Figma 十亿美元 ARR 背后的营收机器 (Shaunt Voskanian)

▍嘉宾：肖恩特·沃斯卡尼安（Shaunt Voskanian）

肖恩特的销售生涯始于一次偶然，此后两度站上十亿美元 ARR 营收组织的顶端：

• 入行：波士顿大学（BU）广告专业，大一暑假在商场手机柜台兼职卖套餐，从此踏入销售一行。
• Datadog 时代：全球销售高级副总裁，任内把营收组织做到 10 亿美元 ARR，手下曾有一支约 200 人的传统 SDR 团队。
• Figma 时代：约四年半前加入 Figma 任首席营收官（CRO），如今整个营收组织接近 500 人。

▍关于 Figma

• 商业化路径：2012 年成立，头六年几乎全力打磨产品；2017 年底至 2018 年间开始商业化，靠「网站加信用卡」的自助购买爆发式增长。
• 上市与经营数据：2025 年 7 月 31 日在纽交所上市（代码 FIG）；2025 年全年营收 10.56 亿美元，2026 年二季度营收 3.70 亿美元、同比增长 48%；客户约 50 万，净收入留存率（NDR）136%。
• 多产品与 AI 收费：正从单一产品走向多产品平台（新近收购 AI 创意工具公司 Weavy 等）；2026 年 3 月起通过积分额度（credits）对超出席位内额度的 AI 用量收费——本期录制距该收费落地仅数天。

开场：从商场手机柜台走出的 CRO

Harry： 这里是《20 Sales》，我是哈里·斯特宾斯（Harry Stebbings）。这是一档月度节目，我们和最顶尖的销售领导者坐下来，拆解他们如何招聘、培养并留住最优秀的销售人才。今天坐上我们热座的是肖恩特·沃斯卡尼安（Shaunt Voskanian），他是 Figma 的首席营收官。本期我们要聊的，是如何在产品驱动增长（PLG）这套打法之上，搭建起一台销售机器。

肖恩特，你能来真的太高兴了。我一直说自己运气好，总能采访到最酷的人。Figma 这个产品本身就很惊艳，你搭建的销售机器更是出色。我想先聊聊你和销售的缘分：你是什么时候发现自己热爱销售的？有没有那么一个瞬间，让你心里“咯噔”一下——这就是我的职业？

Shaunt： 这事纯属偶然。我高中毕业、琢磨上大学那会儿，销售这个职业当然是有的，但它不是一门会正儿八经去学的专业。后来我进了波士顿大学，学的是广告。大一结束后的那个暑假，我们得找份暑期工。我想起前一年自己刚买了人生第一部手机——那是 2000 年，手机刚开始普及，年纪再小一点的孩子根本还没有手机。我记得当时买手机是在一家商场里。

那是商场里的一个手机柜台。我记得问在店里工作的那位女士：“你是怎么干上这份工作的？”她说自己是法学院学生，干这个是为了赚外快，而且收入还相当不错。我心想：这事我是不是也能干？于是我去了商场里同一个柜台，碰到一个在那儿工作的哥们儿，问他：“这种工作要怎么才能找到？我什么都不懂，但我暑假在家，想找点活干。”他说：“那你先在这儿写点自己的信息吧。”

他递给我一张纸，我写下姓名、地址、电话。他说：“行，很好，周二来上班。”我问：“什么意思？”他说：“对，你被录用了。”周二我到岗，他塞给我几份宣传册，说：“这些是你要卖的套餐，能赚钱；这些是你别碰的。手机本身没人在乎，货筐里有什么就卖什么。去干活吧。”说完人就走了。我当时整个人都懵了，然后就开始自己摸索。

唯一建议：好奇，并且“规定性”

Harry： 以你现在掌握的所有经验，如果可以给那个守着手机柜台的小伙子打个电话，就如何在销售上成功这件事给他一条建议，你会给什么？

Shaunt： 我脑子里第一个跳出来的，是保持好奇心，真正去搞懂你要卖给的那个人：他是什么处境？是什么状况？你今天有没有时间去好奇？我这么说是有原因的——现在的人对把时间交给任何事都非常谨慎、非常迟疑。客户的想法更像是：“肖恩特，我知道 Figma 是家多大的公司，也知道我自己有什么问题。你今天不需要再来了解我了，你没那个时间去好奇。”你要是打算对我做资格审查，我可不乐意——这些功课你本该自己先做完。

所以我确实觉得这是一门手艺。说实话，我认为在当下，如果你想在企业级科技销售里做到顶尖，光有好奇心还不够，还要有规定性（prescriptive）——主动给客户开方子。这是个很微妙的平衡。你说得对，大家都很忙，他们真正想要的是洞察：你能教我什么？你们的其他客户、最好的客户在做什么，是我们还没想明白的？这正是我们每天对自己的销售团队反复宣讲的东西。

但你必须一路上把好奇心揉进去。我认为这正是这门手艺的艺术所在：两件事必须同时做到，否则你不会成功。

PLG 时代销售还重要吗：答案是主动外拓

Harry： 顺着这个问一句：看 Figma，产品本身就很漂亮，而且在很多方面都是典型的 PLG 打法。在 PLG 的世界里，销售是不是没以前那么重要了？

Shaunt： 我不这么认为。不过 Figma 这家公司真正独特的地方——也是我当年看到的——是这样：我加入 Figma 差不多四年半了，而我和迪伦·菲尔德（Dylan Field）开始接触是五年半前。那时候公司还在很早期，但它的路数很特别：Figma 2012 年就成立了，头六年几乎都在打磨产品、研究客户，一心想把产品做到极致。这种做法我真的很少听说。

等产品开始商业化——大概是 2017 年底到 2018 年那会儿——就一下子起飞了。而且起飞的方式与其说是 PLG，不如说是自助购买（self-serve）：直到今天，我们大多数客户最初都是从网上刷信用卡开始的——有人先买了几个许可，开始在公司内部分享链接，增长就是这么起来的，而且快得惊人。所以我四年半前加入时，公司收入大概在一亿美元上下，也许五千万，但市场渗透率已经高得惊人——客户数量非常多。

做个对比：我上一份工作在 Datadog，加入时收入规模相近，但客户数量根本不在一个量级。所以在很多方面，Datadog 早期的销售打法要清晰得多。而 Figma 在极短时间里攒下了海量客户，正如你所说，当时销售侧的主要工作就是围绕 PLG 转——四年半前，销售的职责几乎只是响应那些自助购买的现有客户，把他们升级到更高的付费档位。这就是全部打法。

快进到今天，情况已经完全不一样了。我们是一家全球性公司，分了好几个细分市场：中小企业（SMB）、中型企业市场、大型企业市场、战略客户。再看我们的销售代表主要在做什么——尤其是中型及以上的市场——是非常销售主导（sales-led）的。把客户升级到新档位、在现有客户里扩席位，这类 PLG 动作还有一些，但占大头的其实是我们前面聊到的：主动开方子，带着洞察走进客户。

Harry： 你说“销售主导”，是指主动外拓（outbound）吗？

Shaunt： 百分之百。倒不是说我们百分百的生意都靠主动外拓，而是说 Figma 销售团队今天的工作，大头就是主动外拓。但我们的外拓对象是现有客户群——这才是独特之处。这些公司已经在用 Figma，而且觉得自己用得挺好；他们已经摸索出了一套用 Figma 的特定方式。而我们凭借好奇心、凭借从其他客户的使用方式里总结出的规律，带着主动的洞察找上门去，告诉他们还可以怎样和我们一起做更多事。

为什么不设客户成功团队

Harry： 这部分工作由谁负责？是客户经理（AE）还是客户成功（CS）？在团队里，你们怎么划分这方面的职责？

Shaunt： 我们其实没有传统意义上的客户成功团队。我刚加入时，首先要搞清楚的就是打法到底是什么。回到之前说的那个前提：我们的大多数客户是通过网站加一张信用卡找到我们的，Figma 能为他们创造什么价值，是他们自己判断的。放眼我们的客户群——今天依然如此——把普通客户实际使用 Figma 的方式，和我们认为他们应该做到的使用方式放在一起比，差距相当大。

所以我们的工作是：如何主动教育客户，让他们知道自己还能做得更多？我们问过自己，这是客户成功的职能吗？还是客户经营的职能？但我们最终落到的结论是，这在很大程度上是一种猎手型打法。想把这件事做成，你必须走进去，真正点燃一批人的热情——有些是现有的内部推手（champion），但更多时候是新的潜在推手和经济决策人（EB）——让他们对 Figma 上某个他们此前不了解的新东西感到兴奋。

Harry： 这些人最主要的职责是什么？是产品扩展吗——让同一批人用得更多，还是让更多人用上同一款产品？我知道两者都有，但如果一定要挑一个更主要的呢？

Shaunt： 说实话，两者都有。而且这也随着我们从单一产品走向多产品在不断演变。就目前来说，可能稍微更偏向「使用新产品」这一侧——可能是同一批人在用这些新产品，但很多时候我们谈的是新的角色人群，让新的个体接触到我们能提供的东西。

平台对单点：不卖功能，卖价值

Harry： 说到多产品化，我投资的很多公司都在走多产品路线，而销售们心里清楚，垂直化的解决方案在单点功能上做得更好。Figma 显然不是这种情况，但如果你明知自己的产品在某一点上不如垂直聚焦的对手，而你卖的是平台，你会怎么说？

Shaunt： 坦率说，最好的销售不是那些盯着「我这个功能比那家公司的那个功能强」的人。他们更擅长理解一家公司想去哪里、业务想走向何方，然后把整体解决方案的价值和对方想达成的目标连接起来。这里面有讲故事的成分，也有我们前面谈到的好奇心，但你必须对自己诚实：相比竞争对手，客户从你提供的东西里真正能获得最大价值的地方在哪里。如果答案是通过单点解决方案，那你就聚焦于此——即便如此，我也不认为要靠功能和特性去赢。

我认为你要聚焦的是价值和价值驱动因素。而如果赢在平台，那你就得把这套叙事讲进客户心里，让他们相信它。

席位定价死了吗

Harry： 顺着这个思路，说到平台扩展和产品在使用量上的扩展——现在人人都说按席位定价（seat-based pricing）已死。你同意吗？如果同意，接下来是什么？

Shaunt： 说实话，这个问题很难预测。但看看我们自己的业务：几周前我们刚开了财报电话会，净收入留存率提高了五个百分点，相当可观，从 131% 升到了 136%。显然，今天我们几乎完全是按席位定价的模式。你可能也知道，就在几天后情况要有变化了：我们将开始通过积分额度对 AI 用量收费。但到目前为止，我们没有在业务里看到席位定价消亡的迹象。我觉得部分原因可能只是，因为世界和技术领域正在发生的这一切，进入软件行业的「建造者」越来越多了。

这算不算原因之一？我不知道。但我们的业务里还没有任何迹象表明席位定价已死，只是长期来看，这确实是个很难预测的问题。

Harry： 我觉得这是因为你们的业务建立在产品人员和设计师之上。如果你做的是客服，就没法按席位收费，只能按成果计费（outcomes-based）或按用量计费（consumption-based）——还有很多「替代人力」的生意也一样。你一边卖席位、一边在替代人力，处境会很艰难。

Shaunt： 有道理。我只是对其他那些业务领域的情况没那么了解。就我们自身的业务和所面向的客户而言，还没有遇到过这种情况。

SDR 角色的消亡与改造

Harry： 完全理解。这算是对传统叙事的一个有趣反驳。我看到的另一个越来越明显的趋势，是销售开发代表（SDR）这个角色的消亡。两年后 SDR 这个角色还存在吗？客户经理是不是要完全自己负责管线生成（PG）？你怎么看这个问题？

Shaunt： 我忍不住笑了，因为我们同样没有传统意义上的 SDR。在搭建 Figma 的 GTM（go-to-market）体系时，我们非常努力地坚持第一性原理。顺便说一句，说这话的人，离开上一家公司时手下有一支大约 200 人的 SDR 团队，相当传统的那种。

我要说的第一点是：客户经理必须对自己的管线生成负责，没有商量余地。这在我待过的任何地方都成立，我对此深信不疑。至于 SDR，我一直很认真地思考一个问题：在一个同样要求客户经理自建管线的业务里，SDR 究竟在哪个环节创造了清晰的增量价值？

说实话，在我待过的任何地方，这件事都很难真正掰清楚：这条线索是 SDR 做的还是客户经理做的？让他们共享客户？还是分开来，SDR 负责一部分、客户经理负责一部分？很难，我一直在这件事上纠结。而 Figma 还有另一个独特之处：再说一次，我们的问题不是获取新客户，客户很多，我们的绝大部分重心是如何在这些客户群里做扩展。可即便客户多，我们一直想搞清楚的是：那一份需要被完成的工作到底是什么？

我们试过让 SDR 和客户经理搭档，去扩展特定的角色人群，做这类事情。但最近我们做了一次新的调整：连这个方向也淡化了，现在把他们更有针对性地用在现有客户上，处理小额的、事务性的续约，把这些事从更具战略性的客户经理手里接过来，好让他们专注在我们希望他们做的战略工作上。所以我们一直在琢磨：怎样部署这批资源，才能榨出最大的价值？

当然，他们也是人才梯队，是未来的销售。

三门生意：自助、PLG 与销售主导

Harry： 没有 SDR，也没有客户成功。帮我理一下：销售团队的主体是客户经理，除此之外还有什么？

Shaunt： 我加入的时候，就是客户经理和客户经营经理（AM）两支队伍，分中型企业市场和大型企业市场两个板块。回头看，当时这两个板块做的事其实是一样的：做产品驱动增长，给用户升级账户——那还是一家单一产品公司。而 AM 实际上在做客户成功类型的工作：推动席位扩展，但说真的更像在做支持，尽力对客户有求必应。在当时所处的业务阶段，这是必要的。后来我们复盘：未来我们需要什么？

我最信奉的一点是聚焦。最好的销售团队，是极度聚焦、极度专业化的团队。让一个销售同时做十四件不同的事，他不可能件件都做好。所以我们审视业务，问自己：哪里可以创造聚焦？第一个答案是：把 PLG 这条打法隔离出来。我们看当时的数据，那些「从自助购买升级上来」的动作发生在哪里？顺便给听众定义一下——我认为 Figma 其实有三门独立的生意。

第一是自助购买：用户上网站、输信用卡、买自己觉得需要的东西。我们的低档套餐可以直接在网站上购买；然后你拿到一个链接，转给周围的人，一路增长。第二是我所说的 PLG 生意，主要集中在我们称为中小企业的板块，那里的销售覆盖的是零到五百人规模的企业。第三是销售主导，包括中型企业、大型企业和战略客户——客户经理手里的责任客户包更小、更聚焦。

这就是我们目前的架构。PLG 这条打法，我们决定把它隔离到 SMB 板块，因为我们看了那些处于「即将从自助购买升级」位置的典型公司，几乎全都在五百人以下，基本都是刚进入生态的新创公司，自己在买许可证。然后我们会非常精细地判断主动触达他们的正确时机：依据产品信号、依据我们观察到的成熟度，去开启一场「你们该往上升级套餐了」的对话。

何时介入、如何评审、怎样培养内部推手

Harry： 假设我是一个走 PLG 打法的创始人。关于「介入的正确时机」，你会给我哪一条建议？可以是时长，可以是用量，也可以是席位扩展。那个信号到底是什么？

Shaunt： 我认为早一点介入永远比晚一点好。因为我们至今仍然发现：即便按我们的公式判断时机已到，你还是得说服对方相信确实如此，而这可能要来回好几轮。我们的 SMB 团队经常先输掉一单——指升级交易——然后几个月后再把它赢回来。这非常典型，我上一家公司也是这样。至于「看什么」，我认为取决于太多因素：用户怎么用产品、你在哪些功能上设了门槛、他们如何与产品互动。

我不认为存在一个唯一的标准答案。

Harry： 当你们的业务基本就是扩展和升级时，你们还会按同样的方式开管线评审会（pipeline review）吗，就像……

Shaunt： 当然开。顺便把刚才的话说完：我们的做法是，SMB 板块走 PLG 打法，其余全部是销售主导。我们做的其他所有业务——中型、大型、战略客户，也就是我们团队和销售的绝大多数——运转方式和一家非常传统的 SaaS 销售公司一样。独特之处同样在于：他们的管线生成，主要打向你眼中的「现有客户」，而我们几乎不这么看。销售拿到自己的责任客户包（book of accounts）后——每年我们都在让他们的客户包变得更聚焦，在「到底深耕哪些客户」上做无情的优先级排序。

一旦拿到客户，工作就是：把它画成一张图。画出那个组织的架构，基于你对这类公司的理解，设想「Figma 的最佳部署形态」长什么样，再看他们今天站在哪里。这两者之间的落差就是你的工作：你要想清楚怎么做需求挖掘（discovery）、怎么开新业务的会、怎么真正去培养内部推手，用洞察和观点把他们从现状带到你设想的目标状态。这部分是百分之百要自己做的。

他们做管线生成，创造商机。我们不停地开管线评审会，每周开业绩预测会（forecast call）逐项深挖。这部分业务的运转方式没什么特别独特的地方，唯一不同的是：它不符合很多其他公司对「传统新客开拓」的定义。

Harry： 要在客户内部培养出超级内部推手，你最重要的一条建议是什么？

Shaunt： 有几点。第一，你必须给他们带来洞察——与他们所做的事、所思考的问题相关的洞察。我认为这种价值，是让一个推手说出「我全情投入了」的最大因素，而不只是「我爱你们的产品」。当然，Figma 的社区确实了不起，但如果你想在大型企业客户里培养推手，就去教育他们，教他们一些他们自己不知道、又能让他们和团队把工作做得更高效的东西。这是我想到的第一点。

配额是编出来的

Harry： 说到培养内部推手、转化客户这件事，我觉得销售薪酬是很难设计对的一环。我们请过 ElevenLabs 的首席营收官上过节目，他们的销售配额是目标总薪酬（OTE）的 20 倍。这是产品驱动增长的新常态吗？还是 ElevenLabs 特有的做法？你自己是怎么考虑合理设定配额的？

Shaunt： 关于配额，我的观点可以说有点争议。我的看法是，配额这东西某种程度上是拍脑袋编出来的。我的意思是，关于配额有一种流行的算法，尤其在做年度规划、铺排全年的时候：我需要产生多少年度经常性收入（ARR）？手上有多少人？然后要往下发多少配额，才觉得覆盖率够了——比如明年想增加 5 亿美元 ARR，我就在外面铺 6 亿美元的配额，这样即使大家最后只做到 80% 的配额达成率，我也稳了。

我觉得这套逻辑就是编出来的，跟人们实际能做到什么毫无关系。我看待配额的方式是，它更多关乎你想贯彻的理念：需要完成的工作是什么？你愿意为这些工作给出多少回报？大体上都回到这个问题。所以我并没有一套固定不变的理念。

Harry： 那我问一句：如果你不设配额、或者说你不信配额，你怎么制造紧迫感、怎么设计激励？

Shaunt： 我信配额，我们也有配额。我想说的是，我不认为你把配额发得足够多、盖住了目标，就等于给全年完全消除了风险——那是一种虚假的安全感。我真正相信的是，定配额时你要想清楚自己到底想达成什么，而这个问题没有唯一答案。即使在 Figma，我们也是一路演变过来的。Figma 早期的情况可能跟 ElevenLabs 现在类似：工作主要就是拿着产品，把客户服务得特别好，对产品了如指掌，做好支持，然后病毒式传播扩张自然会发生。

坦率说，你想想这件事的性质：只要一个人进来后愿意学习、在乎产品，能胜任的人群其实相当宽。这是一回事。所以如果你是这样的生意，就得想清楚：这类工作该给什么样的回报？能做这件事的人群有多大？这份工作是不是没那么难？

Harry： 那本质上就是接单员（order taker）嘛。客户抢着把产品从你手里拿走、迫不及待要用，确实不算难，对吧？

Shaunt： 我不想说它简单，里面确实有难的地方。但我更多想的是：如果我们把人招进来、培训好，只要性格合适、有学习意愿，外面大概有多少人能胜任？这件事不需要二十年的销售经验才能上手，尽管其中有些环节确实有挑战。我不想贬低这份工作，但在那种局面下，你的重心更多是放在提升业务效率上。

而我们现在所处的阶段——尤其是销售主导增长（SLG）这条线，也就是中型企业市场、大型企业市场和战略客户——我们要求销售做的，就是你刚才听我讲得津津乐道的那些事：为客户带去洞察、培养内部推手。这是战略性的工作。你需要的人得真正懂企业如何运转，不仅懂产品，还要懂我们所处的竞争格局；能自己做管线生成、建立关系、带去洞察，能操盘多方利益相关者参与的复杂大单。这很难，而且是高度战略性的工作。

所以我们现在在 Figma 的理念恰好相反：我们希望配额定得相对宽松——相对行业标准来说，这种宽松是相当激进的——因为这项工作难、而且有战略价值，我们想重奖那些把这件事做好的人。我们也清楚，能胜任的人群更小，他们需要更多经验、特定的素质和特质。

再强调一次，ElevenLabs 的做法对他们自己来说很可能是完美的，而我正好处在光谱的另一端：我希望人们觉得，Figma 是一个可以来做这种艰难而有战略价值的工作、真正为客户创造价值、并因此获得丰厚回报的地方。所以我们这边，一个企业市场的客户经理平均配额可能只是目标总薪酬的三到四倍，我们对此很满意。

招人：履历红线、韧性测试与课后作业

Harry： 两种人只能选一个：一个做过同等规模的大单，另一个在你所解决的行业问题领域里工作过。你选哪个？为什么？

Shaunt： 我会选有做单经验的人。行业经验是可以教的，前提是这个人有学习意愿和好奇心——当然你要确认他具备这一点，面试时要考察。我这么说其实带了一个假设：在这两个选项里，那个做成过大单的人，不是赶上了天上掉下来的单子（bluebird），而是真正操盘过多方利益相关者参与的长周期销售，搭起过很多内部推手，触达过经济决策人。

这类人大概率在用 CALM（译者注：一种销售方法论，转写无法确认具体所指）之类的方法，也在用 MEDDIC 销售方法论，熟悉这些概念。要把这些事真正做好，需要长期积累的功底，急不来。而一般来说，聪明人学一个行业、摸清一个格局，花的时间要短得多。所以如果只能二选一，我会选有做单经验的人。

Harry： 说回现在的招聘流程，你看销售候选人的标准，这些年有什么变化？

Shaunt： 说实话，我觉得变化不大。首先还是看简历上呈现的东西，而且我对要看什么、不看什么越来越有自己的主张。我得承认，有些人不同意我这一点：对那些跳槽特别频繁的人，我通常会有一种近乎本能的负面反应。我知道这听起来很刻薄，但所谓特别频繁，就是每一段都只有一年——这儿 12 个月，那儿 18 个月，再那儿 12 个月。

有很多理由可以劝我对此更开放一些，这些我都懂。但总体来说，当你规模化地做招聘时，如果一个人连续四次都是这样，我不信那些解释——这本身就在说明问题。

Harry： 对，一次可能是文化不合，可能是家庭原因，可能是任何情况，但四次就是另一回事了。

Shaunt： 是的。到了跟候选人面谈的环节，考察的很多都是那些常规问题：你能从他身上看出什么——他有没有韧劲，愿不愿意坚持到底？这一条对我来说特别重要。

Harry： 这怎么看得出来？

Shaunt： 天哪，这太难了，真的难。丹（Dan）——我记得他上你节目时也提过——他会想把一个人的完整经历都挖出来，一直追溯到学生时代，看他们当时是怎么做决定的。我偶尔会这么做，但不是每次都做。

坦率说，在这方面最能说明问题的还是简历：看他待过的那些公司，以及他身在其中时那些公司的发展轨迹。这个人是在追逐轻松的机会，还是真的守在一件事上、把一件本来不成功的事做成了？我觉得这能说明很大一部分问题。

另外，你也可以设计一个能逼出坚持度的面试流程。我们一定会让候选人在最后完成一个挑战或练习，需要下大力气——既要了解一点我们的业务，也要展示基本功，比如做一轮需求挖掘。这也是一种考察方式。但确实难，很难。

Harry： 这个挑战具体是什么？

Shaunt： 就是课后作业考核（take-home assignment）。这些年它演变过几版，现在大体是需求挖掘加产品演示的结合：我们给候选人一个场景、一个案例——你要去向这个客户做推介，这里有一些关于他们的资料，去了解他们，然后进来主导一场对话、做需求挖掘，之后再上手用一下产品，给我们演示一段你觉得有意思的工作流程。

就我个人而言，我更看重他们在需求挖掘环节的表现。只玩几天产品，就指望人家做出惊艳的产品演示，多少有点不公平。但我们还是保留了产品这部分，因为它确实能看出一个人的坚持度——愿不愿意真的花时间去学一点东西，这很能说明问题。而他们做需求挖掘的方式，也很能反映他们是否真正具备好奇心和那些相关素质。

Harry： 好，假设我们俩都对一个候选人印象很好，觉得应该录用，流程推进到了发 offer 的阶段。在这个阶段，有没有什么信号，会让你对这个潜在的销售录用对象亮绿灯或者红灯？

Shaunt： 我一定会做的一件事是私下背调（back channel）——这可能有点超出你问的范围，但我认为，在正式流程之外获取的信号，某种程度上是你能拿到的关于一个人最有价值的信息。

至于发 offer 这个阶段本身：有些人自然会讨价还价，有些人不会，我对此不下重判断。因为很多时候，一个人最后不谈条件，恰恰是因为招聘经理和招聘官把我们、把我们的 offer 摆得很到位，让他满心欢喜地直接接了。在这个阶段我真正看重的最大一点是：这个人必须是全身心投入的，必须真的对加入感到兴奋。我理解人们有选择权，也完全尊重和多家公司同时走流程。

但如果跟 Figma 走完几个星期的流程、做了这么多功课之后，你到最后还不是那种“好，我加入，我想做这件事”的状态，那对我来说就是一面黄旗。如果他们在积极拿你去跟另一家公司抬价，我会紧张——我们见过这样招进来的人：一旦遇到挫折，或者开局不如预期，又或者另一家他们可能没告诉你、但其实更心仪的公司回头给了更好的 offer，他们就走了。所以流程当中你想做多少尽调都可以，但到了终点，双方都要觉得这个人是全身心投入的。

快招还是慢招：错误招聘的代价

Harry： 当你必须快速执行销售团队的扩招计划时，你会怎么做？是先把席位填满、果断决策、不行就快速淘汰，还是宁可放慢速度、冒着完不成招聘计划的风险？

Shaunt： 在这两个选项之间，我宁愿放慢速度，哪怕冒着完不成招聘计划的风险。因为一旦招错了人，你动作再快也没用，反而赔上了时间。当然这是个平衡。但说到底，如果有人来找我，说“我知道这个空缺编制已经挂了三个月，我手上有个候选人，我没那么兴奋，但觉得他或许能成长为一个扎实的 B 级选手”——我永远不会说“招吧”，我做不到，哪怕这会影响招聘计划。

Harry： 我昨天见了一位创始人，他们打算未来 12 个月扩招 200 名销售。我就直问他：你老实说，你觉得其中多少会是好销售？他说：大概 20 个。

Shaunt： 嗯，这和认命去招 B 级、C 级选手略有不同，但确实是要面对现实：你可以搭最好的流程、有最好的直觉，但我还是回到前面开过的那个玩笑——想在面试流程里真正判断一个人是否优秀，实在太难了。你要意识到，把人招进来只是工作的一部分，真正的工作从那一刻才开始：你要搞清楚，这个人能不能成长、能不能成功，还是你招错了人、必须做点什么。

而且我也不认为事情总像“招对了／招错了”那么简单。其实大多数人身上都有潜力——少数人没有，你难免会招错几个——但很多人是有潜力的，而最终能不能成功，取决于太多因素：他的领导有多好？赋能培训（enablement）做得有多好？你到底有没有真正给他机会？

我手下有人上过绩效改进计划。我想起的这位是上一个公司的同事，当时表现很挣扎，但我们一直看他的投入端——他做的很多事情都非常棒——于是我们说，那就只针对短板环节做辅导。后来他顺利退出了改进计划。我早已离开那家公司，他还在那儿，升了好几次职，是公司最成功的销售之一。所以我真的认为，问题不只是“你招的人对不对”，更在于“你有没有把他放进一个能成功的环境里，有没有在对的事情上真正问责”。

Harry： 我可以问一下，你们现在的销售团队有多大？

Shaunt： 我整个部门大概接近 500 人。这不只是背销售配额的销售，如果把各类支持性资源也算进来，差不多是这个数。

Harry： 未来的销售团队会更大还是更小？是不是有人在逼着你提高效率？

Shaunt： 不是，说实话，我觉得我们在往相反的方向走。早期我们谈了很多效率的事，但到现在，你想想，还能再高效到哪里去？你有 50 万客户要支持，靠的是我不知道——300 个背配额的销售？不管具体数字是多少，你已经高效得离谱了。

所以这可能算是 Figma 比较独特的一点：我在推动增加销售团队的人员编制，迪伦也支持这个方向。目的是把客户身上那些战略性的工作做得更多——我们确实看到这些工作带来了很好的成果。我认为我们会继续在销售编制上投入。

Harry： 回到招聘流程。当你招错了人，有什么是你当时没看到、事后希望自己能看到的？拿我自己来说，有一种情况是：候选人不停地在职位上跟我讨价还价，想要更高的头衔。而我总是把这个念头压到脑后，心想“人家这么优秀，想要个头衔也正常”。不不，这一直都是问题所在，而且每次结局都很糟。你的答案是什么？

Shaunt： 我觉得就是这类信号——凡是暗示一个人是雇佣兵型而非传教士型的。我们都是做销售的，谁身上没有一点雇佣兵的成分，我理解。某种程度上，这个职业就是这样要求的。

但这些年我手下最优秀的人，都不是把钱放在第一位的。当然，职业成长、学习和发展另当别论——那对我来说完全是两回事。我觉得最优秀的人其实心里明白：只要你把这些事排在前面，钱自然会来。事实上，过去十年里我见过赚得最多的人，恰恰不是那些一门心思想着“我得把 W-2 工资单最大化”的人（译者注：W-2 是美国雇员的年度工资税表，此处代指账面薪酬）。我甚至见过有人越是追着钱跑，结果反而越差。所以这大概是我的答案。

我认为，人必须对成长有热情——对职业加速、对学习发展、对协作有热情，是那种单纯想变得更好的人。成长型思维（growth mindset）是最关键的。所以，如果一个人过度关注那些与成长无关的东西，更关注个人、关注眼前这一刻的利益，对我来说就是一面黄旗。

新人爬坡、赋能与销售工具

Harry： 假设我们招完了这个人，接下来要让他爬坡上手。这回我是个创始人，你是我公司的天使投资人——不好意思，你的钱很可能已经打水漂了，但先陪我走完这个假设。我该怎么有效地带新销售上手？以一名大型企业市场的销售为例，给我讲讲他的入职培训是什么样的。

Shaunt： 对于一名大型企业市场的销售，我们要做的是尽快——甚至赶在教完所有产品知识和销售技能之前，这些他们入职时多少会自带一些——先让他们进入自己的客户和辖区。一开始就把他们扔进火里：你手上有一两个客户，这些客户花的钱很多，有大量工作要做。在你来之前，很可能有另一名销售在跟这些客户，或者是经理、总监在跟他们对接。我们要让你尽快参与进来，开始建立关系、了解这门生意。

过了几周，他们已经领到了笔记本电脑，清楚自己负责哪些客户，也可能旁听了几通电话——这时我们要让他们接受正式的入职培训。我们的思路是：这名销售要把工作做到真正出色，需要知道哪些东西？以这个例子里的战略客户销售来说，他们必须非常熟悉整个格局。显然要懂产品、懂我们的平台，但更重要的是，要懂我们生态周边的技术圈正在发生什么。

Harry： 你们会为此给他们做一套打法手册（playbook）吗？就是那种“这是一份资料汇编，拿去学吧”的东西？

Shaunt： 跟你说实话，这块我们现在正在重建。我们正在推出的——其实就是这周——是新版本的软启动，而这正是我们努力的方向。

而且我们正在转向课堂式的线下培训。新冠那几年我们放弃了这种形式，现在我们要回到课堂、回到线下，把组织里跨各个支柱板块的思想领袖请进来。我们绝对会教他们：技术生态正在发生什么；你的客户可能会考虑、可能会用的各路玩家有哪些；我们在这类对话里的定位是什么；我们最好的客户是怎么做的；关于产品有哪些必须理解的东西。当然还有我们的销售流程——他们需要从头到尾理解整个流程、一路上可用的所有资源，以及我们会提供的所有支持：管线评审会、业绩预测会，还有我们在这里搭建起来的运营节奏。

等他们脚下有了一点根基，就要带着他们把这些全部过一遍。再往后是持续的赋能培训：市场上出了新情况，我们怎么确保整个团队都跟得上？我们有定期进行的赋能站会——不管是我们这边的产品发布，还是生态里发生了什么我们认为值得让大家保持更新的新动向，都会在这里同步。

Harry： 你们的销售沟通平台是什么？当市场上出现新动态时，你作为团队怎么同步——是用 Slack 还是邮件？你怎么确保知识在各团队之间保持同步？

Shaunt： 说实话，我觉得这方面我们还有功课要做。如果你去问我们的销售——我完全坦白——这正是他们抱怨的点之一。我们确实需要改进，因为我们什么都在用：有自己的销售赋能平台，当然也有 Slack，而我们的 Slack 和所有做到我们这个规模的公司一样嘈杂。我们在线下有活动，在 Zoom 上也有，内容到处都是。

而且我们的客户故事太多了，最后散落在好几个系统里。当然，还有我刚才没提的客户关系管理系统（CRM）。我觉得我们要做更多工作，让所有这些地方的可搜索性变得更好；或者干脆换一种思路——让所有东西都汇聚到一个地方，用统一的方式来管理。说实话，这个问题我们还没解决。

Harry： 你怎么看推动团队采用销售技术、拓展边界这件事？再说说杰森·莱姆金（Jason Lemkin）——他是我最好的朋友之一，对 Qualified、Momentum、Artisan 这些不同的供应商如数家珍。你会不会担心自己太专注于执行，没有足够抬起头来，去投资销售工具的未来？

Shaunt： 说实话，我确实担心。从历史上看，这一直不是我脑子里排最前面的事。我更关注的是投入端——我们每天做什么来让自己变得更好、我们和客户进行着什么样的对话。所以说到你点的这个问题，就在最近几周、几个月，我对一件事变得格外有热情：我们能在哪里加大投资——无论是智能体（agentic）方案，还是能让这些事情变简单的激动人心的新技术。

归根结底，我是想让销售的工作更轻松。他们哪里开心、哪里有挫败感，是非常清楚的。我想每家公司两者都会有。我们这边的挫败感，目前来自于他们盘子里的东西太多。如果我们能利用这些新技术，消除数据重复录入之类的摩擦，我认为这做起来并不难，却能产生实实在在的影响。

Harry： 我没有恶意——你觉得你和团队有能力按智能体需要的方式去训练它们吗？我又要回到杰森：杰森现在训练智能体已经非常在行了，他还以为人人都这样。可我认识的销售里，没几个真懂怎么训练下一代销售智能体。

Shaunt： 这个我真说不准——我不确定我们行。我们得去探索、去弄清楚自己有没有这个能力；如果没有，我们就得想办法引入这方面的资源和知识。就我个人而言，这肯定不是我擅长的领域。

犀利观点：我不在乎你完没完成配额

Harry： 所以我说，咨询类生意未来几年会做得很好，朋友，我是认真的。实施落地和推动采用，我认为会是一家公司最值得学习和提升的能力之一。你刚才提到了销售绩效和犀利观点，围绕销售绩效你有哪些犀利观点？我很想听听。

Shaunt： 我在销售绩效上最犀利的观点——其实也不新鲜，这话我说了很多年——就是我某种程度上并不在乎一个销售有没有完成配额。我的意思是，首先，这和我们之前聊的内容类似：我反复身处这样的环境——我们尽了最大努力，按照某种理念去定配额。我刚才分享过，我们现在的理念是把配额定得激进一些、真正重奖完成的人；我也待过另一种环境，更偏重效率、按「要完成的工作」来定。

理念归理念，我职业生涯里多次碰到这样的情况：一年跑着跑着，你发现自己当初其实没定对。可能定高了，更多时候是定低了，反正和你预期的对不上。所以在我眼里，配额更多是一个系统性问题，而不是完全压在个人身上的东西。

另一个原因是，我认为配额太滞后了，是个典型的滞后指标。我担心它会滋生懒惰的管理。如果我们仅凭一个人在月末、季末、年末有没有完成数字来做绩效管理——如果你是战略客户销售，基本要等一整年结束才知道该怎么评价你，对吧？你可能只负责一个客户，全年的工作都是为了年底那笔大续费，从配额角度看就是这样。

Harry： 那如果不看配额，我们怎么评判一个人？

Shaunt： 我痴迷于把行为和胜任力（competencies）作为绩效框架的核心维度。

Harry： 好，那怎么把它做具体？行为和胜任力，你们写出来了吗？

Shaunt： 我们确实写出来了。说实话，可能写得有点过于细了。我们做的第一件事，就是写出一套绩效框架。声明一下，配额是其中一部分——有一个「结果」类别，我并不是完全否定配额，但「结果」只是其中一个类别，而且这个类别里装的不只是配额口径的结果，还有管线生成，以及我们追踪的所有成功指标。然后是行为，我们逐条写明了它到底指什么；再是胜任力，我们把真正看重的胜任力全部写了下来。

Harry： 能不能深挖一下，行为和胜任力到底是什么？比如说一个人又好奇又有野心——我也可以好奇又有野心，但一张合同都不签啊。

Shaunt： 行为这块可能相对简单直接：你呈现出来的状态是什么样的？你协不协作？你是当独狼（lone wolf）、只顾自己，还是和队友并肩作战？你有没有成长型思维？还是说你是那种整天在办公室里散播负能量、影响身边同事的人？这些都是很基本的东西。

胜任力才是我认为最关键的部分。它回答的是：如果我们已经定义清楚哪些能力对你做好日常工作最重要，那具体是哪些？比如有效做管线生成的能力；和客户沟通时有效做需求挖掘的能力；真正管好自己管线的能力。做需求挖掘时，有没有用上我们的 MEDDIC 销售方法论框架？我们教的是 CALM，内部叫「Figma 价值销售（Figma value selling）」——你在做需求挖掘时，有没有真正用上这套方法论？考核的就是这些细节。

再快速回到配额那个犀利观点。我的结论是：如果有人说「这个人干得不好」，我第一反应是问为什么。如果答案是「他没完成配额」，我会立刻追问：那我们聊聊他为什么没完成，深入到那些胜任力和行为里去。但如果有人告诉我：这个人其实拼尽全力，一直在死磕，职业态度极佳，每天都在努力变得更好；顺带一提，他的管线生成做得很好，只是转化成业绩需要时间；我听他的电话录音，每一通都执行得非常到位，管线确实在建立，只是还没反映到数字上——那我的观点是：如果你要把这样的人请出公司，你指望换上来一个什么样的人？

Harry： 我懂你的意思。如果管线生成做得很好、资格审查做得很好、每次电话都认真执行，成交只是时间问题。

Shaunt： 我同意，但有一个例外：万一我们搞错了呢？万一配额定错了、定高了呢？这种事真的会发生。哈里，我同意你的逻辑，但我们是在规模化地管理。我不想营造一种懒惰管理的文化，我希望管理者扎在细节里。我不想听到他们说「这个人没完成配额，我得把他换掉」，我希望他们说「换掉他是因为这个人状态不对」——不够努力、没能力把我们的赋能培训转化成客户对话。因为后者说明管理者和销售在同一条船上。那些不是滞后指标，而是更实时的信号。

Harry： 那假如我是只独狼：我赚很多钱、能成交，对团队文化也没什么坏处，但我不协作、不合群。你对我有意见吗？

Shaunt： 说实话，我觉得这种人是有位置的。我认识一些顶尖销售，按你的定义就是独狼。而真正跟他们聊过你会发现，他们自己并不想这样——他们不是以独狼为荣，只是天性如此。这份工作对每个人的意义不一样，所以我对此没什么意见。而且我确实见过被贴上这个标签的人，一旦你跟他聊：「兄弟，你很出色，但你知道有人把你定义成独狼吗？这是你想留给别人的印象吗？」他会说：「靠，不是，我都不知道别人这么看我，谢谢你的指点。」

也有另一种人会说：「我就是要当独狼，但我保证不搅浑任何一潭水。我不想当管理者，只想做好自己的事、赚到钱、取得成功。」我觉得这也完全没有问题——只要不对别人造成负面影响。这是我学到的很重要的一课：我曾经因为某些人能赚钱，就纵容害群之马待下去，却忘了他们对团队其他人的伤害有多大。那是另一种情况，那是个问题，而且处理起来怎么快都不为过。这种事我们经历过，在我待过的好几家公司都见过，我的观点是：动手永远不够快。

不过我得说，有时即便在那种情况下，当事人自己可能都没意识到。所以我仍然会从反馈和辅导开始——有时你会发现对方的反应是：「哇，我没意识到自己给人这种感觉。」也有时候，恶意是非常明显的。所以我的做法依然是：先给反馈、给辅导，但如果屡教不改，你就必须动手。

Harry： 其实我们在配额这件事上观点挺一致的。你刚才说，有时候你就是把配额定错了。如果让你给另一位销售负责人、或者给我这样一个早期公司的创始人提建议：怎么有效地定配额？这事挺难做的，基本就是拍脑袋估。你在有效定配额上有什么建议或经验？

Shaunt： 我认为起点是：你想让销售团队完成什么？并且要非常诚实地面对你业务的现状——是市场在拉着你走，还是你在推着市场走？从这些问题出发。如果你的处境是：我们有机会、我们热爱自己在做的事，但必须主动把产品推向市场，必须用非常主动、有策略的主动外拓方式去打，需要某一类特定的人才来做这件事——那就应该把配额往更友好的方向定，吸引优秀人才进来做这份苦活，你最终会收获回报。

如果你处在另一种位置：市场跑得非常快、市场拉力很大，你满脑子想的是怎么跟上节奏，销售工作在那个阶段更偏交易型——那你可能需要内置一些安全垫，把天平更多地拨向效率一侧。但一切都始于：你到底要解决什么问题？

Harry： 你怎么判断什么时候算「受够了」、这个销售确实不行了？是快刀斩乱麻、尽早做决定更好，还是多给人一些时间更好？

Shaunt： 我认为取决于他的问题出在哪。再强调一次，我总体上很有耐心：如果你告诉我，一个人非常努力、在持续进步、有成长型思维、工具也都配齐了，只是还没完全串起来——我通常会更耐心。因为我始终站在规模化的角度想问题：我需要几百号人。替代方案是什么？换掉这个拼尽全力、每天都在变好、有求胜欲、看起来也有悟性、只是需要点时间的人，你能换来什么？就像你说的，招 200 个人，可能只有 40 个真正出色，优秀人才太难找了，而这些特质恰恰是优秀人才的底色。

如果问题是另一类的——比如我们前面说的害群之马，或者不努力、整天抱怨这类情况——那我认为动作要快得多。对那些把所有正确的事都做了、只是还没开窍的人，我的耐心阈值非常高；而对那些没有展现出意愿的人，我的阈值非常低。因为意愿这个东西完全在个人掌控之中：你也许控制不了配额，控制不了我们有没有给你对的赋能培训，但你能控制自己的态度、控制自己每天以什么状态出现。如果连这个都没有，我一点耐心都没有。

垂直化与闪电问答

Harry： 进入快问快答之前，最后问你一个问题。我非常相信垂直化（verticalization）的销售团队，我认为专业化和聚焦能带来效率和结果。关于何时、如何有效地把销售团队垂直化，你会给创始人或销售负责人最重要的建议是什么？

Shaunt： 聚焦和专业化，毫无疑问，我认为越早越好。但如果你说的是垂直化——按定义就是把特定行业剥离出来，让一批人专注服务某一类客户——那我认为还是高度取决于你卖的产品和平台。拿 Figma 来说，我们到今天都没有组建任何按行业划分的团队。我们做的是梳理销售动作和我们面向的客户画像，并在一些情况下——也经过反复试错——组建了叠加销售团队（overlay）。你可能知道，我们不久前收购了一家叫 Weavy 的公司，那个产品目前的上市方式就更偏叠加打法。

我们反复回到的问题是：你到底要求一个人做多少事？是不是太多了？当你判断对一个人来说已经太多时，就得考虑怎么创造更多专业化分工——可能是客户分层，可能是垂直化，可能是叠加团队，不一而足。我反复追问的就是：我们是不是让销售承担得太多了？「太多」意味着要懂产品、懂愿景、懂行业格局、做管线生成、管交易推进等等；如果在此基础上还要求他们去精通一个新的客户画像或一种不同的销售动作，那可能就真的超负荷了。不过这件事确实因公司而异。

Harry： 兄弟，我们来玩个快问快答。我说一句简短的话，你给我最直接的反应，行吗？

Shaunt： 行。

Harry： 除了你自己的团队，你最敬佩哪家公司的销售组织？为什么？

Shaunt： Datadog。我在那儿干过，所以算我占了点便宜。但他们确实能让优秀的人一留就是很多年很多年。他们真心相信内部晋升，也是那少数几家把所有客群都吃透了的公司之一，从 SDR 一路做到最高层的战略客户。

Harry： 有什么已经过时的销售套路，放今天不再管用了？

Shaunt： 送礼物。

Harry： 嗯，你觉得这招现在不灵了？

Shaunt： 说实话，我从来就没看懂过这招。旧金山某间办公室里堆着我的一堆礼物，我现在人根本不在那儿，都是别人寄给我的。对我来说，这东西的意图太露骨了，说白了就是贿赂。我真的理解不了。也许它能起作用？但反正让我觉得不对劲。

Harry： 远程销售团队死了吗？

Shaunt： 死了吗？没有。更难了吗？我觉得是。如果完全远程，确实会给体系带来大得多的压力。但要说死了，我不认同。说真的，如果你走到另一个极端，完全拒绝远程，你很可能把自己挡在了一些真正有才华的人门外——人家已经搬到了别的城市，在那儿成家了，不会再来纽约，也不会去别的地方。所以，全远程确实给管理层带来更大压力，这一点毫无疑问；但一刀切拒绝远程，你会错过真正的人才。

Harry： 你最大的遗憾是什么？为什么？

Shaunt： 我尽量不带着遗憾生活。但要说的话，回到我刚加入 Figma 的那段日子，我当时脑子里有个执念：我可不想做那种一进来就急吼吼要改造自己根本不了解的东西的人。所以我可能矫枉过正了——花了太多时间观察、试图理解既有的文化。倒不是说我们没有很快动手做一些事情，但回头看，我觉得在观察这件事上我可能做得过头了。这算不上遗憾，但回想一下，这是我可能会稍微换个做法的地方。

Harry： 最后一个问题。我喜欢乐观，我自己就是个积极向上的人。未来十年，最让你兴奋的是什么？个人生活或其他方面都行，什么都可以。比如对我来说，我妈妈查出了肿块（译者注：原文转写疑似有误，语义按上下文推断）。

Shaunt： 我非常看好罕见病和慢性病的药物研发，这事让我特别兴奋。这个我们可以私下再聊——我身边一直围绕着健康方面的问题，所以跟你感同身受。我也说不清那些报道是真是假，但我一直在读 AI 医学进展的各种消息。我非常乐观，相信这是这波新技术浪潮会带来的真正的大好事之一。

我的孩子现在九岁和七岁，我觉得大概还有五年时间，我和他们妈妈仍然是他们生命中最重要的人。我真的特别想尽力去享受这段时光，全身心地陪在他们中间。

当然，我也很期待继续把这支团队带大。我对未来很兴奋，对整个行业格局的演变、对我们在其中的位置都很兴奋。所以，让我兴奋的事情有很多。

Harry： 有个说法挺扎心的：等你的孩子长到 18 岁，他们已经把这辈子会和你相处的时间用掉了 92%。

Shaunt： 我看到过这个说法。挺吓人的，对吧？真的很吓人。我总觉得自己已经在尽力全情投入了，我觉得我也做到了。但我又总在问自己，是不是本可以做得更好。我想这就是当父母躲不掉的东西吧。而且你知道吗？我年纪越大越觉得，我们应该原谅父母犯过的错。

Harry： 我的天，其实没有人知道自己在做什么。

Shaunt： 百分之百，百分之百。我爸妈当年就是努力维持生计。值得称道的是，我回头看自己的童年，觉得挺美好的。当然，里面也掺着不少鸡飞狗跳，但他们已经尽了全力。你能要求的也就这么多了。

结语

Harry： 兄弟，太感谢你了，这期聊得太精彩了。也谢谢你容忍我刨根问底的问题和漫无边际的思路。

Shaunt： 兄弟，你太厉害了，你的好奇心真的惊人。能上这期节目是我的荣幸，能认识你，能和你之前聊过的那么多杰出人物为伍。谢谢你。