行业，所有展位都是灰的、蓝的、黑的、阴森恐怖的。我说，咱们做个《绿野仙踪》（Wizard of Oz）主题展台，越怪越好。展台就真的做成了绿野仙踪：一个大大的热气球、一条黄砖路，我还从旧金山请了几个演员扮成绿野仙踪里的角色，在展位上待一整天。相比你为那小块地方付的钱，这些根本不算什么——做成黄色的怪诞风并不比做成黑色的无聊风更贵，请演员一天也就 400 美元。

所以它并没有更贵，但确实有风险——别人会想"她在搞什么？这也太怪了"。而且我刚接手，公司里很多人都在看我的动作，因为我从没干过这个。但我就是决定放手去做，没征求太多人的意见，就做了。之后每一年我们都在那个大会上订同样大小、同样位置的展位。结果带来的线索（leads）增至 4 倍——因为人人都想过来看看这到底是家什么公司，展台上除了"绿野仙踪"什么都没写。这件事教会我：不按经典套路出牌，相信直觉，别怕与众不同。它让我明白：在营销里这么做是可以的——顺便说，做产品可不行，但在营销里没关系。就算那个展台成了史上最怪的东西又怎样？我下次不做就是了，大家朝我翻个白眼也就过去了，又不会真的毁掉什么。

最大的错误与那次关键转向

Harry： 我刚才说，从成功里学到的东西可能没那么多，或者说研究得没那么多。那看看营销上犯过的错——你在营销上犯过的最大的错是什么？

Raaz： 我早期最大的错误之一，是对产品营销（product marketing）及其角色的作用一无所知。我的职业生涯一直在工程和产品侧，从没做过进入市场（GTM）那一侧。而产品营销是个奇怪的"物种"，卡在两者之间。在产品侧的时候，我一直搞不清他们是干嘛的——说无知一点，我当时真以为他们就是"产品发布时写写博客的团队"。这真的是我当时的认知，而我错得离谱。我现在常拿这个开玩笑：今天我们的产品营销经理（PMM）负责人 Zhang（Zhang）极其出色，是这个星球上最聪明的女人。她还记得我在 Wiz 第一次见她的那天。当时我还在产品团队，跟营销毫无关系，我问她："所以你的工作就是写博客，对吧？"这就是我当时对产品营销的全部理解。

Harry： 她怎么说？

Raaz： 她当场就感觉到了落差。我错得离谱。后来我才知道，把一个东西推向市场，这个职能有多重要。能向她学习这个角色的门道，让我很受教育，也很谦卑。

Harry： 说到最大的错误，那个最大的错误到底是什么？

Raaz： 我很难指出某一个具体错误。如果放到公司层面看，我们做过的一次重大转向是在非常早期：我们最初的想法完全不同，后来才转向成为今天的 Wiz。最早的时候我们有一个围绕网络安全的想法，Wiz 一开始其实叫 beyond networks。我们去找 CISO（首席信息安全官）和安全团队，向他们推销这个网络方向的想法，我觉得我们有点在说服自己相信他们感兴趣。得到的反馈是"哦，挺有意思，很乐意再聊"，但永远走不到下一步。在转向之前，我觉得那是一次重要的教训：你在硬推一个东西，其实并没有真正感受到市场的拉力，只是你在说服自己以为有拉力。这教会我：当一个方向摩擦很大、阻力重重的时候，也许不该更用力地推。

品牌被低估：冷屋子与热屋子

Harry： 你刚才说《绿野仙踪》的展台，那是活动。对很多企业级公司来说，活动既是品牌营销的重头戏，某种程度上也是效果营销。你觉得哪个渠道被严重低估，哪个被严重高估？

Raaz： 我觉得品牌被低估了。我的意思是，人们花大量时间做那些能在董事会材料上影响某个数字的事，比如管线数字。而我从内部真正理解了这整个领域之后发现，管线数字其实很难说明什么。我总在想，当董事会成员看管线数字的时候——每家公司衡量归因（attribution）的方式天差地别。你拼命去改变一个数字，你可以打造一支对那个数字着魔的团队，但说到底，那些很难量化的东西——比如品牌——往往才是最重要的。我相信买东西的是人，企业级采购说到底也是人在买东西，最后做决定的是一个人，而品牌的影响极大。你今天去买手机，不会一开始就逐条比参数，对吧？你就是知道自己要买哪个，因为你觉得"它就是最好的那个"。企业软件、任何东西，本质都没那么不同。但做品牌投资，有时根本无法量化。说清楚，我说的品牌不是旧金山高速公路上立一块大招牌，而是任何能让你的公司在受众面前显得非常懂行、是领域专家的努力。这可以是无数种很难衡量的事，我们把大量精力花在这类事情上。我没办法把它归因到某个数字上，我也不在乎——因为我觉得那才是真正重要的。

Harry： 那对于正在"两眼一抹黑"的创始人——没有归因、没有效果数据可挂钩、不知道做得好不好——你在怎么做好品牌营销上最大的心得是什么？

Raaz： 你知道吗，有意思的是，我觉得就算有数字，你也不知道做得好不好。我认为，历史上每一个被开除的营销负责人，被开除时管线数字都是绿的。你懂我意思吗？这数字到底意味着什么？你定个目标、达成目标，然后东西卖不出去，团队怨声载道。所以数字好看的时候也不说明问题。数字根本就不是衡量这件事的方式。

我是从一线体感感知的。当营销遇到挑战时你能感觉到，因为你会走进一间"冷屋子"。说白了，你走进一间屋子，一切从零开始：先解释你是谁、你从哪里来、Wiz 是什么、创始人是谁。我一走进去，就知道这屋子是冷的。走进一间"热屋子"完全是另一回事。所以问题是：我怎么让屋子变热？也就是说，当我面对我的特定受众时——我们的产品是企业级产品，我知道自己卖给哪群人。任何企业级产品都一样：拿财富 500 强来说，就 500 家公司，不管你卖给 CIO、CTO，还是像我这样卖给 CISO，你都是卖给那家公司里的一个人。所以算下来就是 500 个人，需要以某种方式听到你的名字。任何能让他们听到我名字的事，都会让屋子和会议变热。这是你能从一线感受到的，也能从销售团队那里感受到——作为做营销的人，我是为销售团队打工的。一旦他们说"天哪，我们这营销太烂了"，那就是我工作做得很差，跟我的管线数字是绿是红毫无关系。自己是不是被竞品的营销压着打、屋子是冷是热，他们最清楚。

Harry： 有一点我有点想不通：你讲《绿野仙踪》的创意时我特别喜欢，我想到了著名营销人 Seth Godin（Seth Godin）说的"紫牛"（purple cow）——有时候与众不同更好，这是脱颖而出的最好办法。但你一说到财富 500 强和 CISO 这些极其严肃的企业客户，我能想象很多听节目的创始人会想：我担心与众不同会让我显得不够成熟、不如竞品严肃正式，他们就不把我当回事了。你会怎么回应？

Raaz： 我不担心这个，而且事实证明不用担心。我们卖的就是企业级公司的 CISO。我不认为人们在寻找更多的阴森感和正式感——他们这个岗位压力已经够大了，可以轻松一点，可以从中找点乐子。而且我觉得，幽默天然比恐惧更能拉近人和人的距离。我从没遇到过别人因此不把我们当回事。

而且这也不只是好玩和开玩笑。好玩和玩笑只是一部分，《绿野仙踪》只是一部分。第二部分是真正把自己打造成领域内的专家品牌——这不代表过程不能好玩。你可以既是专家又很有趣，对吧？你可以说最聪明的话、给最好的内容；当一个新漏洞同时砸到所有人头上时，你可以是第一个深入浅出把它讲明白的人，成为他们最先想到、最有价值的资源。这不代表你得用黑色和红色来做这件事。人们很聪明的——我们面对的是聪明人，他们不会被颜色这么肤浅的东西迷惑。所以我从来没担心过。而且就我个人而言，也从没因为谁怎样而反感过——如果一个人走进屋子，笑容满面、爱开玩笑，我不会因此不把他当回事，恰恰相反。所以我真的从没担心过，而且事实证明不用担心。

赋能，而不是恐惧

Harry： 前几天销售大牛 John McMahon（John McMahon）跟我说了一句精彩的话——他当过五家上市公司的首席营收官（CRO）——他说：没人在乎你知道多少，直到他们知道你有多在乎。

Raaz： 我百分之百同意。这就是为什么我觉得你必须在人的层面上建立连接。在我们这个领域，很多网安公司连接用户的方式是诉诸恐惧，吓唬你会有坏事发生——比如卖安全产品时吓唬你：不用我的产品，你就会出安全事故。我总体上不喜欢基于恐惧的连接。我觉得人们更容易被赋能（empowerment）、被幽默打动。而且这也更贴合我们做的事：我们帮助组织在云上构建东西。对我来说这是赋能，不是吓唬他们会有坏事发生。

Harry： 说得好。但贩卖恐惧难道不会激发紧迫感吗？

Raaz： 可能确实会激发紧迫感，很多网安公司靠这套打法也非常成功。但它激发不了我，也激发不了我们，而且对我们的品牌和产品来说完全不真实。

Harry： 但我想，对很多听节目的创始人来说，他们被告知的是：找到痛点，然后对客户狠狠按下去——"你知道当你遇到 X 时那种感觉吧"，把痛点演出来。这本质上还是恐惧式销售。你会怎么建议他们把传统的恐惧式销售转变成赋能式销售？你是怎么做的？

Raaz： 对我来说，在我们这个领域，恐惧式销售也是没有给客户和团队足够的信任。因为没有任何一个产品能解决你所有的问题，所以恐惧式销售在我看来也有点不真诚的成分。当然，了解痛点、知道怎么解决它绝对是关键，但完全可以站在积极的一面。痛点本身极其清晰，但接下来的叙事是：这个产品如何让你做得更好、更积极、更自信。点到痛点时，不必从"吓唬你"的负面角度出发，也可以从"让我们一起解决这个问题"的正面角度出发——我觉得这也更符合现实。当你是某个东西的客户、有人向你推销时，你不希望他吓唬你，你希望感觉他在成就你、在给你东西。所以对我来说，这不是二选一。

从财富十强起步

Harry： 我们聊了真正重要的那 500 个客户，也就是我们一直聚焦的财富 500 强。很多创始人在问一个问题：我该从企业级客户起步吗？还是必须先从小客户做起再往上爬？假设我是你天使投资的项目，我在问你这个问题——该先小后大，还是可以直接从塔尖切入？以你今天所知，你会怎么建议？

Raaz： 这个问题很难、很微妙。Wiz 是从高端市场起步的，我们的第一个付费客户就是一家财富 10 强公司。

Harry： 这太罕见了。你觉得是什么让这成为可能？

Raaz： 我觉得我们 DNA 里有一样东西在这里起了关键作用。Wiz 是由这个世界上最了不起的四个人创立的：CEO Assaf（Assaf Rappaport）、工程副总裁 Roy、产品副总裁 Yinon 和 CTO Ami。Wiz 不是他们的第一家公司——在此之前他们把第一家公司卖给了微软（Microsoft），而且他们没有像大多数创始人那样待两年就走，而是在微软待了六年，领导了整个 Azure 安全产品线。我也是在那里认识这个团队的——我当时负责 Azure Sentinel（Azure Sentinel），微软的安全产品之一。微软是全世界学习企业级和规模化最好的学校。所以从 Wiz 第一天起，我们做的一切都带着规模化的视角：早期就把基于角色的访问控制系统做进了产品。通常产品是做到某个阶段、想卖给企业客户了，才回头补这个功能，然后不得不推翻所有基础设施重做。我们是从它起步的。听起来挺奇怪的，但我们天生就是为那种规模和思维方式装配的。

而且我觉得安全是个特殊的市场——我的认知很局限于我自己的市场，但在安全领域，我一直觉得：你想从你的银行采购的那家买东西，你懂我意思吗？就像你想从你的银行买保险的那家买保险。所以，如果你真的能帮助世界上最复杂、监管最严格的企业组织采用你，那你往下沉市场走的路会容易得多。这绝对不是对每个人都有效、或者容易走通的路，也确实非常罕见，但它对我们有效。

Harry： 认真问一句：如果没有你们那样光鲜的背景——把公司卖给微软、然后全团队在微软待了那么多年——你觉得你们还能打进那么尊贵的客户吗？如果你是一个 24 岁的创始人，你觉得你还有从企业级起步的奢侈吗？

Raaz： 可以，但有个前提。我不认为那靠的是我们的名头。我们的 CEO Assaf 现在很有名，但当年也不是他走进屋子别人就认识他——没人听过他们的名字，所以不是靠资历或品牌。我认为真正帮到我们的，是从微软积累的认知：怎么和企业客户打交道、怎么帮企业解决复杂的安全问题。这让我们和企业客户对话时，能让对方感到"这个团队懂企业级"。而懂企业级，你就会知道事情从来不只是产品本身，而是真正理解你怎么融入他们的流程、他们的工作方式、他们环境的复杂度。所以我不认为起作用的是我们背景里写着"微软"这几个字。而且尽管我们的创始人领导过 Azure 安全业务，他们的名字也并不出名。真正起作用的是怎么和企业合作、怎么和他们对话的知识。客户不会说"哦，是 Assaf Rappaport，快把我们的钱收下"。

微软：企业级与规模化最好的学校

Harry： 哈哈，太逗了。你刚才说微软是最好的学校——我记下来了，我这岁数记性不好——"企业级和规模化最好的学校"。你从微软学到的、对 Wiz 致胜至关重要的东西是什么？

Raaz： 在微软，当你要把一个东西做进产品——哪怕是最小的功能——你必须考虑它能为世界上最大的组织、世界上最大的云部署工作。如果一个东西在无限规模下不成立，那就是不成立，你从一开始就不会把它放进去。所以你在产品和工程侧做的每一个小决定，心智模型都是：这东西在无限规模下成立，还是不成立。如果一个东西只对"某些客户"或"某种规模、某种复杂度以内的客户"成立，那就是不成立。正是这种心态，让 Wiz 从早期开始就把所有东西建成不需要重构的样子——我们是照着今天的规模建的。这种心智从第一天就在，因为我们习惯了微软的建造方式。

第二件事——那是产品侧。在 GTM 侧，我觉得微软有极其深厚的企业级销售文化，有对"卖给企业意味着什么"的深刻理解。从内部看到那台机器运转，太震撼了，那是一家极其了不起的公司。你想想微软、Google、亚马逊这些大公司，它们真的太成功了。想想创办一家公司、让它在这么多年里始终保持相关性，需要做到什么——太疯狂了。所以你必须保持谦卑。我们从微软那台机器里学到了太多。

Harry： 你刚说到产品侧的无限规模——在无限规模下不成立就是不成立。这会妨碍速度吗？因为这意味着很多方面必须做到完美，会不会妨碍那种"先糙快猛发出去再说"的打法？

Raaz： 我从没见过比 Wiz 研发团队速度更快的团队。我不认为这和速度是取舍关系，它更像一种心态。它不代表你要把东西做到完美，只代表当你最初构思一个东西的实现方式、一个功能的建造方式时，你没有只想着今天的客户。

举个简单的例子：假设我用一张图展示你的基础设施，而我现在的客户有 100 台机器，那这张图可以画得很漂亮——开发这个功能的工作量并不会更少，你只是决定做一个"把所有机器画在一张图上"的可视化。但哪天你遇到一个财富 10 强客户，他们有 5 万台机器，你的图就变成白痴图了。我们都在各种产品里见过白痴图。所以要的就是"从第一天就不那么做"的心态，因为你清楚：它在无限规模下不成立，所以从第一天起它就不是该做的东西。所以这跟速度无关，只是你最初做决定时想得更清楚——这最终帮我们省了大量时间，因为技术债（technical debt）是会杀死团队的，而且积累得飞快。这也是我们在微软学到的。如果你从第一天就带着这种视角，后面的大量烂摊子就直接消失了。

Harry： 第一天要做哪些产品决策，才能避免技术债随时间累积？

Raaz： 我觉得就是那个问题：它在无限规模下成立吗？如果你不确定，那现在就别做，因为我们不想以后撞上这个问题。作为产品经理，你每天都在做很多这样的小决定。你总会想："现在做什么能解决这个客户的问题？我眼下只想拿下这五个概念验证（POC）。"但问题是：你能不能想出一个既解决他们的问题、又能同时解决未来的方案？

Harry： 能帮我拆解一下吗？因为很多创始人跟我说：这个客户真的想要这个功能，这对他们是大问题，他们愿意付很多钱，我们做不做？说"不，坚守原则，不做"是很奢侈的立场，而一些最好的公司正是靠这种坚守起家的。你会怎么建议我和其他处在这种境地的创始人？

Raaz： 这条线很微妙。对我们来说，我们一直把客户当作——现在也依然当作——Wiz 团队的核心成员，我是真心这么看待客户的。在市场上扩张时，客户是你最强的声音。在产品决策上我们也一直这样对待他们。所以如果客户找我要一个东西——一个高度定制化、只适用于他的东西，或者我不确定能以通用方式实现的东西，或者与我的北极星（North Star）不一致的东西——要么他要的东西完全不在 Wiz 的领域内、连边都不沾，那说明这里有误解：因为如果你清楚传达了你解决什么、我们也清楚我们解决什么——我们拥有云安全，拥有"围绕你在云上构建的一切"的安全——如果他要的不在这个方向上，那就是沟通出了问题，我们根本不该走到这一步。要么，这是我领域内真实存在的问题，那他想要的解法也许不是对的解法，但只要我和他聊得足够多，我们会找到对的解法——因为它在我的领域里，而他们在乎这个问题。我们一直以来就是这样推进的，就在这种平衡里。

我们确实为客户做了很多东西，但那些都与北极星对齐，而且从不是在不知道"它能为所有人扩展"的前提下做的。这正是让 Wiz 的执行和研发速度极快的原因之一：所有人永远在为同一个北极星而建，没有让你后悔的一次性定制，没有奇怪的历史包袱——因为每个东西都必须符合那个北极星和那个规模。

北极星与零严重风险俱乐部

Harry： 有没有产品让你失望的时候？你从中学到了什么？

Raaz： 妙就妙在你会一直有这种感觉，对吧？做产品没有完美的时候，永远缺一万样东西，永远有更多可做——尤其当你在解决一个大问题。在 Wiz，有些领域从公司早期阶段看，从产品视角扩展到那里并不合理，但随着时间推移，我们逐渐扩展进了那些领域。我觉得这些地方有时我们对北极星可能过于谨慎了。如果能重来，我会更清楚地告诉自己：对，我们将来会扩展到那里。但当时我们真的不确定。所以事后看，这些地方我们本可以更开放一点。

Harry： 说句实话可以吗？我有点讨厌"北极星"这个类比，它有点像"文化"那种虚乎乎的东西——我完全没有冒犯的意思。但它到底指什么？北极星，就是"我们拥有云安全"吗？

Raaz： 对，对我来说它不虚。当我说北极星时，我的意思是：我们确切地知道自己在为客户解决什么，对此毫不含糊。我知道我卖给谁：安全和开发团队。我知道我为他们解决什么：帮他们保护每一个他们构建的、跑在云上的应用。在这个范围之下的一切，我都在乎；不在这个范围之下的，就不太在我的射程内。

Harry： 那衡量你的北极星是否成功的那一个指标是什么？

Raaz： 如果你说的是产品指标，我具体讲：我在乎两个。第一个是我们内部叫"零严重风险俱乐部"（zero criticals club）的东西。我们是安全产品，你把我们接入组织里一个非常复杂的云环境，我们找出风险，帮助安全和开发团队理解风险、解决风险、高效地完成——当然我们也给工具，我们连接代码、开 PR（拉取请求）等等。但我们在乎的指标是：有多少客户在"零严重风险俱乐部"里——也就是他们发现了严重（critical）风险，并把它们清零。这是我们的第一指标，因为它说明产品不只是真的有效，还推动了组织内的改变，让你变得更安全。很多安全产品的挑战在于：你买了它，然后它成了"架子货"（shelfware），或者问题真的很难修。所以帮团队真正做到"零严重风险"是我们的核心指标，我们追踪俱乐部里有多少客户。大多数 Wiz 客户都在零严重风险俱乐部里，我们还会给他们寄很酷的周边——就像你那件卫衣，"零严重风险俱乐部"。我们把它做得好玩又简单。一家企业级安全产品该干嘛？好，先做到零严重风险，这是第一个任务。这是我们在乎的第一个指标：多少人在零严重风险俱乐部里。

第二个指标：我们看有多少人登录平台、他们来自什么团队。我们解决的问题是一个跨团队的问题。我不太爱聊网络安全的细节，因为对大多数人来说太无聊了，但从高处看一眼：云上应用之所以难保护，是因为真正能把问题修掉的人是开发者——他们拥有基础设施，但安全团队拥有风险。所以要搭建一套跑得通的体系和流程非常难，这正是 Wiz 带给市场的东西。我们看登录 Wiz 的用户里有多少不是安全团队的——我们大部分登录来自开发团队。这是我们真正在乎的第二个指标。

为什么我真正在乎这两个指标？大多数客户在零严重风险俱乐部里、大多数登录来自安全团队之外——是因为这能让我知道：我真的在推动改变、产生影响。而且你知道，SaaS 产品容易部署也容易替换，但做到这一步的东西，可没那么容易被替换。

最烂的交易条款与价值验证

Harry： 完全理解，也谢谢你这么具体的拆解——这样讲出来一点也不虚。我确实想继续企业级这条线，因为很多创始人在做企业级时犯了致命的错误。如果你坐下来给我建议，创始人在做企业级销售、卖给财富 500 强时最常犯的、让你想喊"别那样做"的错误是什么？

Raaz： 比如说，我觉得你可以在营销和营销渠道上花很多时间，但我不确定那是不是打进这些客户的正确方式。说到底，那是一份客户名单和一小群人。而且你想想财富 100 强所有的 CIO、CTO、CISO，他们互相都认识，他们会跳槽——今天在这家公司，明天在那家，是个小圈子。所以我觉得这里没那么多"作弊"空间。对我来说打法是：找到那一家你能坐到同一间屋子里的公司。怎么坐进去？这就说到你刚才提的红杉（Sequoia）的 Doug——我们和红杉、和 Index 合作，很多情况下我们会请投资人帮忙引荐。找到你能进的那间屋子，找到那位你能被引荐到的高管，然后把他的问题、为他的团队解决得极其极其极其出色。

早期我说过，我们在还没有销售的时候就在卖了。我谈成了全宇宙最烂的交易条件——直到今天，世界上还有些销售恨我，因为某个大客户手里至今握着我早期给的烂透了的不限量条款。因为目的根本不是从第一个企业客户身上赢收入，而是真正解决他们的问题、为他们做出漂亮的活儿，然后让他们再把你介绍给两个人："他们给我们干得很好。"你懂我意思吗？这是个很小的圈子，没有技巧和魔法，就是痴迷于给他们真正的价值。他们非常聪明，见过无数供应商和公司。你到底怎么为他们交付真正的价值？

Harry： 你们做试点（pilot）吗？你会怎么建议创始人做试点？

Raaz： 做，我们做价值验证（POV，proof of value）。我们在产品上做的一件事，就是投入大量时间和精力在"价值实现时间"上——价值实现时间对标的是价值本身。我们不是那种要几个月才能看到价值的企业级产品。毫不夸张，我们在产品侧花了海量时间，确保"接入你的环境、看到价值"这一整套体验——哪怕你是巨型大企业——不到一小时。这让整个 POV 流程跑得飞快：没有漫长的周期，没有复杂流程，我们让产品自己说话。就是：接入你的环境，我们看到环境、看到问题，这对你的团队有没有价值？顺便说，如果没有价值，那是全宇宙我最想聊的一场对话，所以这场里我稳赢。当有人真的愿意花时间和我走一遍 POV 流程，我就已经赢了。我总跟客户说：最好的事就是试一试，接进你的环境。看到价值了，太好了；没看到价值，这将是全宇宙我最感兴趣的对话——我太想知道我的差距在哪了。所以我怎么都赢。

所以我们真心相信价值验证。而且很多情况下，客户做 POV 时会直接把整个环境接给我们，我们从不多想。这就是企业级生意的另一面：这是一段长期伙伴关系。再说一遍，这是个很小的圈子，这是伙伴关系。我不介意别人用我的产品——我不会逼得太紧，不会因为对方没按时进入谈判就关掉 POV。不，我真的把它当伙伴关系，和企业客户做伙伴，我只会赢不会输。

永远站在客户一边

Harry： 有没有"对客户最好的"和"对公司最好的"不一致的时候？

Raaz： 我不相信会有这种事。我总体上不相信它能成立。就算你觉得它成立，我觉得你也是错的。哪怕你觉得自己手里有这样一个案例，我也觉得你错了。

Harry： 那我给你画个案例。

Raaz： 行，画一个。

Harry： 拿我的生意来说：风险投资，投资企业。你作为创始人，就是我的客户。

Raaz： 对。

Harry： 有些时候，择机卖出我的头寸对我是最有利的，但那对你不是最好的——对客户最好的和对我最好的并不一致。举个具体的例子：Benchmark 卖掉他们在 Uber 的头寸。对基金来说，卖出是理性的、最有利的，能为 LP（有限合伙人）赚钱；但对创始人来说不是最好的，他可能觉得被冒犯，公开叙事也可能受损。这里有分歧。

Raaz： 你做的是一门非常难的生意，我做的是帮助客户的生意。你并不总能和客户的利益 100% 对齐，但我认为对做产品的团队来说不是这样——这是非常非常不同的生意。而且我觉得，即便拿你这个例子放到非常长的时间轴上看，我也不确定那对他们来说不是最好的。因为你卖出头寸时，一定有某种逻辑成立，对吧？所以你是在向创业者反映某种真实的东西——某种真实的东西让这件事发生。所以即便在你的例子里，长期看他们也不见得真的受损。但我同样认为，当你在创办一家公司、打造一个产品时，公司的目标、产品的目标是服务客户，所以永远不会有利益错位。即使有时你觉得有，其实没有。我对这一点非常坚持。所以我真的觉得，永远贴着"对客户最好"走——哪怕短期看，我们总在做有利于客户的决定——我敢论证，长期看这对我们是好的。

我可以给个具体例子。比如你买 Wiz，是按你云环境的规模付费的。而云环境变化很大，云用量每年增长 30% 到 40%。经常有公司买了 X 个单位，但他们的工程团队……就是长得比预期快，于是他们在超量使用我的产品，而我是为此贴钱的——我的日志成本跟我扫描的环境规模挂钩。你本可以做一个商业决定——我们确实有财务和业务负责人问过：你们应该回去找客户，他们付少了，可以让他们在年中、合同期中间续约，把差额收回来，这个差额可能相当可观。这有时是一个你可以做的决定。但我要论证的是：虽然看起来你们的利益不一致，但那是错的，你应该永远与客户对齐，因为这是长期生意，你想成为他们最好的伙伴。你可以拿走一些短期收入、短期胜利，但我永远会说，作为产品公司，那不是长期获胜的做法，永远站在客户一边才是聪明的做法。

Harry： 我会说你在完美世界里是对的。但在不完美的世界里：你没有融资、资本不充裕，有时你必须短期优化收入来续命。你提到 Doug 和你们那些了不起的投资人——你们一直有很棒的投资人和高估值，非常棒也实至名归。但如果你是一个苦苦挣扎、节衣缩食的创业公司，有时候那个成本差额就是让你活命的东西。

Raaz： 我觉得这就是为什么做企业级产品的创业公司，往往连种子轮都融得很大。

Harry： 有意思。做好企业级必须有大种子轮吗？

Raaz： 是的。如果我只凭直觉和经历回答：我认为没有一笔相对"深口袋"的钱，很难做成企业级公司——原因正是我们刚聊的那些。这是伙伴关系，你面对的是有巨大挑战的人。在大组织里主管安全、工程或 IT 的高管，是非常难做的角色，所以你必须成为他们的好伙伴。他们有非常非常多的选择，而他们的工作很难。所以我确信小种子也有可能做成，但我觉得，这类公司大多融大种子轮是有原因的。

Harry： 说到融大种子轮，帮我理一下：是我们要更早稀释更多股权，还是要有更高的估值？因为你能调的变量就这两个？

Raaz： 对，不过投资这块绝对是你的领域，不是我的。我只说一件从 CEO Assaf 身上学到的事。Assaf 对一切都非常慷慨。他总说：我在蛋糕里占小一点的比例没关系——如果蛋糕根本不存在，我在"不存在的蛋糕"里占再大比例又怎样？你懂我意思吗？所以他一向非常慷慨：要么这会成为一个非常非常巨大的东西，那样的话即使一小部分也非常非常大；要么就不是。我一直记得他这种真诚的、对一切慷慨的方式。

给员工股权时慷慨，给投资人股权时也慷慨。因为他从一开始就相信自己会做出一个大蛋糕——如果是小蛋糕，谁在乎呢？这是一种权衡。这种乐观的方式确实值得品味：慷慨、相信自己会做出巨大的东西，那么即使一小部分，也会比小东西里的一大部分更大。

厨房里的火在移动

Harry： 完全同意，我爱这种刻在骨子里的慷慨。说到今天做投资、和创始人共事，以你的经历，你会不会天然偏向二次创业者？

Raaz： 我觉得第二次做一件事确实有巨大的优势。我在 Wiz 高管团队里一直看到这一点：他们知道"好"长什么样，也知道"坏"长什么样。经验之所以是经验，是有原因的，它显然带来一大堆优势。同一支团队，做过一次和没做过，差别巨大——而且他们真的是同一支团队：一起创办了另一家公司、卖掉，然后又共事了六年，他们一起工作了差不多 20 年。这也带来了巨量的信任，这是非常独特的东西，也在很多方面刻进了我们的文化。

Harry： 我觉得最具破坏性的事情之一，就是让从没共事过的人去磨合——要花太长时间找到节奏。然后你招新人进来，要爬坡期，然后不合适，一年就这么没了。一起共事过的历史积累，能带来的好处太多了。问你一个：你从最早的 10 名员工，到今天公司被收购，见过了 Wiz 的那么多阶段，哪个阶段最艰难？

Raaz： 在公司的每个时点，总有某个地方特别难。我有个跟人解释的类比：很多人问我从产品转营销的事，我觉得在公司的不同阶段，压力在不同的地方。公司第一年，厨房里着火的、烧得最旺的是产品侧——因为我们有工程师，挑战是：告诉我们做什么，然后做出客户想要的东西。这个压力很大，我会睡不着觉想"我们做得对不对"。我们转向过。第一年，火一直在产品那边，直到我们找到了"有 PMF 了"的感觉。

然后我们卖出了几百万美元，接着招了销售团队——现在火挪到那边了。因为变成：好，我们卖出了几百万美元，来，销售们，去卖这个吧。

Harry： 那容易吗？"销售们，去卖这个吧。"

Raaz： 不，不容易。这就是我说的：火挪到那边了，因为你突然发现——等等，我卖的方式，不代表他们能原样卖。那我们怎么把打法做得更有结构一点？怎么招来一个没有日夜泡在这里的人，然后赋能他把东西卖出去？所以火挪到了"让销售引擎以某种方式转起来"。然后大概两年半后，我们到了这个节点：第一批销售做出来了，我们在扩大销售团队，但现在的问题是没人听说过 Wiz 这个名字。所有销售都在抱怨，所有的屋子——用我开头的比喻——都是冷的。我们走进一间屋子，他们说："这看起来太棒了，真希望两个月前跟你们竞品签四年合同之前就听说过 Wiz。"所以火挪到了营销。在公司的不同阶段，我感觉火在移动，每个阶段的压力、艰难决定、挑战都在移动，这是一场永不停歇的移动。

Harry： 厨房什么时候感觉最烫？

Raaz： 我觉得是公司早期，在我们转向云安全之前、还在琢磨那个网络方向想法的时候。对我个人来说，那是我感觉最"着火"的时刻。那时的 Wiz 不是一家成功的公司，我们才刚起步，是一家不成功的公司：我们试图跟人讲一个东西，但感觉共鸣不够。而我是第一任产品经理，我负责告诉工程师做什么、怎么做，而我不确定该做什么、该怎么做，甚至不确定自己有没有搞懂我们需要做什么——因为那场对话太不清晰了。所以对我来说，那是最着火的时刻。

还有一件事：一旦你有了很强的 PMF，就有了"赢的感觉"，那会让其他一切变得容易一点。而在最开始，感觉是"这能成吗？我明天会不会被开除？"——这就是我的感觉。其实我现在还经常有这种感觉，但早期是最难的。

实干者文化

Harry： 有意思。我采访过 Revolut（Revolut）的 Nick，他说：文化都是扯淡，全在于赢。赢了的人在乎两件事：个人成长——赢的时候你的个人成长可能超过任何时候；和财务成长——赢的时候你的财务也在成长。你同意这种"一切归于赢、赢生出文化"的说法吗？

Raaz： 我觉得说"文化是扯淡"有点语义之争。你说文化，指什么？公司里有一种把事情做成的方式，有一群特定类型的人在公司工作。你公司里是什么类型的人真的很重要——你公司里有一大群人，你需要特定类型的人。所以对我来说，文化就是这个。所以我觉得团队里有什么类型的人极其重要。我确实认为，赢和快速执行，某种程度上是高压的——在 Wiz 这样的公司工作非常难，所以它会筛选出特定类型的人组成团队。如果那就是文化，那我觉得它非常重要。我认为没有什么比我们的团队更重要。

Harry： 有没有什么不显眼的信念或特质，是你认为"能在 Wiz 干下去的人"所共有的？

Raaz： Wiz 是实干者（doer）的文化。我们不开很多会，不搞战略讨论，没有那一套。这个文化里：你拥有一件事，你就拥有它的结果；你该做什么很清楚，去做就完了。我团队里不可能有人跑来跟我说"组织里那个团队害得我做不了我的工作"——什么意思？去做就完了。我们就是有这种"把事情做成"的文化。我们的组织相当扁平：直到今天，我们的联合创始人兼工程副总裁 Roy 还在写代码。这就是文化：一群撸起袖子干活的人。我们所有人都接客户电话。能在 Wiz 成功的，就是这种类型的人。你必须适应亲力亲为。这里没有"管经理的经理"，没有长篇文档，你必须适应亲手做事。

Harry： 你相不相信人注定只适合公司的某个阶段？就是传统管理建议里说的：有"0 到 1 的人"，有那种类型的人。你信吗？

Raaz： 我不知道，我猜取决于你作为一个人有多强的适应力。工作内容确实变化很大。在 Wiz 我一直觉得：因为公司增长太快，如果你今天醒来，做的事和三四个月前完全一样或非常相似，那你肯定没在做对的事——这说不通，公司已经变了那么多。所以我觉得更核心的问题是：这个人适不适应变化？有些人适应力极强，乐意不断改变、不断切换。你在团队里能看出来：第一个去琢磨新东西的人、第一个采用新技术的人、第一个提建议的人。有些人非常适应做这种人，他们就能和公司一起成长——我就是和公司一起成长的。我总说，也许有一天我就不再是对的人了，但至少到现在我们适应过来了，也许有一天我们会适应不了。而有些人就是没那么适应变化，对他们来说，待在一家变化这么快的公司里肯定会更难。

不在硅谷的美国公司

Harry： 说到变化、说到在 Wiz 工作的要求，你刚说了实干者、不开那么多会。说实话，我立刻想到了美国人对会议的热爱。我也不喜欢会议，不喜欢头脑风暴，我觉得头脑风暴什么也产不出来。我的问题是：你觉得 Wiz 有没有受益于"不是一家硅谷公司"？这对公司有什么影响？

Raaz： 这个问题很有意思，因为我们不只是"不是硅谷公司"——我们是在新冠刚暴发时创立的。

Harry： 这也太疯狂了，对吧？明明也没过多久。

Raaz： 没多久，2020 年，准确地说是 2020 年 3 月——我们跟新冠一起起步。公司的头一年、头六个月，正是一切被彻底封锁的时候。当时有些非常可怕的东西：我们都在离开微软的好工作，而那时人人都在说"世界上不会再有钱了"、"什么都不会发生了"。但结果这对我们来说反而棒极了。第一，Wiz 第一年，这支团队除了工作无事可做——真的，什么都没得做。我们全在隔离，整整一年只工作。

第二，它让我们不用满世界飞也能做事。我们能跟那些在美国每个地区都有销售的公司竞争，而没人知道我们正坐在特拉维夫（Tel Aviv）的家里。我凌晨 2 点接电话，没人知道我在哪，我也可能在纽约。所以它让我们不用奔波就拥有了速度和规模。我觉得这在早期真的帮了我们：让"不在硅谷"这件事完全不构成影响——因为你在哪根本不重要。这让我们跑得更快，也让我们之后不用改变这一点。

我觉得差异确实存在。这是一家非常多元文化的公司，但 Wiz 本质上是一家美国公司：总部在纽约，基地在纽约。但它绝对是一家从多元文化中获益的公司。

Harry： 总部必须在纽约吗？我不是特指你们，更多是问给正在听的欧洲和以色列创始人。我们显然有 Project Europe，那很棒，而创始人们总在问：我必须把总部设在纽约吗？非在那里不可吗？

Raaz： 我们的情况是从美国市场起步的——那是全世界企业级产品最大的市场，所以我们从那个市场起步，待在你的市场所在的地方是合理的。欧洲是个有点不同的问题，这里也有大市场。顺便说，Wiz 在伦敦也有很大的办公室，我们的一位联合创始人就住在这里，我们在这里也有研发团队，伦敦对创业公司来说是个很棒的地方。你提到 Revolut，这里也在发生很多了不起的事。但我认为，待在你的市场所在的地方确实重要。

「自己的方式」与首席营销官的困局

Harry： 总有创始人问我：能不能远程卖进美国市场？该怎么想这件事？我想到 Pigment（Pigment）的 Eleonore：她在法国有一支极强的工程团队，销售团队在美国，她在巴黎管理公司，但卖给美国。这一直是我的一个疑问。而且说实话，给年轻创始人提建议时我总觉得责任重大——到底必须在多大程度上"在那里"？快问快答前最后一个问题：Wiz 有什么是没人知道、但人人都该知道、并且成就了你们的成功的？

Raaz： 有意思。我觉得 Wiz 骨子里有一种东西：对"不按传统方式做事"保持开放。人们从外面看 Wiz，有时会觉得这是一家天选公司——所有教科书上的正确答案：对的 VC、二次创业的创始人。但我觉得，公司内部其实对"用非传统的方式做事、不因为'事情一直是这么做的'就那么做"非常开放。在公司的每个时点，我们都做过很多这样的决定，导向了不同的结果。

比如，很明显，我负责营销，而我以前从没干过营销——从 CEO 的角度看，这是个挺奇怪的决定，对吧？显然有人建议他、给他压力去请有经验的 CMO，但他决定不那么做。这是文化的核心：Assaf 相信自己的直觉，相信创始团队的其他人。所以公司里对"不按传统套路做事"有很多开放性，我们有时叫它"Wiz 的方式"（the Wiz way）。当然一路上我们也犯了无数错误，但这种"用你自己的方式做事"的开放性一直都在。

Harry： 我觉得大多数 CMO 都不怎么样，你同意吗？

Raaz： 我不认识多少 CMO。

Harry： 你不去 CMO 晚宴吗？不混 CMO 社群？不认识他们？

Raaz： 不，我真的基本不去，几乎不认识任何 CMO。不知道。我确实觉得营销是个很难的领域，因为要把它做对需要大量的信任，而且这是个很难空降进去的角色。我无法想象自己去另一家公司当 CMO，那个角色看起来太难了。我完全理解为什么 CMO 总被开除——想象一下：如果我没有和这支团队的既有默契、没有他们对我完全的信任，会怎样？而且说实话，我当时也不太在乎冒险，因为我不是"CMO"，我的本职不是营销。一开始我想的是：无所谓，是他们让我做的，如果《绿野仙踪》真是个烂主意，我也不在乎——去请个 CMO 呗，我干我的产品岗也挺好。这给了我巨大的自由。

想象一下如果我不是那样——如果我是从外面空降来的资深 CMO，我当然不会做任何有争议的事，而且我做的任何事当然都会被每一位高管盯着。人们对此极其敏感，因为那毕竟是你对外展示给世界的东西。所以总体来说，这是个很难做成功的角色。我不知道你怎么能空降到一家组织当 CMO 还能做成——这对我来说简直不可思议。所以我觉得他们的工作非常非常非常难。

而且我还觉得——说出来有点不好意思——营销其实没那么复杂。它不像工程：我们的工程副总裁在那个领域有极深极深的知识，我不相信营销是那样的。我觉得人们把营销过度复杂化了，但说到底它是件直觉的事。你可以看一个东西——比如 Wiz 做的某个营销动作——然后告诉我它好不好，而你会是对的，因为你是人，而我努力抓的就是你的注意力。营销的全部意义，就是给不是 Wiz 客户的人看东西，所以你对它有非常好的直觉。如果我给你看的是一段代码、或我们安全产品的一部分，那情况就完全不同了。所以我认为营销也没那么复杂——这也意味着我们在营销岗的招聘思路上可以更开放。

与站在行业之巅的人共事

Harry： 我注意到你每次说自认为有争议的话时，都会压低音量，像在说悄悄话。最后最后最后一个问题，我保证。准备这期节目的时候你提到 Index 的 Shardul Shah（Shardul Shah）——还有 Doug Leone（Doug Leone）——两个人我都认识很多很多年了。当你想给创始人建议时——无论是从他们身上学到的，还是关于怎么和世界上最好的投资人共事的——以你和 Shardul、和 Doug 这两位我极其尊敬的人共事的经历，你会说什么？

Raaz： 能看到这些人怎么做事，是一种难以置信的特权。他们非常深思熟虑，能非常清晰地表达观点，而且永远有很好的依据。这对我非常鼓舞。就像我们在对话开头聊的：像 Shardul 和 Doug 这样的人，大概完全可以允许自己对任何事不做深究、张口就来，但他们不这样。他们真的思考得很深，说的每句话都经过研究，他们对公司的理解深到——我总是惊叹，他们从外面怎么能理解到这种程度、还能带来这么多洞察。

所以看到那些站在行业之巅之巅之巅的人、自己领域里最响当当的名字，依然保持那种自律，依然对自己做事的方式、给出的建议那么深思熟虑——这非常鼓舞人。我从没觉得……你知道，我是个无名小卒，但我从没感到被俯视，我觉得自己得到的是平视的建议。

快问快答

Harry： 我们来做快问快答：我说一句短陈述，你给出第一反应。可以吗？

Raaz： 好。

Harry： 你说营销没那么复杂。SaaS 营销里有什么"最佳实践"其实完全是扯淡？

Raaz： 我觉得是管线数字和归因。我认为归因、以及围绕归因的所有讨论，完全是扯淡。

Harry： 爱了。除了管线之外，有什么营销指标是创始人过度痴迷、但其实没人们想得那么重要的？

Raaz： 在我看来，大多数指标都没人们想得那么重要。我觉得你应该找到一种方式，去度量你相信的东西——那个最接近"热屋子"的指标。

Harry： 过去 12 个月，你在什么事上改变了看法？

Raaz： 我一直在改变看法。哇。我觉得 AI 绝对是一个——早期有大量讨论：这是不是纯炒作？它真的会改变事情吗？每一天，我都在对越来越多的事改变看法，想着"对，我们现在就该换一种做法"。你今天醒来，能力就又变了：六个月前用 AI 做不了的事，现在能做了。所以你每天都得去重新琢磨这些事。

Harry： 能举个例子吗？

Raaz： 当然。比如，我管的团队之一是品牌与设计（Brand and Design）。算法在"按你自己的品牌规范生成图形"这件事上进步太大了：一年前你能做，但出来的东西也就那样；六个月前，结果算不错；现在是极好的结果，而且每天都在变。

再举个例子，Gemini——新 Gemini（Gemini）——它在安全相关的特定领域上的能力，比我们之前见过的任何模型都强得多。所以我相信，现在你必须做一个每天醒来都愿意改变看法的人，这就是我们身处的现实。这些东西的进步是以天计的，太快了。

Harry： 你觉得 10 年后工程师会变多还是变少？

Raaz： 变多。我只是觉得"工程师是什么"的定义会变宽。如果工程师是"构建东西的人"——我敢说这正是工程的美妙之处，也是我爱工程的地方——那这个人群的类别只会变大，所以我觉得会更多。我只是觉得"什么是工程师"的定义在未来可能会变得模糊。

Harry： AI 会把代码拿走吗？会不会让工程师离开代码？我们请过 Base44（Base44）的 Matt Mayo（译者注：疑为 Base44 创始人 Maor Shlomo，转写存疑）上节目，我很喜欢他，他很棒。但他说：我再也不想给任何人展示代码，代码根本不该以可视的形式存在。

Raaz： 我觉得总体上，当我们聊"写代码"这件事——你说"写代码"，Python 跟他们过去写代码的方式就很不一样了，跟低级语言比。但真的有本质不同吗？所以也许——Python 是这样的东西，现在我们也许会有下一个东西，就像当年 Python 之于低级语言。

当然。但我认为，理解核心工程原理的概念，才是最终让你能构建复杂系统、能调试、懂得怎么构建的东西。我觉得这些概念——总体上说，我学的是计算机科学，那个学位里你学的大部分不是代码，而是算法思维的基本功。我认为这些原理是有帮助的，它们连在营销上都帮到了我。所以我确信，不管"写代码"未来变成什么样，它们都会有帮助。

Harry： 这个我喜欢：营销人对 CEO 撒的最大的谎是什么？为什么？

Raaz： 我觉得人们看的大多数数字都没那么有意义。你在追踪各种东西，展示曝光量（impressions），展示一堆绿色的指标，我只是不知道那有多大意义。而营销这件事，你其实能有很强的直觉：它奏效，还是不奏效。

Harry： 有什么是你现在知道、但希望刚起步时就知道的？作为最早的 10 名员工之一，你可以在前一晚给自己打个电话说：Raaz，你该知道这件事。

Raaz： 我觉得，如果早知道我不会被开除，我会如释重负。能给早期的自己打个电话说"你会在 Wiz 待上五年，团队会很看重你"——我觉得那会是巨大的解脱。公司头几年，我太多时候活在自己脑子里的那种焦虑里。说实话，我觉得那会是非常大的解脱，那是我最希望当时就知道的事。

Harry： 我懂。但这是不是恰恰驱动你做到今天这么好？

Raaz： 你永远不知道。很难说。这就是我们一路绕回对话开头的地方：太难知道了。

Harry： 我说了，太多人说"真希望当时就知道一切都会好起来"，但恰恰是"觉得不会好起来"的感觉，驱动人们让它好起来。

Raaz： 完全同意。但这也关乎你付出的代价。所以……我不知道，这两者是交织在一起的。

Harry： 你觉得自己对自己太狠了吗？

Raaz： 什么叫"太狠"？我肯定对自己狠。

Harry： 你对自己非常狠。我也对自己狠，但我会给自己一些肯定。我感觉你不给自己任何肯定。无意冒犯。

Raaz： 我不知道还能用别的方式活着。而且就像你说的：这其中有多少，恰恰驱动了我在工作上做到的一切？所以很难说我对自己的狠是不是"过头了"。也许是吧，但真的很难知道那条线画在哪——因为如果你不对自己狠，你真的会被推到极限吗？我不知道答案。

人工智能浪潮与自建工具实验

Harry： 最后一个问题：未来一两年你最期待什么？我觉得没人知道 5 到 10 年会发生什么，所以谁知道呢。

Raaz： 哇。我觉得——每一段旅程、每一家公司都有太多运气和时机的成分。我觉得 AI 在最不可思议的时刻遇上了 Wiz。首先你想想我们的领域变了多少：我们帮助组织保护他们在云上构建的应用。过去一年半，人人都在构建应用，我们的领域变了，而我们需要确保自己站在最前面：怎么帮公司保护这些应用？看到我们完成这场转型，太鼓舞人了。今天，Wiz 是大多数前沿实验室（frontier labs）的安全方案，这对我们来说是个不可思议的成就。未来什么样我们不知道，但它在不断向前——现在很好玩，对吧？我们都坐在椅子边上：怎么保护明天的应用构建？软件开发现在也快了 10 倍，因为人们写代码快了 10 倍，应用多了 10 倍。现在每个组织里都有人在生成应用——以前根本做不到的人。所以我们的问题域正变得越来越、越来越有意思、越来越疯狂。这让我无比兴奋。

另一端，AI 给了我们用新方式建设公司的工具。比如我的团队，有些领域我已经不需要再招人了。因为一个设计师现在的产出是 10 倍，甚至 50 倍。

Harry： 哪个工具影响最大？公司内部的。

Raaz： 我们自建了很多定制的东西。我觉得关于 AI 的一件事是：自建一个定制系统不像过去那么难了，基础模型就在那里。比如，我个人最兴奋的一个项目——每个听到这期节目的 Wiz 员工都会笑，他们知道我要说什么——是我叫它 Marilyn（Marilyn）的东西。Marilyn 是我们内部的 GTM 聊天机器人，一个多智能体（multi-agent）系统，我和一位工程师一起建的。我做过的东西里，从来没有一个像它这样"影响/投入比"这么高的。就是我加一个工程师，他还是兼职做的，而这个工具现在我们销售团队每个人都在每天用。

它是一个多智能体系统，对外是一个叫 Marilyn 的智能体，连接了我们的内部文档——所有的竞品应对材料、怎么定位、案例研究等等——连接了产品技术文档、内部 Slack 频道、产品遥测数据（telemetry），以及整个互联网。它基本上能帮你做 GTM 视角下需要做的任何事：我有个试点，客户问到这个竞品，我该怎么答？或者这个连接怎么配？任何问题，他们直接用那个聊天机器人。它改变了我对"GTM 团队怎么规模化"的思考，也改变了我对赋能（enablement）的看法——赋能是另一件我在组织里从没真正相信过的东西。现在你不需要让每个人学会所有事：如果某件事和你的客户相关，而你是销售，它会把你需要的内容带到你面前。

再举个例子：我们今年早些时候开了东京办公室，现在东京有大约 20 个销售。他们显然说日语，但我们所有的内容——内部 Slack、所有讨论、所有竞品应对材料——全是英文的。而这现在根本不是问题：他们只要跟 Marilyn 聊，它是大语言模型（LLM），它会跟他们讲日语。我都不知道没有它我们怎么扩张。所以我对未来非常期待。

传统软件会终结吗

Harry： 我必须再问一个，抱歉，这真的是最后一个。

Raaz： 该我说抱歉，我一下说跑了题。

Harry： 不不不，我爱听这个。而且它直接引出下一个问题：既然你们自建的内部工具这么有效——这很了不起——你觉得我们会不会看到人们预言的"SaaS 的终结"，大家会更普遍地像 Marilyn 这样自建软件？

Raaz： 哇，我有个长答案，可以讲长一点吗？

Harry： 可以。

Raaz： 对我来说有意思的一点是：我的职业生涯在工程侧和产品侧度过，然后挪了一点到 GTM 侧。关键在于：我能找到一个工程师说"好，我们来建这个"——因为我本来就来自公司的另一边，你懂我意思吗？如果我是个销售主管、或者负责赋能的人、或者任何传统 GTM 背景的人，我不管理工程师，我从没管理过工程师，那我建出这种东西的能力基本是零，我根本没有那些资源。

那我有什么？我的 CEO 来找我——因为董事会找他——说：你必须用 AI 提效，去把 AI 搞起来。而你手下一个工程师都没有，而且你也不太懂——无意冒犯任何人——当你不是那个背景出身时，很多人以为他们买方案的那些 SaaS 公司、卖各种 SDR（销售开发代表）方案的公司，是在自己的数据库上训练了什么东西——那不是 LLM 的实际工作方式，它们没有训练任何东西。所以你只有"去买一个东西"的能力，这就是为什么现在所有人都在市场上买。你不太明白卖你东西的公司里，什么是基础模型、什么是套壳（wrapper），但你确实获得了很大的价值，因为你连"怎么自己开始建这种东西"的机会都没有。所以我觉得组织里存在一堵传统的墙，让 GTM 团队很难自建工具——尽管他们是组织里更大的部分、花钱最多的部分、被寄予最多期望的部分。

Harry： 所以你不认为我们会看到销售团队、营销团队像人们说的那样自建工具、替代大量现成工具。

Raaz： 我觉得更多团队应该这么做。但现实是：如果你没有工程师——我说的是工程师，不是会写个脚本、会用个应用的人——因为挑战在于：让你自建的那种系统真正接入你的数据，这并不容易。所以靠凭感觉写代码（vibe coding）的人做不出来，你需要真正的工程师，需要工程、安全、IT 团队的买账。而一支从没做过产品的团队很难拿到这些。所以长期看，公司这么做是合理的。我确实觉得，我们已经省掉了很多要价数百万美元的 SaaS 采购——会后我可以告诉你具体产品的名字——靠的就是内部自建。但公司里存在这堵墙：如果你要求你的 GTM 团队提效，他们现在唯一的工具就是买 SaaS 产品。给他们另一个工具吧。我觉得那是聪明的做法，但你得真的给他们另一个工具。

Harry： 我完全理解，也同意你说的"我们看不到的复杂性"。

我们最火的推文都是那种"SaaS 完了"。然后……前几天我们一位嘉宾说的正是这个：有太多你看不到的复杂性。Raaz，这期太棒了，非常感谢你来。也谢谢你包容我东拉西扯的聊天方式（译者注：原文"on Top Ace"含义存疑），你真的太棒了。

Raaz： 这期聊得太开心了，非常感谢你邀请我。