前 Descript 增长总监：付费营销机器、ROAS 101 与 UGC 兴起

▍嘉宾：桑迪·迪奥 (Sandy Diao)

桑迪·迪奥是硅谷资深增长操盘手，职业生涯参与的产品累计服务超过 2 亿用户：

• Pinterest 早期：大学主修金融、原本奔着投行去，一封冷邮件让她加入当时还在旧金山布兰南街小办公室里的 Pinterest，后来成为公司首位 B2B 增长负责人（Berkeley Startup Studio）。
• Meta 与 Indiegogo：此后在 Meta/Instagram 与 Indiegogo 负责增长、市场与战略（Descript 官方博客）。
• Descript 时代：2019 年起出任 Descript 首位增长负责人、后任增长总监，推动公司实现三位数的年增长。
• 当下：2023 年创办增长咨询公司 Drift International，服务 Adobe、Limitless、FlowGPT 等消费级 AI 公司；同时在斯坦福继续教育学院与伯克利讲授增长课程（Stanford Continuing Studies），也是增长社群 Reforge 的讲师（Reforge）。

▍关于 Descript

Descript 是一家总部位于旧金山的 AI 音视频编辑工具，2017 年由 Groupon 创始人安德鲁·梅森（Andrew Mason）创立，核心创新是"像改文档一样剪片子"——用户直接编辑转录文本，音视频随之同步修改。

• 商业模式：订阅制 SaaS 叠加按量计费的 AI 点数，从个人创作者到企业团队分层定价；2024 年底 ARR 约 5500 万美元，同比增长约 75%（Sacra）。
• 融资与估值：累计融资约 1 亿美元；2022 年 11 月由 OpenAI 创业基金领投 5000 万美元 C 轮，估值约 5.5 亿美元（TechCrunch）。
• 2026 年时点：公司仍独立运营，未见并购；2025 年 8 月梅森卸任 CEO，产品副总裁劳拉·伯克豪泽（Laura Burkhauser）接任（Podcast News Daily）。

Harry： 这里是 20Growth，我是 Harry Stebbings。20Growth 这档节目会请来全球顶尖的增长负责人，聊怎么做大规模的品牌营销、怎么做大付费营销（paid marketing）、怎么在产品里制造病毒式传播、怎么把产品做到数百万用户。今天这期是我们近几年做得最"抠细节"的一期，我相信你们会喜欢，我自己录得也非常过瘾。热烈欢迎 Sandy Diao，过去十年最出色的增长操盘手之一。Sandy 曾把产品做到超过 2 亿用户，在 Descript、Meta 和 Pinterest 都带过增长团队。她还是一位高产的写作者，节目备注里放了她博客的链接。我非常喜欢她的博客——实战、颗粒度细、可带走的干货极多。

Sandy，你能来太好了。说起来很有意思，你之前说你喜欢这档节目，而我特别喜欢你的写作——这也是我这么想把这期做成的原因。非常感谢你能来。

Sandy： 嗯，这期会很有意思。也谢谢你夸我的文章——你的叙事能力和内容我仰慕了很久，这话从你嘴里说出来分量很重。

Harry： 你太客气了。你看，我的工作就是把你们这样睿智的人请上节目，然后你们说的好内容都记在我头上。这生意真是绝了。

放弃投行：Pinterest 打下的增长底色

我想从头聊起。我们的经历很大程度上塑造了我们自己。你在 Pinterest 待过，在 Meta/Instagram 待过，也在 Descript 待过——我们剪辑就是用它，很爱用。回头看这些经历，你觉得哪一段对你的增长方法论塑造最深？你在那里学到了什么？

Sandy： 对我影响最深、也奠定我整体增长方向的，应该是 Pinterest。那段经历对我意义非常大。上学时我学的其实是金融，当时走的路线基本奔着投资银行家去——因为我身边那些聪明又赚钱多的人都去做了投行。所以我拼命学，修完了所有"正确"的课程。

后来借着拿校园学生领导力奖学金的机会，我在沙丘路（Sand Hill Road）见到了一些风险投资人和创业者，就是那次相遇让我彻底转变，来了个 180 度大转弯。我当时想：哇，这个世界太有创造力了。这些投资人当年给苹果、Facebook 这样的公司投下第一笔钱，如今这些公司服务着数以亿计的用户。那种影响力对我冲击极大。

大到什么程度呢？那天回到房间，我打开了一个最近刚发现的网站 pinterest.com。Pinterest 这个产品让我特别有共鸣：我的桌面上一向堆满散乱的图片，有时我会把它们整理进文件夹、打包压缩、用邮件发给朋友。而 Pinterest 恰好解决了我的问题——让图片更容易在社交中分享，几乎以"云端"的方式帮我把所有图片存在互联网上。

于是我主动给这家公司发了封冷邮件。他们当时还只是旧金山布兰南街（Brannan Street）上的一个小团队，看到邮件后真的邀请我去办公室："要不你来跟我们一起头脑风暴一些想法？"这一聊就聊成了正式面试。他们基本是说：来吧，帮我们解决任何正在面对的问题。就这样，我决定放弃投行之路，加入 Pinterest。

入职第一周，我做的第一件事就是回复了 500 个客服工单。我那会儿干劲十足，公司成长需要的一切杂活我都干。这段经历之所以意义重大，是因为之后我开始研究客服工单背后的数据：最常见的问题是什么？用户在问什么？是谁在写信来？里面全是金矿。当时我们还没开始变现，但很多商家写信来——我们就想：哦，广告。我们其实可以向商家收费，帮他们推广内容。还有很多问题围绕"我想看到更多数据分析""我想要证据证明 Pinterest 对我的生意有用"。我也发现了新手引导（onboarding）体验上的大量问题——用户需要搞明白怎么用 Pinterest 才最顺手。这些洞察后来都转化成了增长假设（growth hypothesis）：关于搭建新手引导流程的假设、关于变现的假设、关于如何更好地承接和触达用户的假设。

这段经历让我几乎摸遍了天底下所有渠道：付费获客、邮件营销、产品内通知、产品内的新手引导设计，等等。我说这个故事，是想告诉你：我职业生涯早期是个增长通才，只要能帮公司增长，什么都干。这也是我之后在所有角色里追寻的精神内核。我常被吸引的岗位是：公司第一次决定招增长负责人，或者从零组建一支全新的进入市场（GTM）团队、增长团队——谁来打这个地基？我总是第一个举手。Pinterest 真正塑造了我整个增长职业生涯的底色。

好的增长假设：一半是数据，一半是故事

Harry： 天，你一下子给了我太多可展开的东西，我一直在疯狂记笔记。我想从最开头问起：增长假设。这档节目的好处是，很多创始人拿着笔记本在听，他们觉得"我在向世界上最厉害的人学习，因为这正是我正在经历的"。所以我喜欢抠细节——顺便说，我自己也在从中学。Sandy，什么是好的增长假设？什么是坏的增长假设？

Sandy： 好问题。在我看来，好的增长假设有两个组成部分。第一个是洞察（insight），它必须被数据启发、或有某种上下文支撑。第二个部分是围绕用户的故事——你对那个数据点意味着什么的理解。

举个我在 Descript 学到的例子。Descript 不是一家"数据驱动"（data driven）的公司，而是一家"数据启发"（data inspired）的公司，我们的很多增长假设都来自这两者的结合。之所以不做数据驱动，是因为很多增长团队（包括我待过的团队）常犯一个毛病：盲目看数据——看图表、画漏斗，看到一个掉点就想：哇，这低于基准了，低于竞品平均水平了，我们得赶紧做点什么。但这并不总是对的，因为每个产品服务的市场都是独特的。你服务的客户类型不同——消费者、专业消费者（prosumer）、企业，你在医疗行业还是创作者经济，变量太多了。你不能看到掉点就直接断定那就是需要修的地方。

这一点在 Descript 体现得淋漓尽致。早年我负责解决漏斗顶部的获客问题，当时产品一直只有桌面应用，我总觉得这是限制分发的最大障碍——没有网页版、没有移动版，所有触面都局限在桌面端。我认为这限制了增长。我看漏斗：注册和真正下载应用之间有个巨大的掉点。两年后，我们终于有了网页版。我以为这会是阶跃式提升：用户获取会爆发，转化率会翻三倍，我干完这票就能去度假了，因为增长团队会完成所有目标。

结果网页版上线、导量之后，转化率全面下跌——激活率下降、变现下降、收入下降。我百思不得其解：网页版明明没有摩擦，数据也明明显示这应该带来巨大提升。我们没有理解的上下文是：设身处地想，一个愿意花时间下载桌面应用的人，本身就更可能注册、试用、深入走完产品流程——因为他前期已经投入了那么多时间来安装产品。这就是一个"有数据、但没有用户故事和上下文"的反面例子。所以对我来说，好的增长假设永远要同时有那两个部分。

创始人最常犯的两个增长错误

Harry： 那么在你看来，创始人在增长假设上犯的最大错误是什么？

Sandy： 第一个是盯着竞争对手说：这招对他们很管用，我们抄过来做得更好。犯这种错误的不只是创始人和 CEO，也包括我自己这样做增长的人。你看别的公司做得风生水起就会眼红，然后就想抄。我在 Pinterest 的时候，我们当时想解决刚才说的那个新手引导问题——Pinterest 的使用确实需要一点认知转换：从本地存图变成在网页上存图，而且更具社交属性。怎么向新用户讲清楚这个价值？

我们当时的做法之一是去看最相近的社交网络竞品——Facebook 们。我们说：他们有七封一组的新手引导邮件序列，新手引导流程是这样设计的，问的是这些问题。Facebook 这么做，服务着几亿用户，我们大概也得照抄。于是我们在没有"数据启发"视角、没有想清楚我们服务的用户是谁的情况下（顺带说，和 Facebook 当时的用户群很不一样），直接抄了过来。我们花了好几周重新配置产品内引导和邮件引导，上线后却没有带来任何提升。我们痛骂自己：为什么要在这种事上浪费时间？

这种事小规模发生，大规模也发生。我在 Meta 的时候，整个产品家族已经有 30 亿用户了，我们还有段时间盯着谷歌这样的公司：他们刚做了一个独立应用，帮助小企业主理解怎么用谷歌加速增长，我们要不要也做一个？你总会有这种眼红竞品、想抄对方策略的时刻。但还是要记住：我们身处不同的市场，服务不同的客户，时机不同、分发不同，必须量身定制增长打法。这大概是第一个常见错误。

第二个是如何搭建增长组织。这很难，因为增长团队通常是在出了大问题之后才被想起来的。增长负责人往往是被招来"解决大增长问题"的——增长开始减速了，或者你盯着一个棘手的增长难题，觉得"得找个人专门管，我自己管不过来"。但那未必是招增长团队的最佳时机，也未必是思考如何搭建增长团队的最佳框架。

我见过最有影响力的增长团队，是那些先出现了某个增长渠道的"渠道契合"（channel fit）早期信号，然后围绕这个渠道量身定制组建团队的。反过来说：不要想着"我要一个增长负责人，把效果营销（performance marketing）、SEO、邮件营销等所有可能覆盖的渠道都提前管起来，好为未来做准备"——一般来说这行不通。正确的做法是：公司说"哇，我们是靠 SEO 长到今天的，第一个招的人应该在 SEO 上更有优势或背景"，这样他能既当教练又当球员（player coach）——一边长期搭团队，一边自己下场执行，或者至少知道该招什么样的人来执行这些不同的策略。这就是我看到的两个常见误区。

渠道会失效吗？饱和的是受众，不是渠道

Harry： 增长团队怎么搭我稍后想细聊，但你刚才提到了渠道契合。你怎么知道自己有了渠道契合？

Sandy： 渠道契合有点意思。有一种定量的判断方式：看数字。转化率是第一个要看的——这些是不是我们本来就想吸引进产品的客户？看他们的转化、留存（retention）、变现表现，如果达到你预期的基准，说明你抓到的就是目标客户。

第二件事是看追加投入能不能带来成比例的回报。有些渠道天然是"一锤子买卖"，比如公关（PR）：你获得大量媒体报道，或者某个网红让你意外爆红，然后你想搞清楚这是否可复制，很快会发现很多东西不可复制——只是恰好那个媒体、那个网红和你的目标受众特别契合，但很难规模化复制。当你发现追加投入无法带来成比例的产出时，基本可以下结论：这个渠道对我们没有可规模化的契合，我们不必围绕它建一个可预测的体系。这两个是我常看的早期信号。

Harry： 大多数渠道难道不会随时间变差吗？你看所有效果营销渠道，随着受众饱和、成本上升，基本都在变差。它们不都是越来越差吗？

Sandy： 我在想有没有随时间变好的渠道。先分享几个观察。第一，渠道确实会变差，但未必是因为渠道本身对你失效了，而是因为你当时想触达的那批受众"用完"了。回到 Descript 的例子：如果我们的目标是吃透播客市场的全部潜在市场（TAM），你基本可以把触达做到最大——通过频次上限（impression capping）等手段保证不会反复打同一批受众，而你知道这批人不会随时间转化。到某个时点，你会看到渠道饱和发生：整体成本飙升，渠道效率下降。

但假设 Descript 作为一家公司还想继续增长，我们会开始触达短视频创作者、长视频创作者——你就扩大了这个平台上的可触达受众总量。通过随时间扩展受众，你其实可以突破某个渠道（比如付费社交）的饱和上限。

我发现其他渠道也是同理。同样的方法论放到 SEO 上也成立：早年 Descript 瞄准的是"转录"和"播客工作流"这类关键词；随时间推移，你可以开始瞄准视频编辑类的具体任务关键词，比如去除视频背景噪音、裁剪视频、制作竖屏视频等等。一旦这么做，你依然能看到渠道效率和结果的阶跃式提升。所以在我看来，渠道饱和更多是因为你耗尽了一批受众，而不是渠道本身失效。而随着公司成长、产品成长、服务的市场扩大，受众自然会变得更泛化——我们往下沉市场走、往高端市场走，等等。

分发的幂律：先找到你的不公平优势

Harry： 你说"饱和的是受众而不是渠道"，这很有意思，非常启发人。我热爱增长的原因之一是，它有点像风投：你有一个组合，投下一注注筹码，然后看哪个长出来。但我和 HubSpot 的 CMO 聊过，他说 HubSpot 是靠一个渠道做到 5000 万美元收入，再靠第二个渠道做到 1 亿美元。我就想：哦，集中式渠道策略，这才是我们该做的。你怎么看渠道组合上的广度与深度？

Sandy： HubSpot 的 CMO 是个非常聪明睿智的人。我在多家公司当过第一个增长人、增长负责人，也给更多公司做过顾问，一个一致的观察是：增长最快、也最知道该在哪里加倍下注的公司，都体验过分发的幂律（power law）——如果你在早期发布一个产品，对定位、信息传达和目标人群都非常清楚，想把用户基数做起来，本质上你需要找到那一两个能为整体分发和用户获取带来幂律结果的渠道。

顺着这个逻辑想：如果你的目标客户非常聚焦，他们大概率在非常特定的地方出没。回到你之前问的"常见错误"——我个人职业生涯犯过的、也看到很多新增长团队在犯的第三个错误是：他们列了一张该测试的渠道假设清单，上面超过 10 项。他们把自己的工作理解为"排一张路线图，最终把天底下所有可能的渠道——社群营销、产品驱动增长（PLG）式营销等等——都测一遍"，而且做得非常数据驱动、非常讲究方法。

问题在于，很多早期渠道的选择需要更强的、基于上下文的假设：我们产品的优势是什么？举个例子：如果你在做一个消费级产品，比如我刚才提到的那支学生团队 FlowGPT，本质上是给消费者做一个社交平台。面对这样的产品，你要先想：作为社交产品，我有什么天然优势？优势之一是天然更具社交分享性——产品本身的产出就可以被分享到社交平台。你会优先把推荐（referral）、各种增长回路（loop）和网络效应当作最初的原始渠道，而不是琢磨"怎么通过付费获客或 SEO 去拉全新的冷受众"。

所以幂律分发的要点是：即便早期没有数据支撑，你的假设也要贴合直觉——你在分发上的"不公平优势"（unfair advantage）是什么？从这里起步，再顺着清单往下走。你的工作不是列出天底下所有营销渠道、看别人都在做什么就说哪里有机会（那些以后可以做，但不必从那里开始）。你要从转化引力最大、最终也最能带来变现的地方开始。

社交分享飞轮：让用户替你卖货

Harry： 我太感兴趣了。我当然很熟 Descript 这个产品——可以说我生活里很大一部分时间都活在它里面。Descript 的产品内增长看起来很难做：往好了说是"小范围多人协作"，往坏了说就是单机游戏——比如我经常就是一个人用。你当时怎么思考产品内增长？怎么让用户推荐别人？你们是怎么想的？

Sandy： 说到点子上了。如果你用过 Descript——通过文字来剪辑音频和视频——首先从品牌原则的角度，我们刻意让体验保持干净纯粹，希望你的体验也是如此：不会被没完没了的通知打断，不会被自家广告轰炸，不会在每个转角都被推销升级。如果你在付费套餐里，我们也不会拼命劝你买更贵的套餐——说实话，这方面我们可能本应该多做一些。但我们的品牌原则就是：不想打断你的工作流，想让你作为创作者获得最大价值。

但挑战在于：这个产品天然是承载协作流程的绝佳触面。我们知道，广义上说，内容创作、媒体创作是团队运动——有多个触点、有审片流程、协作是刻在骨子里的。这本来应该是我们的天然优势之一。

但在 Descript 早期，我们意外发现最强的优势其实是社交分享。早期有一批爱我们爱到骨子里的用户，会自发在 YouTube 等频道上发布完整的教程和测评视频。我们一开始只觉得：哦，这是好品牌好产品的正外部性，谢谢他们就好了。但后来灵光一闪：等等，这些视频平均有 3 万到 5 万播放，而且视频里其实有回链到我们产品的机会——有人放了链接，有人没放。

我们的第一个实验是：既然有这批用户的联系方式，为什么不请他们加个链接？加链接之后，来自这些视频的引荐流量（referral traffic）真的涨了。再往后，我们决定试点第一个联盟营销（affiliate）计划：何不加码，让创作者更有动力在内容里聊 Descript？

社交分享飞轮（flywheel）是这么转起来的：我们知道，你在 Descript 上注册账号、做出一条视频或播客，你天然就有内置受众——你至少想把它展示给一个以上的人看。第二块是：如果你在视频或内容里展示、提及 Descript，我们就用"你引荐的付费订阅，给你 15% 的持续性佣金"来激励你。这样一来，你会更乐意把链接放在显眼位置，因为你自己也有好处。

计划上线后，广告支出回报率（ROAS）高得惊人——这里的"广告支出"大致指的就是我们给出的 15% 佣金和返点激励。效果非常好，于是我们决定彻底放开：所有进入 Descript 的用户都会被邀请成为联盟伙伴。社交分享是天然优势——它内置于"我们在服务内容创作者"这件事里。虽然早期我们没有看到太多产品内协作回路的空间，但作为面向内容创作者的产品，社交分享的潜力是刻在骨子里的，我们顺势压了上去。联盟渠道后来贡献了那一整年超过 25% 的新用户，而且几乎是自助式的——我们基本只需要回复用户主动发来的问题和咨询。

广告回报的标尺：先收支平衡，再谈倍数

Harry： 太有意思了，又有一堆想展开的点。你刚才说到 ROAS——广告支出回报率。假设我是一个还在增长早期摸爬滚打的创始人，需要你的建议：什么是好的 ROAS？什么是差的 ROAS？有没有一个大致的标尺，让我判断我们做得怎么样？

Sandy： 好问题，市面上关于它的说法也很多。随便找一篇讲广告支出回报率的文章，一般都会说：想让资本使用有效率，你要做到投入回报在 3 倍到 5 倍之间。但有趣的是，在我经历过的几乎所有增长场景里，我不认为 ROAS 是最应该一上来就盯的目标。当你给某些付费渠道（需要预先投入现金的渠道）投钱时，我认为最先要搞清楚的是：这到底是不是一个可行的渠道——首先，你能不能把它跑起来。在这个阶段，能做到收支平衡（break even）或更好就已经很不错了，然后再从那里开始优化。像付费社交这种渠道，很少有"一把梭"或"试几把"就成功的——一上线就冲到接近 3 倍、大喊"太神了继续保持"的情况几乎没有。它总要经历一个过程。

这个过程是找到正确的组合。受众：你是按兴趣定向，还是按更细的客户级数据定向，比如相似人群（lookalike）或再营销（retargeting）？创意：你投进这些转化优化系统里的素材是什么组合——创意的影响可能最大。

举个创意上的例子：现在很多人特别想用视频做广告素材。但事实是，在 Meta 这样的付费社交平台上，静态广告在"把人转化为下载、或点进网站"上依然做得更好——尤其是偏桌面网页的场景。这有点反直觉，但细想就通：转化优化系统本质是在找"可能采取某个动作的用户"。如果你的转化事件是"我要人下载应用并深入体验产品"——设身处地想，你自己刷社交应用看视频时，有多大可能点下按钮、暂停正在进行的娱乐、跳进一个软件产品里深度体验、然后再切回来？可能性很低。所以某种程度上，投放视频版位对用户体验是打断式的；而很多静态广告，用户浏览时点一下、开个新标签页、办点事、过会儿再回来——并没有打断他的娱乐流。这是创意侧的一个例子。

最后一件要琢磨的事是：你想在这个渠道投多少钱。比如你的第一个测试是两周花 5000 美元，产品的预期用户终身价值（LTV）是 100 美元左右，你得想法子让用户经济模型成立。接下来要做的是：如果预算从这里加 20%、加 50%，数字会涨还是会跌？所有这些变量你都要捋清楚，判断"这能不能成为我们的可行渠道"——这些都要在看 ROAS 之前完成。把这些都调好之后，你会看到 ROAS 进入正向上升的趋势。我的看法是：刚起步时能做到收支平衡或更好，就是好兆头；然后优化到 3 倍，很好，保持住。这是我一贯的理念，它也避免了过早把付费社交这个渠道判死刑——太多团队说"付费广告对我就是不灵"，部分原因就是他们没有给足时间，把我们刚才说的这些变量都试一遍。

Harry： 天啊，我太喜欢这段了。你刚才说，渠道不一定一上来就要做到 3 倍，有时收支平衡或略好就够了。那些最终跑出来的好渠道，是不是从一开始就至少能收支平衡？你有没有经历过必须先走过低谷——比收支平衡还差——才能见到好转的情况？还是说好渠道永远至少能打平？

Sandy： 好问题。我认为收支平衡值得作为目标，因为它在短期内给你继续加码的灵活性。但确实有些渠道——尤其在公司更成熟的增长阶段——短期内你会看到投入是亏损的。举两个例子。

第一个是传统的 SEO 玩法（如今没那么典型了）：很多传统 SEO 投入，尤其是编辑型 SEO（editorial SEO），瞄准的是漏斗顶部的信息型搜索意图。比如 Descript 会做"如何成为内容创作者""如何为播客构建一个好故事"这类指南——这些内容并不直接命中"正在找音视频剪辑工具来做播客"的人，但他们最终会走到那一步，我们就是想把他们先纳入我们的生态。早年很多 SEO 策略都是这样：想建立话题权威（topical authority）、吃到这些关键词的流量，就要投入做编辑型内容。

大概三四年前，你投这类 SEO 策略时，要雇写手、给页面做设计、规模化搭建落地页，成本堆出一个"亏本引流"（loss leading）的阶段：流量开始来了，用户进来了，但变现率不对。不过随着时间推移，你积累起受众和话题权威，当你再上线瞄准交易型意图的页面时，排名会快得多——你用之前打下的地基和势能，为你在乎的话题筑起了护城河（moat）。以 Descript 为例，如果我们没有早先在"内容创作"这个大话题上筑起护城河，后来那些视频编辑类的页面和使用场景根本排不上去。所以这类投入要当作早期投资看待。这是第一个例子。

第二个例子，我在多个团队都验证过：发新品时，有时你必须全力投入，把品牌做出势能，让分发有东西可以借力。在 Descript，我们会把相当大一块营销预算花在发布期的品牌视频上。比如当我们决定进军视频编辑市场时，我们和一家视频制作工作室合作，拍了一条六位数美元预算的视频，用它来重新讲述品牌叙事。我们知道这条视频会用在各种触面上：官网、付费广告，还能剪成各种版本。

这是一笔很大的投入，看不到直接的 ROI——我不会因为有人在 YouTube 上看了这条视频就看到用户进来，但你可以把它当作所有触面的转化引擎，只是回本周期（payback period）会长得多。就这个单项动作而言，可以说是负 ROAS；但整体是正向的——品牌视频发布带来的势能和声量，可以和其他所有分发渠道组合使用。这两个例子想说的是：有些时候你不能追求短期收支平衡，而要思考：这些资产、这些地基如何战略布局，让我能在其上搭建更多的增长载体。

跑通之后：加倍下注与相邻探索

Harry： 你刚才提到，当一个渠道跑通时，问题是投多少、怎么加倍。作为创始人你会怎么建议我？如果我有一个 3 倍以上的渠道，看起来很漂亮，我是该全押，还是该谨慎地逐步加注——担心一下注太猛会很快毁掉这个渠道？

Sandy： 我觉得取决于公司的规模和阶段。如果你在早期，主要目标是验证并跑通产品市场契合（PMF）——其实也是渠道市场契合——并把环比增长拉起来，好走到下一轮融资、下一个公司阶段，那我认为全押其实没有什么坏处。当然你也要想清楚未来怎么走，但当你发现一个成本效率很高、又有规模的渠道时，你要做的是摸清这个渠道的天花板和最大容量在哪里。

举个例子。我顾问的一家公司叫 Answer.AI，它本质是学习时的副驾驶（copilot）：你可以用它的移动应用或 Chrome 插件，把正在做的题截个屏，它会引导你找到答案或帮你自测——对任何在学习的人来说都非常实用。这个团队早期试了很多渠道，真正跑通的是用户生成内容（UGC）：他们会去找纳米级、微型创作者——粉丝不多，但能做出非常真实的"学生使用这款产品"的视频。现代社交视频算法的机制是：小创作者和大创作者有同等的分发机会，完全取决于观众在为什么内容停留。所以微型、纳米级创作者从 0 播放到 50 万、100 万播放，和一个已经有百万粉丝的创作者概率是一样的。

这个 UGC 策略对他们好用到什么程度？他们决定加倍、再加倍，把它做成公司的核心增长引擎。顺理成章的下一步是：做自己的品牌内容，因为节奏和信息传达更可控。公司的一位联合创始人干脆把自己打造成了 TikTok/Instagram 的人设账号，可以按需为公司产出视频，带来的播放量、声量和增长与 UGC 不相上下。这个例子说明：早期你真正要做的是想清楚怎么在已知有效的事情上加倍下注，同时留一点空间探索下一步——而且那些下一个渠道应该和你已经在做的事相邻，而不是天马行空地去乱试，比如"哎我们要不随便碰下 SEO 吧"。你要出手，是因为基于你的目标受众，已经有了渠道契合的早期迹象。

生成式搜索时代：老地基撑起新红利

Harry： 你提到了 SEO，也提到了未来。我们发现世界的变化堪称剧烈——人们发现和了解产品的方式在变。如果再请你给我（一个创始人或增长负责人）提建议：在增长和 AI 都在变化的世界里，你怎么看 SEO？你会建议我怎么想？

Sandy： SEO 会越来越无法被忽视。只要你上过网、刷过 LinkedIn，大概已经听过很多预言：SEO 已死，我们已经进入了 GEO——生成式引擎优化（generative engine optimization，也叫答案引擎优化）的新世界。关于这个渠道分发格局怎么变，预言很多。但我有几个关于"今天公司如何增长"的观察，让 SEO 完全无法忽视。第一条听起来很无聊：SEO 的基本功没有变。我的意思是，那些让网站被收录、让内容被 Googlebot 和整个互联网看到、抓取的系统，依然是大语言模型和生成式引擎所依赖的系统——它们把整个万维网当作知识库，或者说一个检索增强生成（RAG）系统，来回答我们向大模型提的问题。

说到生成式引擎优化，它们在某些方面像搜索，但其实也很不一样。搜索引擎的核心生意还是展示你自己的第一方内容、你自己的直接链接；生成式引擎的核心是引用（citation）和提及（mention）。生成式引擎拿到一个查询后，会在后台把它拆成若干子查询；你的工作是搞清楚：你的内容如何回答这些问题——然后由它总结信息、生成一个全新的回答。它不会把你作为品牌想表达的原话原封不动吐出来。此外还有第三方引用：它参考互联网上的内容——媒体报道怎么说、论坛里的人怎么评价这些产品和体验。所以这和传统 SEO 是不太一样的游戏，但地基是相同的。

想让你的内容被这些系统看见、收录进知识库，你仍然要关注同样的东西：核心网页指标（Core Web Vitals）、网站可抓取性、结构化数据、对爬虫和用户都加载快、体验好、跳出率低，等等。在此之上你要叠加的，是理解不同生成式引擎的工作方式——回到刚才说的，它们想总结来源、生成对品牌的提及和引用，你要做的是让内容能回答问题。

这其实让一些"已经死掉"的 SEO 策略复活了。比如编辑型 SEO，过去人人都怀疑它：我为什么要为一个行业话题写博客？现在你有了充分理由：如果你的品牌或网站成了某个话题的专家，大模型就更可能直接引用你、指向你的品牌、把你当作专家提及。再比如社群营销，过去它一直黏黏糊糊、难以衡量、玩法有限；如今社群营销的边界大大扩展了——不只是管好自家渠道（Discord、邮件、newsletter）里的口碑，还有 Quora、Reddit、LinkedIn、X 以及互联网上所有散落的角落里人们在怎么议论我们。

所以我认为这些渠道的定义会持续演化。对任何想解决 SEO/GEO 分发问题的人，我的建议是：别忘了 SEO 是地基。把传统 SEO 该做的事做好，GEO 的红利自然会来——很多公司已经验证了这一点：他们甚至没专门为提及和引用做优化，就已经从生成式引擎拿到大量自然流量。第二步再叠加新打法：更广义的社群营销，以及围绕目标受众真正关心的问题去创作"回答问题型"内容。

被高估的大网红，被低估的野生代言人

Harry： 聊付费营销——在我们转向品牌营销之前我想说：我们已经聊了很多渠道，也很高兴听到你说 GEO 的骨架还是 SEO。你觉得今天哪个付费营销渠道被高估了？

Sandy： 我想说网红营销（influencer marketing）里的一个特定流派。网红营销其实是个很宽的品类：包括付费赞助，包括我们前面聊过的联盟营销（偏收入分成的合作），也包括用户生成内容策略。我认为被高估的是第一类：赞助内容（sponsored content）。

过去四五年里，公司做网红营销的方式变得更程式化了。典型画像是：品牌手里有点品牌营销预算，然后去找创作者——而且专挑大网红，找 50 万到 100 万粉以上的，因为"影响力都在这些受众那里"。然后是传统的按每千次展示成本（CPM）计价的交易：我付钱触达他们的优质受众，单条投放要 2 万美元以上。这像一场赌博：你盯着最近的平均播放量、估算互动率，整个流程是人工的媒介采买。很多公司今天还在这么做，过程中肯定也有赢的时候。

但问题在于：我从没见过这种赞助投放式网红营销能在没有巨大投放量和规模的情况下奏效——也就是说你得有巨额品牌预算。你去问网红营销代理或操盘手，他们基本都会说：这事儿至少需要 1 万美元才转得起来。而对早期增长团队来说，你会想：哇，这钱太多了，我还得想清楚要不要投第二笔。这个模式的效果已经大不如前。

相反，我认为团队更应该押注网红营销的新演化方向——就是前面 Answer.AI 例子里那种用户生成内容的思路：投放在更细颗粒的微观受众层面完成，你真正聚焦的是内容本身，然后把"触达对的受众"这个问题交给社交平台的天然优势——也就是分发算法——去解决。所以我的答案是：赞助式网红营销绝对被高估了。除非团队在 UGC 这条路上已经把招数用尽，否则我觉得没必要碰它。我当然也希望团队在这笔花费上能更有效率。

Harry： 最近几个月我看到一个明显兴起的玩法：赞助式 UGC——一些 UGC 平台，往往扎根大学或年轻社群，他们说"给我们 2.5 万美元预算"，然后真的能动员大学里上千人发你的 Chipotle 晚餐测评——我瞎举的例子——然后给每人 25 美元。你怎么看这类赞助式网红玩法？

Sandy： 我觉得很棒。UGC 这个例子值得展开讲，因为 UGC 的目标之一是分发，但我们还得考虑它的另一个副产品：你手里多了一批视频素材，可以用在其他触面上——想想官网首页、整个网站上能放它的地方。我最近合作的很多公司都用出了一个最强的 UGC 玩法：把 UGC 变成白名单广告（whitelisting）策略。

给不熟悉的人解释一下：白名单是指你和第三方合作（他不是你公司的雇员），你可以直接通过他的账号投放推广内容。好处很多。首先，不是你自己在推销自家产品，而是通过一个"看起来是产品用户"的第三方的名义来推广，销售感弱很多。对付费社交广告来说效果拔群：假设你是 Descript，以前所有推广都得通过 Descript 官方账号发；现在你合作的创作者——比如播客主播帕特·弗林（Pat Flynn）——你用他的账号做白名单投放，广告直接从他账号发出，视频里说话的就是他本人，真实感强得多，转化率天然更高。

再想象一下，把你刚才 Chipotle 例子里那 2.5 万美元预算换来的上千条视频都这么玩。这是一台庞大的媒体引擎：它自带自然流量——视频由创作者自己发布，又有算法分发加持；它带来口碑传播（word of mouth）——这些社会证明（social proof）挂在你的网站上，提升你自己的转化率；它还有随叫随到的加推能力——因为这些人本来就和你合作。UGC 能做的太多了。回答你的问题：我对它非常兴奋。我觉得它算是一个"取巧"的打法，我相信会有越来越多公司在更早期就激活它。

TikTok 广告：期望与现实的落差

Harry： 有没有哪个付费渠道，你曾预期它会成为爆款——就是你摩拳擦掌觉得"这一定行"，结果真做了发现"和我想的不一样"？你从中学到了什么？

Sandy： 那就说说 TikTok 广告吧。我拿我和一家叫 Limitless 的公司合作的经历来讲，他们做消费级硬件：一个挂在脖子上的吊坠，帮你记住自己见过、说过、听过的一切。对个人生产力、自我反思这些场景非常好用。

Harry： 是丹·西罗克（Dan Siroker）那家公司，对吧？

Sandy： 对，没错。产品很棒，团队也很棒。我当时觉得这款产品和 TikTok 是天作之合——它是消费级产品嘛。但早期实验做下来，我们发现 TikTok 的效果不如 Instagram 这样的渠道。我有几个假设。第一，TikTok 的自然流量分发引擎太强了。所以想用 TikTok，最好先想清楚：TikTok 上哪些内容角落天然契合这款产品——而不是一上来就跳去买付费。

举个例子，不知道你用过 TikTok Shop 没有——直播和卖货结合得非常好：主播讲产品，直接转化卖货，或者引导用户进店成交。某些产品在 TikTok Shop 上就是好卖：特定价位（比如百元以下的商品）、视觉表现力强的产品。比如泡泡玛特（Pop Mart），视觉性极强、是实体产品、可以做各种演示。如果你的产品天然契合这些自然流量触面，先聚焦这些触面，而不是先投广告。

至于广告，我认为它还在早期，还在发育。某些品类可能合适——比如面向大众消费者的手游，可能是 TikTok 广告很好的发力点。但总体而言我是失望的：消费级产品、全球最大的消费级触达平台之一、定向能力不错、按转化优化……结果就是没有按我预期的方式跑出来。我的教训是：对每个社交渠道，你得先摸清它的长处在哪。对 Meta 来说，品牌几乎没有自然分发可言，所以付费天然是正解，而且他们把这个引擎打磨得很好。所以当时对 Limitless 来说，Instagram 上的付费社交效果远比 TikTok 好。

Harry： 你觉得 TikTok 那次多大程度上是创意（素材）的问题？这么问听着有点怪，我也不是针对你们的创意不敬——我的意思是，TikTok 上不同受众吃的是一种非常独特的视频风格。你觉得是创意的问题，还是平台的问题？

Sandy： 我认为是三者的组合：产品本身、产品如何外化成创意，以及创意最终与平台的契合度。你的观察我有同感。

品牌从产品体验里长出来

Harry： 聊完付费，我们翻转一下聊品牌。品牌是块硬骨头，但你又不得不面对。在归因（attribution）缺失、数据匮乏的情况下，你怎么看品牌营销？作为创始人或增长负责人，你会给我什么建议？

Sandy： 关于品牌，第一件事是搞清楚它在公司里意味着什么。Descript 早期，品牌本质上是产品体验的延伸：我们构建产品的方式、驱动产品设计的原则——"简单而强大"、不想打断用户的工作流——最终就成了品牌。我们是在看到一些用户自发写的测评和证言时意识到这点的：他们形容 Descript 品牌时用的就是这几个关键词，而我们从没在网站上写过这些词。所以对很多早期产品——尤其是自助式或产品驱动的产品——品牌就是产品身份本身，你不必人造一套品牌营销去告诉用户你是谁，它自然会活在用户心智里。

第二点：品牌也会被那些大的发布时刻塑造。前面提到过我们进军视频编辑时拍的品牌视频；在那之前，我们其实还有一条视频，出自 Sandwich Video 之手——那家公司整个团队都是讲故事的大师。那条视频是一个色彩缤纷的使用场景混剪：各种内容创作者在各自场景里焦头烂额，费力地去掉"嗯""啊"之类的口水词，而 Descript 是那个简单到不用想第二遍的解决方案。

那条视频的能量极大，实际上帮我们设计了其他所有品牌元素：我们把视频里的配色、场景混剪里的人物和人设抽出来，用到落地页和官网上，形成了一种我认为很重要的品牌一致性。回顾 Descript 早期的品牌营销：它首先源于产品体验；但对新用户来说，在进门亲身体验之前，你得想办法替他们预演这种体验——高度视觉化、高度叙事化的内容（比如一条视频）就是好办法。这对我们非常有效。我们在上面的投入可以说是很小的，但效果极好，因为我们真正把"单一品牌一致性"做到了极致。

早期创始人在打造品牌时该想什么？首先，答案不是官网改版——而这恰恰是公司说"我准备做品牌了、准备跨过 MVP 阶段了"时我听到的头号方案：找个代理、整个官网大改版，然后一切都会起飞。事实是几乎从不起飞，短期内反而总会砸出一个小坑——因为你改变了用户的预期重心。正确的问题是：我们如何让品牌首先从产品体验中生长出来？然后，有什么办法能把这种体验映射给外部受众？可以是一条视频，也可以是完全不同的东西。比起"换 logo、改名、重做整个官网"这条老路，这些问题更值得问。

功能发布即增长引擎

Harry： 你刚才提到发布（launch）。对这件事我一直很纠结，想听你的看法。发布有多重要？我一半脑子觉得：它是个意义重大的时刻，要利用好，能催化一切；另一半又觉得：放到长期看，它只是短暂的一波脉冲，和长期成功并不相关，好产品自己会赢。我在这两种想法之间摇摆。你怎么想？

Sandy： 我觉得取决于发布的是什么。从 Descript 的经历说起：有些发布毫无水花——我们宣布了个东西、自我庆祝、开个网络研讨会宣布一番，然后一切照旧，受众的关注度和转化能力没有任何实质改变。也有些发布是在扩张产品的使用场景——比如 Descript 真正发力视频编辑体验、上线一批聚焦视频编辑的功能，这大幅扩大了潜在市场，你自然会预期业务随后出现阶跃式提升。围绕这种发布投入足够的声量是值得的，因为你开始能服务一个新市场：那里的人可能早就看过你的产品、曾希望它解决自己的问题，但当时它满足不了需求，于是没有回来。

还有些发布看起来有点无聊，却能真正改变公司的增长轨迹。Descript 做过的一个功能是多语言转录。最早的 Descript 基本只支持英语，我们依然有全球受众，因为世界各地有大量英语内容创作者；但更广地说，你没法把它用于西班牙语、印地语、德语等其他语言。

上线多语言转录时，我以为这只是个小功能：加个下拉菜单，让用户选转录语言而已。也许有点小提升，但谈不上改变局面。所以那次发布很安静。但功能一上线，我们通过产品 newsletter 发了对应的功能公告，然后就出现了大量自发的传播：那些市场在说"Descript 终于支持我们想用的语言了，这个产品我们等太久了"。它还成了分发的引擎——我们得以在不同市场跑更多本地化的营销活动，把用户获取的边界大大拓宽。

所以我认为功能发布非常重要。把 Descript 的时间线拉长看，公司做得很好的一点是：用强劲的功能发布节奏，驱动了一条与之并行的增长营销路径。我们每两周发布新功能或修复，发布节奏非常快、非常激进。坏处是用户有点烦——还记得 Facebook 早年吗？大家抱怨信息流每隔一周就变样，人习惯了就不想总变。但这些发布周期的好处是：它们给了增长团队更多触面、更多可玩的使用场景。每次有新功能——多语言转录、背景噪音消除、语音克隆模型升级——增长团队就有新的创意延伸，去扩展 SEO 策略、付费营销活动，去拓展所有渠道能触及的话题。我认为这是一个非常酷的节奏与引擎，本质上驱动着增长。有时它自然发生（比如多语言转录那次）；有时它创造更大的进入市场时刻——比如我们开始能瞄准视频编辑用户，因为我们知道这次不会流失他们：功能真的解决了需求，对客户价值巨大。

横向的信息传达，精准的入口

Harry： 我们之前聊的时候你说，用户打开官网，会看到转录、视频编辑、播客编辑……你怎么做出对所有人都成立的信息传达——既不疏远用户，又对每个人言之有物？你明白我的意思吧？

Sandy： 这个问题太重要了。我的看法可能和你其他嘉宾的建议不太一样。关于产品定位和信息传达，通行的说法是：必须非常聚焦、非常具体。这建议不坏——你要搞清楚卖给谁、明确"这是为谁做的"，而不是试图卖给全宇宙，那对谁都不好使。但我发现，对专业消费者产品或自助式产品，只要你的入口（entry point）足够精准，产品功能层面其实可以做到相对"横向"（horizontal）。我解释一下：Harry，前面我们也聊过单点解决方案（point solution）的优势，我们都认同它很有价值——有时你就是需要一个特定工具把特定的事干完。正在解决问题的用户对此再认同不过了，这正是单点工具大行其道的原因。

再看 Descript：我们最终采用了"一体化音视频编辑器"这种非常横向的信息传达——理论上这应该谁都卖不出去，因为听起来它对什么都不够强。但它对我们有效，因为我们有非常精准的入口，入口通过两种分层方式搭建。第一层是使用场景：你在做播客、视频编辑、转录还是语音克隆？第二层是非常微观的"待办任务"（jobs to be done）：去除音频背景噪音、去除视频背景噪音……只要你为每个具体任务做一个入口——或者说落地页——就能勾起用户了解产品的兴趣；只要你承诺能带他到那里把事办完，他就进入了生态，然后发现能做的远不止于此。如果起点是一条视频，他自然会有其他编辑需求。

我给很多早期公司的建议是：思考整体品牌触面、定位与信息传达时，别把自己逼进死角——"我必须搞定这一个细分市场，搞不定就没有 PMF，就得转型、把公司和使命推倒重来"。不必这样。试着在整体价值主张上稍微横向一点，然后随时间建起这些入口：当你面对一个你知道契合某场景的客群时，把对应入口发给他；同时让自然分发的力量帮人找到这些更精准的入口。

你会发现，用户从入口进来后，第二站往往是去了解公司的更大盘子。我们在 Descript 用数据验证了这一点：从非常具体的落地页进来的会话，超过一半的第二步是点角落里的 logo 回到首页，看更完整的产品价值主张。首页本身最终带来的转化、对转化率的拉升，竟然超过了那些单独的落地页。这有点出乎我意料——我原以为用户会想直接进产品，谁愿意多花时间了解"完整解决方案"呢？

招第一个增长人：不看资历，看手感

Harry： 我很喜欢你讲的那些不同入口和待办任务。不过这也让我想到：天，这是一台相当精密的增长引擎。所以我接下来的问题是：假设我是一个早期创始人，听你说完觉得"太牛了但也好复杂"——回到"人"的问题，我怎么知道什么时候该招第一个增长人？

Sandy： 嗯，搭建增长组织、为增长招人——我的看法可能又和主流不同，这是个人经历使然。我不认为存在"哪个阶段招增长太早"这回事。市面上的标准建议是：等你过了 PMF、产品不只是一台高流失的机器，再谈增长，否则是浪费子弹。但我对增长的定义更"全栈"、更宽。我认为每个早期创始人都在分出一部分大脑、可能一半以上的时间琢磨增长——这就是为什么"创始人主导的品牌、创始人主导的销售、创始人主导的营销"这么受推崇。从字面意义上看，CEO、高管乃至创始团队的某个人，本质上就是增长负责人。所以说早期没有时间或精力多投给增长，我不认同。

我看到的另一个问题是：如果你等到以后才招增长，会遇到先有鸡还是先有蛋的问题。很多"创始增长招聘"的 JD 写着：我们要你精通所有这些获客渠道，还要你修好我们正在减速的环比增长。鸡生蛋的问题在于：你没有长期留存的衡量，或者长期留存不好看，所以你并不知道自己有没有产品市场契合；然后你想招个人把获客加留存全都修了。我认为，如果你在早期就把一些分发能力建进产品里——像我们前面聊的：搞清楚天然优势、做出有社交分享性的产品、内置产品协作回路、通过入口去承接已有需求——你完全可以在早期就带着这位增长人，一起解决早期"产品-市场-渠道契合"的大部分问题。

我这么说是有依据的。Descript 早期，不能说我来之前没有增长，但那种增长很零散：看图表就知道，媒体一报道、网红一提到我们，就出现一个尖峰，不可复制、不成体系。直到有了一支团队，认真思考"如何让数字稳定下来？如何让追加投入带来成比例的产出？如何掌控自己的增长命运？"，我们才真正接管了这些数字，按自己想要的方式画出增长曲线。我认为"增长人进入早期团队"会越来越常见。这个趋势我在 YC 最近几期的名单里已经看到了：看他们招的岗位，很多不到 5 人、10 人的团队已经在招创始增长营销人、创始增长负责人。创始人们已经意识到这个明确的需求：他们本来就在给增长投入，现在想更有意识地把它建进公司。

Harry： 第一个增长人，该招一个什么都干的年轻狠角色，还是该招凯西·温特斯（Casey Winters）、埃琳娜·韦尔纳（Elena Verna）那种 Reforge 系、血统纯正的增长领袖——如果你用一笔巨额种子轮能请得动的话？

Sandy： 问题太好了。分享一个有趣的观察：我觉得两种都可以。Reforge 社群和那些资深增长人身上有个有趣的地方：尽管他们资历很深、懂得很多，却有一种永不满足的、继续亲自下场（hands-on）的渴望。饥饿的年轻增长人和身经百战的增长高管之间的共性，是愿意继续亲手干活、继续适应和学习。这是我最看重的特质。所以我不认为哪种招法一定差——只要这个人仍然愿意亲自动手试。

如果今天我们要搞清楚 GEO，你就必须亲手做：自己走一遍流程，搞明白什么灵什么不灵。你不能光信我说的、其他播客里听到的、LinkedIn 上读到的——这些渠道瞬息万变。ChatGPT 对来自 Reddit 或 Quora 的提及的偏好，可能每隔一天就在变；为 GPT 的提及做优化和为 Perplexity 做优化完全不同。没有亲身经验，你不会知道自己的品牌该怎么做。所以对我来说两种人选都行——难处在于 JD 里总要写薪资区间和年限要求，但更重要的是这个人愿意亲手干、能适应瞬息万变的增长格局，并且能快速沉淀出一套策略，帮我们少犯错、加快决策。

Harry： 你觉得自己多久能判断一个增长招聘行不通？

Sandy： 以我的经验，需要一点时间。这和我自己的管理风格有关：我倾向于看到人的潜力、发挥人的长处。我喜欢做一件公司不太爱做的事：招一池子通才型的增长人才。当然这有时很难——比如眼下我们缺的是通知/生命周期（lifecycle）运营，那显然需要一个精通 Braze 这类工具系统、能自己取数、非常数据驱动的人，这种时候你得按专精来招。但我也喜欢招背景更杂的人，因为通才能从一个问题迁移到下一个问题。假设我们把通知系统搭好了，还有余力测试联盟等新渠道，我们希望同一个人能覆盖增长的多个侧面。至少在小团队里，我发现这是加速增长组织产出的更有效方式。

公司越成熟，越需要专精——你需要有人在特定渠道上持续跟进最新动态、端到端地负责。但我的偏好始终是：早期招通才，摸清他们的超能力是什么，然后让他们在对应渠道上发力；如果不合适，他们还能把优先级挪到别的事情上。这是我招了很多岗位之后屡试不爽的经验。

快问快答：摩擦、推送与被低估的渠道

Harry： Sandy，今天聊得太开心了。我们玩个快问快答吧：我说一个短句，你来答。我笔记里还有一大堆内容，照正常聊法还得再聊你三个小时——但我记得你一周后就要生了，不能真聊那么久。所以想聊的点太多，就用快问快答的方式过一遍，你能答多快答多快，算你厉害。可以吗？

Sandy： 来吧。

Harry： 新手引导。你最大的教训是什么？是不是越简单越好？

Sandy： 别害怕摩擦。摩擦有时能筛出意图更高、质量更好的用户——Descript 桌面端的例子就很典型：让用户走完下载安装的重重关卡，他们反而更可能留下来。另外，也别害怕在新手引导里展示定价和套餐，因为"变现认知"应该内置于引导流程，尤其是当产品里有大量锁在付费墙后的价值时，你要让用户立刻明白那些是什么。

Harry： 推送通知。是不是已经被滥用至死？你怎么看？

Sandy： 推送通知也是一种摩擦——确切说是一种"摩擦策略"。用好摩擦的关键是搞清楚何时、以何种方式出现在用户面前。把通知放在真正重要的价值时刻，效果会很好：比如你在做手游，用户输掉一局时收到推送；或者你刚学完一节多邻国（Duolingo）课程、快要断连胜纪录时，它提醒你回来。这些都是用户真正想被提醒的价值时刻。所以我不认为推送已死，只是要用得更有策略，别把它当成"轰炸所有人"的群发渠道。

Harry： 今天最被低估的增长渠道是什么？

Sandy： 最被低估的，还得是我们一直在聊的用户生成内容——和创作者合作，为我们的产品创作内容。而且很多时候甚至不需要直接付钱（当然付也可以）：送免费产品、给用户开通产品权限，就是培养野生代言人、产出内容、用于白名单投放的绝佳方式。经济效率极高，从大品牌到第一次做增长的初创公司都用得起。

Harry： 从增长角度看，有没有哪家你现在没有合作、但觉得若能合作会特别酷的公司？

Sandy： 我很喜欢 Perplexity——它真的解决了我很多调研需求，UX/UI 简单高效，帮我把在意的事情做完。我很想找到一种方式，把更多社交分享、产品分享的回路建进 Perplexity，因为我觉得它现在有点像"单机运动"。但事实是，我经常拿它的产出和学术界的同行、以及增长工作里的伙伴协作。

Harry： 最后一个问题：放眼整个市场，谁在各自领域里把增长策略做到了极致？你第一个想到谁？

Sandy： 不好说，因为我不知道他们的实际策略，也很难判断一家公司是不是有意追求快速增长。但我一定会提到 ChatGPT 和他们发布产品与功能的方式。就在录这期节目的前一天，他们发布了 Atlas 浏览器，那些体验的统一性令人惊叹。这正是我当年希望 Meta 拥有的：我们发布新功能、把应用收进产品家族时，它们并不互通——触面割裂、意图各异。而 ChatGPT 发布的一切——从最初的 GPTs 市场，到智能体（agent），再到今天的 Atlas——全都无缝整合，你不觉得自己在用他们套件里的另一个产品，只觉得是在自然延伸主产品的用法。所以我非常钦佩他们在持续发布和创新新功能背后的产品增长思考。

Harry： 今天实在太精彩了，非常感谢。说真的，正是这样的节目让我热爱自己的工作——一个我们俩都无比热衷的话题，我学到了海量的东西，无数创始人也能听到你的智慧。谢谢你能来，聊得太过瘾了。

Sandy： 谢谢你。这期聊得特别开心。听你提问我也学到很多——能听出来你接触过大量真实的增长问题。