Klarna CEO Sebastian Siemiatkowski：SaaS已死，记录系统将死

▍嘉宾：Sebastian Siemiatkowski

Sebastian 1981 年生于瑞典，波兰移民二代，毕业于斯德哥尔摩经济学院；2005 年联合创办 Klarna 并任 CEO 至今整整二十年。他是上市公司 CEO 中最激进的 AI 推动者之一：2023 年即官宣 AI 客服完成相当于数百名专员的工作量，此后将员工从 7,000 人缩至不足 3,000 人，同时把人均薪酬提高近五成；2025 年 9 月带领 Klarna 在纽交所上市。场外他通过投资机构 Flat 布局国防科技（Defensor）等非软件资产，还用 Suno 写歌发在 Spotify 上。

▍关于 Klarna

Klarna 2005 年创立于斯德哥尔摩，以先买后付（BNPL）起家，现为全球数字银行：全球约 1.1 亿客户、美国约 3,000 万用户，并拥有类似美国运通（American Express）的自有支付轨道——每笔交易都带有商品级数字小票数据，这是它做“数字财务助理（digital financial assistant）”的核心资产。

估值在 2021 年冲上 456 亿美元高点，2022 年回落至 65 亿美元，2025 年 9 月以约 150 亿美元发行估值上市。当前战略主线是把海量 BNPL 用户转化为高频银行主账户：美国发卡数月内即获两三百万活跃持卡人。

软件创造的成本正在归零

Harry： 欢迎收听 20VC，我是 Harry Stebbings。今天这期非常精彩。Klarna 的 Seb 大概是全球最懂得如何用 AI 精简人手、让公司效率倍增的领军人物之一。这是我们做过的话题跨度最大的对话之一，Seb 在演播室里的状态好极了。这期节目太棒了，我录得非常过瘾。你觉得怎么样，欢迎来信告诉我：Harry@20vc.com。我希望它成为你每周必听的那档播客。

Harry： 你已到站。Sebastian，你能来演播室太好了，老兄。我们以前录过节目，但这次能当面聊，太棒了。谢谢你来。

Sebastian： 我很高兴来这儿，这期一定会很有意思。

Harry： 老兄，这期会很棒，而且会是你做过最好的一期。你上过那么多节目，我先把话放这儿：在 Anthropic 和 Claude Code 动辄抹掉股市几千亿美元的世界里，价值到底在哪儿？你怎么看？

Sebastian： 你要这么看：创造软件的成本正在降到零。这意味着任何人都能在任何时候生成软件，这是一场巨大的变革。早在一两年前看到苗头的时候，我就已经对此深信不疑了。

Harry： 如果软件创造的成本在下降，我们怎么判断哪些生意有持久价值、哪些没有？

Sebastian： 关键在于，到目前为止，降到接近零的只有软件生成这一环——准确说是变得极其便宜，还没到零。下一个会狠狠砸到所有人头上的，是数据的迁移成本（switching cost）。

现在的情况是，你的专有数据被困在现有的 CRM 厂商或某个 SaaS 里。你可以在自己的工具里复制出同样的仪表盘、同样的流程，但你的全部数据都存在那边，用的是他们的数据模型、他们的配置。

接下来会有人来解决这个问题：借助 AI，一键把你在旧厂商那里的全部数据搬到新厂商。这会把迁移成本打下来。

数据迁移成本与 SaaS 估值崩塌

Harry： 这才是 SaaS 真正的威胁降临的时刻。我们请过 Andreessen Horowitz（a16z）的合伙人阿尼什·阿查里亚（Anish Acharya）上节目，他说智能体（agent）会大幅降低换厂商的摩擦。你说的那种迁移，靠的就是这个机制吗？

Sebastian： 完全正确，就是这么回事。这会发生，而且已经在发生了。

Harry： 如果是这样，那些 ERP 厂商、ServiceNow、Salesforce 们，岂不是都应该受到巨大威胁？

Sebastian： 我觉得股市在过去几周已经醒过来了，对吧？这些公司不会一夜之间消失，因为用户有粘性——用了很久，也用习惯了。真正的问题是：它们该按什么估值倍数交易？

历史上软件股的市销率（price to sales）能到 20、30 倍——我不谈市盈率，因为有些公司不盈利，没法比。现在它们跌到 5 到 10 倍。但你看公用事业（utilities）类的普通公司，市销率只有 1 到 2 倍。从这个角度看，它们恐怕还有不小的下跌空间。

看看美国的 Chegg：现在市销率只有 0.2 倍。几年前市场就认为 ChatGPT 基本摧毁了它的生意，估值被打到地板上，收入也在下滑——我上次看的时候跌了三到四成。

Harry： 这些公司也会走到那一步吗？

Sebastian： 我觉得不至于。0.2 倍对其中一些公司来说太极端了。

Harry： 但跌到 1 到 2 倍是可能的？

Sebastian： 是的，我认为会。

大公司会自己 vibe code 吗

Harry： 但我的问题是：现在投资者圈里有个共识——凡是共识都让人警惕——那就是“如果你真以为大公司会用 vibe coding（凭感觉让 AI 写代码）在内部攒出这些工具，说明你从没在大组织里干过”。

这些工具落地时牵扯的权限、层级，决定了大公司不会用 vibe code 的方式去搭关键任务系统，它们会保住那些最大的记录系统（systems of record）。大卫·萨克斯（David Sacks）这么说的时候，你怎么想？

Sebastian： 不，我理解有人持这种观点，但我不认同。现在的 AI 有个问题：它让我们不停地重复造轮子。你让它写一段代码，另一个人在世界另一头用同样的提示词问同一个 AI，我们还在烧大量服务器算力，生成一模一样的代码。

人们会开始想：为什么？为什么不把这些结果缓存起来？遇到相同的需求，为什么不直接复用现有的开源组件？如果软件变得像乐高积木一样，拼起来就完美适配呢？把现成的东西组装起来，会越来越高效。

这也意味着你说的那些要求——生产可用、安全合规等等——都会变成越来越标准化的积木块。我甚至不确定未来的 AI 还需要写多少代码，它只需要挑几块积木、缝合成你真正要的东西。这同时还意味着对算力的需求会减少。

Harry： 另一个反对理由是：企业软件大约占公司预算的 8% 到 12%。你一看就会想，等等，我们的主业是 X，凭什么要自己造一个 Monday 的复制品、或者随便什么软件的复制品？那不是我们的主业，为什么要把内部资源花在这上面？你怎么反驳，老兄？

Sebastian： 这在一定程度上是对的。但说来也巧，就在 Claude Code 那件事在 X 上炸开的那个周末，我自己正好在折腾一个项目，我管它叫“盒子里的公司（company in a box）”。

想法很简单，就是做个试验：做一个和 Claude Code 类似的东西，但面向小公司。我搭了一个小工作区：放一个记账模块，就用开源的记账软件；再放一个 CRM，也用开源的；然后在上面架一个 Claude 智能体。

接着我告诉它：帮我把这张发票入账；帮我在这套软件上建一个客户账户。结果跑得非常顺。我只是想验证这个想法。

因为这说明一件事——我也由此看到更多岗位被威胁的风险。今天的小公司通常会请一家会计师事务所做账，你给他们发邮件：帮我处理一下这张发票；我现在账上还有多少现金；最近的损益表什么样。但现在，开源记账软件上架着一个 Claude 会计，我直接问它：把这张发票入了，帮我查一下余额。效果非常好。

我不是说未来的水管工、电工自己会去 vibe code，绝对不会，他们会买现成的产品。但问题在于，我们今天看到的 ERP 和 SaaS，因为过去写代码太难太贵，个个都是很窄的孤岛，覆盖面有限。未来的赢家很可能恰恰相反，是那种极宽的产品——类似公司版的 Claude Code 那样的服务。

Klarna 的情况不一样，因为这套东西在某种程度上就是公司的操作系统。两年前我们审视 SaaS 的时候就想明白了，这也是我们那时开始关停内部 SaaS 的原因：我们要给 AI 提供最好的上下文（context），上下文越好，它干活越出色。如果你的数据碎在一个个孤岛里——这个 SaaS 里一点、那个 SaaS 里一点，项目管理在这儿、产品定义在那儿、财务又在另一处——你很难喂给它合适的上下文。

所以我们的结论是：必须以 AI 优先、AI 原生（AI native）的思路重构技术栈，把 AI、确定性代码和概率性代码揉进同一套技术栈，让它成为这家银行的操作系统。我认为这就是大企业的未来。当然我们并非完全不用 SaaS——比如我们今天还在用 Slack，它现在是 Salesforce 旗下的公司。

Harry： 你们应该用 Slashwork。那是我们基金自己孵化的。（译者注：Slashwork 为 20VC 内部孵化的协作工具。）

Sebastian： 哦，是吗？太好了，我回头就试试。

Harry： 好用得多。

Sebastian： 好，我很乐意试。

Harry： 是我们自己孵化的。

Sebastian： 太好了。所以你明白我的意思吧？大公司并不需要什么都重新发明一遍。我不认为水管工公司会自己造，也不会去 vibe code，这不是重点。我认为他们会买一个长得像 Claude Code 或“盒子里的公司”那样的现成产品。

Harry： 完全懂。这就是复合创业公司（compound startup）的逻辑——不用和 50 家供应商集成的种种好处，我完全同意。但智能体不就把这事变简单了吗？智能体会让数据在第三方工具之间迁移容易得多。我们回头看会觉得：当初以为必须自己拥有每一个环节，这想法太可笑了。

Sebastian： 对，你说得完全对，事情就会这样发展。

Harry： 但如果真是这样，既然智能体能更轻松地在不同产品之间搬数据，你为什么还要全部自己 vibe code、全部自己造？

Sebastian： 这取决于你是什么样的公司。如我所说，如果你是水管工公司，也许 Claude——或者说 Anthropic——会直接提供一整套方案，也许会有别人基于 Claude 做出这种“盒子里的公司”体验。这部分我认为还是未知数，我们不知道会发生什么。

客服 AI 为什么必须自研

Harry： 客服这个品类我一直想不通——过去 15 个月有 14 家公司融了超过 1 亿美元，还有一堆现成的在位者。我和 Navan 的 Ariel、Airwallex 的 Jack 聊，他们都在自研。你们也在自研客服系统，对吧？

Sebastian： 我们是最早的一批。2023 年我就宣布过，我们的 AI 客服已经干完了相当于 600 个客服专员的工作，当时引起了很大关注。不过媒体总爱把这类故事简化——真相是，那时我们的 AI 客服只处理很简单的问题：“我付过 Klarna 的钱了吗？”“付过了。”“好的，谢谢。”这显然不难。

像我们这样的大公司，日常就是在改进产品，目的之一就是减少用户来问“这东西坏了”“我不懂该怎么操作”的次数——你本来就希望产品好到没人需要来问。所以我们一直在努力减少客服来电。

当年唯一让我震惊的是：我们上线过那么多产品改进，从来没有哪个改进能在一夜之间消掉相当于 600 个客服专员的工作量。好在这些人不是我们直接雇的，他们属于外包客服公司，只是转去服务别的客户了——那次没有人因此失业，但对我们仍是开眼界的一刻。

而且你走在这条路上就会发现：不管是 AI 还是人类客服，要把问题答好，都需要尽可能多的上下文。上下文在哪儿？在你软件的源代码里。Klarna 怎么计算利息？我们可以写一份文档，但真相在源代码深处——利息究竟怎么算，只有那里有准确答案，文档可能并不准。

所以你做着做着就会意识到，客服不只是“找个能答问题的智能体”那么简单。迟早你会希望它去读源代码，向客户解释产品到底是怎么运作的；你会希望它拿到尽可能多的上下文，给出正确答案。到这一步你就明白了——至少我们的结论是——这东西没法买现成的，因为它实际上已经成了我们技术栈的一部分。

Harry： 是不是每一家技术驱动的大公司，最终都会自研客服系统？

Sebastian： 我不确定，我觉得不会。显然，对 Klarna 来说正确的做法是早动手，弄清楚这项技术能做什么、能把我们带到哪儿；随着时间推移，这会构成对没这么做的在位者的竞争优势。但很多在位者显然会去采购出色的 AI 客服方案，缩小和我们的差距。所以谁知道呢，走着瞧。但在我们的情况里，必须自研这一点非常清楚。

“替代 700 个客服”之后：误读与客服的 Uber 模式

Harry： 你当初说那话的时候，标题太炸了——“Klarna 的 Seb 用 AI 替代了 700 个客服”，引起轩然大波。我的问题是：你觉得这对你是伤害大还是帮助大？作为做营销出身的人，我反而觉得帮了你——它把你归进了“AI 优先 CEO”的阵营，而上市公司 CEO 里没几个人在这个阵营。

Sebastian： 是的，但这是个很好的问题。还有一点我们后来也意识到了：作为波兰裔（译者注：Sebastian 生于瑞典，父母为波兰移民），我在变化来临的时候会非常冷静甚至冷峻地看待它——好吧，这事正在发生，世界要迎来巨变，那我该怎么适应？怎样把它用到最好？肯定会有大量好事，也会有不少坏事。

当初宣布的时候，显然有些人对我们很生气：你们因为 AI 裁员。有人确实愤怒。我尊重这种情绪，也理解为什么。所以几个月后，我们也试着出去讲了另一面的故事。

Harry： 你们想把人招回来。

Sebastian： 不，不是那样。我认为是彭博（Bloomberg）改了标题，然后就被误读了。我们后来想表达的是：随着探索深入，我们发现——说实话，如果 AI 能做客服，那它就是便宜的那一档客服，是人人都能得到的那种，因为它便宜又简单。

但历史上一直如此：工厂开始生产廉价服装、廉价家具之后，人们反而开始欣赏匠人手作——匠人咖啡、匠人家具。所以我们说，未来的 VIP 体验是人与人的连接、是关系。我们是真心相信这一点的。

所以我说，我们要把客服从“成本控制”的定位里拽出来——我在内部也挑战过这件事：过去对成本的关注过头了。我们必须重新思考，让客服成为 Klarna 人性的一面，确保每个想要真人连接的人都能得到。未来的 VIP 服务就是：我不是只在和机器打交道，我在和一个人打交道。至少我们是这么认为的，这就是我们想传递的信息。

Harry： 我完全懂你的意思，但恕我直言，老兄——这话听起来有点硅谷式理想主义。

Sebastian： 也许吧。

Harry： 我的意思是，大多数人并没有我们想象的那么好。客服岗位往往是干一两年就走人的地方。你真正想要的是那种贴心的服务者：Seb，我知道你家里有几个孩子、你常去哪儿旅行——我为你和太太的情人节旅行挑了三家餐厅。那才是真正贴心的智能体或者人。

问题是大多数人做不到那样，要做到需要培训和成长。而大多数低技能劳动——比如低水平的社交媒体营销、内容生产——会被侵蚀得比以往任何时候都快，不是吗？

Sebastian： 对，你说得对，这正是我们开始改变的原因。有件事我们做得非常成功，现在正在铺开：以前那些客服，哪怕是外包公司的，我们和他们其实没有真正的关系，不知道他们是谁——有些人很棒，但总体来说如你所言，参差不齐。

所以我们想，怎么做出完全不一样的东西？我们搭了一个自己的“Uber 模式”：直接从用户里招人。那些最热情的、住在乡村地区的用户，我们问他们：你想不想兼职做我们的客服？就像有人下班去开 Uber 一样，他们可以上线为 Klarna 的客服工作。

这些人是我们最忠诚的用户，热爱我们的产品，对 Klarna 里里外外都熟，现在靠做客服赚外快。这些互动的 NPS（净推荐值）和客户满意度直接爆表。所以你说得对，我们必须改变，这也是我们一直在尝试的方向。

只是这事在彭博那篇报道里很难讲清楚——我不怪记者，原文其实相当平衡，也试图描述这一点，但标题变成了“他们在把 AI 撤回来”，然后整个媒体马戏团就开演了：“Klarna 宣布撤回 AI。”不，根本不是那么回事。

Harry： 可真相是，现在没人读文章了，大家只读标题——“Klarna CEO 预言金融业的终结”。

Sebastian： 是啊，昨天我还在 X 上看到有人写“一家像 Klarna 的公司将推出房租先买后付”——是“像 Klarna”！其实是另一家公司。

但大家看不到这个区别，传着传着就成了“Klarna 要给房租做先买后付”。突然之间我们上了所有媒体，电话都被打爆了。我只能说：我们能怎么办？这根本不是真的。

劳动力替代：站在达里奥这一边

Harry： 我记得有篇文章管我叫“前青少年（former teenager）”。我心想，这个词覆盖面可真广——我和沃伦·巴菲特（Warren Buffett）都是“前青少年”。行吧，我认了。

前阵子我和团队开会，我们的工作是找到价值、投资伟大的公司。我说：凡是按席位（per seat）收费的，我们不投；我们要投的是替代人力的东西。劳动力替代（labor displacement）才是我们的投资方向——这是唯一能让我们拿回足够回报、让基金成立的路。你觉得这公平吗？

Sebastian： 不幸的是，我认为这事真的会发生。我觉得达里奥（Dario Amodei，译者注：Anthropic CEO）是少数愿意公开站出来说这话的人之一。很多大公司高管开始紧张了，他们看到谈这个话题的负面反弹，于是开始描绘另一套说辞。

但我不想成为他们中的一员，我更站在达里奥这一边：我想诚实地说，我认为一场非常大的转变正在到来。同时我也更像埃隆（Elon Musk）那一派：它可能带来人类的黄金时代——AI 承担更多工作，更多人能享受生活、做别的事，社会会更富足。

这并非不可想象，完全可能是正面的结局，而且我认为概率不低。所以我骨子里仍是乐观主义者，但短期内会发生什么，我想做个现实主义者——这中间会有大量动荡。

2015 年的转折：数字财务助理

Harry： 当初你说 Klarna 用 AI 替代了 700 个客服专员。以你今天知道的回头看，有什么是你当时不知道、希望当时就知道的吗？

Sebastian： 没有。

Harry： 没有任何你看到的事让你改变过想法？

Sebastian： 你知道吗，Harry，2015 年我和管理团队坐下来开过一次会。当时我们和 Stripe、Adyen 已经缠斗了五年，而且正在输——他们把我们打得节节败退。Adyen 刚签下了丹尼尔·埃克（Daniel Ek）的 Spotify，就是我的邻居。我心想：完了，这场结账大战、支付大战，我们赢不了了，算了吧。

于是我们问：作为一家公司，我们接下来干什么？团队坐下来讨论：银行业的未来是什么？我们说，银行业的未来是某种数字财务助理：早上把你叫醒，告诉你“我查了你的房贷，你多付得离谱，我已经帮你重新谈好了利率，所有文书我都办妥了，你只要说个‘好’，每月省 50 镑”。这就是零售银行的未来。这是我们在 2015 年说的。

那这对 Klarna 意味着什么？我们说：那就让我们成为那个数字财务助理，成为帮你省时省钱的那个人。从那以后，方向就再没变过。显然，我没有预言到 ChatGPT，没有预言到这一切。但“我们要成为数字财务助理，而 AI 正是实现它所需要的技术”，这一点在过去十年里对我清晰得像水晶。

我一直在沿着这条路跑。对我来说这就像自动驾驶：我们都知道它会发生。起初是巨大的炒作，每天看新闻都觉得“天哪，明天就来了”，人人都在投钱，疯狂至极；然后炒作退去。但以前别人问我怎么看自动驾驶，我总说：它会发生的，我女儿这辈子不需要考驾照。

银行终局之争：Revolut、Robinhood 与 Nubank

Harry： 你觉得你的位置最有利吗？看你的切入点和在价值链上的位置——Revolut 难道不比你更有战略优势，成为那个数字财务助理吗？

Sebastian： 这问题问到点子上了。我很喜欢 Revolut，尼克（Nik Storonsky，译者注：Revolut 创始人兼 CEO）是个很棒的人，公司也了不起。

Harry： 尼克是我采访过最强的 CEO，但我也有点怕他哪天会杀了我。

Sebastian： 我喜欢尼克，他很了不起。我一直觉得和他暗暗较劲，我想他对我也有同感——我们有个共同朋友，经常聊这些，挺有意思。

但关键是：Klarna 在全球有 1.1 亿客户，Revolut 现在是 6,500 万。按客户数我是他的两倍，但用户的参与度还不如 Revolut 高——人们用我们的频次更低、场景也不同。

所以我们现在做的事，就是把 Klarna 从“偶尔用一次的支付工具”变成“高频互动的银行服务商”。这个转型进展得非常好，而且在加速，用户采用我们银行服务的速度非常快。

Harry： 你看 Robinhood 吗？弗拉德（Vlad Tenev）上过我好几次节目，他很惊人——有 11 条业务线，每条收入都超过 1 亿美元。从入口级产品（对你是先买后付，对他是高频交易）长成全能银行服务商，我认为这是教科书级的模式。你会看他、从中学东西吗？

Sebastian： 当然，绝对会。但我们各自的入口不一样。Revolut 某种程度上是侨民起步的：我在欧洲到处跑，用这个换汇更划算；或者我炒加密货币——那是他们的早期用户画像。Robinhood 是“我爱交易”。Klarna 很不一样：我们的用户是“我在网上购物”。

我们的女性用户多于男性，品牌气质也完全不同。我更愿意把 Klarna 看成一个生活方式品牌，一个数字版的美国运通。这就是我对 Klarna 的定位。

这些成长中的金融科技公司——我和 Nubank 的大卫（David Vélez）从很早期就认识，还有个好笑的故事：他刚离开红杉、去巴西创业的时候，我正好去巴西见他，我们聊银行业的未来，聊得特别好。

然后他给我发了封邮件：“Sebastian，我要创办一家新公司，你愿不愿意给我做做顾问？”我说：“抱歉，我实在没时间。”就这样我错过了太多——我本来可以成为那里很棒的天使投资人。但人生就是这样。

Harry： 是啊，人生就是这样。不过说实话，我可不为你哭。

Sebastian： 不不不，好吧。我想也没人会为这事为我哭，我自己躲被窝里哭就行了。

但有意思的是，这些金融科技公司现在都真的做大了——Revolut 很大，Klarna 很大，Nubank 也是。我们只是各自从稍微不同的角度切进来。

真正被威胁的主要是那些在位者。当然，我会和 Revolut 部分重叠竞争，这已经是事实。但你看，他们在罗马尼亚很大——按用户数算可能是他们第二大市场——而罗马尼亚对我根本不是个大市场，我在别的市场很大。我们各自的版图是不同的。

那我们在吃谁的份额？巴克莱（Barclays）、富国银行（Wells Fargo）、第一资本（Capital One）——这些才是我们的猎物。所以我并不觉得我们之间有多大冲突，丢客户的更多是传统银行。

Harry： 你提到 Nubank 和大卫——我喜欢大卫，他是个传奇。显然他们刚拿到美国的银行牌照，正非常激进地筹划美国市场。美国是你的主战场吗？

Sebastian： 是的。这还是要回到 2015 年那个判断：金融服务的未来是数字财务助理。那接下来的问题是：谁会参与这场角逐？Klarna 凭什么有机会？这两个问题我们必须回答。

我们说，会有三类公司参与：科技公司——Google、亚马逊、苹果；金融科技公司——Revolut 们（当时 Revolut 甚至还没成立，但我们知道会有新玩家进场）；还有银行。那我们要在这场大转型中赢，关键是什么？

第一，全球化。当时我们还没进英国，如果只在北欧和德国大，就不具备赢下这场转型的规模。全球化就意味着美国——不在美国做大，你就是不够大，风险是会被某个美国公司收购。所以拿下美国对我们来说是最高优先级，最高优先级。

第二，数据。我对客户了解得越深，就越可能给出那种“你路过时记得买束花”式的建议。我们和 Revolut 以及其他人的关键差异是：我们有自己的支付网络。就像美国运通，我们有自己的清算轨道（rails）。

你每次用 Klarna 购物，轨道上流动的信息不只是金额，还有你买的具体商品——我们有完整的数字小票。我们知道你在丝芙兰（Sephora）消费了，还知道你在丝芙兰买了什么化妆品。好处是：当我要给你的消费和日常财务提建议时，我掌握的信息丰富得多——“这副隐形眼镜买贵了，那边更便宜”，诸如此类。

所以我们说：对客户的深度理解非常非常关键，数据会非常非常重要。总结下来是三样：全球化、深刻理解客户，以及信任和品牌——建立一个人们能认同、有情感连接的品牌，而不只是个工具，要做出不一样的东西。

Harry： 抱歉，我有点想不通。我是个自豪的欧洲人，但当我看欧洲新银行（neobank），再看 Chime、Dave、Current 这些美国选手——和 Revolut 现在的市值（或者说最新一级市场估值——你是上市公司 CEO，你知道这两者差别很大）比起来，它们全都不值一提。既然美国是焦点，为什么美国本土选手的表现这么乏善可陈？

Sebastian： 部分原因是美国的竞争更强。你在美国打开美国运通的 App，和欧洲版比，那边好得多；摩根大通（JP Morgan）的 App 也明显更好。美国的金融机构就是更强。

于是挑战者只能找一些刁钻的入口，比如大额放贷——然后一头扎进大量次级贷款里，亏得很惨。人们很难找到那个入口。

但我们在美国有 3,000 万用户——准确说大概是 2,800 万，很快会到 3,000 万。我们的卡在美国的增长非常快。

Harry： 所以你的核心命题是：能不能把这 3,000 万先买后付用户转化成主账户客户？

Sebastian： 是的。我们在美国发了卡。我得小心措辞，因为新财报下周才发布，我只能用 Q3 的数字。如果我没记错，几个月内我们在美国就有了两三百万活跃持卡用户。我们正在以非常快的速度把先买后付用户转化为完整银行关系客户。

Harry： 完全明白。看 Nubank 和 Revolut 都在激进进军美国，如果让你押注谁会做得更好，你押谁？

Sebastian： 好问题。我想我得押大卫。

Harry： 哇，为什么？

Sebastian： 因为尼克现在的挑战可能是铺得太开——他想拿下全世界：迪拜在上线，印度在上线，到处都在上线。银行业不是标准科技公司，它很难。所以我会怀疑他是不是带宽不够用了，我觉得这更冒险。

大卫至少更聚焦一点：他在巴西有非常坚实的根基，在那里赚了很多钱；墨西哥和其他市场也长得不错。如果再做美国，那只是再多一个大市场。这很不一样——尼克现在摊得太薄了。

上市公司 CEO 与那次“太顺利”的董事会

Harry： 问你个问题。你前面提到和 Stripe 的竞争。你现在是上市公司 CEO 了，我就直问了，你可以无可奉告：我认识很多上市公司 CEO，我从没见过一个开心的，一个都没有。你作为上市公司 CEO 开心吗？

Sebastian： “开心”是个很强的词。不算，但你看，对我们来说：这么多年下来，股东这么多、员工这么多，到了某个阶段，上市其实反而更简单。我们本来就在按季度发财报——我们是一家银行。所以从我们的角度看，差别说实话没那么大。现实就是这样。

当然，如果我能 100% 拥有这家公司、保持私有，我会更乐意。但那不是现实。

Harry： Stripe 的约翰和帕特里克（John & Patrick Collison）作为私营公司，是不是有你没有的优势——能投资长期、投研发、不用那么虔诚地盯着下个季度？

Sebastian： 历史上是的。但因为 AI，这一点已经变了。我清楚记得那次董事会：我们把 2015 年就定下的计划端出来——走向全球，在每个国家赢得客户；一旦拥有这些客户日常消费的爱与信任，就往深处做，提供更多银行式服务，提高单客户收入。

那次董事会很有意思。我们说：好了各位，这次真的要干了——我们要正式启动从“单笔支付客户”到“银行”的转型。我们要上线点对点转账（peer-to-peer），要上线股票交易（这事已经泄露给媒体了），要做当时还没有的一大堆银行服务；要做大卡业务、做大余额和存款，还要做国际汇款，所有这些。

董事会看着这份计划说：嗯，这种转型可能很难，它会改变这家银行的性质。我们讨论了一番——这可真是“有见地的补充”，谢谢董事会。

“这可能很难。”——废话，当然难。但有意思的是，我走出会议室就在想：咦，怎么这么顺利？怎么就过得这么轻松？哦，我知道为什么了。

Harry： 因为说得通嘛。

Sebastian： 哦对，我知道真正的原因了。

Harry： 为什么？

Sebastian： 因为通常情况下，CEO 到董事会上说“我们要做这些新服务、要上线这些新东西”，紧接着就是“所以我要增加 1 亿美元的投入和成本”——以我们的体量来说。但这次我给董事会看的预算里，我没要一分钱。

Klarna 一直在收缩：我们曾经有 6,000 多、接近 7,000 人，现在不到 3,000 人。做所有这些事情，我没要一分钱的追加投入。原因是我看到了 AI 的加速度，我知道我们可以在现有组织上把所有这些东西交付出来。

我们从 7,000 人降到 3,000 人以下，缩了 50%，其中绝大部分是正常自然流失。2020 年那会儿我们做了一小轮裁员，但和后来发生的相比数字并不大。这就是董事会决策起来容易的原因——我没要一分钱的投入。

从 7,000 人到 3,000 人

Harry： 到了 2030 年，你有多少员工？

Sebastian： 肯定更少。

Harry： 2,000？

Sebastian： 不，很可能比那还少。

Harry： 不会吧。

Sebastian： 会的。但听着，还是那句话：关系是替代不了的。

Harry： 2035 年我们再做一期节目，到时候 Sam 就是公司唯一的员工了。（译者注：原文如此，语境是调侃 Klarna 将只剩极少量员工。）

Sebastian： 对。对我们最重要的是关系。比如我们和商户、零售商的关系，都是本地化的——我在波特兰有人对接耐克（Nike），在中国有人对接希音（Shein），在阿姆斯特丹有人对接 Adyen，等等。我们在 50 多个地方都有人。AI 不会动这些岗位，这是刚需，非常重要。

和合作伙伴的关系如此，客服也一样——我仍然坚持认为，提供真人的连接是至关重要的。这些岗位会保留。但其余的部分，肯定会更小。

我们正以每年约 20% 的速度自然缩编——员工平均干五年左右离开，这很自然。我们说得非常清楚：不再新招。偶尔我们也会零星招一两个人，媒体又炸了：“哦，不是真的，你看，他们在招人。”拜托，是的，偶尔会这里那里招一个。但你去 LinkedIn 上看看这家公司的数据洞察，就能看到它在收缩。

关键是：我们缩了 50%，但我们对员工有一个非常重要的承诺。我们说：这意味着我们要用少得多的人做多得多的事，这会创造更多利润，而你们会分享这些利润。同一时期，我们员工的人均薪酬涨了将近 50%。我们把很大一块钱还给了员工，这给了他们安全感：他们知道，经历这场 AI 转型、用上这些新工具，自己也能分到收益。

SBC、印钞机与传统银行的命运

Harry： 问个怪问题：你怎么看现在 SBC（股权激励，stock-based compensation）的状况？OpenAI 给得极其激进——理由也很直白：Sam（Altman）反正没有股份，稀释关他什么事？埃文·斯皮格尔（Evan Spiegel）则是 SBC 的教父，数字高得吓人。你怎么看？

Sebastian： 对比美国公司和欧洲公司，差异一目了然：美国公司的 SBC 大概是欧洲的 5 到 10 倍。Klarna 从这个角度看是欧洲公司，起点很低；后来我们提高了，因为要留住人才——今天的人才可以轻松在美欧之间流动。

但还有一层：科技（tech）和金融（FIN）这两个行业，一直享受着一种特权——你做出一个服务，切换成本极高，客户想换也换不了，于是你就有了一台印钞机，日子很甜。然后你盖园区，在办公室里打排球，吃免费午餐，靠着地下室里那台印钞机的战利品过日子。但正常的生意不是这么运转的。

你要是做零售、开餐厅，每天早上醒来都得问自己：怎么把对的产品摆到对的顾客面前、把他们引进店、让他们满意地掏钱？你每天都得操心这个。所以接下来对金融业和科技业会是一次残酷的觉醒：我们所有人都得每天早起，拼命把客户服务好，日子不会再是过去那样。

股权激励也一样：过去那些做法，究竟有多少是真的合理，有多少只是战利品的分肥？我认为有一定比例就是分肥；当然也有合理的部分——有些人确实能带来巨大的差异。两者之间要有个平衡。

Harry： 现在有大量优秀的 CEO 在围攻传统银行。到 2035 年，BNP（法国巴黎银行）、ING 这些会怎样？

Sebastian： 这又要回到 2015 年我们的结论：会分化。有意思的是，高盛（Goldman Sachs）的所罗门（David Solomon）当年也看到了这一点，所以他做了 Marcus。

但上市公司的问题来了：2021 年金融科技什么都贵、估值满天飞的时候，Marcus 是高盛做过的最棒的事；可一旦风向反转，所罗门就很难为 Marcus 辩护了。问题是 Marcus 需要五到十年才能完全成熟，而上市公司很难扛住这个。

我不知道，也许所罗门不同意，觉得他做的是对的、该改就改。但在我看来，他应该咬牙坚持下去。杰米·戴蒙（Jamie Dimon）现在也在做新银行，正在进场，只是晚了些。

所以你会看到不同的银行走向不同的路：有些会自我革新，变成新银行、技术驱动、用 AI 重塑自己；有些不会，然后就这样凋零——行业颠覆历来如此。这取决于那些金融机构的领导力。

估值泡沫的教训与红杉往事

Harry： 你刚才说 2021 年高估值、高价格。我记得你们做到 450 亿美元估值的那一轮——领投的是软银（SoftBank），对吧？

Sebastian： 不完全准确，这也有点被媒体带歪了。不过是的，确实有一些股份是按 450 亿成交的。

Harry： 对。以你今天知道的，你庆幸做了那一轮吗？有什么会做得不一样？

Sebastian： 好问题。处在那种高速增长期，有一件事要盯紧：你的估值倍数扩张是不是比收入增长还快。如果收入涨得比倍数快，你大概没事；但如果开始反过来——倍数扩张快于收入增长——长期看就可能是问题。

所以今天我也许会更谨慎，尤其是在招聘上。前几个季度还在高速招人，几个季度后就不得不宣布裁员，这对我来说非常难过和艰难。那件事我觉得本该预见到、本该更谨慎。

Harry： 你前面提到那次董事会——扩张计划过得挺轻松。你的董事会很强。我不是要聊别的，就说那种艰难的董事会场面：迈克（Michael Moritz）会发火吗？

Sebastian： 不，他不会。“发火”这个词不属于迈克。要是他真发火，我会吓死。其实他不发火反而更让人发怵——他是失望。

Harry： 抽离（disengaged）才是最可怕的。

Sebastian： 对，你最不想从迈克尔那里看到的就是抽离——那是最大的警报信号。

Harry： 他有没有躺在地板上装睡过？我是说，他太了不起了，我非常爱他，他真的棒极了。

Sebastian： 但你显然会非常在意，要确保他是投入的。

Harry： 能说说吗？你和他共事最大的收获是什么？用最善意的话说，你就像他的“天选之子”。

Sebastian： 我和他共事太多年了。我们是怎么开始合作的，故事还挺好笑：当时红杉（Sequoia）有个叫克里斯·奥尔森（Chris Olsen）的人——很棒，现在还是我朋友——他发现了在斯德哥尔摩的 Klarna。

Harry： 他后来创立了 Drive Capital，对吧？

Sebastian： 没错，就是他主导了对 Klarna 的投资。当时有个故事：斯德哥尔摩有个和红杉有点交情的人，我跟他聊：“你觉得红杉会有兴趣投 Klarna 吗？”他说：“不可能，永远不会。”我说好吧，那我们就只聊欧洲的基金，反正也够不着。

但我还会在 Google 地图上看沙山路（Sand Hill Road），做梦都在想：我有没有机会和这些人共事？然后突然有一天，我的手机响了，一条消息：“我是红杉的 Chris Olson。”我的天，我心想：来了。

这就像约会，对吧？我不能马上回电话，得等三天再回，不能显得太急切。我就坐在那儿数着小时。

Harry： 对，就是这样。

Sebastian： 后来我回电话给克里斯，约了见面，他们非常兴奋，我们立刻就想和红杉合作——在我们眼里他们就是最好的，我们认为这对公司是巨大的品牌背书。

要知道那时候，丹尼尔·埃克的 Spotify 拿走了所有的技术光环，斯德哥尔摩的工程师都想去 Spotify；Klarna 只是个无聊的账单公司，人们都不知道那是啥。所以我们需要技术信誉，红杉能给我们这个。

后来红杉决定投资，克里斯飞到斯德哥尔摩——我们之前已在伦敦一次酒店早餐上见过迈克尔。克里斯做了一场漂亮的演示：这是苹果那帮人在车库，这是 Google 那帮人在车库，而这是 Klarna 这帮人——你们会成为下一个 Google。我们坐在那儿心想：天哪，我们要成为 Google 了，全都信了。

但过后我觉得不对劲：我们得表现得傲一点，不能就这么全盘吞下，然后说“好啊好啊，求合作”。

所以当克里斯讲完、正要离开房间时，我说：“嘿，克里斯，就一个问题。如果我们真的是下一个 Google，那为什么今天红杉合伙人里只有你一个人飞到斯德哥尔摩来了？”克里斯看着我说：“哦，很抱歉，其他人实在来不了。”云云。你要记住：他们当时投了——1 亿美元估值，拿 25% 的股份。

Harry： 他们拿了 25%？

Sebastian： 对，1 亿美元估值，那就是最终成交的条件。克里斯进了电梯——20 秒后，真的太神了，20 秒后我的手机响了，是迈克尔·莫里茨。他说：“嘿，很抱歉我没能参会。如果我们最终做成这笔投资，我会加入董事会。”

就因为我那句有点狂妄、不那么“瑞典式谦虚”的话，我们真的把迈克尔请进了董事会。从那以后我就和迈克共事、了解他。人们不理解迈克的一点：要真正懂一件事，你得钻进每一个细节里、读海量的东西——他就是这样。

但更厉害的是，有时候我觉得他能把这一大团信息，不假思索地就指出“这个重要”，瞬间抓住要害。我接触的人里，没人在这个层面比得上他，他就是个天才。

2019 年夏天他给我打过一次电话。不知道他为什么打，当时我们进美国已经几年了，毫无起色，业务不动弹。而澳大利亚 Afterpay 的尼克（Nick Molnar）开始在美国把先买后付做起来了。迈克尔突然就打来电话：“Sebastian，机不可失。如果现在不做美国，就永远不用做了。”

我不知道他到底是怎么看出来的，但他说得太准了，正中要害。我立刻放下一切：我们必须赢下美国。接下来两年我 100% 扑在这上面。

Harry： 红杉真的能为一家公司改变结局吗？

Sebastian： 在我看来，是的。我在那里合作过的所有人都让我印象深刻。现在还有新一代合伙人——索尼娅和安德鲁他们（译者注：Sonia、Andrew，按转录照录，红杉新一代合伙人）——真的很厉害。

Harry： 还有帕特和阿尔弗雷德（Pat Grady & Alfred Lin）。

Sebastian： 对，他们都很棒。

先买后付是门烂生意吗

Harry： 说到产品扩张，你提过 Afterpay 和先买后付。天哪，我说这话要惹麻烦了：我很高兴听到你们从纯 BNPL 往外走——这岂不是证明，当年说“放贷是烂生意”的人是对的？

Sebastian： 拦丁？那是什么意思？（译者注：Sebastian 把 lending（放贷）听成了 landing。）

Harry： 就是，BNPL 是门烂生意。

Sebastian： 为什么会是烂生意？

Harry： 哦，靠 BNPL 很难做出 200、300 亿美元的生意，消费信贷很难赚大钱。

Sebastian： 哦，消费信贷。好，明白了。

Harry： 你知道，创业公司来给我推消费信贷项目，我都是直接拒的。

Sebastian： 你看，大家会说：哇，他现在真敢说了。我对这事的看法是：20 年前我们创办 Klarna 的时候，想法很简单——为什么不把这些银行产品搬到线上、做得更好？要知道 2005 年，银行的互联网服务全是垃圾。

Harry： 所以你们的出发点就是：那些全是垃圾。

Sebastian： 对，就是这样，全是垃圾。我们就想把银行做的那些事搬到线上，做得更好。我们做到了，而且很成功。很多人不知道：我们第一轮天使投资只融了 6 万美元，花了 3 万，然后就开始盈利了——从 2005 年到 2019 年，我们一直是盈利的。

我们连续将近十年高增长且盈利，还因此拿过奖：瑞典历史上只有两家公司有过这么长的“高增长+持续盈利”记录。但后来有一天晚上，我坐着看损益表（P&L），突然看到一行：“这是什么？糟了，是滞纳金（late fees）。”那是一大条收入线。我心想：这长期不可持续。

从那时起我开始想：我们实际上在做放贷，这意味着什么？对消费者的财务生活意味着什么？当时我有两个选择：要么卖掉这家公司——“糟糕，我们在利息和滞纳金上赚得太多了，换条路走”；要么留下来改变它。我的一位联合创始人就是在那时离开的。但我说：不，我要留下来，把这个改掉。

我意识到，先买后付的信贷产品比信用卡健康。信用卡是把你整个月的消费都挂上去，然后银行想方设法让你循环计息（revolve）——你滚出几千镑或几千美元的余额，付很高的利息。

我记得我在汉堡王（Burger King）打工时，刷卡机上还有“按 1 借记，按 2 贷记”的选项。后来这个选项去哪了？银行不喜欢它——如果你走借记通道，月底账单就小得多，你就不太可能循环借贷，银行就赚得少。所以他们把借记按钮拿掉了。

我说：不，我们把它加回来。Klarna 的卡就是“按 1 借记”——我们 20% 的交易走借记；剩下的走信贷，但都是免息、固定分期、不搞循环——循环贷我们已经取消了。取消循环贷让我们放弃了 1 亿美元的收入，因为我们以前在北欧做过，后来拿掉了。

我们甚至一度在英国完全不收滞纳金，但发现那也不好——有些人反而过度透支了。所以还是得有一点费用，让逾期有点后果，我们把它加了回来，但要注意不能在这上面赚太多。就是找平衡。

这些年我们迭代出了一个自认为比信用卡更好的模式。如果十年后，用信用卡的人变少、用借记卡的人变多、偶尔用用先买后付，我认为那是个更好的社会。这就是我们在推的事，而消费者现在也喜欢这样，他们用行动奖励我们、认同我们。

这不等于我们就不做信贷了——不幸仍会有人过度透支，你得警惕，得在他们陷入困境时帮他们。从这个意义上说这是门难做的生意，它是一家银行，你必须对这些事保持敬畏。但总体来说，我们提供的产品比银行的传统产品更好。

欧洲创始人、VC 与工具之争

Harry： 你刚提到斯德哥尔摩的 Spotify 和 Klarna。显然，过去一年斯德哥尔摩孕育了很棒的 AI 公司——Legora、Lovable 等等。假如我是个 18 岁的斯德哥尔摩创业者，对你说：Seb，你经历这么丰富，又去过美国，多厉害啊——我今天想做一家大创业公司，必须去美国吗？

Sebastian： 不必。

Harry： 你不同意？

Sebastian： 不必。但每个有美国经历的创始人都会告诉他们：必须的。

某种程度上，从欧洲的角度看确实有点难过：美国很多成功的 AI 公司，创始人其实是欧洲人——百分之百，是有点伤感，但现实就是这样。我想起 Truecaller，那是我的朋友，也是一家了不起的欧洲公司。

Harry： 我的天，Truecaller 融资那会儿我就在 Atomico（译者注：欧洲风投机构）。是纳米和阿兰（Nami & Alan，Truecaller 两位创始人）那一拨。

Sebastian： 对。当年美国 VC 告诉他们：必须把工程中心搬到硅谷，否则一切都完蛋。他们照做了，结果是灾难。

他们折腾了一年，招人——可硅谷没人知道 Truecaller 是什么，而且他们已经是有一定规模的公司，没法像创业公司那样吸引人才，招聘非常困难。他们最后问自己：我们到底图什么？然后关掉了硅谷办公室。那一年就这么白丢了，势头损失巨大。

更过分的是，那些 VC 居然说：“哦，你们做得不太好，我们就不派合伙人了，派个投资经理（associate）进你们董事会吧——你们已经不是我们最重要的公司了。”

Harry： 这是最狠的降级信号，不是吗？董事会被换成投资经理的时候，你心里只有一句：完了。

Sebastian： 没错，就是“我被降级了（relegated）”。

Harry： 先是他们建议人家这么干，人家真去执行了，结果是灾难，然后他们说：抱歉，你的公司不够好。这也太恶劣了，对吧？

Sebastian： 太恶劣了。我觉得——

Harry： 你觉得今天 VC 行业的状况好吗？

Sebastian： 我觉得，还是那句话，变化太快了。现在的挑战是：很多 VC 在把钱砸进他们自己未必真正理解的 AI——它到底有多好？差异化在哪儿？有没有真正的护城河？

Harry： 那我作为这些往 AI 里砸钱的 VC 之一，该懂点什么？

Sebastian： 我觉得你该做的是：用 Cursor 写代码，自己动手做东西。如果我没记错，你应该已经在这么做了。还有 Lovable。

Harry： 对，但你只用 Lovable，还是也试过 Cursor？

Sebastian： 我试过 Claude Code。我的观点是：如果我今天遇到一个投资人，自己从没下载过这些工具、没亲手做过东西，我认为他不具备评估目标公司的能力。在做投资决策之前，真正理解这些工具今天有多强大，太关键了。

如果你有这个认知，再去做决策，那没问题，机会肯定是有的。但我认为 Cursor 在 2026 年会丢掉一半的收入。

Harry： 这是你的预测？

Sebastian： 是。

Harry： 为什么？

Sebastian： 因为 Claude Code 把他们的午餐吃掉了。我没看到还有哪个工程团队在用 Cursor。

Harry： 我们其实很喜欢用，一直在用。

Sebastian： 真的？

Harry： 对。

Sebastian： 是因为你们有企业版部署和合同在身吗？

Harry： 不，应该不是，我也不知道为什么。我是会在不同工具之间切换的人。我是 Anthropic 的忠实粉丝，也很喜欢聊天版的 Claude，天天用。我感觉它们各自适合不同的任务——我会先进 Cursor 写点东西，再切到 Claude Code 做另一些事。

我至今觉得它们几乎有不同的“人格”和技能，所以我挺享受都用。而且我需要 IDE。问题是，我不是工程师出身，从没用过 VS Code 这类工具，到今天我也需要一个 IDE——所以 Cursor 就是我的默认 IDE。

所以你可能是对的，但我对 Cursor 的未来其实比你乐观。换个话题：Anthropic 按 3,600 亿美元估值、OpenAI 按 5,000 亿美元估值，让你选一个投——我故意给了折扣价，好让你好选。

OpenAI 还是 Anthropic；被低配的数据中心

Sebastian： 求你，别让我回答这个。我认为它们在走向非常不同的方向。至少我的体感是：OpenAI 正在变成一家消费者公司。

如果我在为十亿人做 AI，我会关注什么？会有人把 AI 当朋友，当日常生活中的陪伴——就像那部电影，叫什么来着？斯嘉丽·约翰逊（Scarlett Johansson）那部？《她》（Her）。对，就是 Her。有些人会更想要“Her 体验”，我认为 ChatGPT 就是这个方向。

因为如果我是这么大的消费品牌，我会盯着自己的 KPI，然后为情感连接做优化：人们想在产品上花多少时间？最后它到底是 ChatGPT，还是一个陪伴产品？也许吧，我不知道。但从今天的用户结构看，他们很可能会往“关系”方向优化——做你的顾问、你的陪伴、你的玩伴。

Claude 对我是完全不同的东西：它是我的智能顾问。我一直在跟 Anthropic 说：我不想要一个 AI 对我说“你太棒了，兄弟”。我懂那种体验很爽，也有人喜欢——我自己也挺享受每天有人夸我，但这不是我要的。

我要的是有人对我说：Sebastian，这蠢透了，别这么干，这毫无道理。我要一个敢说我错的 AI。目前我感觉 Claude 更少偏见、更少讨好我。而 OpenAI 路线的风险是滑向讨好——因为很多人喜欢被讨好。我理解：如果我用 AI 是为了娱乐，那我也想被取悦、想开心，那是另一种产品。

你懂我意思吧？就是你在找的东西不一样。我对讨好没兴趣，我对“你完全错了，别这么干”更感兴趣。所以二选一的话，我选 Anthropic。

Harry： 好，从这个角度说我同意。对了，1,500 亿还是 1,490 亿美元？我没注意你说的那个数字——1,490 亿美元是你们到 2030 年的收入预期？（译者注：此处数字按转录原文照译，语境存疑。）

Sebastian： 哦，真的？

Harry： 对，相当惊人。你现在也通过 Flat 做不少投资，对吧？做投资人之后，你在什么问题上改变了想法？

Sebastian： 我改变想法最多的就是软件。我认为软件的风险大了很多，SaaS 的未来有多不明朗，显而易见。比如我们 Flat 重金投了 Defensor——一家国防科技公司（译者注：Flat 为 Sebastian 参与的投资机构；Defensor 按转录照录）。不是造武器，是国防方向，里面有无人机之类的东西——总之很不一样，它不是 SaaS。

我认为今天最被低配（underinvested）的品类是数据中心。你看：推理（inference）未来要为大多数知识工作者每天跑 24 小时，而今天它只覆盖了 1% 的知识工作者——我就想问：为什么没有更多的钱涌进数据中心？

Harry： 你同意这个说法吗？你觉得——

压缩：AI 最被低估的本质

Sebastian： 我有个——哈哈，你问到这个还挺巧的。我闲下来的时候偶尔会玩 Suno。你玩过 Suno 吗？

Harry： 老兄，我超爱 Suno。我最近还给 Revolut 的尼克发了首 Suno 做的歌，就为了请他上节目——还真成了。

Sebastian： 对，太厉害了。

Harry： 真帮我把人请来了。

Sebastian： 我喜欢 Suno。我用它瞎玩，做了几首歌，还图好玩发到了 Spotify 上。我有 74 个每月听众。我用真名发歌，我孩子们烦得不行，特别搞笑。

其中两首歌叫《压缩》（Compression），来自我和 Claude 的一次对话——歌词全是 Claude 写的，别怪我，我只是制作人，我得给 Claude 一点艺术自由。

Harry： 我对这个特别感兴趣，正好我有个问题。

Sebastian： 我在黄石公园的一个大会上，和 Sam Altman、埃里克·施密特（Eric Schmidt）同台，观众里有人问了个问题：为什么像 ChatGPT-5 这样的模型，训练完成之后，整个东西能装进一个 U 盘？怎么可能只有几百 GB？

他们几位给了不同的答案。我脑子里有个答案，但在那个场合没好意思说。我认为人们低估了 AI 的一点：它是一种压缩技术（compression）。

什么意思？以前你把数据存进数据库，一条一条记录：“Klarna 有个客户叫丝芙兰”，再写一遍“Klarna 有个客户叫丝芙兰”——你制造出海量重复。随便看一家大企业，同样的信息会被存了一遍又一遍。

但你看维基百科：关于 Klarna 的词条有几条？一条。为什么不是 15 条？他们施了什么魔法？Klarna 和丝芙兰的客户关系，我们曾经同时存在 Slack、Salesforce、Google 文档和邮件里——同样的信息存了一遍又一遍，但维基百科上只有一条。他们怎么做到的？

训练模型的时候我意识到：如果你告诉它“Harry 不仅主持一个很棒的播客，还做 VC”，只说一次，它会忘掉、忽略这个信息；但说足够多次，它就会记住。之后你去问它，它就知道。关键是它并没有把这个信息存两遍——如果收到的信息和已知的相同，token 就不会动。它在自动压缩所有信息。

这就是为什么你能把整个互联网、全人类的知识压进几百 GB——那是海量的信息。当然，你会损失精度。所以问 AI“街角那家星巴克几点开门”毫无意义，它会说不知道。

我专门问过 AI（问错了就怪 AI）：ChatGPT-5 这个量级的模型，几百 GB 相当于什么？大约相当于全球两三天的气象数据，仅此而已。那它凭什么能回答那么多问题？因为——很遗憾，不管我们人类多想否认——人类社会里真正全新的信息和知识其实相当有限，绝大多数是同一主题的重复和变体。

想明白这一点之后，我们也意识到：我们正在以惊人的程度压缩知识。这就是为什么有人折腾“在我的 Mac mini 上跑自己的模型”——还真能跑；“我能在树莓派（Raspberry Pi）上跑”。想想罗密欧与朱丽叶：这个故事有一百个不同的版本，但用数学压缩之后，AI 看到的不是“罗密欧与朱丽叶”加“又一个爱情故事”再加“又一个”，它看到的是一个爱情故事，只是不同版本里名字略有不同。这是大规模的压缩。

现在问题来了：未来我们还需要那么多算力吗？恰好前几周我和迈克尔·伯里（Michael Burry）就这个问题聊过一次，非常精彩。

前阵子我刚和迈克尔·伯里聊过这个——就是他正在做空算力这条链，赌情况并非如此。我对他说：正反两个论据都有。正方：看企业端。企业要什么？最高质量、最低成本。我为什么要一遍遍地重复计算丝芙兰的信息？如果有人能帮我把这些压缩成单一事实源（single source of truth），去掉所有不必要的冗余，我当然愿意——能省很多钱，我不需要那么多算力。所以在企业端，你会看到剧烈的挤压和压缩。

反方是：你和我录完这期节目，想一起看部电影——看《星球大战》，但要把我们的脸换上去，你演达斯·维达，我演卢克。这需要生成，需要数据中心现算出来。所以问题就是：企业数据的压缩之力，和为娱乐等新内容生成之力，哪一边更大？

我不知道答案，两边都讲得通。但在企业数据里，大规模压缩会随这项技术自然发生。所以我的态度有点谨慎——我不想当那个说“全世界只需要四台计算机”的人，我不想当那个人。

Harry： 切片会永远留在网上，别乱来——“他说全世界只需要……”

Sebastian： 2040 年他们会把这段翻出来播：“你敢信吗，他当时蠢成这样。”不，我只是说，我不知道哪股力量更大。

Harry： 如果顺着企业压缩这个逻辑推下去，对数据中心、对英伟达（NVIDIA）这样的芯片公司意味着什么？

Sebastian： 那就意味着需求会显著减少，这是必然的推论。问题是：为什么我们今天有这么多软件、这么多数据？因为全是烂摊子——人类尽力了，但右手不知道左手在干嘛，代码这边覆盖了那边，然后人们又不停地做数据转换，最后全缠成一团。

其实我可以说，维基百科是世界上最成功的知识图谱（knowledge graph）。你看他们的规矩：你想给一个新主题建词条？很难。在 Google 文档里，你点“新建”就开始写；在 Cursor 里，你开一个新代码库就开写。维基百科的“新建”按钮在哪儿？

Harry： 根本没有。

Sebastian： 你知道怎么找到新建入口吗？

Harry： 不知道。

Sebastian： 你得先搜索一个词条，确认它不存在，然后才被允许创建。明白我的意思吗？这个设计太不一样了。公司不是这样运作的。公司里是你有个想法：“我觉得 Klarna 应该做这个。”然后直接开写代码——但应该先去看看：也许我们已经有做这个的代码了。

所以压缩过去之所以没发生，就是因为参与的人太多，经验、背景各不相同，滚成一个巨大的乱摊子，而没有人像维基百科的编辑们那样自律地维护单一事实源。他们在这件事上真的了不起，有很多关于他们怎么做的资料可读。

而 AI 会帮上忙。AI 会帮组织回答：这事我们真该做吗？我们已经有现成的代码了。现在还没到那一步，但这会发生的。不是因为 AI 变得更聪明，而是因为这在经济上成立——对企业来说，重复建设不经济，复用已有的东西才经济。这就是它会发生的理由。

Harry： 你和迈克尔·伯里的对话还有别的收获吗？

Sebastian： 他是个非凡的思考者。我们很聊得来，在这个问题上我认为我们是一致的。但有意思的是，我们聊到“到底有多少真正的新东西”——这是个有趣的概念，因为也有数据显示相反的方向：我听说 Google 每天有 30% 的搜索是全新的。

我不知道这是不是真的，听起来很夸张，但确实有这样的数据。所以也许新颖性比我说的更多。我不知道答案，但我觉得观察这两种相反力量的对冲，非常非常有意思。

CEO 重新成为 builder

Harry： 在进入快问快答（quick fire）之前——说到“不知道答案”，你肯定有加 CEO 群、参加 CEO 活动、坐过后台休息室。有些关于 AI 的话题，CEO 们私下讨论但不公开说。你觉得最主要的是什么？

Sebastian： 首先，说实话我不太去那些场合。我埋头写代码、和团队一起干活，确保 Klarna 能尽可能成功地穿过这场转型。我在那类事情上花的时间很少。

Harry： 这一代 AI 是不是把每个 CEO——包括上市公司 CEO——都重新变成了亲手造东西的 builder？

Sebastian： 我认为必须如此。昨晚我还和 Atlassian 的迈克（Mike Cannon-Brookes）在一起，他说：“我早上 5 点起来写代码。”我问他：“以前你也这样吗？”他说：“不。”

但这也很美妙，不是吗？对像我这样以前不会写代码的人来说，能把想法变成可以拿给别人看的东西，这太棒了。不需要做到生产可用，但我表达想法的完成度，已经远超在白板上比划。现在我真的能把东西做出来给人看。

上周我在 Claude 上有过一次非常独特的体验。我们要沟通一件很具体的事，涉及会计、财务和预测，相当复杂。我第一次对 Claude 说：我们来回交互几轮，看看能不能把这个概念解释清楚。几轮迭代之后，我得到了一个漂亮的动画——甚至不是幻灯片，是一个 HTML 文件。

那一刻我想：这是我第一次感觉 AI 做到了人类做不到的事。原因是：如果以前我要做同样的动画、同样深入浅出的讲解，我得找一个动画师、一个设计师、一个会计、一个财务表哥——每个人各自都很强，但未必知道其他人需要什么才能把事情做完美。

动画师会说：我可以这样那样做动画，但他并不真正理解自己在动画什么。财务的人会说：我可以这样那样算数，但我不理解为什么要做这个动画——我读数字就全明白了，不需要这鬼可视化。

所以重点是：这一次，Claude 一个人拥有全部技能，然后把它做了出来。我当时想：人类做不到这个。那对我来说是如此特别的一刻——AI 超越人类能力的那个瞬间。在这件事上，它确实做到了。

不是某一个人做不了其中的某一部分，而是：你去哪儿找一个既是出色的动画师、出色的可视化专家，又超级会讲解、还懂财务会计和金融服务的人？你上哪儿找去？

Harry： 罕见的韦恩图交集。

Sebastian： 对，很难找到一个人同时擅长所有这些。

Elon、Grok 与谣言时代的真相

Harry： 快问快答的最后一个问题：Elon 和 Grok 会怎么样？

Sebastian： 我永远不敢赌 Elon 输。

Harry： 你敢吗？

Sebastian： 不敢。但麻烦在于，当同一个市场里有两个你都“不敢赌他输”的人——大多数人也不敢赌 Sam（Altman）输。

Harry： 如果你不敢赌 Sam 输，也不敢赌 Elon 输，那你的前提里必有一个是错的。

Sebastian： 是的，我觉得他会做得很好。想想看：他只用几周时间就拼出了一个那个水平的前沿模型——就冲这个，你得给他点赞。这太疯狂了。

Harry： 你自己用吗？

Sebastian： 我用，而且我最喜欢它的一点——说来好笑，这正是 Elon 一直在说、但没人愿意记他一功的东西：在 X 上，谣言满天飞。就像我们说的，昨天那个谣言：“一家像 Klarna 的公司推出房租先买后付。”

Harry： 对，你们要做房租了。

Sebastian： 对，我们要做房租了。

Harry： 你们要做房租。

Sebastian： 然后我们说：不，我们不做房租。但没人在乎，对吧？不过有一点让我——

Harry： 来不及了。

Sebastian： 对，来不及了。人们就说：是“像 Klarna”的公司。

Harry： 现在大家反而失望了——你们居然不做房租。

Sebastian： 没错。然后下一条推文就是“Klarna 做房租了”。我们的公关团队扑上去想澄清——如果是正规媒体，他们会更正；但 X 上的帖子和 TikTok 视频就这样一传到底。

但神奇的是，人们会 @Grok 问“这是真的吗”，而 Grok 几乎每次都答对。这给我印象极深。我认为这印证了 Elon 对 X 的愿景：假以时日，它能成为可信的信息源。他做的 Grokipedia 也是——从我说的维基百科那里汲取灵感。

我认为这里面有真东西，而且对我们的社会至关重要。因为现在骗局泛滥成灾，AI 在给一切制造虚拟分身。所以我觉得，这一块才是真正让人兴奋的地方。

快问快答：速度、批评与隐身衣

Harry： 我同意。你知道吗，我只希望能把 @Grok 藏起来——因为我太不好意思公开问“什么是 IDE”这种问题了。可以悄悄私聊问吗？我不想让任何人看到。

Sebastian： 对，就像私人顾问——“喂，你能给我解释一下吗？”

Harry： 对，悄悄地就好。老兄，进入快问快答。过去 12 个月你在哪件事上改变想法最大？

Sebastian： 改变最大的是对转型速度的判断。我原来属于“会更快”的那一派，结果比我预期的慢。我的毛病是高估——人们改变习惯和工作方式需要时间。所以我现在认为会稍微久一点。瓶颈不一定是技术能力本身，而是人们采用它的速度和方式的变化。

Harry： 你觉得企业端和消费端有差别吗？

Sebastian： 我反而惊讶于消费者接受得有多快——你看 ChatGPT 的那些增长数字。

Harry： 对，但消费端总是更快吧？快得多。

Sebastian： 快得多。我认为我们低估了消费者的采用速度，又高估了企业的采用速度。

Harry： 对，职场上肯定会更慢。下一个：什么批评最让你刺痛，因为它部分是真的？

Sebastian： 不，让我刺痛的是那些不真实的批评。

Harry： 比如？

Sebastian： 比如有人说：他就是想套现退出，赚一票快钱。都 20 年了，我想说：拜托，我还没证明吗？我是长期主义。还有一种说：他不在乎消费者，只想赚利息，鲁莽放贷，诸如此类。

这些都不是真的。我深深在乎我们的客户，在乎他们的财务健康，而且我认为我提供的产品比替代品更好。就是这种——因为它不是真的，所以刺痛。

Harry： 我真不懂这种批评怎么安到你头上——我每天都在和“上市公司 CEO”这个身份搏斗，这恰恰是赚快钱的反面。话说回来：如果你不是上市公司、没有任何审视，你会先做什么？假设我给你一件隐身衣，你可以在内部为所欲为、随便花钱，你会做什么？

Sebastian： 不，我唯一会做得不一样的，就是少花点时间做沟通、见投资人。说实话。

但看战略和我真正想做的事，我还是那句话：2015 年的那个愿景——成为数字财务助理——就是我现在在执行的东西。公司在执行，势头惊人，客户对我们银行产品的喜爱也令人惊叹。

Harry： 你觉得你的故事讲好了吗？

Sebastian： 没有。我觉得沟通很难。

Harry： 因为，恕我直言，你来之前我根本不知道这些。我觉得很惭愧。

Sebastian： 但这期开播前我们就聊到过：我的问题是——迈克尔也这样批评我——我需要更守住核心信息（stay on message）。这期播客我可能又失败了，因为我又什么都想聊。

我就是热爱我的工作，热爱我们在做的事，太多东西都那么有意思、那么复杂。我有时想把所有事都讲给人们听。我应该更善于守住一条清晰的信息。

人们买的是“你”，不是你卖的东西

Harry： 不不不，那是非常糟的建议。

Sebastian： 你真这么觉得？

Harry： 人们买的是“你”，不是你卖的东西。我们有 30% 录好的节目没发，就是因为 CEO 上来只会推销——“让我告诉你我们的银行产品多棒”，那太烂了。人们买的是“你”，不是你卖的东西。

Sebastian： 希望如此，希望长期会有回报。但有意思的是：当年我们是欧洲估值最高的金融科技公司时，我做什么都是对的，我说什么都是“太聪明了”；后来估值跌到 65 亿美元、我们不得不裁员的时候，就变成了“他做什么都是灾难”。

压力之下

Harry： 那段时间对你很残酷吗？

Sebastian： 当然，当然残酷。太糟糕了。

Harry： 你怎么扛过来的？

Sebastian： 对我来说——我已经干这行很多年了，脸皮厚了一些。那次我在上 MSNBC 的访谈，我上过他们很多次节目，总体来说提问都算平衡公正。但那次他们换了个新主持人，恰好就在那个当口。我在自己家里远程连线。

那人一上场就火力全开：“这是一场灾难，公司要完蛋了。”他没用这个词，但意思就是：Klarna 要完了，全在往下走。他不停地给我施加巨大压力。我坐在那儿，几乎要笑出来，因为太离谱了。

我心想：拜托，业务明明很好，我们当然要做些调整，但不会有什么大事。我尽量专业地应对，说“不，我不这么认为”，就是你在那种场合该做的。

出来之后我心想：天哪，刚才也太激烈了。我坐进车里，开车去办公室，一路上想：此刻只有一首歌能听。当然是皇后乐队（Queen）的《压力之下》（Under Pressure），音量拉满，我就坐在车里跟着吼，然后笑出声来。

我对自己说：我的偶像之一兹拉坦·伊布拉希莫维奇（Zlatan Ibrahimović）——生于瑞典，和我是同一天生日，1981 年 10 月 3 日——我想着他，问自己：我想踢欧冠，站上决赛球场是什么感觉？他很遗憾从没赢过决赛。

但重点是：每个足球运动员都梦想踢欧冠决赛。你能想象走进那座球场时的压力吗？全场在呐喊，职业生涯的最高点，这是你夺冠的机会。

这就是我自己选的。上 MSNBC 那个访谈，是我自己选的。它压力大，难得要命，但这就是我想要的——我想踢这个级别的联赛。所以我也得珍惜，心怀感激地看待它：人生能有这样的机会去经历这些事，太幸运了。我正在经历一段了不起的旅程。

这是唯一的看法。所以尽管很难——我会哭，也确实哭过，会难过，也有过觉得超级抑郁的时刻——但与此同时，我总能把压力顶回去，告诉自己：这是我自己选的。

Harry： 对，我也喜欢这个心态。你见过他吗？

Sebastian： 你知道吗？你应该请他来上节目。

Harry： 是该请。有个很棒的视频，他说：当我踏上球场，我觉得自己就是上帝。

Sebastian： 对，不过我不觉得自己是上帝。

Harry： 你一直都相信他会在那儿成功吗？

Sebastian： 不，但说来有趣，这和一件事一模一样。我找到过一封邮件，是创业六个月时我写给两位联合创始人的。那时候我们刚起步，刚有第一批客户。邮件是深夜写的，晚上 11 点半之类的。大意是：

“我坐在这儿，开始想——万一，万一我们真的做成了呢？万一我们从瑞典长到芬兰、挪威，然后到德国呢？万一我们真的把它做成全球化的公司呢？万一我们真的去挑战银行、开始做金融服务呢？”

基本上，那封邮件把过去 20 年发生的一切都写出来了。所以重点是：我当时知道这一切会发生吗？不知道。但就像兹拉坦在马尔默（Malmö）街头踢球时——他梦见过决赛吗？当然梦见过。我也一样。我梦想过来到今天这个位置，更梦想接下来几十年要把公司带到的地方。

Harry： 你梦见过和我坐在这儿？

Sebastian： 当然。我真的看见过这一幕，这个梦非常清晰。

愿景、父亲与钱

Harry： 但我得说，愿景（vision）这东西是扯淡。VC 都爱问：你的愿景是什么？对一个 pre-seed 公司——老兄，如果我 20 年前问你，你不会说“我们要成为全能银行服务商，以 BNPL 为切入点，还要拿下美国”，你不会那样说。

在我心里，你是用每一个成就解锁下一章。所以我认为，愿景恰恰是我们逼创始人去硬编的最束缚人的东西。我错了吗？

Sebastian： 嗯，我觉得你错了——至少在我这儿错了。再说一遍，我不是说我知道怎么做，我完全不知道。但我铁了心要做成它。而且我小时候确实“看见”过——不知道为什么，我是个移民小孩，父母总吵架，八岁时他们离婚，爸爸开始酗酒，成长环境相当混乱。

我那时候孩子气的理解是：他们总是在为钱吵架——如果我搞定了钱，一切就会从此幸福。所以我才会对理查德·布兰森（Richard Branson）那么着迷，我读了他的书。后来我见到他本人，那对我来说是美妙的经历。我读他的故事：这家伙创办了维珍（Virgin），做了唱片，做了这个那个。

另一个真正激励我的人是英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad），宜家（IKEA）的创始人——他一度被认为是世界首富。总之不知道为什么，我对“做企业”一直充满热情。

记得初中时学校有个义卖夜，食堂一直是赚钱最多的摊位，其他摊位都不行——目的是给班级旅行筹钱。我开了个披萨摊，卖披萨，打败了食堂。我们把钱全赚了，我班上靠着本属于食堂的钱，去了一趟很棒的班级旅行。我一直就想经营生意，一直如此。

后来我对自己说：最酷的生意一定是银行。那一定是终极生意，因为银行永远赢，银行永远屹立。你看那些机构，你看摩根大通们——当然，他们偶尔会遇上金融危机，但拉长看，银行家永远是赢家。这一直激励着我。

Harry： 能问个尖锐的问题吗？我投过 13 家独角兽——好吧，VC 自吹自擂环节。这些公司创始人身上最常见的共同特征，是和父亲的关系破裂。这在某种程度上驱动了你吗？如果你不介意我问——如果没有这种关系，你还会被驱动成这样吗？

Sebastian： 不，肯定是有的。我认为是这件事和“移民小孩”身份的叠加。看着其他瑞典孩子去夏季度假屋，拥有一种在我看来很了不起的富足；而我们家连续七天吃薄煎饼，因为那是妈妈能凑出来的最便宜的饭——虽然我很爱吃薄煎饼，真的很好吃。

我觉得这让我心里憋着一股劲：我父母很聪明，我爸爸值得更好的——“更好”这个词也许不对，但他后来去开出租车了。他非常聪明、非常知识分子，那份工作不适合他。他看到喝醉的人、载着他们、听他们说那些话时，是伤心的。那都不是他该在的位置，这一切把他压垮了。我就想：如果我要去修好这一切，如果我要赚到钱，我就能修好它。

但问题在于，等我真有了钱才发现，人生不是这样的：我给了父亲很多钱，他却拿去喝更多酒，最后把自己喝死了。所以，钱解决不了那些问题。有些问题钱就是解决不了。

我不想展开那个“钱能不能让人幸福”的老套讨论。显然，像我这样幸运的人，能带孩子去美妙的假期，不用每天想着“这个买得起吗”——这是巨大的奢侈和特权。但与此同时，我也亲历了它并不能解决所有问题。这很伤感，因为那曾是我做这一切的部分动力。

未来十年：把 Klarna 的愿景变成现实

Harry： 明白。最后一个问题，我喜欢用积极的主题收尾：未来十年，你最期待什么？

Sebastian： 我妈妈患有多发性硬化症（MS）。我非常期待这类疾病的治疗能有进展。那你呢？你最期待什么？

Harry： 我想是 AI。显然，五年前、十年前你还能说：我大概知道未来会怎么发展，世界会这样那样延续下去。然后突然来了新冠，来了俄乌战争——世界就这么变了。然后突然又来了 AI。你突然坐在那里意识到：我完全不知道两年后世界会变成什么样。我不知道。

Sebastian： 对我自己来说，我最期待的：第一，我骨子里仍是乐观主义者，我相信这些技术会让人的生活更好，会带来正面的结果——我就站这个阵营，你要和我辩论也行，但我就是这么认为的。

而我个人最期待的，是把 Klarna 的愿景变成现实。就像你刚才反驳“愿景无用论”时我说的——我要把那个愿景落地。我终于要带来一个真正帮人们省时、省钱、掌控自己财务的银行产品。

这让我兴奋，兴奋得要命。那些在位者一直躺着赚超额利润——因为用户不迁移，也因为，说实话，他们不够在乎客户。他们不像那个餐厅老板或零售商，每天醒来想“我今天能为客户做点什么”。他们没有。

我很兴奋能走这条路，这段旅程让我兴奋。而且我知道，赚更多钱不会让我更幸福——钱堆得更高不是重点。重点是：把 Klarna 做成那家全球零售银行，这个过程中的一切冒险让我兴奋——穿过所有这些挑战和机遇，尽我所能把它兑现。这件事真正让我兴奋。

现在，AI 让我能做到这家公司以前做不到的事——我能更快、以更高的质量实现那些愿景，这太让人兴奋了。

Harry： 老兄，我太享受了。你看，当面聊是不是好太多了？谢谢你来，谢谢你这么精彩、这么坦诚。

Sebastian： 这也是我的荣幸，能来这里真的很开心。