Sierra：硅谷增长最快的销售机器内幕 (Reggie Marable)

▍嘉宾：雷吉·马拉布尔 (Reggie Marable)

雷吉·马拉布尔是 Sierra 的全球销售负责人（Head of Global Sales），2024 年作为第 23 号员工加入，当时公司还没有销售团队：

• 电信行业起步：职业生涯始于 Sprint 客服，一路晋升至掌管国际批发业务；随后跳去一家中型媒体公司担任首席营收官（CRO），因自大与团队失和，一年后被解雇，失业六个月、其间当过调酒师
• Salesforce 八年：以一线销售主管的身份从头再来，逐步升任企业销售区域副总裁（AVP）；Salesforce 收购 Slack 后，出任 Slack 北美销售负责人
• Sierra 时代：从零搭建销售组织与流程（PURE 方法论、付费概念验证、垂直化团队），录制本期时，公司正以约八个月的平均销售周期签下全球最大的品牌客户

▍关于 Sierra

Sierra 是由布雷特·泰勒（Bret Taylor，前 Salesforce 联合 CEO、时任 OpenAI 董事长）与克莱·巴沃尔（Clay Bavor，前 Google 实验室负责人）创立的企业级 AI 智能体平台，为 ADT、Sonos、SiriusXM、WeightWatchers 等品牌构建直接面向其终端客户的 AI 智能体。

• 核心模式：结果导向定价（按解决的问题、促成的成交收费，不收实施与集成费）＋ 付费概念验证 ＋ 前线部署工程师（FDE）深度交付
• 增长与估值：本期录制时（2025 年 5 月）刚完成 45 亿美元估值的融资；2025 年 9 月 Greenoaks 领投 3.5 亿美元、估值翻倍至 100 亿美元；到 2026 年中，估值约 158 亿美元、ARR 突破 1.5 亿美元、服务超过 40% 的财富 50 强企业，累计融资超 15 亿美元

开场

Harry： 欢迎收听 20Sales，我是哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）。20Sales 是一档月度节目，每期我都会与一位顶尖销售领袖对谈，向你展示真正的卓越是什么模样，以及最优秀的销售团队如何运转。今天的嘉宾堪称顶尖中的顶尖——全球增长最快的 AI 公司之一 Sierra 的全球销售负责人。Sierra 由布雷特·泰勒（Bret Taylor）创立，投资方包括 Benchmark 和 Greenoaks。

我非常激动地欢迎雷吉·马拉布尔（Reggie Marable）。加入 Sierra 之前，Reggie 曾任 Slack 北美销售负责人，更早之前是 Salesforce 企业销售的区域副总裁。

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第一次失败：从首席营收官到酒保

Harry： Reggie，兄弟，我太期待这场对话了，我听到了太多对你的好评。我刚挂断和 Frank Philman 的电话，也和 Slack、Salesforce 团队里的很多人聊过。谢谢你来做客。

Reggie： 能来这里是我的荣幸。我一直很欣赏这档节目，今天对我来说就像圆梦清单上划掉一项的时刻。我的好几位导师和偶像都来过这里——Larry Schertz、Frank Philman（人称 Frank Philly）、Danny Hertzberg、Zach Loric、Kevin Egan。所以这是莫大的荣幸，尤其我们今天还是在伦敦现场录制。

Harry： 你刚才提到了 Philman。Philman 说我们应该从你的第一次领导力尝试讲起。我一般开场喜欢先聊背景、聊一点经历，但他说你的第一次领导力尝试充满挑战、起起伏伏，从这里切入、深挖其中的教训会很有意思。我们就从这里开始好吗？

Reggie： 好啊，开始吧。希望我等下不至于情绪激动。我职业生涯的大部分时间都在电信行业，效力于 Sprint，从客服做起，一路晋升到销售组织，后来掌管国际批发业务——那是个大职位，让我积累了全球经验。

之后我离开 Sprint，去了一家中型媒体公司当首席营收官（CRO），那家公司当时正试图全面转向数字化。那时的我自以为是“房间里最聪明的人”，自视甚高，疏远了那些本可以帮助我的人——因为我满脑子只有自己的职业、自己的业绩。这是一种糟糕的领导方式。一年后，我被解雇了。那是大约八年前的事。之后我失业了六个月，其间还当过一阵子调酒师。

Harry： 当你被解雇、遭遇那样的至暗时刻，你心理上是怎么应对的？离开那间办公室的时候，你在想什么？

Reggie： 坦率说，我崩溃了，哭了。在那之前，我这辈子从未在任何事上失败过，那是第一次。但那段经历让我认真反思了什么是真正的领导力——倾听的能力至关重要。我必须重塑自己。

后来我有一个朋友，Ryan Ratting，他是 Salesforce 的高级主管，当时是二线销售负责人。他跟我说：伙计，你应该来 Salesforce。你懂产品，在这里一定会干得很好。但没人会直接聘你当高管，你得先进来，一点点证明自己。于是我咽下了这份骄傲。

八年前，我以一线销售主管的身份加入 Salesforce——从首席营收官一路降到一线。但这一次，我带着谦逊、尊重和倾听而来，把人放在第一位。正因为经历了那次自大的 CRO 失败、并在此基础上重塑了自己，我在 Salesforce 的职业生涯才真正开始腾飞。

Harry： 那你改变最大的是什么？你学会了倾听，学会了扎到一线去。回望从 CRO 到 Salesforce 一线销售主管的这段转变，你究竟改变了什么？

Reggie： 问得好。那是我职业生涯走到这个阶段时，最后一次重塑自己的机会，我必须把它做对。我很喜欢马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）的一句话——他是我心中的英雄，莫尔豪斯学院（Morehouse College）的校友（译者注：源文件误听为“Dr. Ken”，实指马丁·路德·金）。

他说：“生命中最持久、最紧迫的问题是——你在为他人做什么？”我把这句话时刻摆在眼前，它提醒我把人放在第一位、学会倾听。这才是成功之道，尤其在领导力上。

Salesforce 岁月：带走什么、留下什么

Harry： 我们来说说 Salesforce。正如你说的，在那里没有重来的机会，所以我们背负着很大的期望和压力。经历了那个时刻，回望过去，Salesforce 这个组织对你思考“什么是卓越的销售、什么是卓越的销售领导力”，最大的影响是什么？

Reggie： Salesforce 是世界上最伟大的公司之一。

Harry： 那有哪些东西是你没有从 Salesforce 带走的？我的意思是，想想你今天在 Sierra 的角色——有什么是你在 Salesforce 看到、却刻意决定不带进 Sierra 的领导方式里的？

Reggie： 我吃过亏才学到：带着一套打法手册（playbook）去新公司照搬，是行不通的。我离开——其实也不算离开，因为 Salesforce 和 Slack 是同一家公司——我是说，当我去 Slack 的时候，我没有把 Salesforce 的打法手册直接搬过去套用。我先进去倾听、去学习，弄明白他们成功的关键，然后才思考：我在 Salesforce 的经验里，有哪些能拿来赋能 Slack？加入 Sierra 时也是一样。顺便说一句，我去年加入 Sierra 时是第 23 号员工，当时根本没有销售团队。我不可能带着 Salesforce 或 Slack 的打法手册进来，我必须从零摸索，搞清楚什么才能让 Sierra 成功。

我只是把在 Salesforce、Slack 和其他公司的不同经验萃取、集合起来——这就是我们在 Sierra 打造出来的东西。

从零搭建销售流程

Harry： 我能问个尖锐的问题吗？既然打法手册在每家公司都必须不同、必须因公司而变——那么你接手 Sierra 的时候，那里已经有打法了吗？有没有一套明确的机制，说清什么有效、什么无效？

Reggie： 有，也没有。我把 Bret 称为“顶级掠食者”（apex predator）——他是我共事过的最强的销售之一。

Harry： 为什么？是什么让他的销售这么厉害？

Reggie： Bret 有能力把技术讲清楚，并把技术和实际业务联系起来，而且讲得简单易懂、让人愿意追随。他还是个讲故事的高手。当时公司已经有一套相当扎实的流程：我们有设计伙伴客户，有概念验证（POC）的销售动作，一些东西已经就位。而我和领导团队做的，是把它提升到新的高度，真正定义我们的销售流程。这里要大声致谢那些销售方法论，比如 MEDDIC 和挑战者销售（Challenger Sale）。

我们博采众长，形成了自己的方法论，叫 PURE（译者注：源文件转录为“peer”，按下文首字母应为 PURE）：伙伴关系（Partnership）、用例（Use case）、投资回报（ROI），以及我个人特别喜欢的一条——紧迫事件（compelling event）。我们把从不同经历中学到的东西加以升华，创造了一套全新的销售流程，现在正在执行。

Harry： 说到伙伴关系这个要素，我们能把它拆开讲讲吗？在这个维度上，“好”的标准是什么？

Reggie： 伙伴关系其实就是梳理高管层面的对接：谁是对方的高管发起人（executive sponsor）？谁是你的内部支持者（champion）？Sierra 的哪些高管会参与你的交易周期？诸如此类。说白了就是要想清楚你的策略：如何在一个客户内部做深做广、在各个层面建立关系，如何有效地多线并进（multithreading，指同时经营客户内多个关系人）。

Harry： 我自己为公司募资时总有这个体会：多线并进很难不让人察觉你在多线并进。因为这就好像你在说“我很想认识你团队里的其他人”，言下之意是“万一你走了，我也不至于完蛋”。你们是怎么做到既多线并进、又不露痕迹的？

Reggie： 这完全是团队作战。不能只靠 AE，必须有领导层参与，必须有技术团队的人参与。多线并进是一项团队运动，人人都要上场——我就是这么看的。

Harry： 好，这点我完全明白。那你怎么判断一个人是不是真正的买家？很多人会夸夸其谈，说自己有预算、说自己就是买家。你怎么知道谁才是真正能拍板花钱的人？

Reggie： 好问题。我们很幸运，通常从最高管理层（C-suite）切入。然后在整个销售流程中，我们会逐步识别：谁是内部支持者，谁是技术决策者，谁是业务决策者，谁掌握预算。我觉得关键在于保持求知欲。还有一点是疫情教会我们的：疫情期间，首席财务官（CFO）或财务负责人成了所有交易的决策者。

Harry： 于是销售变得更难了？

Reggie： 是的，更难了，但这逼着你真正打磨自己的匠心（craftsmanship）：你必须拿出有力的 ROI，拿出业务价值，真正解决一个真实的问题——因为疫情期间，不解决问题的项目根本批不下来。如果你没有解决问题、没有交付成果、没有给出 ROI，就过不了关。所以这逼着真正优秀的销售收紧打法，把全部精力聚焦在匠心上。

Harry： 在销售流程中，你们能拿到客户的数据来展示产品的威力吗？这有点像做演示——你想向他们展示效果能有多好，但在签约之前、在成为客户之前，他们不会平白把数据开放给你们。在还没成为他们的供应商之前，你们怎么思考“展示价值”这件事？

Reggie： 我们在 Sierra 的做法之一，是做付费的概念验证。这样我们就能和客户合作，选出三四条客户旅程：几条非常复杂，足以考验我们的真本事；几条走量；再来几条简单的。然后我们会构建一个智能体（agent），在概念验证中把它放进真实生产环境，让客户亲眼看到技术实际运转的样子，也让他们切身感受和 Sierra 合作是什么体验。

整个过程中，所有的集成工作、实施工作都由我们承担。所以对潜在客户来说，试用 Sierra、验证技术是否可行，风险很低。可以说这是一笔“打平”的买卖。

Harry： 你是这么定位它的吗——对你们来说，相当于一个打平成本的试用？

Reggie： 嗯，可以这么说。实际上，客户在概念验证上的投入会转化为长期合同的抵扣额度，所以这笔钱不会打水漂。而且你在 POC 里投多少，我们就交付多少——通过概念验证期间我们在拦截率和解决率上创造的价值，你会把这笔投入赚回来。

Harry： 有没有客户在 POC 之后最终没有转化的？原因是什么？

Reggie： 我现在得敲敲木头讨个吉利（译者注：西方习俗，敲木头以防话说满招来霉运）——我们的概念验证至今百发百中。

产品横向，团队垂直

Harry： 谢天谢地，刚才那样可就尴尬了。好，我们已经有了用例和用例的表述方式。我想请教：当产品相当横向通用时，你会怎么建议创始人？我的意思是，你们服务的客户类型千差万别，不像“我们面向保险行业，解决车险金融欺诈的解决率问题”那样聚焦。当信息可以面向任何人、任何场景时，你觉得怎样才能有效地打磨产品营销和销售话术？

Reggie： 我们高度聚焦七大关键行业：金融服务、医疗健康、电信、零售、媒体、消费科技，以及旅游、观光和酒店业。你想想看，这其实覆盖很广。当你与一个品牌打交道时——你需要给自己的金融服务公司打电话、需要联系医疗健康机构、需要和医生或保险公司沟通——沿着你的生活、工作和娱乐场景一路捋下来，那就是 Sierra 想要出现的地方，是我们能够赋能客户、为他们提供动力的地方。

Harry： 但这还是很横向啊。范围非常宽，从你的银行到你的广播电台，全都囊括了。

Reggie： 但如果你深入每一个行业去看，我们清楚地知道问题出在哪里，也知道我们的技术如何帮助客户解决这些问题。这正是我热爱垂直化销售团队的原因——我认为行业知识在信息传达、转化，以及用客户的语言沟通方面，威力巨大。

Harry： 你喜欢垂直化销售团队？那你们自己有吗？

Reggie： 我相信，如果你实现了垂直化，你就能理解行业趋势，理解不同角色关心什么、对什么感兴趣，以及你能如何帮到他们。你所有的信息都是围绕那个特定行业量身打造的。这样你就能说客户的语言；你懂这个行业，就能真正创造更多价值。所以我是垂直化的坚定信徒。

Harry： 你觉得什么时候做垂直化合适？应该从第一天就开始，还是等到 ARR 过 1000 万美元之后？你怎么看？

Reggie： 大多数公司会等到规模更大、更成熟之后才做。在 Sierra，我们决定趁早做，因为我们知道那些行业正是我们能产生最大影响的地方。我们非常希望以正确的方式在那些行业里亮相——理解趋势、会说行话。所以我们在公司发展的相当早期就做了这个决定。

Harry： 销售周期和你加入时的预期一致吗？

Reggie： 可以说是，也可以说不是。平均来看——因为我们聚焦的是大客户（Enterprise）——企业级软件的销售周期，取决于客户的复杂程度和你卖的东西，短则六个月，长则两年。

Harry： 那是传统软件的情况。但对你们来说不是这样，略短于一年。

Reggie： 对。因为我们要做概念验证（POC）——必须部署技术、建立信任。这是 AI，所以要通过法务、合规和治理审查。从第一次见面到真正签单，大约八个月。

这个周期可能更长，也可能更短，取决于你服务的客户有多复杂。我认为品牌往往能帮助大幅压缩周期。当你拥有客户背书和社会认同，品牌会推动成交提速，我认为这确实有帮助。

拓客与外联：销售负责人也打冷电话

Harry： 从现在的情况看，新增客户里主动上门（inbound）和主动拓客（outbound）各占多少比例？

Reggie： 我们是以大客户为驱动的销售模式。我们有一支非常有冲劲、很有才华的销售团队，做大量的主动外拓。作为销售负责人，我自己也还在做拓客。

Harry： 你还在亲自拓客？

Reggie： 我每天都在拓客。我们的联合创始人也在拓客。

Harry： 所以你会在 LinkedIn 上发陌生私信、发冷邮件？

Reggie： 只要能激发兴趣、帮助公司成长，我什么都愿意做。

Harry： 你觉得像你这样位置、你这样资历的销售负责人，还有多少人在亲自做这件事？

Reggie： 我不能替其他销售负责人说话，但我知道，只要能帮助 Sierra 成功，我倒垃圾、洗碗都愿意。所以我愿意不惜一切代价——这意味着我要做拓客，我还在亲自跑单子，还在打冷电话，还在把碗放进洗碗机，总之不惜一切。

Harry： 你觉得创始人或销售负责人亲自出马，命中率会比 AE、BDR 这些人更高吗？

Reggie： 我认为是的。但我也认为关键还是在于信息和时机。如果你的信息足够相关，就能抓住人们的注意力。现在每个人都在研究 AI——如何把 AI 用起来、如何用 AI 解决问题、降低成本。所以我认为我们的信息是能引起共鸣的，但竞争非常激烈，这事很难。

如果你能持之以恒——我们现在有了客户案例，有很多非常成功的客户故事，我们也可以借助这些。但说到底，必须由你主动开启对话。这就是我为什么这么有冲劲，亲自打冷电话、亲自做拓客。

Harry： 我很喜欢你说的“愿意倒垃圾”这种态度——顺便说一句，这句话很精彩。说到相关信息，这真的很难。如今的主动外拓比以往任何时候都难，但市面上又有无穷多的服务商可以帮你代写信息、包办一切。你觉得今天怎样才能发出正确且相关的信息，并让读者在第一次看到它时就产生共鸣？

Reggie： 我认为归根结底要靠匠心（craftsmanship），要去研究你的目标对象。如果是一条行业相关的信息，要确保它简短、利落、直击要点、有冲击力。只要做到这几点，人们就会拿起来读。我很幸运，我们有一支非常强的营销团队——要向 Ali Johnson 和 Emily Vince 致敬，他们在行业信息上帮了我们很多。但还是那句话：只要简短、利落、直击要点、有冲击力，我相信人们会回应的。

Harry： 你知道我还觉得什么很不可思议吗？就是人们对持续互动缺乏注意和意识。我的意思是：假设你一个月在 LinkedIn 上发十条帖子，而我一直给你点赞评论——“Reggie，这条太棒了”“期待下一条”“我太喜欢这条帖子了，转发给我的团队”——作为作者，你会在七到十条帖子里反复看到我。然后一个月后我给你发 LinkedIn 私信，你会想：我认识这家伙，他就是那个一直跟我帖子互动的人。你懂我的意思吗？

Reggie： 完全懂。我觉得这非常、非常重要。

概念验证与前线部署工程师

Harry： 那么顺着这个思路，你做了主动外拓，有了首次电话沟通，接下来怎么考虑线索在销售漏斗中的推进？因为让我担心的是那个非常棘手的交接时刻——进入 POC 阶段时，就好像“好了，我撤了”。你们怎样在销售团队和随之而来的客户成功（CS）、集成与实施团队之间做好交接？

Reggie： 我们有一种叫前线部署工程师（FDE）的模式。在我们所有的客户合作中，不是把你带进概念验证就撒手不管，而是一套全包式服务：我们提供一位专属的智能体产品经理（agent product manager）——你可以想象成前 Google、斯坦福 MBA 背景这种水平的人（译者注：源文件误听为“MVA”，实指 MBA）——再加一位专属的智能体工程师，他会被集成进来，成为你团队的一部分。

Harry： 他们真的会成为客户团队的一部分？

Reggie： 绝对的。他们成为团队的一员，与你的 IT、技术团队以及业务团队集成在一起，去搞清楚：你想通过这次概念验证实现什么目标？我们需要搭建哪些用户旅程？需要和哪些系统集成？

我们有每周例会，有 Slack 频道，持续协作。因为一旦智能体上线，我们希望它不断进步，所以我们在持续训练它、让它变得更好，然后叠加更多用例。所以你必须与团队、与客户深度集成，成为他们的伙伴。

Harry： 我很喜欢这一点——有一个在客户内部的自己人，能量太大了。作为销售团队，你们从前线部署工程师那里获得的信息非常有价值，那你怎么考虑与他们建立非常紧密的反馈闭环和沟通？

Reggie： 销售团队、智能体工程师和智能体产品经理，他们是同一个团队，完全集成、互相协作，一直在交流。再说一遍，我们通过 Slack 与客户协作。我们还有一个叫体验管理器（Experience Manager）的平台，客户可以进去给我们反馈，可以自己训练智能体，可以自助操作。我们在这个平台上协作，在 Slack 上协作，还有每周的固定沟通。所以我们在持续从客户那里获得反馈并落地执行。

Harry： 我能问一下，FDE 和客户成功之间是什么关系？他们在所谓“建设阶段”搭建和了解解决方案，那你怎么考虑谁来驱动客户内部的参与度、使用量和活跃度？客户成功和 FDE 又是如何配合的？

Reggie： 客户团队里的关键角色是智能体产品经理。他们既是项目经理，又是产品经理，还懂技术，他们与销售、智能体工程师搭档，实际上在主导整个项目。他们负责协调、负责牵头，并与客户紧密合作，可以说是整个交付的门面。

这些人是我们吸引到 Sierra 的最顶尖、最敏锐的一批人。他们中的一些人，会成为下一批布雷特·泰勒（Bret Taylor）。

Harry： 价值实现时间（time to value）有多重要？一旦进入 POC 阶段、前线部署工程师进驻客户组织，尽快向客户展示“这就是 ROI，我在创造价值”，到底有多重要？还是稍微慢一点也没关系？

Reggie： 很重要。因为客户投入了时间，他们也算押了注，但做这些概念验证，我们承担了大量风险。所以我们有极强的动力去交付即时价值——不仅是技术上的价值：正常运转、解决工单、客户满意度（CSAT）得分高、把问题解决掉，还包括响应迅速、与客户建立信任，证明我们接得住这个项目、搞得定。

这至关重要，因为我们正是在概念验证中证明自己的价值。如果我们执行不到位、交不出价值，他们就没有任何动力继续与我们合作。

Harry： 你们会在 POC 之前就把更大规模的企业合同谈定吗？换句话说，签 POC 的时候会不会说，如果我们达成 X 目标，我们就签 Y 合同？

Reggie： 不会，这事比较灵活。客户和我们团队对合作的潜力大致有个概念，但要真正谈到潜力、兑现潜力，我们必须先在概念验证中，基于要搭建的用户旅程和他们想看到的结果，把活干好。不过我们对这个合作可能走到哪一步，确实有个大致的判断。

我们的愿景是成为他们客户体验的“前门”，做他们的礼宾官，让他们最好的销售、最好的客服 7×24 全天候站在客户面前。但我们必须通过概念验证中的执行，赢得成为这扇“前门”的资格。

Harry： 我能问一下吗：随着软件的商品化，随着软件能力越来越强、实施和集成越来越容易，假以时日，你们会不会不再配置前线部署工程师，集成对客户来说变得没那么繁琐、没那么折腾了？

Reggie： 实际上，我们与客户的合作有不同等级的白手套服务。有些客户希望我们全包——完全的白手套；有些客户则希望“拿到车钥匙自己开”——由我们认证他们的工程师，让他们在我们的平台上构建和开发；还有自助服务（self-serve），他们想完全自己来。所以我们的模式有几种不同的形态。我认为这会随时间持续演进，取决于客户想自己多做一些，还是想让我们做一站式全包。

企业级还是自助式

Harry： 总有创始人问我一个问题——你刚才提到了“自助服务”这个词，而显然大客户业务才是真正的立身之本。总有创始人问我：哈里，我能同时做自助式的产品驱动增长（PLG）和大客户销售吗？还是说这两种模式本质上互相冲突、没法协同运转？你会怎么建议一个纠结于此的早期创始人？

Reggie： 我不是技术出身，这也是我第一次创业，但以我的浅见，我认为你得二选一、专注其一。就我个人的看法，现在我们纯粹聚焦大客户，与世界上最大的品牌合作。我认为你必须提供这种亲力亲为的服务，而自助服务更偏下游市场。随着平台的演进，假以时日我们可能会走到那一步。但现在，我们聚焦的是与世界上最大的品牌合作。

结果导向定价

Harry： 你们采用的是结果导向定价（outcome-based pricing），这和传统 SaaS 一直沿用的按席位定价是完全不同的定价结构。我一直有个担心：当你推出一个新东西时，它是陌生的，人们需要被教育。把这样一种相对新颖的定价机制带给那些不习惯它的传统企业客户，这个过程是怎样的？

Reggie： 这是我整个销售管理生涯中做得最开心的一段经历，因为我卖的是一种人们一听就懂的商业模式。客户不再需要为“使用软件的权利”付钱，不为席位付钱，不为用量付钱，只为结果付钱。我们的智能体有没有解决一个问题？有没有促成一笔成交？有没有给出正确的产品推荐？做到了，我们才收钱。顺便说一句，这个价格只是你们雇人做同样工作所付成本的一个零头。所以大家一听就明白。我们不收实施费，也不收任何集成的费用，这些全部由我们自己承担。和 Sierra 合作，你付的钱买的是结果、是成效。这就是一个大家都能理解的、非常有趣的模式。

身处这个领域也很有意思。我们正在创造一个全新的软件品类，包括它的定价方式和人们消费它的方式。这真的很好玩。

Harry： 太有意思了。我小时候看那种没啥营养的电视节目，里面会有车祸律师或保险之类的广告，口号就是“不赢不收费”。你一听就觉得，太好了，除非我赢了拿到钱，否则一分钱不付给你。这对客户来说是最显而易见的双赢。

Reggie： 没错。今天的软件、这项技术的威力在于，它真的能交付结果。所以你完全可以只为你拿到的结果付钱。

Harry： 归因上的争议会不会是个挑战？我的意思是，假设你们阻止了一个客户流失，结果一位客服代表站出来说，其实不尽然——我昨晚刚和雷吉吃了顿饭（译者注：此处或系转录误听，语境上应是与客户吃饭），是我把这单救回来的，不是 Sierra 做的，是我周六晚上请他们吃饭安抚住了他们。你怎么看这种模糊地带，以及怎么界定“解决”？

Reggie： 其实挺简单的。“解决”的定义本身很简单，只是每个客户可能不一样——我们会和客户共同商定什么叫一次解决，以及如何衡量。我们会和客户达成一致，这样在进入一份长期合同时，双方是完全对齐的。

Harry： 你怎么看解决的覆盖量？换句话说，是我们解决 90% 或 85% 的问题，还是说我们专注解决那些特别特别难的？

Reggie： 我们对所有客户的愿景，是成为他们客户体验的大门和礼宾。简单的事我们能处理，但我们真正出彩、真正擅长的是那些非常复杂的事。举个例子，如果你是 Sonos 的用户，你的 Sonos 系统不工作了，我们的智能体足够聪明，能判断问题出在哪：是你的 wifi？是音箱上的软件？还是硬件？它有能力处理这种复杂度。

如果你是 SiriusXM 的用户，我们不仅能告诉你 Shade 45 频道（译者注：SiriusXM 旗下的嘻哈音乐频道）正在放什么嘻哈音乐，如果你车里的收音机不工作了，我们的智能体还能呼叫卫星，把加密密钥重新发到你的车上，让你的卫星广播恢复工作。所以这项技术能处理非常非常复杂的事。再说一次，我们的目标就是把你最好的销售、最好的客服代表，7×24 全天候摆在客户面前。

Harry： 那么这种按结果收费的定价——不管我们叫它什么——在不同行业之间一定差异巨大吧？因为不同领域的客户价值不同。一个金融服务客户很值钱，而在媒体这样的行业，客户流失一个可能没那么值钱。你怎么看定价随行业的变化？

Reggie： 这取决于客户想达成什么、想让我们处理哪些用例。我们可以把结果导向定价按客户需求定制。有一个客户，每当我们帮他把某位用户的会员升级，他就付我们一笔佣金；还有的客户是当我们阻止你取消订阅时才付钱。我们和一些客户围绕“阻止用户取消服务”做收入分成。所以有各种不同的模式可以落地、可以和客户共同设计。但归根结底还是那句话：人们想为结果付钱，不想为使用软件的权利付钱。和 Sierra 合作的乐趣就在于，我们可以把结果导向定价定制到恰好满足你的需求。

Harry： 你认为三到五年后还会有按席位定价吗？

Reggie： 要让我看看水晶球的话——不好说。客户的预期会变。我认为结果导向定价是赶上新浪潮的方式：人们真的想为结果付钱，而不是为使用软件的权利付钱。我无法预测未来，但如果一定要猜，我会说它会变。

Harry： 随着销售工具越来越强，销售团队会不会大幅缩小？意思是，你可以把大量智能集成到一个销售身上，以至于你不再需要成建制的 AE、BDR、SDR 团队，一个人配上超强工具就是超级英雄。你怎么看销售团队结构的变化？

Reggie： 要让我看看水晶球，我会说销售会变得更强、更高效，因为他们会用技术帮自己更聪明地工作。销售、BDR、SDR 的数量会不会因此减少？还不好说。我仍然认为，销售和人与人的互动永远有一席之地。但未来具体是什么样子，我也不确定。

Harry： 在 AI 时代，你领导销售的方式变了吗？比如你用什么工具，怎么用 ChatGPT 或其他模型来写邮件、写月度汇报、写销售预测？AI 改变了你的工作方式吗？

Reggie： 绝对的。我基本上一整天都泡在 ChatGPT 里。Sierra 的信条之一就是：用技术让我们的工作方式变得更好，我和团队都努力践行这一点。以前做高管简报要花几个小时，现在不到几分钟就搞定。

Harry： 我能问问吗——我知道这问题有点怪，但我们有很多听众真的是拿着笔记本在记。你为高管简报写的提示词是什么样的？

Reggie： 比如我要去和 Nobu 酒店集团谈。我就在里面写：我即将会见 Nobu 的某位高管，请告诉我这家公司的情况、他们的业务、他们的挑战，这位高管个人关注什么，还有估值、营收。三分钟后，一份漂亮的高管简报就出来了——这活儿以前得花我或团队里某个人好几个小时，现在只要几分钟。省下来的时间可以挪去做别的事。顺便说一句，这些信息非常准确，质量真的很好。

Harry： 哦兄弟，简直不敢相信。说真的，我点下“深度研究”按钮，最喜欢看它跑开去、把所有不同来源都列出来给你看，你就只剩下“哇”了。前几天我做一期超棒的节目时用了它，它甚至翻出了那位嘉宾 2017 年做的一期法语节目。

Reggie： 哇，太厉害了。

Harry： 我当时就想，这比我能梦到的还要好。好，我们用它做高管简报。还有什么特别好用的场景？

Reggie： 我还经常用它处理邮件。我还是喜欢自己写邮件，但用它来把邮件改短、改精炼、打磨措辞，这是另一个好用途。我们还用它辅助业务运营，比如做一部分销售预测。它在 Slack 里无处不在。能用这项技术行动得更快，然后把省下的时间重新分配到面对客户上。

Harry： 那你用 Salesforce 的方式随时间变了吗？就说今天，Sierra 还用 Salesforce 吗？

Reggie： 还用，绝对还用。

Harry： 好。有人说 Salesforce 就是个数据仓库，我们只是把数据往里一扔——说得客气点，我知道这在某种意义上算一种贬低。如果它变成一个供智能体爬来爬去的数据仓库，你觉得你们和 Salesforce 的关系会变吗？

Reggie： 有可能。我们现在还是深度泡在 Salesforce 里。没办法，跑销售预测这件事已经是我 DNA 的一部分。

Harry： 一线销售喜欢它吗？

Reggie： 喜欢。我觉得只要你设好清晰的预期，告诉他们需要录入什么信息——大多数销售组织都用 Salesforce——如果你做得对，把它弄得简单好用，大家会爱上用它。我们经营业务确实高频地依赖它。

从零搭建销售团队

Harry： 我想回到你加入公司那会儿。你是第 23 号员工，任务是从零搭建销售团队，对吧？作为第 23 号员工加入 Sierra 搭建销售团队，最难的部分是什么？

Reggie： 你从一家传统公司加入一家创业公司，会遇上一个叫降薪的东西。我最大的挑战之一就是说服人。

Harry： 降薪幅度很大吧。

Reggie： 非常大。要说服那些高薪、极有天赋、在别的公司已经很成功的人接受降薪，加入我们这条海盗船。

Harry： 我的好朋友杰森·莱姆金（Jason Lemkin，SaaStr 创始人）说过，别这么干，这不可能。我想问你的是，说句不客气的话，你的情况是不是特例？因为你们有布雷特·泰勒（Bret Taylor），团队阵容太豪华了。如果是一个普通团队——创始人不错，但也就 25 个人、30 个人——你觉得这是不是一个孤例：正因为创始人是他们，你才招得到你这样的人？

Reggie： 布雷特和克莱·巴沃尔（Clay Bavor）的效应当然有帮助，但它仍然是个创业公司，有大量不确定性、大量未知。其实我什么都没卖，我只是努力让人们看到这件事可能走向何方。我发自内心相信，Sierra 会成为 AI 领域最重要的公司之一。我告诉他们：你有机会站上全世界最重要的科技公司之一的起跑线；而且如果我们执行到位，这也是一个为你的家族积累真正的代际财富的机会。另外我自己也这么看——我来这里的原因之一就是，兄弟，我想成为传奇，我想成为开路先锋。

我想帮助 Sierra 成为一家世代传承的公司，然后为更多少数族裔打开大门，让他们也得到这样的机会、敢冒这样的风险。我一直记着穆罕默德·阿里（Muhammad Ali）那句话：如果你的梦想吓不到你，那说明梦想还不够大。我职业生涯中最重要的决定，都是在害怕、在不舒服的时候做出的。如果你能让人们看到这家公司可能走到的地方，招募他们就会容易得多。

Harry： 你刚才提到代际财富。人们常说销售团队是“投币驱动”的，比其他职能更像雇佣兵。据你观察，销售被什么驱动？我知道这是泛泛而论，见谅，但这是播客——使命驱动还是金钱驱动？

Reggie： 好问题，这是关于销售的百万美元问题。显然，所有人做销售都想赚钱，因为薪酬上不封顶。但我也认为，人们喜欢参与一件特别的事，喜欢当创造者、当开路先锋，喜欢参与建设。这是一方面。人们也热爱被认可，做销售能获得认可。但我还认为人们做销售是因为有求知欲：他们喜欢琢磨公司是怎么赚钱的，想帮这些公司成功。所以人们做销售还有很多别的原因。我还发现，很多退役运动员会进入销售这行，比如我自己。

我以前打过大学美式橄榄球，还打过——

Harry： 不会吧兄弟，你看起来这么瘦小，我真没猜到。

Reggie： 我现在还努力保持身材。另外我认为，职业销售是你能做的最有竞争性的事情之一。成王败寇，论功行赏，永远问你“最近给我拿下了什么”。我觉得很多人喜欢身处这种环境，因为你的成绩会得到回报。

Harry： 我完全同意。你觉得我们是不是把“追逐金钱”妖魔化了？我觉得这挺好。如果你想赚钱，说“我就是想赚大钱，我来这就是要大杀四方”，我会说，好啊。但很多人会说，哦，他不是为使命来的，不是来创造影响的。行吧。

Reggie： 想赚大钱完全没问题。但我面试人时更想做的是建立连接：你的“为什么”是什么？每天是什么在驱动你？你为什么每天起床、每天拼命？你会发现，答案不是钱本身，而是钱能做的事：给家人更好的生活，送孩子上大学或私立学校，能坐上头等舱去旅行。所以这不只是现金，而是现金能换来什么。我总是努力去连接人们的“为什么”，去连接驱动他们的东西。

Harry： 我完全懂，这太重要了，是个很好的补充。回到招聘流程的上一步：最好的候选人从哪来？是人脉？是你定向出击、锁定某一类特定的人？还是来自你以前共事过的公司？回顾你招过的人，最好的销售人才来自哪里？

Reggie： 内推，永远是内推。

Harry： 真的？

Reggie： 我招过最好的人，要么来自我自己的人脉，要么来自同事和朋友的人脉。当然，你要找那些特质：求知欲、拼劲、韧劲、被验证过的成功履历、能量、气场。但你还需要一个认识这个人、能为他背书的人：这是个好人，谦逊，是好队友，来了能给公司创造价值。而真正能做到这一点的唯一途径，就是内推。

设计招聘流程

Harry： 我完全同意。而且我认为，和一个人共事多年积累的了解，是任何捷径都替代不了的。所以当有人说“我和 Reggie 共事了六年，他在这几个方面都特别出色”，和另一个人只是“我见过他，感觉挺靠谱”相比——一个是我真正信任的人与他共事了六年，另一个只是面熟，这根本不用选。所以我们的共识是：最好的候选人来自内部推荐。那招聘流程该怎么设计？你当时也得从头搭建团队。候选人来了之后，是不是第一轮面试全聊个人情况，第二轮聊销售？你是怎么设计这个流程的？

Reggie： 首先，我们有一支出色的招聘团队，由 Greg Marsh 负责。他们通常先做资质筛选，然后让候选人和我们的一两位销售负责人聊。如果双方都有意推进，我们会邀请候选人来公司待半天，做一场演示，并和高管团队见面。这些都没问题之后，我会和这位候选人做一对一的面谈。

Harry： 演示这块我想深入问一下。演示内容是关于 Sierra 的，还是关于他们以前服务过的公司？你们怎么定题目？

Reggie： 是一个开放式命题。本质上就是：介绍一下你是谁？讲讲你的背景。带我复盘一单你签下来的生意。再谈谈你对一些我们看重的事情是怎么理解的。我们有非常明确的企业价值观，会重点考察他们的匠心（craftsmanship）、过往的成功记录、会成为什么样的队友、如何理解自己的销售原则、如何推进交易，以及他们做过的交易复杂到什么程度。走完这个流程，你基本就能判断这个人适不适合公司。

Harry： 那些没通过的人，最常栽在哪个环节？

Reggie： 匠心。

Harry： 体现在哪里？

Reggie： 体现在他们呈现自己的方式。他们够不够简练？口头表达有没有说服力？做销售演示的时候，幻灯片上有没有错误、排版是否规整？他们会不会讲故事？通过一个人如何准备面试，你能看出很多关于他匠心的东西，这一点会实实在在地暴露出来。如果你不肯花时间和精力做出一场真正出色的演示，我凭什么相信等你真进了公司就会做到？

Harry： 幻灯片里的拼写错误最要命。我在自己的幻灯片里看到错别字都会想：认真的吗？你就交出这种东西？拼写检查一下会死吗？而且现在你直接丢给 ChatGPT 过一遍也行啊，这纯粹是懒。所以我完全同意你。

Reggie： 没错。

Harry： 你们有面试评审小组（hiring panel）吗？

Reggie： 有。

Harry： 你觉得有用吗？

Reggie： 非常有用。我很幸运能和一批出色的销售负责人共事，比如 Mandy St. Ledger、Kylie Maddox、Lily Skolnick、Lee Wafer，还有 Scott Townsend、Matt Joshi，我能一直数下去。这些人天生就有识人的本领。你也许能骗过我——我有时候会犯“happy ears”的毛病（译者注：销售行话，只听进好消息、听不进坏消息）——但整个流程走下来，这些都是眼光毒辣的人才评判者，你过不了他们这一关。

Harry： 你们需要全员一致同意吗？

Reggie： 必须。

Harry： 你不觉得最优秀的人往往是有棱角的、有争议的吗？比如在风投行业，最好的交易往往是“不显而易见但正确”的——五个人里三个想投，两个不想投。在招人这件事上，你觉得共识驱动的决策是最优的吗？

Reggie： 我觉得是。我回头统计过那些我当年破格录用的人，结果都没成。我每次都会复盘，总会想起当时在会议室里争论的情景——有一两个人说“我拿不准”，但我们还是录用了，最后果然出了问题。所以现在我很倚重团队，我们按共识做决定。当然，如果有人特别有热情、坚持己见，我们也会听，会认真考虑，但我们尽最大努力按共识来。

Harry： 复盘你招错的人时，有什么东西是你本该看到却最常漏掉的？

Reggie： 其实我们看到了，都是些小问题，只是我们选择了忽略。

Harry： 看到了什么？

Reggie： 匠心上的问题、沟通上的问题。

Harry： 为什么会忽略？

Reggie： 因为他们在某些其他方面特别强；或者是某个我信任的人极力推荐，“给这个人一个机会吧”；又或者是他们在陌生开发这一块特别、特别强，而当时我们正好集中精力要解决这个问题。但我认为，你的直觉、你的本能、你的内心永远在告诉你真相，你应该听它的。很多时候我心里有个声音说“这个人成不了”，但又想“给他个机会吧”——而结果往往证明，你最初的直觉是对的。

薪酬、头衔与挣来的领导力

Harry： “给他个机会吧”，对吧？就这么干。另外我发现有两件事特别能反映一个候选人的思维方式：薪资和头衔。你怎么从薪资和头衔上读出一个候选人？如果我进来就说“我要当销售副总裁（VP）”，这是减分项吗？

Reggie： 在 Sierra，所有人入职后都要先做一段时间的个人贡献者（IC），哪怕你是来做管理的，包括我自己。就像我之前说的，我刚来的时候公司根本没有销售团队，我既是 AE，又是 SDR，又是 BDR，连倒垃圾都干。我是靠自己挣来了带团队的资格。我们后来招进 Sierra 的所有销售负责人，进来后都要先做一段时间 IC。这需要谦逊。你得打磨自己的手艺，得学会怎么开发客户，得学会怎么推进一单生意，得学会怎么谈判。我认为这很重要，也很有力量。

这样等你开始带团队的时候，你才知道怎么带——尤其我们这还是一个全新的软件品类，我们是家新公司。所以我认为，进来的人得靠自己挣得领导力。迈克尔·乔丹（Michael Jordan）说过，每天都要重新挣得你的领导力。我到现在都觉得自己每天都在挣。这就是我们的方式，当然，以后也许会变。

Harry： 那如果有人特别看重头衔，你觉得是坏事吗？

Reggie： 我觉得是。创业公司需要你专注于使命、专注于把事情做成。我们公司有一点让我特别自豪：没有头衔，没有自我膨胀。所有人都朝着“打造一家了不起的公司”这个使命对齐，每个人都谦逊、肯干。我认为这非常重要。

Harry： 那对钱的看重呢，比如薪资？“听着，Reggie，我知道你想要我，但我现在在 Okta，底薪 25 万美元。你只给 17.5 万？拜托，哥们儿，你得帮我解决这个问题。”

Reggie： 如果你有远见，看得出这将成为软件史上最重要的公司之一；如果你相信自己、相信我们的团队、相信我们在做的事——我们的佣金上不封顶，你想赚多少就能赚多少，但你得进来凭本事挣。再说一次，我要找的是有使命感、想和我们一起创造点特别东西的人，但他们必须能承担风险——只要执行力到位，降的那部分底薪完全可以靠佣金赚回来。前提是他们得相信自己，看得见我们正在构建的愿景。

Harry： 别笑啊，这问题有点蠢，但我是英国人、又是播客主播，问这种问题算我的特权。你刚说佣金上不封顶。如果一个销售在 Sierra 真的做到顶尖中的顶尖，一年能赚多少？能到 500 万美元吗？

Reggie： 相当可观。我只能说到这儿。我不会透露具体数字，但我可以这么说：如果你有抱负、你是 A 级选手、你想赚大钱，Sierra 有你的位置——来帮我们一起打造一家了不起的公司，同时赚很多钱。

Harry： 你为什么觉得运动员特别适合做销售？

Reggie： 自律、职业态度、团队意识、可塑性、对自己手艺的打磨，所有这些。再加上一种永不言败的劲头，以及对自己负责的态度。我认为让运动员成功的那些特质，都能很好地迁移到职业销售上。

Harry： 我觉得还有一点：愿意做大量看不到即时回报的工作。你在健身房里拼命练一周，一点效果都没有，两周、有时三周都没有，然后才慢慢、慢慢看到变化。但你必须在一开始毫无回报的情况下坚持投入，这是种很难的心态。

Reggie： 没错，尤其是刚起步的时候，你手头只有一堆潜在客户，得从零开始建立自己的业务。这就回到自律和职业态度上。我想起马克·库班（Mark Cuban）那句话：“拼命工作，就当有个人一天 24 小时都在琢磨怎么把你的一切抢走。”当运动员要有这种心态，当职业销售也得有。事实上，我就把职业销售看作运动员。

跑好交易周期

Harry： 你刚才提到要学会推进交易。你见过的团队成员或其他销售在推进交易时犯的最大错误是什么？我们该警惕什么？

Reggie： 我认为优秀的大客户销售天生就是领导者。他们知道怎么调动资源，让大家对参与他的单子感到兴奋。要懂得倾听团队、指挥团队——这包括联合创始人、包括高管在内。你是整个交易周期的四分卫（译者注：橄榄球中统筹全队的核心）。如果你的交易周期跑得很紧凑，你会比客户自己更了解他们，你会问出好问题，你会调配资源，给团队明确的策略指引。我认为这就是在大客户销售里做成事的方式。

Harry： AE 应该自己负责需求生成（demand gen），还是应该由市场部喂线索？

Reggie： 恕我直言，AE 应该对自己的管线生成负责。我引用我们一位销售负责人 Matt Joshi 的话：“管线就是生命线。”市场部可以帮你，BDR 可以帮你，但归根结底，销售自己要为获取线索负责。我常打这个比方：市场部和 BDR 给你的是冰淇淋上的糖针，但冰淇淋本身得你自己做。

Harry： 你自己或者你会建议团队把陌生开发、拓客、填管线的时间集中成块吗？还是让它自然分散在一周里？

Reggie： 我的看法是，我一直告诉团队：把它写进日历，当成一场客户会议来对待。每天划出一到两个小时专门做拓客。每周五我们还有一场所谓的“老派”拓客突击——整个团队封出几个小时，大家一起干，还会尝试新的打法。

Harry： 能具体讲讲吗？拓客突击是什么样的？这段时间里你们怎么协作？

Reggie： 我们会先订好午餐——毕竟我们是家全球性公司，伦敦有人，美国东海岸、中部、西海岸都有人。我们定一个时间，买好午餐，再定一个主题，每个人列出当天要攻克的目标清单。一起干会让拓客这件事有趣很多——拓客很苦的，你会被揍得满地找牙、不断被拒绝。但当一群人一起做，就变成了乐趣：你们互相交换“战壕故事”，发现什么打法有效，共享信息。我们一直坚持这么做，效果确实很好，大家都很期待。

Harry： 你们会给销售通话录音吗？

Reggie： 还没有。

Harry： 为什么？

Reggie： 还没做。我们可能会投一些技术来做这件事，目前还没落地。但在以前的岗位上，我们当然用过各种各样的这类工具。

Harry： 你觉得有用吗？比如搞清楚什么有效、什么无效、话术怎么样——你可以回听旧的通话，发现“我当时那儿没说好，就是在那儿谈崩的”。你有这种体会吗？

Reggie： 我们非常强调复盘，对，我觉得有用。我连自己的演讲都会回看——我是个完美主义者，这期播客我也会回听，看看哪里做得好、哪里不好。我认为给自己录音就是帮你打磨手艺、不断精进的方式，因为你得亲耳听到、亲眼看到自己的表现。

办公室文化与远程之争

Harry： 我们也“美颜”得很厉害。我的编辑团队剪完之后我去听成品，心想：哇，我真厉害。然后我去听原始素材，心想：哦，天呐。所以你说的我太懂了。你刚才提到你们是全球化公司、团队遍布世界各地——伦敦的团队建得不错，我特别高兴。但我不认为远程销售团队的效率能和线下相比。你怎么权衡这一点，和大家聚在一起那种热火朝天的氛围相比？

Reggie： 我们是办公室文化。我们在旧金山有一间大办公室，是公司总部所在地；刚在亚特兰大中城开了一间大办公室；伦敦苏豪区（Soho）的办公室也刚开；接下来还要在纽约开办公室。我们坚持办公室文化——我认为大家聚在办公室里协作、共享信息真的非常重要，这能建立归属感、塑造文化。当然，我们也有一些不住在这些主要城市、远程办公的员工，但我每个月都会把整个销售团队聚到一起。

Harry： 哦，厉害。

Reggie： 是的。我们会做团建，办一场客户活动，再做一些培训、一些赋能。随着公司越来越大、团队越来越分散，我尽最大努力让所有人定期聚在一起——让他们认识自己的队友、建立关系、协作和共享信息。我认为这就是强大销售文化的力量所在：大家彼此熟悉、彼此信任，并且协作。

入职第一周与快速识别错聘

Harry： 这么说你已经录用我了，对吧？蹉跎了十年，我终于找到一份正经工作，我妈肯定要高兴坏了。真心邀请你过来。你太客气了。我确实很在意薪水，我可不接受降薪，我是奔着提成来的。你真是太厚道了。说实话，我卖货水平也就一般。我的问题是：要判断一个人到底行不行，你多久能看出我是个好销售，还是你招错了人？

Reggie： 几周之内。

Harry： 真的吗？

Reggie： 真的，几周之内。而且我们有一套认证流程，你必须走一遍，还要上台演示。

Harry： 我入职第一周是什么样？

Reggie： 第一周，我们通常会让所有新人飞到旧金山（San Francisco）。我们设计了一个精心安排的第一周，有点像一个新兵训练营（bootcamp）：你会了解我们的销售流程、技术、平台和产品。你还会学技术本身——我们有个叫“智能体训练营”（agent bootcamp）的环节，教你怎么动手搭建一个智能体。这一周里你有机会认识团队、认识两位联合创始人、认识旧金山的每一个人。氛围很好，我们还会做一些团队建设。然后在几周内，你就要参加认证考核，向我们演示你的首次拜访演示稿（first call deck）。

我觉得，几周之后，你就能看出来一个人是招错了，还是真有两下子。

Harry： 当你招错人的时候，会表现出什么？换句话说，哪些信号说明这个人不合适？

Reggie： 我的答案永远是那一个——猜猜我要说什么，Harry？

Harry： 匠心。

Reggie： 匠心（craftsmanship）。匠心。

Harry： 这一点你看得挺清楚的。

Reggie： 非常清楚。匠心是 Sierra 真正信奉的东西。你如何出场、如何准备、如何沟通、如何出席客户会议、如何与客户和队友互动——全都是。

Harry： 你多快会让我上客户电话？

Reggie： 第一周。

Harry： 真的？

Reggie： 真的。当然，你不会自己主讲，我们会让你跟着队友旁听。特别棒的一点是，我们的联合创始人布雷特·泰勒（Bret Taylor）和克莱·巴沃尔（Clay Bavor）都深度参与客户会议，新人能直接看到 Bret 和 Clay 怎么跟客户打交道，看我怎么做，看我们的销售主管 Mandy 和 Kylie 怎么做，看我们的解决方案工程师怎么做。他们能接触到各种不同风格的人。然后几周内完成认证，就可以放手开干了。我们要招的是全世界最优秀的人才，这些人本身就有出色的直觉，只需要学会怎么卖我们的产品。

复盘的艺术与难给的反馈

Harry： 我完全懂你的意思。但能在职业生涯这么早的阶段就看到创始人亲自上场卖东西，这种机会还是很酷的，太棒了。那我想问你：在一单一单的交易周期里，我们是以团队方式作战的，复盘（postmortem）是怎么做的？长什么样？怎么组织的？这事要做好其实挺难的。

Reggie： 我们的复盘很即兴。每次电话结束后，不管效果好坏，我们通常立刻凑在一起讨论，也就是实时进行。

Harry： 实时。明白了，实时。

Reggie： 如果大家在线下，挂了电话就直接围拢过来聊；如果是线上，就拉一个 Slack 语音小会（huddle）当场复盘。动作要快，大家互相给反馈——好的、差的、难看的，全都说。而且是双向的，不是销售管理层单方面给下属提意见，你也会给我们提意见：“Reggie，我不喜欢你刚才那个定位方式，下次应该这样说。”这完全是团队协作，我们一起分担。

Harry： 你有什么心得吗？说实话，我如今作为领导者也觉得这事很难：怎么才能给出刺耳的反馈，又不打击对方的积极性，让他离开的时候还能昂着头、受到鼓舞？

Reggie： 我认为这要从领导风格和你的原则说起。我的原则是：开放、诚实、透明，身先士卒，尊重每一个人，我绝不会要求别人做我自己不愿做的事。但我同时有很高的要求，而且会把这个要求说得清清楚楚。如果你带着这样的状态去带团队，大家就知道该期待什么。这样一来，给出反馈——因为你经常在做——就很容易了。只要你态度尊重、有一说一，同时自己也愿意接受反馈，别人就会接受你的反馈，而且会听进去、会照着做。

如果你愿意以尊重的方式给反馈，同时也敞开接受别人给你的反馈，就行了。我自己就收到很多反馈，不光来自同事，也来自我太太和孩子们。

Harry： 答案就是：你太太永远是对的，永远不要反驳这一条。说正事——Reggie，实在抱歉，那单黄了。要么是我没料到，要么是拖到了下个季度。对不起，兄弟。这种事太常见了。我在很多董事会里都见过：大单眼看着就拖到了下个季度。作为销售负责人，或者我作为董事会成员，听到“拖到下个季度了”，我们该怎么说？

Reggie： 我有一句座右铭，来自我的一位导师 Warren Wick，他是 Salesforce 的一位明星人物，我从他身上学到很多。他说：好消息要跑得快，坏消息要跑得更快。我努力营造的环境是：大家敢于讲真话，出了问题能提前告诉我们，这样我们也能跳上船，帮他们把即将溜走的单子救回来。但单子真溜了的时候，我们只想搞清楚它是怎么发生的、下次能怎样避免。这不是要揍谁一顿，而是为了学习：是产品有问题？是你的打法有问题？还是我们的流程有问题？

我们能从中学到什么，才能不再重蹈覆辙？

企业大单谈判

Harry： 我们刚才聊了推进单子，你也提到了谈判。谈判正是单子会拖、会黄的地方。关于企业级大单的谈判——该怎么谈、不该怎么谈——你最大的心得是什么？

Reggie： 问得好。企业级销售的谈判有各种变体，但归根结底还是要回到那几个问题：你交付价值了吗？你在解决真问题吗？你在跟对的人谈吗？功课做足了吗？你有没有把商业价值、投资回报率（ROI）讲清楚，让客户看到投了这项技术能得到什么？还有，你在跟对的人谈吗？你有没有调动 Sierra 的集体力量？有没有让我参与进来？有没有让 Elliot Greenwald 和我们的联合创始人参与进来？有没有“把船装满”，确保谈判桌上帮你的人是对的？你的短板在哪里？谈交易的财务结构是不是有人比你更擅长？

那就把他拉上船。需不需要我们的总法律顾问 Jonathan Millard 参与？动用所有资源、所有这些优秀的人帮你把单子推过终点线。但前提是，你得清楚自己的强项和短板，知道去哪里补上缺口。

Harry： 丢单的话，什么理由可以接受？什么理由不能接受？

Reggie： 不能接受的理由是：你没跟对的人谈，你没交付价值，或者是匠心出了问题——该跟进的没跟进，该做好的没做好，可控的事没控制住。我认为真正失控的情况是另一种：比如客户公司自身出了财务问题，或者正在筹备 IPO，未来三个月在走流程期间什么新东西都不采购，诸如此类。这些是我们控制不了的。但我不能接受的是：可控的事你没做到位，你没有调动 Sierra 的集体力量，没让对的人参与你的单子。这个我不能接受。

高增长期的领导力与竞争

Harry： 这一点我完全同意。如今作为销售领导者，对你来说最难的是什么？挑战的维度太多了，变数也太多了，眼下最难的是哪部分？

Reggie： 我们现在处于超高速增长（hypergrowth）阶段。产品对了，时机对了，联合创始人非常出色，身边都是聪明能干的人，产品能交付质量最高的智能体，需求极其旺盛，增长很快。我的挑战在于招聘：招得快、招得准，同时守住我们一手打造的出色销售文化。

Harry： 很多创始人跟我说：“Harry，人人都说等那个完美的候选人，可我需要有人顶上坑位，我得完成业绩指标。等完美的人，那是一种奢侈。”你会对他们说什么？

Reggie： 我会说：招得快但招不准，最后就只能裁得快——我不想用“裁”这个字，但通常就是会出问题。所以你得有分寸：要激进、要有紧迫感，但头脑要清醒。因为招错人带来的麻烦远超它省下的时间。我的建议就是：保持激进，但要有分寸、招得聪明。

Harry： 超高速增长期，销售文化是怎么崩掉的？你带过不同组织里的大规模销售团队，现在又在实时地快速扩张一个团队。你知道会出现哪些裂缝，你在提防什么？

Reggie： 我认为关键在于：要让人处在一个感到被信任、被尊重、被支持的环境里。他们要知道队友是谁，知道找谁能把事办成，能得到支持、快速上手。如果你把人招进来，却没有组织、没有环境、没有支持、没有帮手，那一定会出问题。如果你不真正专注于建设文化、打造一支真正强大的团队，人就会感到孤立、和集体脱节。

所以我真正聚焦的就是两件事：第一，招对的人；第二，营造一个真正正向的环境，让人有被信任、被支持的感觉，让他们拥有成功所需的支持。

Harry： 关于竞争，你有什么建议？你们确实有竞争对手，每个赛道都有，这恰恰说明这个赛道有价值。你会怎么建议创始人看待竞争？以及在销售周期里该怎么谈论竞争？

Reggie： 我们身处一个竞争异常激烈的环境。我们在跟大型科技公司竞争，在跟创业公司竞争，在跟“我自己就能做一个”的想法竞争，还在跟“我不敢把 AI 放到客户面前”的顾虑竞争。对手无处不在。但我认为关键就是：想清楚自己的叙事，想清楚怎么化解对手会砸向你的招数。了解你的竞争对手，尊重他们，别把他们不当回事，但也要清楚自己凭什么能赢，并且确保团队在这一点上都武装到位。还有，别害怕竞争。我热爱竞争。

我喜欢每天醒来都知道：我在追的每一个客户，别人也在追。所以我要做得更好、更强、更快，拿出更多匠心——好在我们的产品足够出色，卖起来底气十足。这就是我对竞争的看法。

Harry： 说得好。

Reggie： 竞争永远都在，AI 领域尤其如此。但只要了解你的对手、尊重你的对手，并且知道怎么在跟他们交锋时把东西卖出去，就够了。

Harry： 你最尊重哪些竞争对手？

Reggie： 我尊重所有竞争对手，谁也不轻视。

Harry： 一个都不轻视？

Reggie： 一个都不。顺便说一句，我们面对的这些竞争对手，个个都有自己的强项。我们必须尊重这些强项、保持警醒，但不必害怕交手。我尊重场上所有的竞争对手。

Harry： 我逼你一下，但不要你点名——点名太难也太敏感，你不想单挑谁出来说。换个问法：你觉得有渠道分发现成优势的巨头，比又快又灵活的创业公司更有威胁吗？

Reggie： 我知道这答案听着有点滑头，但我认为两者都极其强大。创业公司独特、快、灵活、有侵略性；而大型在位企业，那些科技巨头，有规模、有市场声量、有庞大的分发渠道、有深厚有力的客户关系，还有受人尊重的品牌。所以，他们和创业公司一样可怕。

快问快答

Harry： 兄弟，我能跟你聊一整天。咱们进入快问快答环节吧——我说一句简短的话，你给出你的第一反应。可以吗？

Reggie： 来吧。

Harry： 过去五年里，有什么销售打法是一直没变的？

Reggie： 拓客（prospecting）。走出去、激发兴趣、约到会议。我把这种能力叫作“企业气场”（corporate swag）：能让一个忙碌的大人物把他们根本没有的 30 分钟给你。这一点永远不会变。

Harry： 你之前提到过冷电话。你自己真的会打冷电话吗？

Reggie： 当然会。邮件、电话、社交媒体私信组合着来，也会邀请人来参加活动。

Harry： 效果好吗？

Reggie： 我觉得不错。是的。

Harry： 有什么做法已经彻底消亡了？

Reggie： 很多行政事务性的工作因为 ChatGPT 这类技术的力量而改变了，比如做高管简报（executive brief）。这类东西我现在三分钟就能做完，以前得花好几个小时。大量行政工作都被自动化改造了。

而我觉得这是好事——不用这些技术的人会处于劣势；用的人则多出大把时间去发挥创造力，思考如何用更有创意的方式证明自己的差异化。

Harry： 你懂我意思吧。专注拓客。做简报这类事，确实谈不上多有创造力。再跟我讲一单你做成的生意——为了把它推过终点线，你做过什么跳出常规的创意操作。我最爱听这种。

Reggie： 有一家全球最大的 IT 公司之一。当时我还在 Salesforce，和我的同事 Mandy St. Ledger——我共事过最优秀的销售之一——再加上布雷特·泰勒（Bret Taylor）和一个叫 Andy Kofoy 的人，一起攻这个单子。对方是微软（Microsoft）的头号经销商，这通常意味着他们必须采购微软的技术，所以我们面对的是一个竞争极其激烈的环境。

我们的独特做法是，向他们兜售一个愿景：打造他们自己的系统集成商（SI）业务——既能转售 Salesforce，又能成为实施合作伙伴，高收入、高毛利。正是靠这条路，我们化解了“微软经销商”这个竞争死结，而他们认同了这个愿景。

当时我们的技术平台本来就更强，但更重要的是，我们给了他们一种独特的合作方式：是伙伴，而不只是供应商关系——他们可以真正转售 Salesforce，并在此基础上创造附加值。这个打法相当独特，也非常成功，是做起来很有意思的一单。

Harry： 哇。那是你做过的最大一单吗？在 Salesforce 期间？

Reggie： 是的。但基于 Sierra 能为客户创造的价值，我希望我们未来能做成大得多的交易。

Harry： 我相信你会的，朋友。假如我明天要去一家新公司上任销售负责人，你会给我什么建议？

Reggie： 我会给你三条。第一，招对人；第二，打造一种强大的文化，让大家感到被信任、被尊重，并且热爱来上班；第三，身先士卒——愿意挽起袖子弄脏手，愿意亲自跳进单子里干活，不是坐在玻璃塔里指挥，而是和团队一起泡在战壕里。

Harry： 目标没达成的时候，你怎么维持团队士气？这真的很难。开团队会时大家都蔫了，事情没按预期走，你怎么办？

Reggie： 我的做法是专注于激励式的领导力，确保每个人始终和自己的“为什么”保持连接：是什么让他们每天起床？为什么来上班？为什么做销售？

答案通常和钱有关，或者和家庭有关，或者是个人层面的东西——想要被认可，想要职业晋升。艰难时期，我就靠这个把大家和他们的“为什么”连在一起。而且我每周都会找一句励志语录。

Harry： 你真的很会用语录。

Reggie： 谢谢。我觉得这很重要，因为在艰难时刻，你会从这些语录里汲取力量。销售领导者的角色至关重要——你是销售员和烈火之间唯一的屏障。烈火就是拒绝，是做销售最艰难的部分。你的责任不仅是陪他们一起站在火里，还要不断激励他们一次又一次冲回火里。

Harry： 你最喜欢哪一句？

Reggie： 我攒了很多好语录。这周我用了一句，不知道你看不看美国篮球。这句话是：只要不放弃，就没有人真正输过。它出自休斯顿大学美洲狮队（Houston Cougars）的主教练凯文·桑普森（Kelvin Sampson）。他们在最终四强首战对阵杜克大学。杜克更高大、更强壮、天赋更高，首发五人里有三个都是未来的 NBA 乐透秀。休斯顿在比赛末段还落后 15 分，我把电视关了——所有人都觉得他们输定了。但这位教练注入球队文化的是韧劲、拼劲和狠劲，永不放弃。

结果他们硬是追了回来，掀翻了夺冠热门杜克，赢下了比赛。这句话真的击中了我：只要不放弃，就没有人真正输过。做销售，要的就是这个。

Harry： 完全同意。我很喜欢麦克雷文上将（Admiral McRaven），就是讲“每天早上一定要整理床铺”的那个人。不知道你看没看过那个视频，大概是同类演讲里最好的之一。

Reggie： 我看过。他还说，“永远不要敲钟”——意思完全一样：永不放弃（译者注：海豹突击队训练中摇铃即表示退出）。我再送你一句，这是我父亲传给我的。我父亲在美国陆军服役 30 年，官至满衔上校，待过第 82 空降师（82nd Airborne）和陆军游骑兵，也是绿色贝雷帽（Green Beret）。他刻进我 DNA 的一句话是：失败不是一个选项。要做 Marable 家的人，失败就不是一个选项。我从小受的就是这个教育，这基本上也是我面对人生的方式。

Harry： 你不觉得这会给孩子带来不必要的压力吗？

Reggie： 不会，这只是设定期望。这也让我想到纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）那句话：我从不失败，要么赢，要么学。父亲教我们这些的时候，意思是：你会跌倒，但别放弃；搞清楚自己错在哪、怎么能做得更好。真正意义上的失败只有一种，就是放弃。而我们 Marable 家的人，绝不放弃。

Harry： 太喜欢了。最后一个问题：最近哪家公司的销售策略最让你佩服？不许选 Sierra。

Reggie： 那我就讲一个 Sierra 的，讲具体一点。我很喜欢我们允许潜在客户在做长期承诺之前，先试用我们的技术。我喜欢这个模式——它逼着我们时刻拿出最佳状态，在客户做长期投入之前先交付结果。

它给了你一个挣得信任、挣得价值、证明自身能力的机会。我喜欢这个模式，不是因为我在 Sierra 工作，而是因为它让你每天都在竞争，每天都在向客户展示你能交付的价值。

尾声

Harry： 完全同意。这降低了客户的风险，卸掉了他们肩上很大一块负担。完全同意。Reggie，非常感谢你抽出时间，也特别高兴我们能当面录这一期。就像我说的，我跟太多人聊过你——Larry、Frank，还有我们之前提到的 Danny。你太棒了，谢谢你来上节目。这对我算是一个人生清单（bucket list）时刻，尤其是这一期还是在伦敦现场录的。

说真的，能请 Reggie 来到伦敦的演播室实在太好了。我很感恩能做这些节目，遇见各个垂直领域里最好的操盘手。希望你们喜欢这期节目，欢迎在 Twitter 上通过 @HarryStebbings 告诉我你们的想法。

老规矩，非常感谢大家一如既往的支持，也请锁定下周一的精彩新一期——我们有一个独家内容：一个非常特别的新闻公告。