Flexport 创始人 Ryan Peterson：远程办公是白领欺诈

▍嘉宾：瑞安·彼得森（Ryan Peterson）

Flexport 创始人兼 CEO，硅谷少见的“野路子”出身：不学 CS、不迷信 PPT 融资，却把公司一路带进顶级 VC 的核心圈。

• 早年创业与中国岁月：90 年代末起与哥哥连续创业，做过进口数据生意 ImportGenius；25 岁搬到中国二线城市，月开销 250 美元——用他的话说是“用低生活成本买到了冒险的许可”。
• Flexport 时代：2013 年经 Y Combinator 创立 Flexport；Founders Fund 领投 A、B、E 轮，软银愿景基金 2019 年领投 10 亿美元轮；Peter Thiel、Sam Altman 均为早期投资人。
• 天使投资：约 200 笔，Rippling 的第一个投资人，Algolia 早期投资人，另有早期比特币；投法是从天使视角看幂律——“写下支票那一刻就按归零记账”。

▍关于 Flexport

Flexport 是总部位于旧金山的企业级全球货运代理与贸易平台，帮企业管理跨境货运。

• 核心模式：用软件和数据重构传统货代——这门生意被 Ryan 调侃为“货运邮件转发”，本质是海量的规则引擎和人工操作，因此成为 AI 智能体替代人力的天然试验场。
• 规模与财务：本期首次披露年净收入 4.5 亿美元（上年 3.5 亿），增速约 30%，2026 年接近盈亏平衡；计划 EBIT 做到几亿美元后 IPO。团队近 2000 人，全球 40 个办公室，默认一周五天到岗。
• 行业坐标：全球第十大货运公司，但媒体曝光度远超体量；物流支出占全球 GDP 约 11%，比软件市场大得多。

开场：没人问过的问题

Harry： 这里是 20VC，我是 Harry Stebbings。我做过 3000 期节目，最好的嘉宾都有两个共同点：智商高，而且什么都不在乎。今天的嘉宾是我的老朋友 Ryan Peterson，Flexport 的创始人。他上过很多次节目，但我觉得他从来没有像这次这样坦诚。正因为是朋友，这场对话才格外真实、透明。我们聊了中国开源模型、中共（CCP）是不是风险、为什么远程办公就是白领欺诈，还有太多太多。

Ryan 的状态好极了。这期也再次证明，线下录节目比远程强十倍。Ryan 来到了演播室，这一期你绝对不能错过。不过在进入正题之前，

Harry： 你已到目的地。Ryan，我等这一刻好久了。哥们，我们之前远程做过几期，但我觉得面对面要特别得多。我们待会儿会聊远程办公——远程采访就是不如线下，哥们，谢谢你亲自过来。我想从一个问题开始：什么更能驱动你？我发现一个很有意思的规律，要么是害怕输，要么是赢的快感。对你是哪一个？

Ryan： 好问题。大概是害怕输。

Harry： 为什么？

Ryan： 我不想当失败者。

你永远赢不够，对吧？我已经赢了，但按照我创业时给自己定下的标准，我根本不觉得自己赢了。我赢了——我当年给自己做的第一个、也是唯一一个财务模型，目标是做到 100 万美元营收。

我们去年做了 20 多亿美元。我恨 Excel 模型，也实在不擅长。我打开 Excel，它让我登录或注册，我就想，这事还是留给别人吧。我这人没什么条理。

Harry： 你没条理？

Ryan： 没有。我觉得做好一个模型，首先得把自己的东西整理得井井有条。

Harry： 今天的规矩是这样，我们玩个游戏。你上过很多节目，我问的每个问题都必须是别人从来没问过的。如果我问了一个别人问过的问题，你得指出来，我就捐 100 美元给慈善机构。

Ryan： 哇，好啊。那慈善机构由我来挑吗？怎么说？

Harry： 当然。你选哪家？

Ryan： 我妈妈有多发性硬化症（MS）。

Harry： 太好了，那就捐给 MS 慈善机构，我很乐意。愿上帝保佑她。就这么定了，行吗？所以这些问题可能会非常怪，也可能很有意思。

Ryan： 那我还用回答问题吗？不，我不答，直接喊“100 美元”？

Harry： 对，你就直接喊“给钱、给钱”。但如果你撒谎，就罚 1000 美元。所以碰到难的问题……

Ryan： 好吧，我只要掏 1000 美元就能跳过任何问题。其实这买卖不赖。你这个开局太烂了，Harry，规则真该重新想想。

VC 为什么注定变成羊群动物

Harry： 第一个问题。我们之前聊天时，你谈到过 VC 这份工作的本质——为什么它注定了 VC 最终都会变成羊群动物。你为什么觉得这个值得聊？

Ryan： 你想啊，你的节目叫 20 Minute VC，那就来一条关于风投的热辣观点。这份工作的本质是：它实在是一份太好的工作。一个人想要一份好工作，会要哪些属性？

薪水极高；基本上没有老板——一旦做到合伙人的资历，就没有老板了；任何一天都不必出现在任何地方，没有固定日程；在任何合理的时间尺度上都很难衡量你做得好不好；你还不会被开除。这些属性都相当诱人。所以——

Harry： 还有安全感。

Ryan： 对，这是很大一块。你有十年的基金管理费。

Harry： 不只是不会被开除。哥们，我经营一家媒体公司，你经营一家公司，营收是会下跌的，并不确定。而基金费是法律结构上锁死的。

Ryan： 对。如果你是合伙人——自己就是基金老板另当别论；但如果你是不持有基金的合伙人，你是可能被开除的，所以你的职位保障也不是无限的。你的整个行为逻辑就变成：我怎么避免被开除？你可以反过来想这个问题。一个 VC 怎么会被开除？丑闻，当然要避开。你还不能让同事觉得你蠢、觉得你做的项目烂。

他们未必知道真相。可以是烂项目，也可以是很好的项目——你可能在做很好的项目，但如果大家觉得是烂项目，你就可能丢饭碗。所以你必须争取共识，还会给自己的项目做渠道核查（channel check），去跟竞争对手打听。

VC 行业存在大量合谋（collusion），VC 们不停地互相通气，部分原因是他们要确保自己没有走到悬崖边、做出自家合伙人眼里很蠢的事。我有个感觉：大多数 VC 跟竞争对手串通的程度，其实超过跟自家合伙人的沟通——他们得先抽查自己的项目行不行，才敢拿去给其他合伙人看，确保自己不被当成蠢人。羊群行为就是这么来的。

Harry： 我很喜欢基思·拉博伊斯（Keith Rabois）的说法：他喜欢找朋友给自己的项目做理智核查——如果朋友们不觉得他的项目蠢或者疯，那就是他工作没做到位。我觉得 Founders Fund——Keith 在 Founders Fund 待过一阵子——有几家基金不知怎么就避开了这种行为，也有些人天生就有一根反共识的骨头。话说回来，你觉得你能做又蠢又疯的事，是因为你现在有钱了吗？

Ryan： 就我个人而言，我并没有那么多钱。

Harry： 但你不需要那么多钱啊。

Ryan： 对，我够了，我够了。

Harry： 想想当年交房租、交学费，心里直念叨“老天保佑”的日子。我一直认为，更有钱的投资人是更好的投资人。比如红杉（Sequoia），他们专注于把上行空间拉到最大——这东西能做多大？他们不担心 LP 下一期基金不续投，不担心出资节奏被压缩，所以时间尺度拉得很长，只投他们认为能成为巨兽的公司。

Ryan： 我创业那会儿不像现在，现在人人都创业。我从 90 年代末、2000 年代初就开始跟我哥一起做公司。那时候创业远没这么主流。我们不在硅谷，也不自称“科技创业公司”，不融风险投资，就是一门心思搞钱。我的一个窍门其实是 25 岁那年搬到了中国，在二线城市不错的地段，租一套两居室只要 120 美元一个月。

这给了我很大的创业许可——我可以疯、可以做疯狂的事，因为我知道自己一个月挣 500 美元就能活下来，而我也知道自己永远能挣到 500 美元。所以我可以创业、可以冒险：最坏的情况不过是住在不错的城市、不错的公寓里，生活质量很好，全部开销一个月 250 美元。它给了我承担风险的许可。但这恰恰说明，我当时的处境是相对宽裕、相对安全的。

你的“数字”是多少

Harry： 你的“数字”是多少？

Ryan： 什么意思？

Harry： “你的数字”就是：你脑子里有没有一个数，到了这个数我就满足了。对我来说一直是 2000 万美元——按 5% 的利息，躺着一年就有 100 万美元进账，对一个心态正常的人来说，一年 100 万怎么都够了。

Ryan： 这恰恰说明钱这东西很神奇：你有的越多，想要的越多。人的欲望永远填不满，它是无限的。

Harry： 你有这种感觉吗？

Ryan： 我倒没有。不，你当然想要更多，但我只买运动鞋。比起更多钱，我更想要更多便利。金钱从来不是我的主要动力，我更想要的是影响力。我想做大事。

Harry： 这很有意思。我女朋友前几天问了我一个问题：如果你亏掉 90% 的钱，你的自我价值感和自尊心会损失百分之多少？你会怎么说？

Ryan： 也许你比我心态好。

Harry： 我说我会跟着掉 90%。我是这么想的：坦白说，我的工作直接和财务产出挂钩。如果你是军队里的将军，你的职业成就和银行对账单毫无关系；而我是风险投资人，名字里就带着答案。你做得好，就赚大钱；做得不好，就没钱。

Ryan： 是的，但你得忘掉过去和未来。未来还没被书写，你可以去创造它。

首次披露：年净收入 4.5 亿美元，增速约 30%

Harry： 那如果 Flexport 今天融资，你觉得能融到什么估值？

Ryan： 我不知道，真的不知道。我们今年基本能做到盈亏平衡，按现在的年化节奏，净收入大概 4.5 亿美元。这算是个新闻了，我之前没对外说过——4.5 亿美元净收入。

Harry： 增速多少？

Ryan： 去年是 3.5 亿。

Harry： 3.5 亿？

Ryan： 对，去年 3.5 亿美元。

Harry： 所以这是……

Ryan： 多了 1 亿，差不多 30%。

Harry： 所以你是说，在 4.5 亿的基数上还能涨 30%。

Ryan： 对，而且我觉得我们能做到 6 亿。目标是连续 10 年每年 30%，甚至更久。对大多数创业公司，我觉得有两个问题必须问——这是我从保罗·格雷厄姆（Paul Graham）那里学来的：如果你看到一家创业公司出现曲棍球杆式增长（hockey stick growth），就要问两个问题。

第一，他们是不是在用什么不可持续的捷径（hack），很快会失效？第二，市场够不够大，能不能撑住这种增长？如果答案是：没有捷径，这是真实的增长，而且市场真的很大——那它就会一直涨下去。我觉得 Flexport 就是这样：没有捷径，全是苦功夫，销售员真的跑在现场，满世界拜访企业；而且市场巨大。

我们的份额还不到 1%，只有 0.1%。

IPO 窗口是个伪命题

Harry： 你推演下去，4.5 亿到 6 亿，然后 7.5 亿。但你担不担心退出通道收窄？看今天的 IPO 市场，哥们，除非你体量超大，否则根本不会想上市。说句不客气的，战略买家比以前更少了，并购基金也在夺路而逃——看看 Medallia、Coupa、Anaplan 这些公司，现在的处境都不太妙。你觉得这是个该感到担忧的问题吗？

Ryan： 对 Flexport 我完全不想这事。“退出”这个词意味着我要停下来不干了，我不这么看问题。IPO 的话……

Harry： 你想把公司做上市吗？

Ryan： 想，我们打算上市。至于估值是多少、应该是多少、会到多少，我不知道。但只要我们能一直增长，把数学一画就清楚了。

Harry： 那你觉得什么时候该上市？

Ryan： 我希望等到盈利状况很好、EBIT 有个几亿美元的时候再上。可能两三年内就能到，照现在的势头应该没问题。我不知道到时候值多少钱，估值最终是市场定的。如果被低估也没关系——只要你在持续产生大量现金，真被低估了就把自己的股票买回来，说不定反而是好事。

Harry： 你觉得上市首日应该故意压低定价、留一个暴涨（pop）的空间，还是直接定到极致？

Ryan： 人们太关注这个了，我不太理解。你当然会在意定价，但投行和创始人圈子里有个说法叫“IPO 窗口”——“窗口关了，上不市了，估值撑不住”之类的。可你想想：如果你上市之后股价跌了呢？那不是更糟吗？这两者不是一回事吗？我实在搞不懂这套逻辑。

我是个经营者：把生意做好，做到超级赚钱，保持增长，别老去跟 Anthropic 这些 AI 公司比。我们干了 15 年，有些公司 18 个月就做到我们的收入。你会想……我觉得嫉妒是一种非常糟糕的情绪——七宗罪里是不是有这一条？反正一定要避开它。

被 OpenAI 掐断的那一天

Harry： 你担不担心价值向少数公司集中？现在 8 家公司贡献了股市年初至今 85% 的涨幅，再看 Anthropic 和 OpenAI，你担心价值集中到越来越少的名字上吗？

Ryan： 只要我还能用 OpenAI 和 Anthropic，我就完全不介意。它们配得上，这些产品太不可思议了，简直是奇迹。我担心的是它们把我们掐断、不让我们用了。如果不能用 OpenAI，我们都会被打回两年前那群傻子的状态。我需要这东西，我们对它的依赖太深了，个人层面如此，公司层面更是……

Harry： 你最需要它做什么？

Ryan： 主要是海量的业务逻辑和规则。我们是企业级物流公司，帮企业管理全球货运。每家企业都不一样，各有各的流程：“我们需要这个数据、这个格式，要对接进这个 ERP 系统”“你们要通知我们”——有的公司要求集装箱到仓前 10 天通知，有的是 7 天，而且特别较真。他们花了大价钱，你就得照办。所以我们大量的技术就是一个巨型规则引擎，全是 if-then 式的规则，最后变得极其笨重，根本跟不上，还得靠人来兜底管理这些业务逻辑。而智能体（agent）可以直接把它全做了。

Harry： 那 RPA 以前做不到吗？给不了解的人解释一下，RPA 是机器人流程自动化（robotic process automation）。我原以为这正是 RPA 该兑现的承诺。

Ryan： 它能做很多。

我们靠它走了很远。但智能体能走完全程——我们认为可以把整个端到端流程全部自动化。

Harry： 那这些是你们自己开发的？

Ryan： 我们用 OpenAI，也用 Anthropic。我们会越来越多地用开源模型来省钱。话说回来，我们的 Anthropic 合同目前没有预算上限。

Harry： 你看到前几天那篇文章了吗？说有人花了 5 亿美元。我觉得有点假。

Ryan： 我们的合同确实没有预算上限。但上周四我醒来——不知道这期什么时候播，反正是月底前几天——系统提示：你的组织已达到本月用量上限。这不是真的，是他们那边出了故障。但我当时心里咯噔一下：万一哪天他们真的决定把我们掐断、说不给用了呢？我觉得这是一个很现实的场景。

Harry： 那你们的花费超了很多吗？

Ryan： 先说回那个现实场景。对我们来说这不算多少钱，不算。

Harry： 到底是多少？

Ryan： 我觉得我们一年大概花 500 万美元左右。

不过涨得很快，过去几个月翻了一倍。

Harry： 我们之前播了一期和 Mercor 的布伦丹·富迪（Brendan Foody）的节目，他说他在 Anthropic 上花得更多——不对，是 OpenAI，反正是其中一家。

Ryan： 我刚说的是一年 500 万，对吧？

Harry： 对，一年，不是一个月。他花在模型和算力上的钱远远超过工资支出。我觉得这很有意思。

Ryan： 我们离那还差得远。但确实可能存在一个那样的世界——某种意义上它必须到来，否则那些估值没法被证明合理。这很有意思。

Harry： 对。贝尼奥夫（Benioff）说他的团队一年在 Anthropic 上花 3 亿美元，相当于开发者工资的 3.8%。要撑起万亿美元的估值，这个比例得到 18% 到 20%。还得有相当大的迁移。

Ryan： 是的。我们确实看到自己在把大量工作自动化掉。你必须这么做——就算一年只花 500 万，我也得省出 500 万美元的人力成本，或者把产品做得明显更好。我们正在找到把产品做得明显更好的办法。

Harry： 你觉得五年后你们一年会在 Anthropic 上花 2000 万美元吗？

Ryan： 会。不一定在 Anthropic 上，但花在大模型上，百分之百。当然也可能价格大幅下降、走向通缩，也可能我们把很多工作流迁到开源模型上——如果开源模型够用的话。写代码的智能体、真正开发产品这类事，我们大概永远会用最前沿模型；但如果只是自动化一个工作流，而基本免费的开源模型就能做，那最前沿大模型对这事就边际递减了。

自动化本身也有边际递减——一旦所有工作都自动化了，我就不想继续往里砸钱。智能体已经把活干了，我就该停手了。我会继续把钱花在代码上、花在改进产品和客户交互界面上。但我们现在有大量人工流程，一旦自动化完成，我就该停止在 Anthropic 上花钱了。

Harry： 我刚才是个糟糕的采访者，打断了你。你说有一个现实的场景……

Ryan： 哦对。现实的场景是：他们认定手里的算力拿去训练超级智能，比卖给客户用更有价值，于是就把我们掐断了，我们全都重新变回傻子。

Harry： 到那个时候，你不觉得政府需要介入吗？

Ryan： 也许吧。

Harry： 你不觉得你推演得有点远吗？毕竟我现在连个 AI 剪片段都剪不好。这是我的观点……

Ryan： 暂时还不行。

Harry： 对，现在还做不好。而且你也看到 Uber 和微软出来说，生产率提升这事存疑。

Ryan： 我觉得在他们那些行业大概是真的。我们这行就是有海量的人工操作——人在转发邮件。我们这行叫“货代”（freight forwarding），我常开玩笑说应该叫“货运邮件转发”：人们互相传 PDF，在企业系统之间搬数据，全是人力。而且我觉得大部分经济体都长这样，而不是像 Uber 那样高度自动化。虽然我也不太懂，Uber 为什么还要多雇三万来人——它不是已经高度自动化了吗？我不太理解。

Harry： 你说团队是 2000 人？

Ryan： 差不多，接近 2000。

Harry： 2030 年，四年后，团队会有多大？

Ryan： 可能还是差不多。我们在大量招销售，在新市场大举扩张。但你会看到一个转变：今天做运营、做我刚才说的那些手工活的人，得转型，工作方式会变。如果有人转不过去，我们就得重新平衡，转向更面向客户的岗位——客户管理、销售。我觉得未来就是这样的。

超级贡献者与销售的未来

Harry： 你知道“超级贡献者”（super contributors）这股趋势吗？我觉得大家聊得不够。ClickUp 的泽布·埃文斯（Zeb Evans）在他那篇文章里说过——我们之前聊过。他的意思是，他裁员是为了给超级贡献者开 10 倍的工资。你不需要更多的销售，你需要的是牛逼到爆的销售——会用 AI 外呼工具、AI 触达工具、管线工具、预测工具，成为下一个驾驭 AI 的伟大销售领袖。不是吗？

Ryan： 这种人当然是越多越好。但你还是需要足够多的人跑在现场。想想我们的生意：我们是全球贸易平台，地球上每家有东西要运的企业都是潜在客户。你需要大量的人扎根一线去和这些公司对接。一个人能维护的关系是有上限的，用 AI 和其他手段也许能把这个比例翻倍，但终究有上限。销售归根结底是关系生意。所以我对这种说法有点怀疑。

Harry： 但这问题很有意思。你看 Yelp 有 3600 个销售在挨个给餐厅打电话。

Ryan： 哇。这其实是门相当好的生意。我觉得他们增长不多，但现金哗哗的。3600 个销售——如果 Yelp 能有 3600 个销售，我觉得我们应该比它更多。

货运行业最早的 FDE

Harry： 我采访过 Invisible 的创始人，另一家数据服务商。他说做企业级市场离不开完整的 FDE（前置部署工程师）模式。以你和最大的那些客户打交道的经验，你觉得这话对吗？

Ryan： 不对，没有它也能做。但你的生意如果能做到那种集成深度，会更好。货运行业其实是最早的 FDE——只不过他们不是工程师。有一家大型科技公司，就叫它 hyperscaler 吧，我们的一家直接竞争对手在那里有 130 个全职员工，挂着那家公司的工牌，每天去上班，替他们运营物流。我们连门都挤不进去——我不说名字——因为所有决策都是竞争对手做的。这是何等疯狂的竞争优势和卡位，我羡慕死了。但他们不是软件工程师，就是物流人员。如果你能同样深度地嵌入一家公司的流程和工作流，那就太有价值了。

但这不容易做到，也不容易找到好的 FDE——来了就知道该干什么、每天把活干好、还不离职的那种。而且还有个问题：真正顶尖的工程师愿意做 FDE 吗？那离他们想要的、纯粹解决工程问题的手艺活，往往比较远。这事很难。

说起来，我们行业里这种“前置部署”很常见——刚才说了，他们不是工程师，是“前置部署物流师”，驻场。我们最近刚拿下一个超大客户，史上最大之一，我特别高兴。但我之前听说，我们竞争对手的一个前置部署物流师就负责客户的招标流程（RFP）——负责挑选货代，结果每次都选他们自己。我当时想，这也太蠢了，他们怎么能这么干？

Harry： 这是门好生意啊。

Ryan： 可不是嘛。

“今天我决定选我自己。”结果我们赢了。我还纳闷发生了什么，后来才知道：那家竞争对手被另一家竞争对手收购了，大裁员，把那个人裁了。她被客户公司雇用了，然后客户选了我们——为了报复老东家。永远不要低估大公司的无能。

物流是比软件大得多的市场

Harry： 你最大的客户多大？不用说名字，说体量。

Ryan： 最大的一家一年在我们这花 1.5 亿美元左右。这样体量的不多，大概有十几家年消费超过 5000 万，然后就是长尾。物流很贵，占 GDP 的 11%。而且客户不一定得是多大的公司。我经常要给投资人科普的就是：物流是比软件大得多的市场。一家中等规模的实体商品公司，会把营收的 5% 左右花在物流上；他们不会在任何一个软件上花 5%。在同等规模下，我们的客单价大概和 Oracle 这类软件相当。

Harry： 但按你这么说，物流行业并没有出现软件行业那种生产率跃升。否则你们的收入增速就该像 Cognition 或者 Cursor 那样起飞了。

Ryan： 至少你会看到成本下降。我不觉得物流会出现那种收入飙升。顺便说一句，我们和同行里服务数据中心公司的那部分业务正在疯涨，因为数据中心必须建起来。数据中心经济太疯狂了。

工具栈与二选一：为什么押 Anthropic

Harry： 说回团队工具，我很好奇。你说到用 Anthropic——你们一直用 Anthropic 吗？还是换过来的？

Ryan： 我们来回切换，也在用 Codex。事实上 Codex 把我们拿下了——Sam 两个月前偷走了我的心，他说可以免费白嫖两个月。那大概是 30 天前，我们把所有东西都切到 Codex 了。

Harry： 全都切到 Codex 了？

Ryan： 工程师两个都可以选。

Harry： 工程师选了什么？

Ryan： 我觉得他们对 Claude 的习惯更深，但也在用 Codex。我们也是 Cursor 用户，什么都用。企业层面我们用 Gemini 更多，因为我们以 Google Docs 为中心，它的集成做得真好，还有 NotebookLM 这些。但所有员工也都有 Claude 的权限。

Harry： 如果让你投资 OpenAI 或 Anthropic——OpenAI 现在大概 9000 亿，Anthropic 一万亿，价格上有点差别。但你只能投一家，投哪家？

Ryan： 我只能投一家？为什么？为什么不能都投？

Harry： 因为我逼你选。都能选就太容易了。

Ryan： 同样的价格？

Harry： 就按同样的价格。

Ryan： 好，同价。那我选 Anthropic。没有冒犯的意思，Sam 是我的朋友。

Harry： 就因为企业业务？

Ryan： 对，企业业务看起来很棒。还有团队。我觉得这支凝聚多年、一直在一起的团队有很大价值。OpenAI 经历了起起伏伏，人员流失，很难把整个团队留住。创始人彼此相爱的价值太大了——没人离职，人才密度，等等。

Harry： 但外界也有人低估了 OpenAI。我是两家都投的，能投多少投多少。你投了 Anthropic？干得漂亮。

Ryan： 投了，但不算早。

Harry： 什么价格投的？

Ryan： 大概 6000 亿美元估值那轮吧。已经涨飞了，我在这上面赚不了多少。

Harry： 6000 亿进的不算差。

Ryan： 其实就两个月前，没多久，刚投的。

Harry： 投了多少？

Ryan： 我的财务状况是私事，反正不多。我没有那么多钱。

开源模型与中国：这事不值得失眠

Harry： 你担心开源吗——作为对 Anthropic 的威胁？

Ryan： 我不在乎。那太好了。我不知道，哥们。

Harry： 想想你刚才说的：前沿模型的很多用量会随时间迁移到开源模型上，去做更日常的任务——这点我们俩都同意。这会重创核心厂商的市场。如果我们只在最前沿、最高级的任务上用它们，其他全部推给开源或旧模型，它们的核心生意就比你想象的小得多。

Ryan： 不是，你的问题是“我担不担心”。我不在乎。Anthropic 归零我也不在乎，我投的钱对我来说无关痛痒。就我个人而言，如果 AI、如果智能变得极其便宜，那对世界比对我要好得多。

Harry： 那你担心开源模型大多数来自中国吗？

Ryan： 不太担心。我不知道它们怎么做到在某些层面保持竞争力的，但开源就是开源，管它是哪来的呢？我们能用就行。

Harry： 问题是，你本质上是在把数据喂回给中共——这是 Keith Rabois 他们的担忧。而且实际上，中共资助的开源模型正在驱动硅谷大多数早期公司，这等于给中国开了一扇看进硅谷的窗。

Ryan： 是，这挺有意思。但我个人不会为这事睡不着觉。

Harry： 你会为中国睡不着觉吗？

Ryan： 不太会。我在中国住过几年，能被动地说点中文。

不算好，但能对话。所以我觉得我比大多数人更懂中国——虽然这个标准也不高。某种程度上，我认为中美之间有大量被低估的相互依赖，两国利益的一致性比人们承认的高得多。现在到处都是武力恫吓，太多人想显得聪明或者强硬，随口就把中美战争挂在嘴边，完全没意识到那种战争就是核战争，大家全都得死。所以我觉得这事发生的概率相当低。我不相信这两个国家会突然开始互射核弹。但如果这两个大国开战，那就是那个结局。

Harry： 我特别喜欢特朗普访华落地时，他们放了 YMCA。对，有一段特朗普的视频，你能看到他像派对上的小孩一样，特别想跳舞，但又不被允许。

Ryan： 礼仪安排太烂了。

Harry： 是啊，太精彩了。为什么背景里在放 YMCA？

Ryan： 我记得奥巴马去的时候，他们连红地毯都没铺，也没给空军一号递舷梯。空军一号自带舷梯，但那个舷梯不太好使，挺别扭的，他得从飞机底部爬出来。你可以去查查。

搞砸的 B 轮：Founders Fund 把我捞出来

Harry： 说到中国，我想到我们共同的朋友 Keith Rabois，他对中国的担忧非常公开。这也引到你之前跟我说过的事——回到风投和融资：你是怎么搞砸两轮融资的（你真谦虚），以及 Founders Fund 是怎么把你捞出来的。我其实不知道这个故事。

Ryan： 这是两个不同的故事。而且——天哪，同一个错误犯两次就太丢人了。第一次——两次都是我的错，至少第一次绝对是我的错。Flexport 的 B 轮，当时我们是明星公司。

一家 VC 进来想抢先锁定（preempt）我们的轮次，以我们当时的体量和阶段，给出的条件非常好——我记得是投 5000 万、估值 5 亿美元。那是 2015 年还是 2016 年，我们 2013 年创立，算很早期了。条件很好，我很满意。但这家 VC 不够有名——他们是家好机构，我不说名字，没必要惹事。然后我犯错了：我觉得自己可以从更有名的投资人那里拿到同样甚至更好的条件。

那是个周四，我周五加周末疯狂路演了一大批投资人。但我是被抢先报价的，根本没有数据室（data room）、没有路演 deck，没有任何融资该有的材料。

消息大概传回了那家 VC 耳朵里，他就消失了——我基本上再没和他联系过，他也再没带着真正的投资意向书（term sheet）出现。于是我就处在一个骑虎难下的融资局里：我自己把价格抬得很高，

而我们本来没在融资，但你没法把融资机器关掉。我们当时不缺钱，但一年内会需要。处境非常尴尬。Founders Fund 那时已经是我们的投资人，A 轮是他们领投的。这是我的第一个错误：我应该第一天就打电话给 Founders Fund 问“你们要不要做这一轮”，但我以为自己很抢手。

最后我还是打给了 Founders Fund，和盘托出：哥们，我搞砸了。我去融了钱，失败了。我确实拿到过报价，但我自己跑的这一轮里，最好的报价只有 2.75 亿估值，而不是 5 亿。那家还要董事会控制权——如果你们不要董事会控制权，这轮就是你们的。Peter 直接报了 3 亿，而不是 2.75 亿——虽然比不上我的 5 亿，但他本不必这么做。我跟他说过 2.75 亿就能拿走，他还是给了 3 亿。

Harry： 和 Peter 共事，你最大的收获是什么？他们投了你好几次。

Ryan： 是的。Founders Fund 领投了 A 轮和 B 轮，参与了 C 轮还是 D 轮，领投了 E 轮。

Harry： 他们现在占公司多少股份？

Ryan： 我记得最新的股权结构表（cap table）上大概是 15% 左右，也可能 12%。中间有过一些稀释。

Harry： 好。Peter 那里有什么大的心得？

Ryan： 哥们，他像个谜。他能看向那么远的未来，还能看对，太惊人了。他做过的那些超前瞻预测多到让人震惊。这不是我独有的洞见，但确实是最让我惊叹的一点。还有一点我个人特别喜欢：我觉得大多数人说话太慢，Peter 不这样。如果你跟他加速讲话——至少我们俩聊天时，语速大概是跟别人说话的两倍——他从来没有一刻听不懂我在说什么。我非常在意“字数价值比”：有些人花很长时间说一个特别简单的意思，你就想说，有话直说行吗。

这种人让我抓狂。

融资该不该拿最高价

Harry： 是的。融资时应该永远拿最高价吗？

Ryan： 不。

也许吧，看情况。

Harry： 这答案最烂了，我讨厌这种和稀泥。你倒是给个准话。

Ryan： 也许吧。我在回想这些年，我基本上总是拿最高价。但布莱恩·切斯基（Brian Chesky）说过：永远不要拿最高价，永远不要。

Harry： 这我不同意。两者可以很不相干——最好的大牌投资人有时候出价就是比第二名高。

Ryan： 给出通用的融资建议非常难，我觉得这很危险。如果有创始人问我建议，我会说：你比我更懂你的处境，给建议得格外小心。

Harry： 不，我完全不同意。说句最客气的话，我认为确实存在通用的建议，你应该听：一线机构（tier one）值得拿，接受折价。他们会坚定不移地帮你拿到下一轮。

Ryan： 对，这正是我接下来想说的。加上这个前提，你大概率会拿到更好的结果。光“我们是 Founders Fund 投的公司”这一条，就让无数其他投资人想投 Flexport。

Harry： 你一直低估了一件事：团队成员是怎么看 VC 的、VC 背书对加入一家公司有多重要。那些非常优秀的操盘手——我说这话没有不敬——你觉得他们不至于蠢或天真到“因为一家 VC 而加入公司”，但他们真的会因为一家 VC 而加入公司。他们会想，哦，红杉投的；哦，Founders Fund 投的，那肯定很火。而员工的处境最难，因为他们一次只能选一家。

Ryan： 不一定吧，硅谷现在流行跳槽。

Harry： 所以我才说“一次一家”。你觉得难吗？今天跳槽之普遍前所未有，似乎忠诚缺失了。

撤离旧金山与“白领欺诈”

Ryan： 确实。我们基本上因此撤离了旧金山。我们旧金山团队只占全公司的 4% 左右——尽管我们在那里创立，我本人也常驻那里。

Harry： 为什么？是成本还是忠诚的问题？

Ryan： 成本和忠诚。留住好员工一直很难，招人也是。

Harry： 说句公道话，你在跟 OpenAI、Anthropic 和地球上最火的一批公司抢人。你们的生意再好，也没那么性感。

Ryan： 是的。而且我们的客户不在那里，所以我不需要在旧金山放一个大销售团队——我们需要无处不在，不只是旧金山。不过我觉得我们可能做得过头了。五六年前，我在旧金山有 800 人，现在只剩 75 人左右。其实我环顾四周在想：我的领导团队太分散了，我想要旧金山有更多人才。我大概会开始推动更多员工搬回旧金山。我刚说服 CFO 搬来旧金山，业务明显变好了。

Harry： 领导团队太分散。你之前说远程办公是什么来着？省略号省略号省略号，帮我把这句话补全。

Ryan： 我说它是白领欺诈。我有一个三岁的孩子和一个五岁的孩子。我能在家干任何工作？这纯属天方夜谭。拜托，开什么玩笑。我的房子比大多数员工都大，我真的有一间可以关上门的私人办公室。

没用。孩子们在家的时候，那房子里什么都干不了。孩子们下午 3 点放学回家，你的工作日还得继续。所以我强烈反对远程办公。我们公司的默认设定是一周五天到办公室。我在新冠期间犯了错——走了远程，而且让远程状态持续得太久，我们的文化因此受损。

Harry： 把人叫回来难吗？

Ryan： 对已经不在这里工作的人来说，挺难的。

Harry： 但很多创始人今天就坐在这个位子上想：我想把人叫回来，我想要面对面，我知道面对面的价值，但我不想一说出口就引发哗变。抱歉。你会给他们什么建议？

Ryan： 你就去做你想做的事。我觉得 Flexport 历史上所有糟糕的事，都发生在我不按自己的想法行事、试图迁就的时候。首先，你永远不要惧怕你的员工——员工也不希望那样，他们想要一个朝着自己坚信的方向前进的领导者。

即使他们不同意，他们也愿意追随一个好领导；如果他们想退出这场博弈，可以退出——好工作多的是。我还认为，“居家办公会让高薪员工受益”这种想法完全是幻觉。居家办公做对了，你应该去雇全世界最聪明的天才——这里面存在一个劳动力套利：因为全球经济结构的原因，有些国家购买力低，你可以雇到极其聪明但薪酬低得多的人。

我哥在菲律宾有个助理，智商爆表，一个月才挣 500 美元——不知道他现在给人家开多少了——这种人才是居家办公环境的受益者，而不是那个年薪 25 万、住在杰克逊霍尔、想每天滑四小时雪的家伙。那种事太多了。另外，你看，你的播客面对面就是更好。你开的每个会都是同一个道理。

我很难——我们也很难受，因为即便都在办公室，我们仍然是分散的：我们有 40 个办公室，需要在每个国家都有存在。我个人很难在视频会议里保持专注，我的团队都知道。我现在基本不上 Zoom 了，因为第一，互动质量太低；第二，我发现自己完全游离在外。这是我们生意的性质决定的。所以我希望更多人才回到旧金山。Google 有个新产品，我还没用过，叫 Dimension 之类的，我觉得是 HP 在帮他们做市场。

Harry： 哦，全息影像那个。

Ryan： 用过的人说体验惊人。我挺动心的。但一台要 25 万美元，而且每个办公室都得有一台。

Harry： 你买得起。

Ryan： 不行，我每个办公室都得配一台。

Harry： 你们有多少个办公室？

Ryan： 40 个。还在涨。

Harry： 对，那你买不起了。这太多了。

Ryan： 我们需要在地球上每个国家都有办公室。而且一台设备一次只能一个人用。

为什么创业公司不该招高管

Harry： 我想回到高管的话题。你之前说我们应该聊聊“为什么永远不该招高管”，是这句吗？

Ryan： 对大多数创业公司创始人来说，是的。我最近就在一个创始人那儿看到这种事：那是家增长飞快的公司，他们从一家大 logo 公司挖了个 CMO。我去看这个 CMO 的 Twitter——他没有 Twitter。一个 CMO 居然没有 Twitter。就是那种最典型的企业级 CMO。我只能翻白眼。

Harry： 市场（marketing）也是最难招的职能。

Ryan： 市场和 HR。

Harry： 等等，为什么市场和 HR 最难招？

Ryan： 原因不同。市场，尤其是企业级市场：一个打法一旦奏效，立刻失效，因为竞争对手会抄。所以这行全靠创造力和原创性。可你怎么在 B2B 企业级市场里获得创造力和原创性？而且如果你真有创造力——能在市场叙事上讲好故事、做创意构想——你大概早就去创业了。

所以如果你在 B2B 里找到一个好市场人，一定要把他锁死。这事一直很难招。而且要做好 B2B 市场、做出差异化又是另一回事——“我帮团队做了很棒的销售 deck”，好吧，那是基线工作，但你没法让公司的成功曲线拐弯。你得做疯狂的事，而大多数疯狂的点子都是烂点子。所以这像做投资：你要做那些疯狂但恰好又是好点子的窄交集，同时还不损害企业品牌，这就更难了。

作为员工，冒这种险太难了——你会想，万一我干了件疯狂的事搞砸了，我会被开除，那为什么要冒险？所以除非创始人自己就是那个出疯狂点子的人，否则你很难找到这样的市场人。创始人必须保护团队、保护那里的负责人，让他们知道：我要你们去实验。

因为不疯狂就赢不了；要么就得花大钱，而大多数创业公司花不起。这正是大品牌的大优势：它们可以砸特别贵的项目。在企业级市场里，“贵”本身就是卖点——你不可能为烂东西砸大钱推广，所以它一定是好的。

Harry： 你做过的最贵的市场动作是什么？

Ryan： 我们没有闲钱浪费在市场上。

Harry： 所以你们从来没在大品牌投放上花过一百万美元？

Ryan： 不是，一百万美元是花过的。我们办一个客户大会，花的钱就比那多一点。

Harry： 你觉得有效吗？

Ryan： 有效，绝对有效。活动（events）永远有效。顺便说，办活动不需要多疯狂，B2B 市场某种程度上就是活动市场，这是平淡无奇的基本款。但你也不需要雇个 CMO 来办活动。大会确实难办，但普通活动——比如攒个饭局——根本不需要市场部门。让你的销售给客户打电话，给他们一笔预算就行。

Harry： 我其实在给 AppLovin 的亚当·福鲁吉（Adam Foroughi）备一期节目。他说：我他妈恨 HR，每个伟大的 CEO 都恨 HR。而我这个彻头彻尾的混蛋，想抢在他节目之前把“每个伟大的 CEO 都恨 HR”这句话自己发推发了。天哪，我因为这条推被全网骂惨了——那其实是 Adam 的话，我同意他说的，他是对的，Adam 也很棒。你同意“每个伟大的 CEO 都恨 HR”吗？

Ryan： 你大概会经历几个阶段。我觉得绝对不能有的一种情况是：HR 变成员工的工会代表。他们不是，他们代表公司，因此代表 CEO。所以作为 CEO，如果你没有一个值得信任的 HR 负责人，如果你觉得 HR 负责人更站在员工一边而不是公司一边，那就有问题了。我们公司历史上、以及这个行业里普遍都有过这样的时期：HR 领导层不对，不聚焦业务结果。

但员工就是公司，公司就是员工，其他都是虚构。我们不过是一个虚构的品牌名加一群在建公司、服务客户的人。所以“HR”（人力资源）这个词本身就错了——人不是一种可以从地里挖出来取用的资源。你得回馈员工，建立双向关系。

Harry： 他们不是资源，但智能体是可以开采的资源，而且智能体很大程度上会取代人类。所以可能会诞生一个很有意思的新职能：智能体资源部。

Ryan： 这主意不错。

SaaS 末日与 20% 压价术

Harry： 说真的。就像 996 正在被 007 取代——午夜到正午，一周七天，这是智能体的新工时表。你信“SaaS 末日论”吗？我的意思是，你之前说过你们为很多工作流自建了智能体。你们有没有把 Salesforce、Coupa 这些全都拆掉，换成自研的 SaaS 工具？

Ryan： 有一些，但不是这几个具体的。我觉得我们下次跟 Salesforce 的谈判，会和上次大不一样。

因为我觉得，以后向科技公司卖 SaaS 会是一门难做的生意，因为我们能自己造。Salesforce 很好，尽管我们大多数人不喜欢用 Salesforce。

Harry： 你们一年在 Salesforce 上花多少钱？

Ryan： 几百万美元。

Harry： 不便宜。

Ryan： 是的。所以它在候选替换名单上。

Harry： 我最近刚和 Curative 的弗雷德·特纳（Fred Turner）做了一期节目——不知道你认不认识，很有意思的一个人，我很喜欢他。他在旧金山做了一家健康险公司，新冠期间卖了 50 亿美元的检测试剂盒。后来新冠不再是问题了，他转型做健康险，现在营收超过 10 亿美元。非常非常厉害的一个人。他们一年在 Salesforce 上花 60 万美元，他用三周时间自研了一个工具把它替换了。

Ryan： 对对对。我预感我们会替换掉很多这类东西。

Harry： 我觉得接下来会发生的是：你们会挨个找他们压价。

Ryan： Salesforce 不好说。Salesforce 收购 Slack 会被证明是一笔很棒的收购，因为 Slack 的粘性很强。

没人会想自造一个 Slack。我能想象一种情形：你说“我们要砍 Salesforce”，他们就给 Slack 涨价，谁知道呢。对了，我们其实孵化了一家公司——

Harry： 一个 Slack 竞品。

Ryan： 对，一个直接对标 Slack、为 AI 时代而生的竞品。它的思路其实来自 a16z 的亚历克斯·兰佩尔（Alex Rampell）。他说你要进入“绿地宾果”（greenfield bingo）式的市场——就是每年有大量净新增客户被创造出来的市场。换句话说，你不想待在只有存量玩家的市场里。而我们这家公司的市场就是所有新创立的创业公司：你创办一家公司时，是想用 Slack 加 Salesforce，还是想要一个惊艳的、AI 优先的新通讯工具？

Harry： 有道理。

Ryan： 我觉得这个想法很有意思。当然也要进大市场。回到刚才 SaaS 的话题，我觉得会有很多品类——比如我们有一两款软件是彻底替换、直接砍掉的，而且每隔几周就多一个。还有一大类是这么玩的：我正让采购团队做一个 PPT 案例研究，讲我们怎么替换掉某家 SaaS、怎么做的、花了多久，然后拿着它挨个找我们所有其他 SaaS 供应商：看，我们就是这么干的，因为那家不肯降价。所以你得给我降合同价，否则我只能把你也换掉。

Harry： 第一个问题：你觉得能压下多少？

Ryan： 我觉得几乎每家都能压出 20%。

Harry： 走着瞧，走着瞧。

Ryan： 不，我觉得这很公道。

Harry： 你担心维护问题吗？

Ryan： 担心。所以我不想对太多家这么干。有些情况下这可能是虚张声势——我不可能全都自己造，也不想把那么多工程资源花在替换 SaaS 上。我想替换的是“工作”，是昂贵的人力；我想把产品做得好得多。我要把工程人才集中在核心业务上，而不是……

Harry： 你担心安全问题吗？

Ryan： 担心，一直高度警惕。我们几乎所有竞争对手都遭遇过重大黑客攻击。物流是网络攻击的重灾区，发生过很多勒索事件。

天使投资：排除后一半就够了

Harry： 我不打探你的私人财务，但走进公园之前我不知道你还做天使投资。如果方便的话，你最好的几笔天使投资是什么？

Ryan： 我做天使投资成绩很好。Flexport 早期我投了很多。我创办过一家公司叫 ImportGenius.com，现金流很好，是门盈利不错的小生意。所以我在 Y Combinator（YC）的时候就开始做天使了，因为我意识到自己有内部信息优势，有点像……

Harry： 当时谁厉害是不是一眼就能看出来？你的判断后来应验了吗？

Ryan： 谁厉害看不出来，但谁不行一眼就能看出来。我觉得如果你能排除掉后一半，在一个 YC 批次里你就已经做得不错了。

Harry： 后一半在做什么，是前一半不做的？

Ryan： 你就是去和这些人聊，然后会感觉……我不知道这人靠不靠谱。而且他们没把我当投资人，我是他们的同届同学，所以我能听到真话。我投了自己那一届的公司，50 家里投了大概 13 家，有几个不错的结果。Algolia 我投了，但我错过了 Cruise——Cruise 就在我那届。

Harry： Algolia 你退出（套现）了吗？

Ryan： 退了，我很早以前就把 Algolia 的股份卖了。

Harry： 干得漂亮，厉害。

Ryan： 那笔赚了钱。

Harry： 你错过了 Cruise？

Ryan： 是的。我和 Kyle 还是朋友。

Harry： 为什么？

Ryan： 我不知道。就是觉得太疯了。他当时就是把一套摄像头架在自己的本田思域——不对，我忘了他开的什么车，讴歌还是什么——车顶上。我当时想，这不成体统，不是个正经事。

Harry： 你知道吗，越疯的事我越觉得必须投。因为如果我理解不了，那很可能是我错过了什么。

Ryan： 也许吧。说到我最好的天使投资：比特币，早期比特币，已经卖了——别绑架我，我现在一个比特币都没有，但我在比特币上赚过钱。我是 Rippling 的第一个投资人，投了很大一笔，回报非常好。

复仇与爱国主义

Harry： 你是个记仇的人吗？

Ryan： 我个人不是。但我觉得，投那些憋着一口气、想报复某个人的创始人——Rippling 就是这样。

Harry： Parker 我之前从没见过，我不知道他当年是不是被冤枉的。

Ryan： Rippling？Parker？

Harry： Parker，Zenefits，a16z，他们把他炒了。

Ryan： 我见他的时候没感觉到这种气质。好，Rippling。我其实有一个很完整的论点：投那些“曾被亏待过”的创始人——第二次创业、觉得第一次被辜负的创始人，是非常好的投资主题。复仇与爱国主义（revenge and patriotism），是伟大的投资主题。

Harry： “复仇与爱国主义”，太精彩了。你自己肩上有疙瘩吗？

Ryan： 基本没有。有那么几个人亏待过我，按理说我们应该更有敌意，但我就是把他们彻底屏蔽了，不在乎。不知道为什么。也许对……

要听见“不”，忽略“为什么”

Harry： 你经历过的最好的一次“没投成”的投资人会议是哪次？

Ryan： 哦，没有，一次都没有。从来没有过那种会议——我随便编一个啊——比如说是红杉的阿尔弗雷德·林（Alfred Lin），他对行业未来、对我、对我的生意都有超级深刻的洞见，然后我说，天哪，真遗憾没能拿到你的钱。不，我从来没遇到过这种会。我有过很多看起来聊得很好、然后对方再没投的会。顺便说，路演之后玩消失的投资人，数量多得惊人——我敢说占大多数：聊的时候看起来一切完美，然后我就再也收不到他的消息。我遇到过的投资人里，大多数都这样。

Harry： 这就是我欣赏自己的地方：我是“不扯淡”阵营的。我直接说：非常抱歉，我们之前投了别人。我就是不相信你够好。我不会拿“市场不够好、不够大”来糊弄你。

Ryan： 对，那些全是鬼话。

Harry： 不过顺便说，只要你肯给理由，你已经很稀有了。大多数人永远不会说。

Ryan： 不，但这话确实有点伤人、有点针对个人，而我宁愿诚实。

Harry： 我就是觉得你故事讲得不够有说服力，而且有点干。

Ryan： 不，说真的，这很好。你介意吗？

Harry： 但至少你能带走一个收获：好吧，把故事讲得更有说服力。

Ryan： 对，有道理。反正一直都是这样。PG 给创始人的建议永远是：要听见那个“不”，但忽略那个“为什么”。因为“他们说了真话”的概率乘以“他们是对的”的概率，低到让投资人拒绝你时说的话里几乎没有任何信号。但那个“不”你一定要听见——他们就是不投了。尤其是多阶段基金，他们完全没有理由杀死期权性。我要让你觉得我很棒，万一你哪天爆发了，我还要你回来找我。我可不想让外面的创始人偷偷恨我，就因为我告诉了他们不想听的话。

Harry： 这种人大概不是零。老实说，还不少。但我也觉得那些人不是最好的创始人——管他呢。而且我觉得，如果我真对你说：哥们，我其实挺喜欢你这个人，我只是没觉得你把物流的未来讲得让我兴奋——你大概会想，我得提升讲故事的能力。

Ryan： 顺便说，我和 VC 打交道的整体体验是非常正面的，包括那些拒了我、后来成了朋友、现在还常一起玩的人。完全没有恶意。但我有过的负面体验远多于正面——不是说那些体验本身不好，而是……你刚才说你享受给投资人路演，我喜欢路演这件事，但我不喜欢听到“不”，也不喜欢被消失。

Harry： 你有没有遇到过特别糟糕的会议，比如对方睡着了？

Ryan： 有。不是，是有个客户睡着了。投资人倒从来没有过。是真的睡着了。我当时想，我去，我干了什么？

Harry： 你干了什么？你把他叫醒了吗？

Ryan： 我干了什么？那是七八年前，那哥们就那么睡着了。后来我们还是把他们拿下了。那是个销售路演，他们还不是客户，只是潜在客户，当时场面尴尬极了。最糟的一次——我唯一一次中途离开投资人会议：也不是甩门而出，我把我的合伙人留在那儿——我的联合创始人、Flexport 的总裁留下来了。我说我得去接个电话，然后就再没回去。

Harry： 为什么？

Ryan： 他们一直说市场规模太小。那已经是第三次路演了，前两次之后我以为我们已经跨过了这个问题——我们找了一份 BCG（波士顿咨询）的市场规模报告发给他们。

Harry： 如果你需要 BCG 报告才能说服他们，那就别费劲了。

Ryan： 我知道，百分之百。那是第三次路演，我以为我们要进入 term sheet 阶段了，结果他们自己带了一份报告，说 Flexport 的市场规模只有 60 亿美元。我当时……其实是我合伙人说了那句最绝的话：哦，所以比 USB 线的市场还小。

那一刻我意识到这些人……我说，我不相信什么 BCG 报告——那报告也不是我找来的，是别人找的。我说：你今天剩下的时间里，看看周围的每一样东西，问自己：它是怎么来到这里的？这就是我们的市场规模。所以我常对创始人说：如果你需要给投资人科普市场有多大，那他就不是适合你的投资人。

Harry： 这事挺微妙的，因为如果你在做一件非常独特、非常不一样的事，比如我们……你觉得你的投资人里有谁是因为市场而押注你的吗？

Ryan： 我觉得没有。

Harry： 我觉得他们多半是因为你这个人而押注。

Ryan： 也许吧，他们主要是押我。他们以前从没投过这个市场，这是肯定的。Peter 我是 Sam Altman 介绍认识的。Sam 是我们最早的投资人之一，他介绍我去找 Peter 请教。这是很经典的路径，因为人人都爱他的书——《从零到一》（Zero to One）太棒了。Sam 介绍我之后……那本书里有六个还是七个问题，

我记不清了，大概是六个问题，用来判断你能不能改变世界——一家不可思议的创业公司应该自问的问题。我觉得其中五个，Flexport 都答得漂亮，最佳答案。但有一个是：市场小吗？因为他的整套论点是，你应该找一个足够小、小到你足以垄断的市场。

我去他那儿、在白板前跟他聊的时候说：你看，我想知道，我要不要把自己包装成小市场？我可以把这说成小市场——“我们要统治硅谷硬件公司的物流”之类的——但那有点假，市场其实很大。他打断我说：听着，别太教条主义，市场大也没关系。几周之后，他发邮件问能不能投资。所以我最大的错误恰恰发生在我关注市场的时候。我做投资犯过的最大错误其实不是亏钱，

而是拒绝了伟大的公司——因为我自以为比市场聪明。哦这个市场不行，哦那个市场不行。

Harry： 你一共做了多少笔天使投资？

Ryan： 特别多。绝大多数都没做好。

Harry： 比如 200 笔？

Ryan： 对，差不多吧。

Harry： 哇。你追踪它们吗？

Ryan： 我有一个 Google 表格。我知道，我是最近才建的。很长时间都没有，后来我准备结婚、走那一套流程的时候，不得不把它整理出来。

Harry： 什么流程，立遗嘱那种？

Ryan： 对，就是那种。你最终总会想把这些整理清楚。从一开始就追踪会好得多。我得说，这是一个超级幂律（power law）的世界。有件事创始人很值得理解：一旦你站在天使投资人的视角看世界，你会发现我们根本不在乎。哪怕一个项目赚了 3 倍——创始人很骄傲地说“嘿，我帮你赚了三倍”——但如果我把这笔从表格里删掉、按归零算，对整个基金的底线、对 IRR 的影响都是零。

因为我有几笔是 1000 倍、500 倍的，它们严格地、完全地支配其他所有项目。所以你不在乎那些失败的。我写支票做天使投资的时候，直接把它按零记账。我不在乎，就假设它是零，这样它失败了我也不会焦虑。

Harry： 你觉得创始人对 VC 的心态有哪些不了解、但应该了解的？

Ryan： 我觉得这一点很有价值。我还看到一种——这确实让我有点难受——非常高尚的创始人心态：我要再拿出 5 到 10 年的人生，去磨出一个 1.5 倍。而我想说：别。我不是冷酷或者轻率——我不是在拿 VC 和 LP 的钱开玩笑，我说的是你的时间和我的时间。我甚至不想收到投资人更新邮件，没关系的，哥们。

Harry： 对，没关系的。哪怕只回 0.6 倍，也更好。

Ryan： 对。如果那是你的人生使命、你的天命，那当然好，永不放弃。

Harry： 不是，这就像对投资人来说的那种能力……还有那什么。

跨公司周报：VC 圈的谣言粉碎机

Ryan： 还有我之前说的：VC 圈是个多么封闭的谣言粉碎机。你知道吗，我们有一轮融资，我在跟一个投资人谈，大概第三次见面了。我不是那种“千万别跟 associate（投资经理）聊”的人——也许我该是，但我觉得那种活法很失败。我从来没有“不该跟资历浅的人说话”这种态度，主要因为我不是混蛋，也因为我觉得这些人有一天会成为合伙人，他们会记得我当年很酷。

总之，我跟这家基金第三次见面，还在跟非最终决策人聊。我就告诉那哥们：嘿，我决定走另一个方向了，咱们这事成不了。结果一小时之内，我接到另外三家基金的电话——我其实根本没选定别人，我只是想让这个人体面退出——所有还在谈的基金全都打电话来问：嘿，怎么回事？

我听说你选了领投方？VC 圈里的谣言传播和合谋之多，创始人毫无概念。这东西可以为你所用，也可能坑你。你要找的是一个异类——一个比所有人都更看好你的人。所以这种合谋对你没好处，除非他们都在捧你，说“哥们，这是有史以来最好的公司”。这完全不符合我的利益，但我总对创始人说：不要去“试市场”，不要先拿一两场会议去试水，因为 associate 们的 WhatsApp 群太恶毒了：如果你见了我，而我觉得你不行，我保证，你会进他们的每周汇总（weekly roundup）——他们互相发这种东西，因为他们在交换通货。

Harry： 对，他们得先给，才能拿。

Ryan： 完全正确。所以我把你放进我的每周更新里：Ryan 只有 100 万 ARR，增长不快，融资故事不性感。

Harry： 这是公司内部的还是跨公司的？

Ryan： 跨公司的。

很疯狂。

Harry： 对，这正是我刚才想说的。因为我们都是 associate，都在“我得给公司带项目”的生意里，所以他们都会发每周汇总，讲自己见了谁。

Ryan： 他们对外分享这个，太疯狂了。

Harry： 我靠，是啊。他们公司大概不知道吧？

Ryan： 不知道不知道不知道。干这个会被开除的。

Harry： 对。但记住，这几乎能写一篇好文章：associate 们的利益共同体是他们的“同届”，而不是他们的公司。

Ryan： 而且他们想在公司里往上爬，通过展示……

Harry： 没错。他们不会带烂项目，因为都互相核查过了。我的竞争对手不是 X 基金的另一个 associate，而是我自己公司里的其他 associate。所以如果我能领先一步……

Ryan： 就像 F1 车手，对吧？

Harry： 这就是为什么这种恶毒非常真实。因为其他人会怎么说？哦，Ryan 才 100 万 ARR？哦，也没什么意思，不用见了。另外我还认为，创始人基本上永远不该分享自己的指标——这事我在节目上干过，所以我无所谓了。你永远不该分享你的 metrics。不是冒犯你，你已经过了那个阶段。

Ryan： 是的，我再也不需要融资了。但你永远不该分享你的指标。因为你给 VC 路演时想做的是：挑出那个最好看的指标，把它包装成贵司最重要的指标。可一旦你分享了一个指标，你就被它绑死了。谁知道呢，也许那个指标你没法让它画出曲棍球杆，但你已经绑上去了。我记得 Colin——我想是 Colin，一位法国创始人出身、后来成了 YC 合伙人的女性，很棒的一个人（译者注：人名为转录存疑词，存档原文作 Colin Mathilde，所指不详）。她总跟我说：你要在你真正自信的时候融资，因为自信会散发出来。

Harry： 没错。你融资时最没自信是什么时候？

Ryan： 天哪。亏大钱的时候。

Harry： 就像体育比赛。

英雄之旅与四千万分之一的丑闻

Ryan： 我们走的是英雄之旅（hero's journey），对吧？顺便说，一路向右上角的曲线其实挺无聊的。

Harry： 作为投资不是。作为投资太棒了。但作为人的故事……

Ryan： 很难看到有公司一直顺。我之前想过这个问题。Snap 倒是持续地一路向右上。

Harry： 我是说，IPO 之后它起起落落。但之前确实是持续地、线性地向右上。

Ryan： 没几家是这样。

Harry： 但我不是从投资人的角度说。作为投资，你当然希望它永远向右上、永不回头。但作为打动人的故事——如果 Snap 能重新搞明白、重新开始曲棍球杆式增长，那它的故事会比“从未停过、一直曲棍球杆”精彩无穷。你会说，哇，这里发生了什么？人类的大脑爱故事，爱英雄之旅：你得先下地狱，再回来。如果一直都好，就没意思了。所以社媒上最爆的帖子是“从零到英雄”（zero to hero）：我在卧室里白手起家、身无分文，现在我和 Ryan Peterson 坐在一起。

甚至“从零到英雄”都不够好——你得从零到英雄，然后摔一跤，再回来。所以我们得先把你“取消”（cancel）掉，然后你再王者归来。

Ryan： 企业级市场有点不一样，因为你有竞争对手。比如我们有一条负面新闻的话，其实根本没人会读——我们这行出不了真正的“丑闻”，无非就是“某某公司出了某某事”。我曾经有一篇 Bloomberg 的报道，说我们给一个客户丢了一个包裹。就一个包裹。

Harry： 当时闹得挺大的。

Ryan： 那是一家报纸——Bloomberg 不是纸媒，但它是头版头条式的报道：Flexport 用 DoorDash 送的货。顺便说，报道完全没提我们成功送了 4000 万个包裹，只丢了这一个，而且在报道出来之前我们就给客户全额退款了。但这还是成了某种丑闻。本来没人会在意、没人会读，除非你有竞争对手——竞争对手会把你的坏消息打包发给你的客户。所以它真的会伤害企业级生意。负面新闻会伤到你的业务，哪怕新闻本身没人看——你的竞争对手就是那种专盯粪坑的货色。

Harry： 四千万分之一。

Ryan： 我们丢的包裹大概不止一个，但那篇报道只讲了那一个。

Harry： 你这家伙。说真的，“用 DoorDash 做物流”这事本身就很有意思，大家想不到这一层。但 DoorDash 在这上面有点吃亏：它的配送质量其实和别人一样好，甚至和 FedEx、UPS 一样好。可你用 FedEx 丢了件，大家会说：正常，FedEx 嘛。你用 DoorDash 丢了件，大家会说：你为什么要用 DoorDash？你们公司是不是有毛病？DoorDash 是送外卖的，你怎么能……这是他们必须克服的心智障碍，因为他们的质量其实没问题。

Ryan： 我记得托尼·罗宾斯（Tony Robbins）说过一句话：感激变成理所当然的速度，快得惊人。以前你会想，嘿，飞机上居然有 WiFi；现在我们有星链（Starlink）了。

Harry： 我需要星链。然后你会觉得，哇，太神奇了。然后你就开始期待星链。然后它一断你就暴怒。

Ryan： 本来是天大的惊喜，

现在变成：我他妈就应该有这个。

永远不要见你的英雄

Harry： 对。你最想跟哪位还没共进过晚餐的企业家吃顿饭？

Ryan： 永远不要见你的英雄。我见过的大多数伟大创始人……

Harry： 你信“永远不要见你的英雄”这句话吗？我不信。我见过我的几位英雄，他们真的很有英雄气概。

Ryan： 是，是。也许我比较理想主义。

Harry： 看人。而且你要见的是那些把你当同辈、愿意真正和你对话的人。如果你去见一个人，而他根本不乐意和你吃饭、不关心你、不问你问题、不想了解你……越了不起的人，反而越好奇。

Ryan： 我有幸和查理·芒格（Charlie Munger）坐下来聊过。他太好奇了。

Harry： 我一位最亲近的导师——他永远不想在这里被点名——是一家最伟大的机构之一的奠基人。他就极其好奇。

Ryan： 是的。有些人是这样，有些不是。我发现这两者不太相关。当然，他们在上升期都是那样。有些人到了顶端就停止了好奇。我的理论是，那之后他们的回报——或者影响力——就会衰减。

Harry： 但你也见过一些站在绝对顶端、却完全不在乎的人。最后两个问题，都比较私人，但希望你允许我问，因为这是我今后的人生智慧。你想到“赢”，也要“赢得婚姻”——有什么建议，能持续拥有一段好婚姻？哥们，你在生意上经历过一些坎坷的阶段，怎么在要死要活的起伏里维持婚姻？

Ryan： 哦，这归根到底是个选人游戏。而你只能下一注，对吧？所以确保你选对了人。我妻子——我认识她的时候，她其实是 Bloomberg 的记者。即便这样，我还是没能杀掉那篇 Bloomberg 的报道，而写稿的是她共事多年的同事。即便在那时也很疯狂。

Harry： 娶她是个冒险的举动。

Ryan： 我知道。我不跟记者来往的。这事儿有点……

其实，Founders Fund 的一位投资人跟我说过：哥们，你要么娶这个女人，要么跟她分手，但你不能一直跟她谈恋爱。

Harry： 他说得对。这是好建议。

Ryan： 所以我就娶了她。

然后她不得不辞职，部分原因是我：她被指派去报道软银（SoftBank），而软银是我的投资人。我说，不行，不能干，抱歉。她自己也知道，这不合适。

一小时从孙正义手里融到 10 亿美元

Harry： 软银做你的投资方是什么感觉？

Ryan： 我爱孙正义（Masa Son）。

Harry： 但那是……你当时是怎么给 Masa 路演的？感觉如何？

Ryan： 我爱他。他就是那种传奇式的、比生活更大一号的人。

Harry： 是当面见的吗？

Ryan： 是，绝对是当面。我在回想是不是先在视频上见过——不，就是当面。

Harry： 带我回到那个现场。

Ryan： 我爱 Masa。我爱赌徒。我就是爱这个人。

Harry： 当时什么情况？在哪里？

Ryan： 我不能说我在私人交往层面有多爱他——我们又不是朋友——但我是 Masa 的超级粉丝。

Harry： 明白。那你们在哪见的？过程如何？

Ryan： 我第一次见他是在他位于加州伍德赛德（Woodside）的家里。那房子……这么说吧，你可以去查它的 Zestimate（Zillow 估价），查完你会想：哦，这趟有得聊了。

Harry： Zillow 估价。会议开了多久？

Ryan： 其实挺短的，大概一小时。考虑到支票的体量，这会议短得出乎意料。他身后挂着一幅拿破仑的油画。我当时想买一幅威灵顿公爵（Duke of Wellington）的油画送给他——后来没找到合适的。你知道，威灵顿就是击败拿破仑的那个人，送他这个纯属恶搞，但我一直没找到一幅配得上这个恶作剧的好画。

Harry： 这举动也够大胆的。

Ryan： 是啊，有风险的。算了，不说了。总之，他投资之后，我打算把那幅画当礼物送给他。

Harry： 他这个人非常大胆。

Ryan： 你知道吗，他希望我们——他推着我们说，要比所有人都便宜。因为我们从他们那融了 10 亿美元。

Harry： 你们从他们那融了 10 亿？

Ryan： 对，他们领投了一轮 10 亿美元的融资。他说：不管运价是多少，你就比所有人便宜 10%；如果有人跟上，你就再便宜 10%。这是个糟糕的策略，我没照做——我们会烧掉太多钱。但他就是那么激进。

Harry： 他就是想把你推向更大的盘子。

Ryan： 我喜欢那种思维弹性。和大多数投资人不一样。

Harry： 是的。而且他的人脉也极其广。他能在会议中间直接给富士康（Foxconn）打电话，把人叫上线问：嘿，你怎么看这东西？对，现场直播式的。他让坐在旁边的手下打电话——或者用 WhatsApp，我忘了，好像是发短信。

Ryan： 这一定是最诡异的尽调流程。

Harry： 是的，现场尽调：你怎么看？

Ryan： 你坐在那儿想，我去，我是该点赞还是点踩？你可不能搞砸。

Harry： 你当时一定很紧张。

Ryan： 我不记得了。这种事我不会紧张。

Harry： 你在 Flexport 这些年，最紧张的是什么时候？

Ryan： 我在必须公开发言、而且时间卡得死的时候会紧张，因为我有点长篇大论。我记不住任何东西，所以不备稿，通常直接即兴——我是个不错的公众演讲者，基本算不错——但我没法背稿。所以我这辈子最紧张的一次是 Y Combinator 的路演，因为只有两分钟。

Harry： 我觉得电视采访最让人紧张。你只有五到七分钟，然后他们说：Ryan，我们请到你来聊聊，特朗普在关税上是不是错了？完全没有铺垫，没有进出衔接。

Ryan： 而且他们不想帮你圆场，不想帮你圆场。他们只要那七分钟。

Harry： 我做电视已经相当熟练了。对了——你觉得你的个人品牌对 Flexport 的企业价值重要吗？

Ryan： 重要。衡量标准是：每次我跟销售团队说我要少做媒体曝光，他们都推着我去做更多，他们说这对拿单、成交有帮助。但这事有点像史蒂夫·马丁（Steve Martin）说过的：他上了《今夜秀》，上了所有肯请他的深夜秀，然后他在西好莱坞街头走来走去，没人认识他——那是早期，他完全看不出这些曝光有没有效果。然后五年后，他成了美国最著名的喜剧演员，人尽皆知，哪儿都去不了，但他没法把这归因到任何单一一件事上。

我后来才知道这个故事——它并不是驱使我去多做媒体的原因。但总体来说，出名对 Flexport 帮助很大。我们的名气远超该有的水平——我们只是第十大货运公司而已。

Harry： 前十名里我一个都说不出来。

Ryan： 没错。你大概能勉强说出一个，但别的就不知道了。马士基（Maersk）是家有名的公司。

Harry： 我知道马士基。

Ryan： 对，他们是巨兽。比我们大得多。但我觉得 Flexport 在媒体上被引用的次数比他们多——供应链的报道更愿意引用我们，尽管他们大得多。

当个好爸爸

Harry： 最后一个正式问题，然后我们进入快问快答（quick fire）。你提到两个孩子，五岁和三岁。育儿有什么大的心得？

Ryan： 我爱孩子。当个好爸爸对我非常重要。

Harry： 你把我按在椅子上说。想象我是你弟弟。

Ryan： 哥们，这点你该知道。你需要一个很棒的妻子——她是个好妈妈。你们有好的搭档关系，孩子就会长得很好。你有几百万年的进化撑腰，会很好的。终于开始关心自己以外的人，这太好了。这非常自然。那是一种化学物质冲刷般的、真正的爱，你在别的任何地方都得不到。

Harry： 它改变你看世界的视角吗？

Ryan： 当然。但我从工作中获得大量意义——真的，我真心热爱我做的事，它是我真正的使命，我的人生作品就是建设 Flexport。但很多人没有这个。我以前一直很困惑：我遇到的大多数人对工作没有我这种使命感，我就想，这些人是怎么撑下来的？我不懂，你怎么过日子？你一旦有了孩子就会明白：我从孩子那里得到的意义感，比从 Flexport 得到的还多。所以绝大多数人应该从家庭、从生活里获得意义。

Harry： 我一直觉得自己幸运得不可思议。我看了《社交网络》（The Social Network），看到 Peter Thiel 投资 Facebook，那是我第一次知道风险投资这个东西。那年我 13 岁，住在伦敦，风险投资在那儿根本不是一个“东西”，所以我是这么入行的。我这辈子只想做 VC，这就是我的全部人生和存在。我一直替一些人感到特别难过，尤其是年轻人——不知道自己这辈子想干什么。

Ryan： 是啊。他们生个孩子就解决了，问题立刻解决。不过如果你从工作中得到很多意义，你会有相反的问题：哦，你还得当个好爸爸。

快问快答：成本领先、董事会与圣保利

Harry： 我想做个快问快答，因为我可以跟你聊一整天。过去 12 个月，你在哪件事上改变看法最多？

Ryan： 过去十年，我不想打价格战。我想做物流里的高端服务商，觉得拼价格很掉价。但现在我相当确信：我们必须成为成本领先者（low cost leader），要疯狂压低成本——只要你比别人便宜，整个市场都是你的。我想我以前是在骗自己，因为把工作自动化太难了，成为低成本供应商太难了，而且我们比一些大同行小，他们采购运力的价格比我们低。

我觉得我一直在骗自己。不，你必须成为成本领先者。我们必须想尽一切办法成为成本领先者。

Harry： 孙正义当年也是这个意思：贴着成本价卖。

Ryan： 那个我不信。

Harry： 你最想让谁进你的董事会、但现在不在？魔法棒随便挥。

Ryan： 我觉得 Flexport 的董事会不需要加人。董事会的作用主要是代表投资人的利益，确保我们把活干好，不是……

Harry： 好吧，但你最想听到谁的睿智建议？

Ryan： 你是想进董事会吗？你绕这么大圈子就为了这个？

Harry： 听着，我个人觉得我能给董事会带来很多价值，但最终得由你决定。

Ryan： 我只是庆幸我的董事会不折腾我们。我的董事会一直非常支持我们——尤其是支持我。我并不想要一个更活跃的董事会。他们不太介入业务，不对我们指手画脚。他们帮不上太多忙，但从来没帮过倒忙。比起一个“特别有用”的董事会，我宁愿要这样的。我不觉得有董事会开除我的风险——一个真正聪明、自以为比我聪明的人，才可能开除我。

Harry： 倒数第二个问题：你最想赞助、但现在还没赞助的体育球队是哪支？

Ryan： 哦，我特别想赞助汉堡的一家足球俱乐部，圣保利（St. Pauli）。

Harry： 为什么？

Ryan： 他们是汉堡的第二支球队。先说第一支球队——我的曾祖父是汉堡的水手，所以我和那里有私人渊源。我不知道那会儿有没有这支球队，但汉堡的第一支球队属于克劳斯-迈克尔·屈内（Klaus-Michael Kühne）——他是我们直接竞争对手德迅（Kuehne+Nagel）的老板。我就是爱这个画面：我们扶持第二支球队，击败他，他会说……

……“啊，那帮孩子，这群该死的孩子，又来了。”所以说到底就是恶搞。他们的标志是个骷髅海盗。他们有点像左翼、共产主义倾向的俱乐部。我觉得如果我们真去买，他们大概会恨我们。

Harry： 对，也许吧，这个我不知道。他们应该不会太贵，但如果真贵，那也没问题。另外，体育是门难做的生意。

Ryan： 对，我不想拥有任何球队。

Harry： 最后一个问题：2026 年要发生什么，你才会觉得这是成功的一年？

Ryan： 我们得完成数字，疯狂增长。然后是 AI 自动化：我们有大概 100 个成本高企的核心工作流，正在给它们建 AI 智能体，其中 5 个已经上线、在干活、在省钱，95 个在开发中。我需要至少 80% 落地、真正产生影响，否则我们就是在给 AI 花钱、没拿回什么回报。

Harry： 哥们，能请你来线下做这期节目太棒了。非常感谢你，而且还是在周日。我真的很感激，哥们。能真正面对面认识你，太特别了。不过在今天结束之前，