Databricks CRO 打造 SaaS 史上最快 GTM 引擎的实战手册 (Ron Gabrisko)

▍嘉宾：罗恩·加布里斯科 (Ron Gabrisko)

罗恩·加布里斯科是 Databricks 的首席营收官（CRO），2016 年加入公司，是硅谷少有的「从零一路打到数十亿美元」的销售统帅：

• 加入前：在 IBM 与 Cloudera 担任高级销售职务，亲历了大数据时代第一轮企业级销售的完整周期。
• Databricks 十年：任内公司年化收入从零做到 40 亿美元以上，全球销售团队从零扩张到 1000 多人（他在访谈中给出的最新口径是 1400 名销售代表、销售条线共 5000 人），并主导了企业级、政府与国际化市场的扩张。
• 个人标签：运动员出身、建筑工人之子，自述「我做销售的原因就是我热爱竞争」——本期对话几乎是一份完整的 GTM 实战手册。

▍关于 Databricks

Databricks 由 Apache Spark 的创造者——七位伯克利 AMPLab 研究员——于 2013 年创立，是「湖仓一体」（lakehouse）架构的开创者，如今定位为数据与 AI 平台公司。

• 商业模式：按用量计费（consumption-based pricing），客户从很小的规模起步、随数据与 AI 用量自然扩张；全球超过 2 万家机构、超过 60% 的财富 500 强企业是其客户。
• 增长与估值（截至 2026 年中）：2026 年 2 月完成 50 亿美元融资、估值 1340 亿美元，当时年化收入超 54 亿美元（同比增长 65%）；2026 年 7-8 月再以约 1880 亿至 1900 亿美元估值完成新一轮约 50 亿美元战略融资，年化收入口径已超过 70 亿美元，仍为私营公司。
• 竞争格局：与 Snowflake 正面对垒。罗恩在访谈中宣称「我们领先五年、增速是他们三倍」——本期 Facts 卡片对这一说法做了 2026 年的事实对照。

开场与引荐：霍洛维茨相中的销售统帅

Harry： 你正在收听的是《20Sales》，我是哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）。今天的嘉宾堪称销售界的独角兽：Databricks 的首席营收官（CRO）罗恩·加布里斯科（Ron Gabrisko），他 2016 年加入公司。你听听这个履历。

在他带领下，Databricks 的年度经常性收入（ARR）从零做到超过 40 亿美元。他把全球销售团队从零扩张到 1000 多人，主导了向企业级、政府和国际市场的扩张。据我所知，没有第二个 CRO 或销售负责人能从零一路冲到 40 亿美元。太不可思议了。

这也是我们做过的最好的《20Sales》节目之一。你已抵达目的地。

罗恩，这期我太期待了，兄弟。我听到了太多关于你的好话，非常感谢你今天来做客。

Ron： 我也很期待，谢谢邀请。

Harry： 我得从这个开始问。你刚才在节目前提到，是本·霍洛维茨（Ben Horowitz）把你招进 Databricks 的。给我讲讲这个故事。

他是怎么把你招进去的？

Ron： 我是通过风投圈的人脉认识本的。那是 2015 年底左右，我当时在看 MongoDB、Square 这类公司的机会。

他跟我说：有家叫 Databricks 的公司，阶段比你看的那些都要早得多，但它是我整个投资组合里上行空间最大的一家。七个博士，都是伯克利出来的超级聪明的计算机天才。就是一帮伯克利嬉皮士，想改变世界。

他们把软件免费送人，所以我需要有人帮他们建起一门生意。后来我去见了创始人——阿里·戈德西（Ali Ghodsi，Databricks CEO）和整个团队，真的太出色了。

Harry： 见到阿里是什么感觉？我做节目时常遇到一个问题：我今天见到的阿里，是掌管数十亿美元公司的杰出领袖，然后我会拿这个标准去套那些种子轮创始人。

我会想，你没阿里那么强啊——却忘了阿里自己走过的那条成长曲线。那时候的阿里是什么样的？

Ron： 首先，阿里是十亿人里挑一的那种。他是我合作过的第三位技术型创始人，比前两位强一百倍——技术他全能做，同时还是个鼓舞人心的领袖。

而且他懂业务。我加入那会儿，公司正在过渡到由他出任 CEO，他当时其实还是工程副总裁，而且是他在招募我。

我当时想，这挺特别的，对吧？但他接任 CEO 后说的第一件事就是：教我销售，我想学销售。于是我们会坐下来聊组织架构，聊 MEDDPICC 销售资格方法论（译者注：企业级销售资格评估框架），聊组织内部是怎么做决策的。

Harry： 能具体讲讲吗？你坐下来教阿里做销售，都教了他什么？

Ron： 企业级销售其实是一套系统。很多人觉得它是个黑箱，其实不是，它是门科学，尤其是面对复杂组织的时候。卖给企业客户，决策通常不是一个人做的。

而是委员会做的。所以你得懂得如何在组织里游走：谁是决策者，谁是影响者，诸如此类。我们聊过 MEDDPICC，聊过怎么搭作战手册（playbook），聊该招什么样的销售。

阿里的聪明是十倍级别的，这些创始人都是，他们的大脑运转方式跟常人不一样。他一下子全吸收了，现在已经是专家了。

我们现在坐下来聊业务，他什么都门儿清——他现在已经是个了不起的销售。

从零搭建作战手册：被拒绝的 1000 万美元

Harry： 我喜欢你说的这种引擎般的特质、这种科学性。但你加入的时候，收入是零对吧？嗯，不到一百万。

好，不到 100 万美元。那这个阶段算不算一门艺术？你当初是怎么着手为 Databricks 搭建第一本作战手册的？

Ron： 首先，我们当时并没有现成的作战手册或收入模式，那是要从零创造的。加入 Databricks 最让我兴奋的一点就是：我可以参与搭建作战手册、塑造文化，做所有这些事。

说实话，我做的第一件事，就是组建一支我了解、懂得怎么卖的团队，然后直接去搞清楚客户愿意买什么。从 100 万到 1000 万美元这个所谓产品市场契合（product-market fit）的早期阶段，说白了就是——我们有一大群免费用 Spark 的用户，那就去跟他们聊：你愿意为什么付钱？

Harry： 我想倒回去一点。你刚才说到作战手册、摸索打法。今天的创始人都被告知：作战手册必须由创始人亲手打造，然后再招 CRO 或销售负责人来替你执行。

你不同意这种说法吗？

Ron： 得分情况。我认为创始人主导的销售（founder-led sales）非常重要，没人能比创始人更好地卖出公司的愿景和热情，阿里就特别擅长这个。

给你讲个故事。早期我入职大概一两个月的时候，我说：我们要做大生意，就得拿下金融服务业。于是我在华尔街约了十场 CIO 会面，带上阿里、马泰·扎哈里亚（Matei Zaharia，Spark 创造者）、阿尔萨兰（Arsalan，Databricks 联创），去见这些人。

我们去见了摩根大通（JPMorgan Chase），那是 2016 年初，对方来的是风险管理部门的人。先说个插曲：这些会面我几乎都立刻约到了，我还纳闷怎么回事——因为我手里有 Spark 的创造者。我们一到场，对方来了一百多号人，就为了跟马泰合影，特别逗。

说回正题。对方说：我们给你 1000 万美元，把这个部署到我们本地机房里。当时我们年收入还不到 100 万，第一年的整个目标也就 1000 万。阿里说：没门，我们绝不做本地部署。

他恨不得立刻结束那场会面。因为创始人的愿景全在云上、在开源、在数据和 AI 上——事后看，这是对市场走向惊人的洞察。总之他就这么拒绝了。

摩根大通当时说：我们永远不上云。当然，如今他们是我们最大的客户之一，重度上云，杰米·戴蒙（Jamie Dimon）还来我们的 Data + AI 峰会演讲。

回到产品市场契合这件事。搭作战手册，如果你作为创业公司能找到合适的销售帮你一起做，那就该用。但我还是信奉创始人主导的销售：你必须亲自去见客户。

你得理解客户的需求是什么、产品该怎么演进。这个把需求和价值不断反馈回产品的回路，极其重要。

招第一个销售：销售是教人，不是卖货

Harry： 好，假设我们处在收入 50 万到 200 万美元的阶段，要招第一个销售。这个阶段你喜欢招什么样的人？也给收听的创始人们一个建议。

是招那种什么都做过的资深销售负责人，还是招年轻人？到底该招谁？

Ron： 如果只是招销售，就找一个聪明、有求知欲、你信得过、愿意拼命干的人。在技术领域，你必须招懂技术的销售。我常说，销售是教人，不是卖货。

他们是教客户如何从技术中获得价值的人。如果你去招那种特别资深的销售老大，他会想招一堆人，那你得确保自己有足够的资金撑得住。

否则，就找一个靠谱的一线销售主管（first line manager），一个你信得过的人，然后花大量时间跟他泡在一起。记住，销售擅长卖东西，所以他们面试也特别厉害。

你得搞清楚自己招进来的到底是什么人，多做背景调查之类的功课。总之，要找一个肯下场干脏活累活的人。

Harry： 回到那个时刻吧，太精彩了。你加入时公司收入 50 万美元上下，然后在 Databricks 从零启动销售。在从 100 万到 1000 万美元这段过程里，你最大的收获是什么？

Ron： 尽可能多地去跟客户聊。我们真的聊了几百家客户。第二，头六个月我招了大概 40 人，都是我人脉里最好的销售。

我当时的活儿说白了就是：去约客户见面，搞清楚人们愿意为什么付钱，把品牌打出去。

Harry： 你会教他们该问什么问题、怎么跟客户互动吗？

Ron： 对，我们一起学怎么做需求探询（discovery）。等你真要搭作战手册、开始规模化的时候，你得搞清楚：需求探询的指南长什么样？我要问哪些问题？

怎么定位我们的方案？怎么讲清价值和差异化？但核心全是提问。就连我当年面试 Databricks 的时候，他们都说：喏，这是我们的推介词（pitch），你来给我们讲一遍。

我看了材料，全是技术内容。我说：你们基本没谈价值。我谈得更多的是价值实现周期、创新这类东西。他们说：行，那你给我们推一遍。我说：好，你们是一家什么样的公司？他们说：来，咱们开始。

我就问：你们在数据上有哪些挑战？未来业务想做成什么样？他们忍不住问：你到底还推不推产品了？

我说：我这就是在推。一切就是提问，找到我们能创造价值的地方。然后你把它沉淀成一套可复制的打法体系，教会每一个人。

你要明确告诉大家目标客户画像——当时我们打的是分析副总裁（VP of analytics）这类人。我们每周三搞拓客日（prospecting day），全员就为了约客户见面。我们就是要刷会议量、刷活动量，这其实是种文化建设。

你得让所有人知道：我一直在建管线（pipeline）。然后讲清我们的价值和差异化，客户群就这么一点点垒起来了。

周三拓客日：把拓客练成肌肉

Harry： 给我讲讲拓客日吧。你们怎么设计的？对收听的创始人来说，把它做好的经验是什么？

Ron： 字面意义上的全员出动，包括我自己——我也跳进战壕，因为我们有很多年轻销售。每周三，我们只做拓客这一件事。

如果你跟一个销售说，每周去拓客四到八小时，他是不会去做的，因为这活儿太痛苦了。但你能从中学到太多东西。

当成团队活动来做、做得有意思，效果完全不同。我们在旧金山做，那是公司起家的地方。早上我会买好早餐，然后开碰头会。

每个人到场前就得备好作业：我今天要攻的三到五家公司是这些，我研究了他们的画像。然后定下打法：怎么推——当时推的是托管版 Spark（managed Spark）——差异化在哪，我们教他们怎么讲。

接着就打电话、发 LinkedIn、发邮件，全套上。中午休息，问一句：谁约到会了？然后大家分享。

因为这种集体学习、快速迭代，就是小公司的秘密武器：我可以比大公司快得多地迭代和转向，形势就是这么改写的。

比如有人说，我在 LinkedIn 上找到这个画像，用这段话术就拿下了。你把这个教给所有人，其他人马上照着试。你慢慢就摸清了：客户对什么感兴趣？怎么才能约到会？

每周三这么干下去，它就成了你练出来的一块肌肉，跟健身一个道理。最后我还会给赢家发奖品：给他们喜欢的慈善机构捐一笔款，或者谁今天赢一顶牛仔帽、一瓶威士忌之类的。

你懂我意思吧？就是让它好玩，让整个团队一起干。到最后，他们自己就会主动去做了，而你只管考核活动量。

别贱卖：按用量计费与花钱买标杆

Harry： 那时候你们卖的单子，年度合同价值（ACV）是多少？

Ron： 1.8 万到 2 万美元。我加入时单子小得可怜。但我在那儿的头一个月，大概就做了 100 万美元，因为作为更有经验的销售，我能进去问：你们怎么用这项技术？它对你们值多少钱？

我们真找到了一些客户，我一看：这是 25 万美元的机会。而当时所有单子都是 1.8 万。我说：以后别再做比我打车费还小的单子了。

Harry： 哈哈，兄弟，我喜欢你这一点。说真的，很多创始人都在贱卖自己的产品，而且自己没意识到。千真万确。以你的经验，你会怎么建议他们，确保自己没有在贱卖？

Ron： 我们早期花了很多时间讨论定价。现在回头看，按用量计费（consumption-based pricing）是 Databricks 做过的最聪明的决定之一。客户可以从很小的规模起步，随着用量越涨越高，单子可以变得非常大。后来我们扩展到多条产品线，也是同一个思路。你想想数据和 AI 这件事的本质：数据在不断增长，客户要跑的查询数量也在不断增长。

所以，按用量计费的模式非常聪明。我见过很多人犯同一个错误——按用户数定价。用户数是有天花板的。

经济下行的时候，用户数可能还会缩水。但如果你能把定价锚定在自己的核心价值本质上，收入就能在你睡觉的时候自己增长。我觉得这正是 Databricks 定价模型的关键所在：按用量计费。客户用了、获得了价值，很好；没用，就一分钱不用付。

Harry： 早期你们有没有发现这对销售有帮助？因为客户会觉得，太好了，风险没了。

Ron： 完全正确。客户的反应就是，那我们就试试。其实我们早期还做了一个关键动作。传统企业软件的销售，永远要搭着服务一起卖。

我们搞了一个叫「战略客户计划」的东西：只要客户花 10 万美元，我们就免费配一个资源。因为当时最大的问题是人才和专业能力的缺口——我们的产品很好，但客户得知道怎么用。

所以我们就给客户配一个资源。

Harry： 资源是指什么？一个人？

Ron： 对，一个人。一个聪明的技术人员，帮客户把环境搭起来、带客户跑通头几个用例，诸如此类。等客户上了手，他们就会说，哦，我懂了，这东西确实挺牛的。

Harry： 什么价位的单子才配这么做？因为我觉得现在大量 AI 工具又走到了同一个阶段：很多企业说，我知道它有价值，也看得见价值，但我不知道怎么落地。

而且传统企业的集成过程其实难得多。到底什么阶段、什么价位，你才配得起前置部署工程师（forward deployed engineer，FDE）——托 Palantir 的福，这是眼下的热词。

Ron： 还是那句话，早期你只需要标杆客户（logos）。具体要看你的资金状况，但 5 万或 10 万美元——就说 10 万吧。客户一年给我 10 万美元，我们就做这个试点。

我给你配个人来做。但你的目标是拿下那些大标杆客户。企业级市场非常吃 FOMO（错失恐惧）那一套：客户看到竞争对手在跟某家公司这么干。

他就会想，我得赶紧上车、加快动作，才能跟得上竞争。所以早期拿到大标杆客户太重要了。你得舍得花钱买他们，还得往里投资源，把他们扶成功。

Harry： 为了拿标杆该不该打折？是不是该不惜一切代价拿下？你对早期公司拿下超大标杆客户有什么建议？

Ron： 首先，卖给大企业和卖给数字原生（digital native）那类公司完全是两回事。你得意识到，销售流程就不一样：卖给谁、怎么卖，全都不一样。

但说实话，大企业那边的钱更多。数字原生公司喜欢自己造轮子，会拼命压你的价；大企业需要的是专业能力。

他们需要帮助。至于靠大幅打折抢单，我不太建议。还是那句话，如果你设计的定价模型本身能扩展，计价的基本单位锚定在你作为技术提供商的价值上，那这个模型自己就能长大。

具体做法是先从一个团队或一个部门切入，把范围缩小到能进门的程度。比如一位总监手里有 10 万美元的审批额度，你就去找一个愿意花这笔钱的内部推手，给他配上资源。

哪怕只是做个试点，先把标杆拿下。

企业市场与数字原生：必须下的大注

Harry： 你之前提到过 1.8 万美元的 ACV，同一个月又有 25 万美元的。所以你们是中小企业（SMB）和大企业同时在跑？你是怎么思考到底该站哪一阵营的？

Ron： 我刚去的时候，公司全力在卖给 SMB、初创公司、数字原生那类硅谷客户。说服别人花 2.5 万美元，还得搭进去两个工程师。所以我很早就下了一个大注：投大企业市场。

我们这么早动手有两个原因。第一，我认为钱在那边。第二，公司要长期可持续，必须有大企业业务。我觉得很少有公司能只靠初创企业和数字原生客户把规模做起来——它们忽上忽下，波动太大。

所以这笔投资必须做。回报会来得慢一些，销售周期也更长，但你能学到海量的东西。进入大企业市场后，你会接触到各种新要求：

安全方面的要求、怎么在对方组织里找到路径，甚至连你自己的法务流程怎么走，都能学到。

Harry： 创始人在进军大企业市场之前，应该知道些什么？这确实是个大决策。

Ron： 几点。第一，这是一笔有意识的投资，是长期投资。所以你需要某种销售专业能力和经验，这是其一。

第二，大企业会试图把它们的定制需求强加给你，你得小心。安全这类东西非常重要，因为如果你想成为主流技术提供商，就必须懂安全。

还有治理等等，一样都不能少。没有哪家大企业会放任员工用一个没有安全保障的技术，风险太大了。所以这类要求会铺天盖地地来。

但你也要保持清醒：你不想做一个只服务一家客户的东西。你要确保自己做的东西能复用到 200 家客户身上。而这些大客户手里有一根很粗的棍子，会拿它逼着你做定制工程。

Harry： 那定制工程到底该不该做？

Ron： 只服务一家客户的定制，我不会做。因为作为小公司，技术公司最宝贵的资产是工程师，你要让他们去创新、去开拓和做大市场。如果你做了一个只有一家客户会买、别家都不会买的定制功能，可能会把整个工程团队拖偏。

Harry： 你说过，你们做了一个非常清醒的决定，要投大企业市场。

Ron： 对。

Harry： 落到现实里，这到底意味着什么？

Ron： 这是一个全团队共同做的决定——阿里·戈德西（Ali Ghodsi，Databricks CEO）、创始人们，大家一起拍板：我们要去打这个细分市场。

Harry： 这意味着放弃中小企业那块吗？

Ron： 那块业务我们保留了。我们请了一位一线销售主管来专门盯——当时其实是阿尔萨兰（Arsalan，Databricks 联创）在管销售，他是创始人之一。

聪明得吓人，懂技术，性格外向，领导力也很强，十亿人里挑一个的那种。他说，好，我来保住 SMB 那块业务。

在我们搭建大企业业务的同时，那边继续产生收入。所以我们是两条线一起跑。确实够呛，但我以前这么干过。

Harry： 两条线真的能同时跑吗？

Ron： 可以。

Harry： 因为我看到初创公司一头扎进大企业市场，真的很担心：ACV 是很大，但销售周期九到十二个月。对。然后单子还会往后滑。

对。然后突然间你手里什么都没有了。

Ron： 确实难。就像我说的，这取决于你有多少资金。你的业务最终必须有大企业这块，但数字原生客户花钱也很多，尤其是在云、数据和 AI 领域。

而且它们还是煤矿里的金丝雀（预警指标）。

Harry： 你觉得在今天，ARR 还没到 1000 万美元之前，能做大企业市场吗？

Ron： 我们第一年就做了。第一年 ARR 大概 1200 万到 1300 万美元，我们签过 200 万美元的单子。

Harry： 第一年，你们就做到了 1200 万到 1300 万美元 ARR。

Ron： 对，跟大企业签过 200 万美元的单子。当然，前提是你得知道自己在干什么。我认为先跑通产品市场契合（PMF）是明智的，因为那些小客户会教会你未来市场的要求长什么样。再说一遍，它们是煤矿里的金丝雀——早期总是它们在逼技术突破边界，大企业会在下一阶段跟进采用。

但你要记住，大企业还有一整套数字原生客户没有的要求，比如安全等等。这些东西你也得学。

Harry： 1200 万到 1300 万美元 ARR。

Ron： 对。

Harry： 那你们的销售周期也不算长啊，第一年就能做到 1200 万到 1300 万美元。

Ron： 我觉得早期我们有一些积压的需求。销售周期大概三到六个月，因为那些人基本都是免费用户，我们只要说服他们：为什么应该掏钱买我们更高级的功能。

再说一遍，我加入的时候，Spark 的免费用户有几十万。我当时想，这么大的池子我要是还卖不动，那我这个销售就是废物。

创始人不能把销售外包

Harry： 你组建第一支销售团队的时候，招聘上犯过错吗？

Ron： 早期那批人大多是我认识的，知根知底。我要的是聪明、饥渴、擅长需求探询、擅长经营客户关系的人。当然，等你……

Harry： 在你看来，年轻创始人或早期公司在 1 到 10 这个阶段搭销售团队时，搞砸得最狠的地方是什么？

Ron： 最大的问题可能是：很多创始人觉得，哦，我招了销售，我就不用管销售了。因为很多技术出身的创始人并不喜欢销售，对吧？

他们想的是，我需要一个销售把这摊子事从我桌上拿走，我好专注做产品和工程。但理想情况下，你仍然要亲自参与销售。因为创始人主导的销售要求你亲耳听到市场对你产品的反馈。

没有人会比创始人更有热情地卖自己的产品。你必须一直参与，直到摸清门道——就像我说的，大概在 500 万到 1000 万美元的时候，你心里有数了：好，我知道客户在为什么买单。

我可以写出第一本作战手册了。最大的错误就是把销售直接丢给招来的销售。他们可能把这事搞砸，而这一砸至少让你倒退 12 个月。

还有一点：别以为销售是产品市场契合的万灵药。别动不动就说「哎呀，他们没卖出去，是销售的错」。

也许真相是你还没有 PMF。

Harry： 对，不能全怪销售。

Ron： 或者说，多听听客户的——两只耳朵一张嘴。直到今天也一样：好的销售会问好的问题，搞清楚市场到底想从你的产品中要什么。

横向还是垂直：5 亿美元才做的垂直化

Harry： 有个两难一直很打动我：在 1 到 10 的早期阶段，是该横向铺开，看不同客群——金融服务、物流、医疗，你能想到的各种行业——哪个有共鸣；还是说，不，我们就垂直深耕金融服务，配一支垂直化的销售团队。

产品营销收得很窄，销售流程也完全为金融服务打磨。你会选横向铺开，还是垂直化？

Ron： 我觉得必须先从横向开始，因为你还在摸索自己对各个垂直行业的适用性。在 Databricks，我们是做到 5 亿美元以后才开始垂直化的。

Harry： 5 亿美元？

Ron： 对，因为……

Harry： 你这中间跳了好几级啊。一分钟前我们还在 1300 万呢。

Ron： 我知道。我只是想说：把销售团队垂直化，意味着资源和复杂度要上一个全新的台阶。你要引入行业专家。

要把行业的话语体系加进培训里、加进赋能体系里、加进客户案例里，诸如此类。早期嘛，金融服务可能看着是个方向。但我当时学到的是：金融服务业还没上云。

如果我们是一家云公司，早期大概率卖不进金融服务。那就去卖给已经上云的人。

Harry： 你同不同意一个说法：不应该去教育客户认识问题本身？拿我自己来说，我不想告诉 LP（有限合伙人）他们应该投风险投资——那是两步：先得说服他们投风投这个资产类别，再得说服他们投我。

你想要的是那些已经知道云才是正确方向的人。然后，好，选 Databricks——而不是先去教育他们云是个好东西。

Ron： 以我们现在的体量，情况可能有点不同。但早期如果客户还没上云，那就是为时太早。让做云的那帮人去说服他们上云吧，我们这边要的是实实在在的客户和收入。

时间是你最宝贵的资产，对销售来说尤其如此。所以别把大把时间花在根本不会买的人身上，你要去找会买的人。

那个时候，全世界都是我们的潜在客户，每个客户都可能是新客户。我们的资格筛选问题之一就是：你上云了吗？没上云，那你就还没准备好用 Databricks。

上云这件事，让云厂商们自己去争吧。

Harry： 好，那现在故事讲到 1300 万美元收入了。

Ron： 对。

Harry： 5 亿那个先按住别讲。5 亿才做垂直化，这个决定晚得惊人。我本来以为会很早。很多公司到现在还是横向铺开的。

Ron： 它们确实还在横向。我觉得 AWS（亚马逊云）也是最近才转向垂直行业打法的，而且是全组织层面的调整。它们一年 1000 亿美元收入。

所以你看，什么时候垂直化，这也是你战略上必须自己做的一个选择。

Harry： 所以是 1300 万美元。

Ron： 对。

从 10 到 50 人：作战手册的规模化

Harry： 当销售团队从 1 人到 10 人、再到现在要扩到 50 人，也就是从 10 到 50 的这个阶段，什么东西开始发生变化？

Ron： 到这个阶段，我们已经有了产品市场契合，有了一些客户案例，也看清了客户怎么买、为什么买。

现在开始进入规模化阶段了。我们可以开始搭建一套真正的作战手册，培训越来越多的销售。

Harry： 你别笑。你说搭建作战手册，是真的写一份文档，把他们该问的问题一条条列出来吗？

Ron： 对，就是常见问题清单，一点不夸张，外加一份需求探询指南。

开场先问哪些问题；我们要找的客户画像是什么；这些客户里关键人的画像是什么；然后是我们必须问的问题。

第一轮方案宣讲怎么讲。再往下按你的流程走：要不要给客户做概念验证（POC）或试点？这取决于你卖的是什么，产品的价值好不好感知。

先证明价值，然后设法拿下客户。你就是在搭这套作战手册，再让所有人照着练。每个人都得会这套打法，这样你才能尽快复制、不断积累客户。

Harry： 我说这话是怀着最大的敬意。如果一切都这么标准化、条条框框写死了，那我们是不是随便找几只猴子来干就行了？你看，客户画像在这儿。

Ron： 画像在这儿。

Harry： 问题也在这儿。靠，那我们干脆弄个 AI 数字人得了。

Ron： 对。说正经的，很多人都问：能不能用 AI 取代销售？

我觉得销售里有些环节确实可以被 AI 取代，比如搭建作战手册这类事——前提是你已经有了这些素材。但回到早期，这些东西是从零造出来的，AI 总得从点什么开始学起。

Harry： 因为你想，如果把一个作战手册生成器集成进 Gong 里，它可以分析语气、语调变化。

Ron： 完全可以。

Harry： 措辞、语义，哪些管用。

Ron： 完全可以。然后它会说——

Harry： 对，最该问哪些问题？

Ron： 对。早期肯定能用 AI 把这件事做得好得多。但只要买东西的还是人，就永远需要人来卖。因为购买决策是一个感性的过程。

你在选择要解决哪些问题、哪些问题最重要、在众多方案里选哪一个来解。到最后往往是：这个技术有它的优缺点，那个技术也有它的优缺点。我最信任谁？哪家公司能最快带我到达终点？如果是人在做决策，这就不是非黑即白的事。

等到机器人卖给机器人那天，你就不需要销售了。但只要还是人在解决问题、人在买东西，你就需要人来卖。

超增长的招聘提前量：按明年的规模搭班子

Harry： 回到 10 到 50 人这个阶段。对你来说，这个阶段什么东西会崩？你现在也看到一些新的 AI 公司正处在我说的这种超高速增长期，对吧？

Ron： 那些高速扩张的 AI 公司必须转变一个观念：传统生意可能每年增长 20%，而你是翻倍、翻三倍地长，我的人员配置和领导力规划必须按明年的需求来做。你不能想着「我一点点加销售、一点点加主管」。你得想：我们今年要做 5000 万美元。

明年我们要做到 1 亿、2.5 亿美元。那组织在 1 亿、2.5 亿美元规模时该是什么样子？我现在就得按那个样子去搭，所以现在就得去把那些领导者找来。

而且我得亲自去说服他们——为什么这是一生只有一次的机会——从而招到比我当下所需更高一级的领导者。一旦我把团队和领导班子搭起来，就可以在他们下面开始扩编。我最大的建议是：你至少要往前看 12 个月。

如果你只想着小步迭代，你就长不快。

Harry： 提前招人有没有危险？我的意思是，假设你 ARR 才 1300 万美元，就开始为一年之后的需求招人。

有时候组织还消化不了这些人才。这种情况存在吗？还是说早点把人招进来总是好事？

Ron： 不，这确实是要考虑的。要看我们的具体情况。还有一点：招人也会开始影响公司文化。Databricks 是个工程师味儿很浓的公司。

到今天为止，它还是非常工程技术导向的文化。当你开始往里加销售，他们的心态是不太一样的。所以你得想清楚，这两种文化怎么融合。

Harry： 你觉得销售是不是只为钱驱动（coin-operated，投币式驱动）？

Ron： 顶尖的那些不是。听着，人做销售确实是因为有财务上的上行空间。但我要找的人，不会一上来就问「我早期能挣多少钱」。你得确保他们热爱这个使命。

最关键的是，你在建一支军队。他们得热爱使命，得先热爱这家公司。等他们爱上了使命和公司——

Harry： 如果我来面试，直接说「我就是他妈的想挣钱，我会玩命干，保证完成业绩指标（quota）」，你会介意吗？

Ron： 我是说，我喜欢这股狠劲和能量。但我也会想：好，那当你做不到的时候呢？当日子难过的时候呢？你是不是就跳去下一家公司、到处漂？

Harry： 不会——我会怪你，怪你领导力不行。

Ron： 所以我看简历的时候会看这些。如果一个人的履历全是一年、两年的短任期，他在 Databricks 也待不长。我要的人是那种，当事情变得……

Harry： 你在简历里喜欢看到什么？

Ron： 还是我常说的，找狠劲。首先是勤奋和韧劲。我想听到的是：「我在那儿遇到过坎，但我扛过来了。我拼了命地干，把业绩干出来了。」

我也看重技术背景。我会瞄准特定类型的公司，因为我知道，一个已经有数据、AI 技术底子的销售，上手（ramp）会比新人快得多——新人得从头学起整个技术领域。

Harry： 以下哪个更重要：以前卖过同等年度合同价值（ACV）规模的单子、服务过同类客户画像，还是拥有这个领域的专业知识？

Ron： 早期是领域知识，这个更重要。

Harry： 嗯，我也这么觉得。

Ron： 为什么？因为再说一遍，你是在教客户怎么从你的技术里获得价值。如果你不能带来增值——尤其今天这个世界，技术型买家太多了。

他们打心底不喜欢销售。他们最不想聊的，就是那种「嘿，要不要一起去打高尔夫」的人。他们真正想要的，是能帮他们解决问题的人。

Harry： 那不能配个销售工程师来补这块吗？

Ron： 我们有一支很强的团队，内部叫现场工程团队（field engineering），阿尔萨兰（Arsalan）带的，团队确实很强。但我认为销售本人必须能创造价值。早期阶段，这种价值是技术性的。

等公司做大了，比如我们已有年贡献 1 亿美元的大客户，你确实需要懂客户组织、能接触到 C 级高管的人，这些都需要。但在早期，你只是想拿下标杆客户（logos）和第一批客户，你必须能给客户带来增值。

你必须能教你的客户。

Harry： 所以说，1 亿美元的客户。

Ron： 对。

Harry： 天，我希望能给他们配个客户成功经理。

Ron： 他们身上配了一大堆人。

Harry： 我猜也是。你开玩笑吧？太夸张了。1 亿美元的客户。

Ron： 对。实际上我们最近刚签了一个 1.9 亿美元的。

Harry： 不会吧。

Ron： 是真的，挺不错的。

Harry： 那感觉肯定爽翻了。

Ron： 是挺爽的。

Harry： 你们会在 Slack 上发喜报吗？

Ron： 你说呢——想想我们当年卖的还是 1.8 万美元的单子。

Harry： 哈哈。

Ron： 你知道，进步不算小。

Harry： 那笔钱能打不少次 Uber 了。

Ron： 是，不算小。

目标与薪酬：制造百万美元标杆

Harry： 好，我们从 1300 万美元讲起，流程也搭好了。第二年年末你们到了多少？

Ron： 5000 万？差不多 3000 万到 4000 万吧。第二年我们做了 3 到 4 倍，大概就在这个区间。

说不定到了 5000 万。

Harry： 领导层会给你压指标吗？

Ron： 公司早期，我和阿里·戈德西（Ali Ghodsi），还有创始团队，基本上是这么分工的：他把产品和工程搭起来，然后帮我把进入市场（GTM，go-to-market）这块搭起来。阿里是那种人——他总想把目标定得越高越好。

而早期的我总想着：得先让大家也能挣到钱，对吧？所以这种张力一直都在。

Harry： 你在有效设计薪酬方案（comp plan）上最大的心得是什么？

Ron： 嗯。

Harry： 因为让大家挣到钱、有赢的感觉，确实很重要。

Ron： 百分之一千同意。

Harry： 你的心得是什么？

Ron： 早期，你必须确保销售能大幅超额完成指标、挣到大钱。因为这会是你最好的招聘引擎。你在向人推销一家收入还很小的公司，需要他们赌一把——得按下「相信」这个按钮。

所以我当时想：谁会成为我第一个年入百万美元的销售？我一定要确保这个人做到。因为你知道为什么吗？我想招的那些顶尖销售会问：你们这儿有人挣到过 100 万美元吗？

然后他们会说：我能见见这个人吗？接着他们会判断：这事能不能在我身上复制？早期，必须有人把业绩打爆、挣到大钱，这是绝佳的招聘工具。

现在，随着你——

Harry： 那这意味着什么？你会故意把目标定低，让他们达成，然后他们就变成——

Ron： 不是定低目标，而是要确保目标是够得着的。我要它有挑战性，但够得着。而且我会把激励方案设计得相当丰厚。你懂我的意思吧？

Harry： 那方案里的收入能达到工资的 4 倍吗？你设计激励时是怎么想的？

Ron： 一个普通的企业级销售，你开的包大概是 30 万、35 万美元。如果他业绩打爆，你会希望他拿到 3 倍。早期我们做的是大额预付承诺的单子（commit deals）。就像我说的，我有个销售第一年就挣了 100 万美元，然后一路做大。

现在，我们销售团队里大概有 20 个人年入百万美元。但你必须始终有这样的高收入标杆，因为他们做销售的一部分原因，就是冲着那笔大回报来的。

Harry： 哇，20 个人年入百万美元以上。

Ron： 对。

Harry： 你有没有流失过年入百万美元以上的人？

Ron： 总会有人说：「我想去下一家创业公司再搏一次。」我们的留存其实很好。但随着规模变大，你在佣金支出上也得算得更精。

Harry： 有什么变化？就是收紧了吗？

Ron： 我们现在有 1400 个销售代表，销售条线一共 5000 人。所以佣金总预算是有限的，我们会做一套方案测算。

我们大致知道会有多少人拿到指标的 200%、多少人是 150%。这些都是建模算出来的，相当精细，因为现在盘子大了，不像只有 20 个人的时候。

Harry： 你有没有过看着这一切想：这他妈也太疯狂了。5000 人啊。

Ron： 我还记得当年就我和阿里两个人，卖着 1.8 万美元的单子。

Harry： 可不是嘛。是不是很疯狂？

Ron： 是，但很有意思。敢想大的，很有意思。

Harry： 这世界真奇妙。

Ron： 对，太棒了。

Harry： 好。这些我们聊过了，这些年入百万的人也有了，很好。

韧劲、目的地公司与第一团队

你观察他们——就说这 20 个人——有没有一些特质，让你觉得「我在他们大多数人、甚至所有人身上都看到了某种反常规的东西」？

Ron： 有。就像我说的，我特别看重韧劲和勤奋。我爸是建筑工人，我妈是数学老师。

他们教会我：勤奋每一天都能战胜天赋。所以我要找的那种特殊品质就是：这个人愿不愿意投入额外的时间、拿出额外的韧劲？当日子难过的时候，他会不会在办公室多待一会儿、多打几个电话？

Harry： 你觉得今天还有很多这样的销售吗？我和 SaaStr 的杰森·莱姆金（Jason Lemkin）是铁哥们，我是真心喜欢这个人。我把他当我在风投圈的「老爸」——他肯定不乐意，会说他是我大哥——但你知道吧，

他确实比我大不少。他总跟我说：「不是我说啊哈里，现在的销售都不愿意干活了。他们不想拼，只想随便应付两下就下班回家。」

你有没有发现，这一代销售不像过去那么拼了？

Ron： 反正在我的团队里这套行不通。再说一遍，这就是我想打造的文化。另外，你之前问过我们有没有流失过年入百万的老员工——我觉得真正优秀的销售，到最后会说：「嘿，我是个创业型的人。

我就喜欢在创业公司干，不想去一家九千、一万人的大公司。」于是他们又会回到创业公司。但说到底，这正是我们必须教给下一代销售的东西。

因为竞争只会越来越激烈。给我拼命干，比所有人都更能跑。

Harry： 随着 Databricks 变成在位巨头，招到这种能拼的人是不是更难了？

Ron： 我觉得 Databricks 是一辈子才遇到一次的公司，它会成为一家万亿美元的公司。数据和 AI 这个赛道里，总会跑出一个万亿美元玩家，而我们是创新的领导者。

我认为我们能做到。所以在这种规模下招人——我们现在等于跳过了几个发展阶段——关键是必须成为一家「目的地公司」。得让人说：我想去 Databricks，因为我能在那里成就职业，因为将来我也想当首席营收官（CRO）或者 CEO。

而 Databricks 能比谁都更好地教我在对的赛道上做到这些。想想早期的微软、早期的谷歌——抢人才的核心就是成为目的地公司。我觉得 Databricks 在这方面做得相当不错。

Harry： 「目的地公司」这个说法我很喜欢。从 1000 万到 1 亿美元年度经常性收入（ARR）的过程中，你作为销售领导者需要扮演的角色发生了哪些变化？

Ron： 到了 1 亿美元，流程就多了，赋能体系也多了。我不可能再认识每一个人，也不可能再伸手去盯每一单。

所以核心变成：你怎么搭建领导团队？还是回到我们聊过的那个问题——未来 12 到 24 个月你需要什么？你必须培养领导者，让他们能有效地培养人才。我的原则是：只要你拥有这个星球上最强的团队，并且去激励、驱动、辅导他们，你就能赢。

当然，我们有一款很牛的产品，这是巨大的优势。但你最重要的事就一件：把最好的队伍派上场，让他们训练有素、士气高昂——这样我就一定会赢。

Harry： 在 Databricks 搭建一支成功的领导团队，你最大的心得是什么？

Ron： 我觉得很大程度上还是「画像」和文化匹配的问题。我们经常讲「第一团队」（first team），第一团队就是公司。

也就是说，销售管理层位置越高，就越要把公司放在前面。你不是只来确保自己手下人成功的，而是要搞清楚：公司的使命是什么，我们是一起的。

我们要一起把这事做成。所以那种战友般的情谊、你怎么搭团队、怎么建文化，和销售里其他任何事一样重要。每个人都得觉得自己在参与一项特别的使命。

Harry： Databricks 的文化什么时候最差？出了什么问题？

Ron： 最差？说实话，我觉得我们的文化一直很好。我真说不上我们有过文化差的时候。

Harry： 那有没有艰难的时期？

Ron： 随着规模越做越大，我觉得关键问题之一是：怎么保住早期的那种文化？当你还是一家有狠劲、敢创新的创业公司时，这是巨大的优势。我觉得 Databricks 在保住这一点上确实做得不错——这也是创始人骨子里的一部分：我们要做创新者、颠覆者，做那群又酷又宅的技术极客。

你懂我意思吧？这就是我们想要的。所以难点在于：怎么在规模化的同时保住那股狠劲，而不变成一家官僚、讲流程、「管理层对打工人」的大公司。我认为我们做得相当好，我们的文化无出其右，这也是我们能成功的重要原因。

渠道伙伴与国际化：该更早下的注

Harry： 在从 0 到 5 亿美元这个巨大的区间里，事后看，有什么是你当时没做、现在希望做了的？

Ron： 我会更早、更大力地投入合作伙伴渠道。合作伙伴这事很有意思，尤其是那些大的系统集成商（SI）伙伴。那时候阿里和我已经跟微软做了那笔交易——

那笔交易后来几乎成了业界传奇，微软至今都是我们最大的合作伙伴，也是非常了不起的伙伴。但你得开始认真琢磨渠道和合作伙伴战略。

公司还很小的时候，你总想着怎么把这些伙伴拉进来，但你太小了，人家根本不搭理你。可一旦开始上规模，你就得在早期就开始投入合作伙伴体系。

Harry： 所以你们当时做得不够早？

Ron： 对，我们完全可以做得更早。绝对的。

Harry： 我发现很多创始人把渠道合作当成灵丹妙药——「我们只要跟 Salesforce 达成合作，boom，就成了。」

Ron： 是的。

Harry： 这里面有什么门道？

Ron： 早期这事很难做。我的看法是：如果你还不到 5000 万或者 1 亿美元，你得先把直销渠道做扎实，然后再建合作伙伴渠道。但到了现在 5 亿美元的规模，我们就应该通过渠道来放大、来走量了。

Harry： 要把合作伙伴渠道真正做好，需要什么？

Ron： 好问题。因为有时候，渠道负责人就是没干出来的销售领导——就像 VC 是没干出来的创始人一样。

所以我有意去招有很强销售功底、有销售领导力、又想做渠道的人，因为建渠道需要的很多素质和做销售是相通的。你看我自己，作为 CRO，我是销售领导，但我 30% 到 40% 的时间花在合作伙伴身上，因为我要把这个渠道建起来。想做成一家能大规模扩张的公司，这是必须学会的技能。所以只招那种一辈子泡在渠道体系里的人，有时候是有点冒险的。

我宁愿找既干过销售又干过合作的人——他们是想清楚了才这么做的，有意识地经营自己的职业路径。我觉得这一点很重要。

Harry： 好，这个很精彩。这是你当时没做、希望早点做的。那反过来说，有什么是你做了、却希望没做的？

你对此有什么反思？

Ron： 我觉得我们做的很多事都还算对。比如国际化扩张，我认为我们做的时机基本是对的。

Harry： 你们什么时候开始的？

Ron： 进 EMEA（欧洲、中东及非洲市场）大概是在 1 亿多美元的时候，1 亿到 2.5 亿之间。进 APJ（亚太及日本市场）大概是在 2.5 亿美元之后。但这事必须想清楚了再做。

Harry： 国际化扩张有什么心得？

Ron： 很难，真的很难，因为涉及的变量太多了。你得把你的文化、你的作战手册（playbook）「翻译」过去，还得有你信得过的当地领导团队。

我学到的一大教训是：要移植自己的人才。开 EMEA 的时候，我真的挑了四五个最能打、最有冲劲的年轻销售，跟他们说：「你们去 EMEA 待一年，这对你们会是很棒的经历。」

你得让他们帮你在那边练出肌肉、建起文化。我本人也是，每个季度都要飞过去一趟，把事情推起来。APJ 也一样：移植现有人才，帮忙建文化，做这一类的事情。

Harry： 那你看到的大家出海时最常犯的大错误是什么？

Ron： 我觉得有些人去得太早了。这不仅会分散你销售领导层的精力，也会分散产品的精力——你会在亚洲遇到新需求，或者各种新的监管要求，取决于你去哪儿。

所以我觉得最大的错误是：产品市场契合（product-market fit）还没真正跑通，就因为「诶，我们在 EMEA 有几个客户，得去支持他们」就冲进去了。再说一次，你的团队是有限的。

资源是有约束的，你得想清楚把人投在哪儿。这大概是我见到的最大的错误。

衡量销售与开会的基本功

Harry： 我还发现大家往往过早进入大客户（enterprise）市场。大客户难做的一点是：销售周期太长，很难判断一个销售到底行不行——要等很久才有成交。你怎么衡量销售的有效性？

怎么才能做好？你怎么判断我这个人到底行不行？

Ron： 你问的是大客户销售，还是所有销售？

Harry： 有区别吗？

Ron： 有一点区别，主要在销售周期上，不过——

Harry： 怎么讲？

Ron： 前期我主要看管线和活动量。我最先看的是：这个人约到对的会了吗？建的管线对吗？我自己也得去抽查。

所以如果你是早期销售领导，你得跟销售说：「我这周就在你的区域，把你手上的会都给我约满。」如果他只有一两个会，那大概率不是个好销售。

然后你会看到他面对客户的表现：他问的问题好不好？客户愿不愿意从他手里买？会的数量对不对？

我知道这很细，但就像我们之前提过的达格努姆（译者注：人名系转写存疑）。达格努姆常跟我说，「到我这个年纪，记忆力是不行了」。他说一天最多六个还是八个会，具体数字我记不清了。

但你确实不能超过六到八个，因为每个会你都得做足功课、掌握背景。六到八个就是上限。你同意吗？

Harry： 我们这边是把门槛定在每周至少五个会。

Ron： 所以一天五到十个……他说的六到八个应该差不多，这个指标不赖。但再强调一次，你得确保准备充分。

这跟任何运动都一样。

Harry： 好，那就按每周五个算。每周五个，一个月就是二十个。

Ron： 对。

Harry： 那你会有一个预期的转化目标吧？

Ron： 我是在攒商机。这些会里至少 25% 应该转化成某种商机，然后我就去经营这个商机。不同客户、不同组织的成交率不一样。

比如怎么拿到预算，诸如此类的事。

Harry： 你担不担心定的目标被人「钻空子」？我的意思是：你说「哈里，我要 20 个会」，我说「行，20 个会」，然后我的资格筛选标准就放水了。

你怎么设定那种没法被糊弄的有效目标？

Ron： 最终我会看到管线和成交结果，糊弄不了太久。但你说得对，这里面有滞后——六个月、十二个月，甚至十八个月的滞后。

这就是为什么一线销售主管和销售领导这么重要。因为我会亲自去评估那些会。再说回那个比喻，你需要投手和击球手，或者说接球手和击球手——

不对，在你们这儿打板球的话，应该叫——

Harry： 投球手和击球员。

Ron： 对，投球手和击球员。

Harry： 我们这个国家可不玩圆场棒球（rounders，英国校园里的棒球类游戏）。

Ron： 我懂，我懂。但我是打棒球的。所以说，我刚去的时候跟销售们说：「能给我约多少会就约多少会，直接排上就行。」他们说：「那要搞定强生（J&J）——你想见谁？」我说：「只要邮箱后缀是强生的，谁都行。」

因为我去了就能判断：这个人有没有能量？有没有商机？这个组织里该怎么推进？所以再强调一次，作为领导，尽量多跟会。

Harry： 等等，你会跟着上那个会，但让他们自己主讲？

Ron： 没错。

Harry： 好，所以你不是主讲人。

Ron： 对。

Harry： 你就坐那儿？

Ron： 对。

Harry： 就听？

Ron： 对。只要进展顺利，我就不出声。

Harry： 好。

Ron： 如果不顺利，我就会插手帮忙。

Harry： 什么情况算不顺利？

Ron： 看销售本人、看他的准备。他有没有在提问？说到底，一场成功的销售会是什么样的——我们还没聊过这个，就是销售的基本功。

比如：我建立融洽关系了吗？客户信任我吗？我激起兴趣了吗？我挖到他们的痛点了吗？

还有：我有没有推动到既定目标？这个会的目标是什么？是约到下一次会？是拿下一个概念验证（POC）？还是拿到一个引荐？这些你都得有作战计划。

为此你必须提前研究这家公司、这个机会、你要见的人、他们的领英（LinkedIn）资料。所以，一场好会的前提是充分的准备。还是那句话，跟任何运动一样：练的时间至少是上场时间的十倍。

一个一小时的会，你就该准备十个小时。挺逗的。

Harry： 有一个尤塞恩·博尔特（Usain Bolt）的采访，特别精彩。

Ron： 对。

Harry： 他说：「我练了十年，就为了那九秒。」

Ron： 对，就是这个理。完全正确。

Harry： 不过靠，这投入产出比也太惨了。真的太惨了。

Ron： 是啊。你想想奥运会：这些人练了一辈子，比赛一瞬间就结束了。

Harry： 真的太精彩了。回到刚才那个话题——怎么才能开好一场会，你那样拆解一遍，我特别受启发。

Ron： 嗯。

Harry： 我知道这个问题有点肤浅，但你觉得建立融洽关系（rapport）这件事，什么方法管用？

Ron： 就是去了解一个人，对吧？对他的背景抱有真正的好奇心。

Harry： 但我发现很多人都拿着一套作战手册（playbook）在套。当我觉得对方在对我套路化出牌时，融洽关系反而建立不起来。所以对我来说，作为采访者，我的工作也是建立融洽关系，而且是让对方感到安全。

对，让他知道：这个人不是来抓我把柄的。

Ron： 嗯，我喜欢这个说法。

Harry： 而且他自己也得敞开心扉。所以我会聊我母亲患多发性硬化症（MS）这类事，因为这样对方会觉得：哦，我好像真的在认识这个人。

Ron： 适度暴露一点脆弱。对。

Harry： 没错。那你自己有什么心得吗？怎么建立融洽关系，而不是那种「您在哪个城市啊」「哦，伦敦在下雨」式的寒暄？

哈哈。

Ron： 我绝对不是聊天气的那种人。我一般会问：你在哪儿长大的？你对什么感兴趣？家里人怎么样？

我的意思是，得从小处入手。你不能一上来就问：「你有什么癌症可以聊聊吗？」

Harry： 这话太狠了。

Ron： 不是，我的意思是，你怎么去了解一个人？就是去了解他本人。我觉得很多人的底色都来自成长的地方、家庭。我喜欢问这些，因为对很多人来说，家庭是特别重要的东西，所以我想去了解。

Harry： 你会发现有人在「买家身份」上说谎吗？因为你想知道对方有没有预算、是不是真正的拍板人。你会遇到有人夸大自己在公司里的地位吗？

Ron： 听着，我从来不会直接问人家「你有预算吗」。我经验足够丰富，知道会发生什么——这些信息我迟早会拿到。而且，每个人都想显得重要。

那就让他们重要好了。他们能坐到那个位置，就是因为手里有一定的决策权。我做过累计几十亿美元的软件交易、几千单生意，对吧？

我大致知道组织是怎么运转的，而我的角色是教他们怎么获得价值。我会问：这个采购你们需要做价值论证（value case）吗？流程是怎么走的？

谁要审批？谁有采购权？一旦融洽关系建立起来了，这类「如何在组织里推进」的信息，你就可以问得深得多。

但在你给对方创造价值之前，这场对话是没法展开的。

AI 时代的销售：只要人还在买软件

Harry： 你觉得人工智能（AI）会怎么改变销售流程？你们销售团队现在用 AI 工具吗？

Ron： 用，当然用。我们用 Perplexity，用 Glean，还自研了一些 AI，比如一个销售 AI 助手。

比如我们的销售 AI 助手，你问它「微软本地部署迁移的专项资金怎么申请」，它直接把流程告诉你。Perplexity 我们也用。

大量的前期客户研究都靠它：告诉我这个客户是怎么用数据和 AI 的，他们怎么用 Databricks 能获得最大价值——能挖出很多信息。

然后我们的销售助手会把这些对话内容跟客户数据结合起来。它会说：哦，他们这块用量在增长；他们在这个产品上花了钱。

他们正在推进某个项目；我还在新闻里看到他们对网络安全感兴趣，诸如此类。所以你可以用 AI 大幅加速这些研究，让自己变得更懂行。还是那句话，你对客户了解得越深，就越能问出有意思的问题，找到你能创造价值的地方。

Harry： 所以 AI 是在销售流程的内容准备环节发力。那外呼拓客（outbound）呢？外呼不会消亡，但会不会被 AI 取代——邮件拓客这种事以后全由 AI 来做？

Ron： 我不知道会不会完全取代，但可以肯定的是，我认为 AI 干外拓这件事比人强，因为它能更快地学到什么有效。还记得我早年搞的迭代吗——「所有人都来做拓客日」。

如果我搭一个机器人去触达客户、约会议，它学到什么有效、什么无效的速度，会比我拉起一支真人团队快得多。不过话说回来，你想让机器学习，但学习得有方向。

对吧？我觉得那个环节没法完全把人换掉。

Harry： 还有，在一个外呼无限供给的世界里，外呼的价值不会贬值吗？当你知道来触达你的是个 AI，这条消息的价值不就降了吗？

Ron： 说不好，我没认真想过这个问题。现在还是早期，但你可能说得对。即便是现在，你每天收到多少邮件和领英（LinkedIn）消息？

真的有上千条，对吧？那哪些能挤到你收件箱的最前面、让你愿意开个会？很大程度上取决于你的品牌、你的信息、市场上正在发生什么，以及你对对方公司了解多少。

再说一次，这正是 AI 能做的事：如果我真正摸清了那个人、那家公司在发生什么——你说得对，可能还是需要真人加点人情味，但 AI 提供的内容，大概率更能勾起对方的兴趣。

Harry： 五年之后，你的销售团队会比现在人多还是人少？

Ron： 还是那句话，只要是人在买软件，就需要人来卖软件。所以我们肯定用 AI 提升效率，但我们还会招很多人，因为我们要做大。这算回答你的问题了吗？

Harry： 算了，回答得很好。回顾公司走过的不同阶段，哪一段最难？你可以这么切分：0 到 1000 万，1000 万到 1 亿，1 亿到 10 亿，10 亿往后。

哪段最难？

Ron： 每段都有不同的挑战。0 到 1000 万美元那段对我来说可能是最有意思的。很难，但我当时的状态是：1000 万美元的软件我卖给谁都行，你懂我意思吧？

我要做的就是搞清楚对方想买什么。1000 万到 1 亿美元那段相当难，因为这时候你有了一点产品市场契合（product-market fit），但必须真正进入大企业客户的打法，开始积累可公开引用的标杆客户，让他们站出来替你说话。

我很享受那个阶段。然后是 1 亿到 10 亿，这时候合作伙伴、分销渠道都进来了，销售组织在规模化——你进入了规模化的职能。

我们去年做到了 30 亿美元，我觉得几年内会到 100 亿。所以现在我们处在超高速增长（hyperscale）阶段，又是一套完全不同的挑战。每一段我都很享受，因为它们各不相同。

我觉得 1000 万到 1 亿那段是最难的之一。

Harry： 现在 AI 领域的超高速增长公司，一亿美元 ARR 说破就破，对吧？有些公司猛得不行。你最佩服哪一家？

Ron： 我觉得 Cursor 非常厉害，增长快得吓人。我自己做工程和写代码也用 AI，他们做得真的很好。

所以，走着瞧吧，看他们能不能持续。我希望能，但他们做成现在这样确实令人佩服。

与 Snowflake 的战争：领先五年的底气

Harry： 你这些年一直在跟 Snowflake 打仗。

Ron： 是啊。

Harry： 在「对着竞争对手卖」这件事上，你最大的心得是什么？

Ron： 谁都有竞争对手。

Harry： 这也是我今天做投资学到的最重要的事之一。

Ron： 嗯。

Harry： 以前你就两三个对手，比如 Databricks 对 Snowflake。现在随便哪个领域都有 15 个竞争者。

Ron： 对。

Harry： 对于在竞争激烈的市场里怎么卖，你给创始人的最大心得是什么？

Ron： 首先，你需要竞争。否则说明你根本没有市场，对吧？尤其在早期，如果没有别人也在往这个市场里卖东西，那你图什么？

我不觉得会有 15 家公司活下来。传统规律是剩三家：云厂商是三家，AI 玩家也会是三家。

不过我认为数据和 AI 领域只会剩一家——Databricks。但大概率还是三家。别的市场剩三家，我这个市场，一家。

Harry： 一家。

Ron： 我们会赢，把所有人都碾碎。说正经的，最大的玩家拿走 80% 的市场，剩下的人分那点残羹。消费级市场就是这样。

Harry： 企业级市场往往相反，份额分散得多。

Ron： 我没见过这种情况。

Harry： 你看 Salesforce，看 ServiceNow。再看云，你会说 AWS——云确实是相对分散一些，不过 GCP 你得承认还是个被甩开一截的第三名。

但 AWS 和 Azure 基本是并驾齐驱，那是一场大战。

Ron： 回到跟 Snowflake 竞争的问题——有个想逼你变强的对手，其实是好事。而且我这个人好胜心极强，我是运动员出身。

我做销售的原因就是我热爱竞争，就这么简单。

Harry： 他们落后你们多少？

Ron： 在我看来，五年以上。我们很早就押注未来：押 AI，押湖仓（lakehouse）。

押开源。他们才刚刚把脚趾头伸进水里试试水温。你再看看数据：我们的增速是他们的三倍。

我们已经做了 250 个从 Snowflake 迁到 Databricks 的项目。他们的前十大客户里有八家——这么说吧，我们在那个市场打得相当好。我认为我们代表未来。创始人们在研发上做了非常聪明的投资和技术押注，确保我们遥遥领先。

而且我们会继续投。没上市也特别好，对吧？我们可以在研发上超配投入，在销售上超配投入。

Harry： 你觉得保持私有让你受益了，而他们没有这个条件？

Ron： 受益巨大。真的巨大。我们认为这个市场还早得很，我常说现在才第二局上半（译者注：棒球比喻，意为比赛刚开始）。

所以只要我们能继续往创新、研发、销售和分销上砸钱，就能抢到更多市场份额，把他们甩得更远。

Harry： 有什么地方是你没投、或者投得不够、而未来想多投的？

Ron： 其实我们的品牌现在已经很强了，我们也开始加大品牌投入。我觉得早期就该投得更多——市场（marketing）和品牌。

合作伙伴这块我还想加得更猛。今年我们会向合作伙伴的项目投 2 亿美元，但我还想在合作伙伴和分销培训上投更多。我们刚办了 Databricks 印度学院（India Academy）。

我们会培训超过一百万人。

Harry： 印度学院？

Ron： 对，Databricks 印度学院。

Harry： 我去，这也太细了吧。

Ron： 哈哈，挺酷的。

Harry： 哇。

Ron： 你想，有那么多大公司把 IT 和外包放在印度。所以我们专门在那儿建了一所学院，培训所有印度合作伙伴——Wipro、Mphasis 这些公司——在那儿培训一百万人。

总裁俱乐部与枕边风

Harry： 那把总裁俱乐部（President's Club）办好，你最大的心得是什么？如果我是早期创始人，我该不该搞总裁俱乐部？要搞好它需要什么？

Ron： 我看到的早期创始人，会把全公司拉出去做团建（offsite），但那不是总裁俱乐部，对吧？

Harry： 什么阶段才该搞总裁俱乐部？

Ron： 等你的销售团队足够大的时候。因为总裁俱乐部一般是你团队里 10%、15%，顶多 20% 的人去。但如果按这个比例只能去两个人，那就不叫总裁俱乐部了。所以销售团队至少得有——我不知道——50 到 100 人才行。

而且还有个问题：如果你是家工程主导的公司——我们也会带工程侧的 MVP 去——工程师会想：销售这是在给顶尖销售发福利旅游啊。但你想想销售的心态：他们好胜，想当最好的那批，想进前 10%、15%。所以这一般是偏后期的事。我会说，你至少得做到 1 亿美元以上再搞。

投入方式上也得聪明。整个理念是为销售和他的伴侣创造一段特别的体验。让那位伴侣觉得：哇，Databricks 是家了不起的公司，你明年一定得再去。

我常说，枕边风的力量太值钱了。

Harry： 完全同意。

Ron： 而且我的销售团队在乎谁去俱乐部，不亚于在乎新的佣金方案长什么样、怎么算——这类事情。

就有这么重要。大家会替那些卡在边缘的人游说。你营造出的文化是：人人都想去，这事就变得特别有意思。

所以，把它办到极致就行。

Harry： 那四天里，Databricks 的销售业务直接停摆。

Ron： 我们是跨周末办的。

Harry： 哦，跨周末，那没事了。不过枕边风这一点，我觉得真的太值钱了。因为他们回家抱怨「我真不想干了」的时候，伴侣会说：别忘了我们上次玩得多开心，罗恩对我们多好。

Ron： 嗯，听我说，我向他们索取的很多，对吧？他们常年在外面跑。

Harry： 远程销售团队行得通吗？你刚才提到管线建设、拓客日，那些都是当面做的。

Ron： 我们有句口号，来自我的一位主管迈克尔·哈特曼（Michael Hartman）：站着卖，别坐着卖。有机会当面见客户，就去见。

有机会约午饭、晚饭，就去约。因为还是回到融洽关系、回到跟客户的关系上。客户要的是一种信任你的关系——知道遇到难题可以指望你。

因为他们做的很多决策，可能影响自己的职业生涯，可能让他们一飞冲天，也可能不会。既然他们要下这个注，你跟他们相处的时间越多、当面相处越多、关系越铁，就越关键。

Harry： 那昂贵的牛排晚宴呢，过时了？好多人都说那套老掉牙了。

Ron： 看公司。如果你卖给大企业，能把高管约出来吃两个小时的牛排晚宴，那就去，值。

因为这样你跟他们建立的关系，是打 30 分钟电话根本换不来的，对吧？

Harry： 你知道我怀念什么吗？我怀念高尔夫日。我真爱高尔夫日，可惜没什么机会跟客户打球。

我就爱这个。球场上待四个小时。

Ron： 是，现在很少见了，很少有了。

Harry： 你能想象吗？你最大的四家企业客户，互相作陪，也陪着你，海阔天空地瞎聊，谁的手机都不响。

Ron： 我们确实在办这类活动。最近我们搞了春训（spring training）活动，来了 30 来位客户。我还去给德州游骑兵队（Texas Rangers）开了球。

然后——

Harry： 也就花了你 500 万美元。干得漂亮。

Ron： 其实没那么贵。但关键是打完高尔夫又一起吃晚饭，你有大把时间和客户相处。这样你和客户的关系就完全不一样了。当然，前提是得确保请来的是对的客户。

Harry： 你们上一届总裁俱乐部（President's Club）请的演出嘉宾是谁？

Ron： 我们不是说好了不谈这个吗。

Harry： 这个不能聊？

Ron： 对。我也不知道这算不算公开信息。所以——

Harry： 不聊也行。说不定能聊。我也不清楚。

Ron： 这么说吧，去年我们请了 Flo Rida，现场炸裂。

Harry： 对，特别嗨。

Ron： 太棒了。

Harry： 我听说阿里还跟着跳了霹雳舞。

Ron： 没有的事。

Harry： 哦，没有？那是假新闻？

Ron： 没有，没有，没有。真没有。

快问快答与十年展望

Harry： 要真跳了那多带劲啊。不过他确实是个有意思的人。老兄，我可爱死这个了。说真的，这期聊得太尽兴了。能跟你来个快问快答吗？

Ron： 当然，来吧。

Harry： 好，可聊的方向太多了。先来第一个：大家对首席营收官（CRO）最大的误解是什么？

Ron： 是对销售老大的误解。大多数人一听你是做销售的，他们这辈子打过交道的销售就只有二手车贩子，所以觉得，哦，干销售的一定得油嘴滑舌。

我不认为做销售负责人就得油滑。还是那句话，我认为你得懂行、值得信任。你可以当别人的导师，对吧？不一定非得凶。

我是个强驱动型的人。但我也带人、激励人。

Harry： 而且你这嗓音也太有磁性了。

Ron： 谢谢。

Harry： 有点像沙哑版的马修·麦康纳（Matthew McConaughey）。

Ron： 多谢夸奖。我觉得我长得也挺像他的。

Harry： 说真的，十年后我就追着我偶像跑了。就这样，多跟我说说话吧，罗恩。你这声音都能出个冥想 App 了。

Ron： 哈哈，过奖了。

Harry： 老兄，作为销售负责人，你今天最弱的短板是什么？你觉得自己该在哪些地方多花时间？

Ron： 我基本上全身心扑在 Databricks 上，花的时间非常多。孩子们都长大离家了，所以我常年在外跑。

Harry： 这对婚姻有影响吗？

Ron： 我的婚姻很好。这么说吧，没有我妻子，我不可能做到今天这样。我在伦敦也好、韩国也好、新加坡也好，不管飞到哪儿，家里的一切都是她在打理。

Harry： 你人生最大的……沃伦·巴菲特（Warren Buffett）说过——

Ron： ……最重要的决定，是选择和谁共度一生。

Harry： 对。岔开一句：关于选伴侣，你给我最大的建议是什么？

Ron： 你一开始就说了嘛，「我最近怎么样啊」——太好笑了，这回轮到我被问问题了。有意思。

说真的，这取决于你的人生目标。你的目标得和伴侣的目标一致，对吧？比如要不要孩子、做什么样的工作，诸如此类。

拿我自己来说，回望人生，生孩子是我做过最棒的事，结婚也是。这些事做对了，你才有余力把全部心思投入到别的事情上。

我把心思投进了 Databricks。我确实做出了很多牺牲，但家人一直在我身边，确保我走在正轨上。所以对我来说，平衡可能是最重要的。你没问这个，不过工作上我肯定也有很多可以做得更好的地方，比如多点耐心之类的，因为我是个强硬的推手。

反正，我最大的心得就是，人也得有点平衡。

Harry： 我这人从来就没什么耐心。所以节目才叫《20VC》嘛。

Ron： 开什么玩笑？

Harry： 下面这个问题，你就当我是你收养的儿子，23 岁，刚进一家销售型公司，人生第一份工作。对一个眼睛发亮、第一次做销售的 23 岁年轻人，你最大的建议是什么？

Ron： 两点。第一，进入一个正在增长、而且你有热情的行业。显然我认为今天的机会在数据和 AI，如果你要进科技行业，我会说去数据和 AI。总之要去增长的市场，而且你得有热情——如果你觉得「这好无聊」，那就别去。

第二，去你能学到最多东西的地方。很多人纠结的是「这边多给点钱，那边少给点钱」。不对。要去你喜欢那里的人、他们愿意带你、你能学到最多的地方。

因为第一份工作说到底就是：我怎么学习，怎么成长为一个成年人、一个职场人，怎么在这些维度上往上走。这才是关键。

Harry： 倒数第二个问题：如果你能回到 Databricks 历程中的任何一天，你会回到哪一天、重新过一遍？

Ron： 重新过一遍？哇，这问题问得好。

Harry： 谢谢。我可是专业做播客的。

Ron： 看出来了。

Harry： 我干这行也有些年头了。

Ron： 是，这些问题他们事先都没跟我打过招呼。

Harry： 这就好比我对你说：「哇，你们这个销售流程真不错。」你会说：「废话，这是我的工作。」

Ron： 有那么一天。我想，阿里和我签下第一单微软合作的那天，相当难忘。回过头看，那是个改写格局的时刻。

Harry： 你还记得自己当时在哪儿吗？

Ron： 记得。他跟我说的时候，我们在 13 楼。那儿有一间小会议室，里头有张沙发，还放着游戏机什么的。

Harry： 在 Databricks？

Ron： 对，在办公室里。

Harry： 是他们打电话过来说「恭喜，合作谈成了」？

Ron： 不不。这事儿我们已经磨了好几个月。但真正签下来的那一刻，我和阿里就是互相一句：「干得漂亮。」

击了个掌。

Harry： 没跳个胜利之舞？

Ron： 没有，直接回去干活了。

Harry： 也没放首泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）。

Ron： 没放。回去干活了。对。

Harry： 放《Shake It Off》啊，摇起来。

Ron： 哈哈，没。反正我更爱听说唱。

Harry： 听着，等你们做到一万亿美元，就把泰勒请来总裁俱乐部演出。

Ron： 好，就这么定了。不过她可不便宜。

Harry： 是不便宜，但一万亿美元也是很大一笔钱啊。

Ron： 完全同意。

Harry： 那就算给你立了个目标了。

Ron： 完全同意。不过说真的，那一天确实很美好。

Harry： 确实是美好的一天。

Ron： 对，很酷的一天。

Harry： 好，最后一个问题。十年后，你心里的 Databricks 会是什么样？

Ron： 我觉得到那时我们是一家万亿美元公司。

Harry： 十年之内？

Ron： 对，一家标志性的公司。你想想，万亿美元的软件科技公司有几家？也就七八家吧。有意思的是，多年以后回头看，今天 Databricks 的这些人，就好比——

1985 年的微软人，或者 2000 年的谷歌人，就在这些公司刚刚起飞的时候。

Harry： 你觉得你们现在就处在那个阶段？

Ron： 就是现在这个阶段。对，还在早期。我们显然干得不错，但还是早期。

所以还有很多活儿要干，不过我们很兴奋。我说过，我认为这个市场太好了，我们下了很多好注。我们会继续投入、继续创新。

我觉得我们能走到那一步。Databricks 会成为那种标志性公司之一。

Harry： 好了，「马修·麦康纳」，今天请你来太愉快了。

Ron： 谢谢邀请，很荣幸。

Harry： 说实话，正是这样的节目让我这么热爱自己做的事。真的，非常感谢你这么坦诚。这期太棒了。

Ron： 谢谢邀请。我聊得很开心。

Harry： 老兄，你太神了。开什么玩笑——这位可是从 0 做到 40 亿美元收入的销售老大、首席营收官。真英雄。

这期节目录得太爽了。想看更多内容，可以在 Spotify 上找到我们。如果你喜欢这期节目，麻烦留个评价，对我来说意义重大。

老规矩，特别感谢大家的支持。请锁定下周一的精彩一期，嘉宾是安东（Anton），全球增长最快公司 Lovable 的创始人——七个月从 0 做到 1 亿美元。