Harvey CEO Winston Weinberg：AI 能力冗余惊人，企业落地还要三五年

▍嘉宾：Winston Weinberg

Harvey 联合创始人兼 CEO，本期对谈嘉宾。与本节目多数科技圈创始人不同，Winston 并非技术出身——他多次提到自己创业前的人脉与经历全在科技圈之外，2022 年与工程师加布·佩雷拉（Gabe Pereyra）共同创立 Harvey，靠一封冷邮件拿到 OpenAI 的种子投资。节目中他给投资人留下的标签是：世界级的识人能力、出色的交易直觉，以及“每天自找压力”的自律哲学。

▍关于 Harvey

Harvey 是 2022 年成立、总部位于美国的法律 AI 公司，也是本赛道收入规模与估值的领跑者。

• 规模与增长：本期录制时点（2026 年 1 月），ARR 达 1.9 亿美元（一年前为 5500 万），团队 500 人，客户超 1000 家，业务覆盖 60 个国家，最新一轮估值 80 亿美元。
• 客户结构：约 60% 收入来自律所、40% 来自企业法务；首个客户为全球顶级律所 A&O Shearman——当时全公司仅四人，交付了 4000 人规模的企业级部署。去年平台处理近 5 亿份文档。
• 赛道位置：与欧洲法律 AI 公司 Legora 构成双头竞争，Harry 称其为“领跑者”（frontrunner）。

开场：领跑者是怎么炼成的

Harry： 这里是 20VC，我是 Harry Stebbings，今天这期节目让我非常兴奋。这段时间我一直在旁边观察法律 AI 这个赛道，说实话有点震撼，尤其是这些公司增长的速度。今天我们请到了这个赛道的领跑者 Harvey。他们上周刚宣布年度经常性收入（ARR）做到 1.9 亿美元，团队 500 人，客户超过 1000 家。这种规模化速度是前所未有的。今天和我对坐的是他们的联合创始人兼 CEO Winston Weinberg。

Harry： Winston，兄弟，终于见到真人了，太好了。欢迎来演播室。我早就开始听说你的各种传闻了——最早发现你的是莎拉·郭（Sarah Guo），比帕特·格雷迪（Pat Grady）还早。

Winston： 是的，我知道。如果帕特在听，他真该把这份功劳记莎拉一笔。莎拉确实……我们的第一个投资方是 OpenAI，最早的两笔天使投资就来自莎拉·郭和埃拉德·吉尔（Elad Gil）。

Harry： 第一，我喜欢开场不到 30 秒你就先给了帕特一记冷拳。第二，我想从一个能看出你性格的故事聊起。这是帕特跟我讲的，他说：去问问他第一次跑一英里的事，问问后来是怎么进步的——这特别能反映他的为人。

Winston： 好。我高中的时候打球，上大学后就运动得少了。创业之后压力特别大，有位导师给我建议：别老举铁了，去试试跑一英里。我记得刚开始跑的时候，配速大概 8 分钟一英里，非常烂，身体完全不在状态。我给自己定的目标是：每天早上雷打不动跑一英里，然后不断压缩后半程的用时，一秒一秒往下抠，直到跑出我能跑的最快成绩。

这件事带来的结果是——我现在生活中也越来越刻意地坚持这件事——每天早起，然后用最快的速度跑步，把自己彻底榨干。这能把我一天的压力都释放掉。

我慢慢发现，公司建设很大程度上就是持续做出好决策。如果你一天从一件身体上极有挑战的事开始，接下来一整天你都会有种压力已被身体吸收掉的松弛感。我在其他事上也信这个：我每周都会刻意做一件让自己有压力的事，因为长期抗压能力就是这么练出来的。

凌晨四点半起床的 CEO

Harry： 我问你一个问题：你在日常生活里做过哪个决定，带来的正面影响最大？拿我自己举例，我起床就喝一升水，会让我觉得自己很快完成了某件事，而且迅速补水。你的答案是什么？

Winston： 我觉得是早起。我们现在业务分布在 60 个国家，所以不管在哪，我都尽量保持美东时间作息。在旧金山的时候，我凌晨 4 点或 4 点半起床。这样做的好处是，在 Slack 消息流和邮件洪流涌进来之前，你能有一段专注的时间。

清晨那两三个小时，尤其当我能去健身房、能安静想想产品的时候，对我运营公司的方式改变最大，胜过其他任何事。出差的时候我也照样坚持。

Harry： 你有什么明知不好却一直改不掉的习惯？

Winston： 有一个习惯，在公司早期其实是好习惯，但现在开始变味了：我大概每 15 分钟就要把 Slack 清零一次。我几乎加了公司每一个频道，每一条消息都读。公司早期这特别好——你每天要做的只是补上昨天之后的新消息，决策特别容易做。问题在于，我这个习惯保持得太久了。

公司规模化之后，你必须越来越聚焦在 P0（最高优先级事项）上，而我现在还是泡在每一个频道里、看每一件小事，做得有点过头了。

有次我和红杉（Sequoia）的一个人吃饭，他疫情期间曾和两位非常出名的创始人住在一起。他说那两人的日常就是随机闯进公司各种会议——看这个部门怎么打销售电话，看产品团队怎么写和评审 PRD（产品需求文档），看各个团队怎么定 OKR 和指标。

我记得吃完饭出来，我和联合创始人还在感叹：这些人也太懒了吧，这也叫干活？现在再回想，我只觉得他们太厉害了——我完全理解他们为什么是全球最顶尖的一批创始人。他们造出了一台机器，机器里有足够多优秀的人各司其职，他们才能把大部分时间花在推动整台机器上。而你也可以回到那个状态：完全聚焦产品，完全聚焦公司最重要的事。这正是我今年要完成的转变——从个人英雄主义，转向造一台运转精良的机器。

从产品市场契合，到公司市场契合

Harry： 我觉得很有意思的一点是，Klaviyo 的安德鲁·比亚莱茨基（Andrew Bialecki）——他作为上市公司 CEO，拍板让自己回归产品一线，同时引入别人补位。这算不算我们这个时代的一个缩影：速度和以产品为中心变得空前重要？

Winston： 百分之百是。而且我觉得它还说明了另一件事：这些公司现在的增长速度比过去快太多了，所以你必须经历几个阶段。我理解的第一阶段是产品市场契合（PMF）；第二阶段我称之为“公司市场契合”——你有没有搭出适配自己公司的组织结构：哪些和传统 B2B SaaS、消费级 SaaS 一样，哪些不一样。差异是真实存在的。

到现在还说“没有差异”的 VC，但愿他们已经改主意了。差异确实存在，而且因垂直行业、因你要建的公司类型而异。所以先做到产品市场契合，再做到公司市场契合，然后呢？再回过头去重新发明产品市场契合。这就是一个循环。

拿我们自己来说，头几年是产品市场契合，去年是公司市场契合，现在我又回到产品市场契合了——我大量时间都花在思考公司未来半年、一年的产品方向上。到了这个阶段，你才有资格这样想问题。

80 亿美元估值与提前六个月的融资哲学

Harry： 你们昨天刚宣布 ARR 做到 1.9 亿，融资估值 80 亿美元。你和加布坐下来的时候会不会想：天哪，这数字真不小，要撑起这个估值我有点发怵？还是你们会觉得：我们是不是被低估了？你们是怎么看这件事的？

Winston： 说个好玩的。应该是 2024 年我们公司团建（offsite）的时候，我们为 2025 年定调，我上台讲的第一句话就是：各位，我们今年干得不错，但据我所知 Anthropic 现在的收入已经在 30 亿美元量级了。

我想说的是：整个市场的盘子现在是巨大的——不只是法律 AI 市场，是整个 AI 市场在爆炸。作为这样一家公司的领导者，你最重要的工作之一，就是确保团队不会有“我们已经赢了”的错觉。现实是市场拉力（market pull）巨大，你的成功有时候不只是执行好，而是市场在拽着你走。

所以你必须拿市场上的其他玩家来给自己当标尺——不只是法律 AI 公司，而是整个 AI 采用的进程。而且我认为我们的时间线被极度压缩了：很多赛道的输赢，未来几年内就会见分晓。所以你必须时时刻刻防止公司产生“干得漂亮，击个掌摸摸头，收工”的心态，必须把这种紧迫感植入组织。

Harry： 确实。Anthropic 收入一年十倍地涨。你们呢——从 700 万涨到 5500 万，再从 5500 万涨到 1.9 亿。照这个节奏，1.9 亿往后，我是 VC 我先猜一个：4 亿、4.2 亿，两倍多一点？

Winston： 我们的目标比那高得多。我觉得今年我们能做得比那更好。

Harry： 那就按 5 亿算。这么一看，80 亿美元的估值就不显贵了。

Winston： 因为我们内部是这么算账的：年底收入是多少？然后在这个年底收入上给多少倍估值倍数？如果是 20 到 25 倍，感觉很正常，很合理。

Harry： 要是 100 倍，那就悬了——欢迎来到 A 轮的世界，A 轮就是这么玩的，这也是为什么 A 轮不是个好的投资阶段。那你有没有过某个时刻，觉得“哎哟，这个估值我们得拼命长才能配得上”？哪一轮让你最觉得高得离谱？

Winston： 最觉得高得离谱的……应该是 C 轮吧，那轮感觉确实很高。

Harry： 当时是什么情况？

Winston： 那轮我们估值 15 亿，而当时的收入肯定低得多——低不少。那可能是唯一一轮让我感觉特别高的，其他几轮都没有。

还有一点，我对投资人非常挑剔，所以我不怎么花时间融资。我的做法是：和少数几个投资人处得比较熟，到了该融资的时候，通常要么对方抢先下注，要么我主动说“我觉得该融一轮了”，然后我真的只联系一两个人。我的融资都是提前很久规划好的——下一轮融资想让谁领投，我心里早就有数。

我想说的是：几乎每一轮，我们本来都能拿到比实际成交价更高的估值，但我们选择的是最好的投资人、是我信任并且真心想共事的人。

Harry： 关于融资，你现在明白了什么，是你觉得所有创始人都该知道的？

Winston： 融资最重要的一条：把它当成提前六个月就开始的事，这样你花的功夫会比正式跑流程少得多。这是我从几个特别擅长此道的创始人那里学来的。

他们的做法是：先拉一两个人投个小几百万美元，给他们信息权——“我们会定期告诉你经营情况”。这样他们就能持续跟踪这家公司。而我发现 VC 最看重的——但愿如此，看重这个对大家都好——是创始人说“会发生的事”最后真的发生了。这种记录积累得足够多次，VC 就会真正信任你。

回到那个策略：先让他们小投一点，然后你告诉他们，三个月后我们会做到某事，六个月后做到某事，九个月、年底又分别做到什么。如果这些承诺一一兑现，他们就会开始真正信你。等到你正式启动融资，12 个小时就能搞定——不用做一大堆材料，不用搞声势浩大的竞标流程。

这套打法的代价是：你没有在优化价格。它的前提是你要的不是价格最优，而是合伙人最优——你瞄准的是一小群人，告诉他们“我就想和这些人共事，我要赢得他们的信任”，而不是杀进市场、搞一个竞争激烈的流程去把价格抬到最高。

Harry： 完全理解。Scale Venture Partners 的罗里·奥德里斯科尔（Rory O'Driscoll）——我学不来他的爱尔兰口音——他是我的挚友，他常说：哈里，当一个人持续完成自己承诺的计划，就给他更多钱。

Winston： 说得好。

Harry： 道理就这么简单。做到自己说过要做的事的人，通常会继续做到。我不知道你天使投资了多少家公司，我投了 170 家——真正做到言行一致的没几个，真正完成计划的也没几个。所以我特别认同你说的。那换个问题：你真的相信风险投资人能改变一家公司的命运吗？

VC 到底有什么用：招聘、向上管理与“造王者”之辩

Winston： 我觉得完全取决于你拿到的是谁。举个我不太信 VC 的例子——事后看有些是我对、有些是他们对——就是招聘。我错得最多的地方是“什么时候该招更资深的高管”，这方面 VC 是对的，我的合伙人们也是对的。我有几次招资深高管拖得太久，给公司制造了麻烦，甚至在本不该出现竞争对手的地方养出了竞争对手。

而我觉得他们常错的地方是“该招谁”。VC 有个问题：他们常被人向上管理（managed up）。他们看不到这些公司内部的真实情况，只看得见董事会会议。所以在董事会上讲得最漂亮的那个人，在他们眼里就是好高管，这个人还会因此攒下“优秀高管”的名声。

我不是科技圈出身，不了解这些人的背景。有时 VC 给我介绍一个人，履历金光闪闪，但我的直觉就是：这人看着不怎么样。事后证明，有些次我是对的；也有些我力排众议押注的人，最后证明押对了。所以“什么时候招高管”，我大概率错多对少；“招谁”，我觉得自己对的次数还不少。

Harry： 这个区分其实很聪明。我给我投的创始人推荐人选，事后看我基本是常错的——往往不是好人选，而且我们常犯的一个错误是招的人资历远超岗位需要。

Winston： 这种情况也有。

Harry： 这确实是个坑，完全同意。兄弟，我们俩之前还就“造王者”（kingmaking）理论杠过一回——我说了些看法，你说不是那么回事。你为什么不认同造王者这套说法？

Winston： 我先举个我们垂直行业的例子：我们绝大多数客户根本不知道红杉、a16z（Andreessen Horowitz）这些机构是谁。大家对造王者的理解大概有三层。第一层是资本——觉得顶级机构能给你更多钱。但更多资本不等于更好的经营：你产品决策做错了，钱再多也只会全投错地方。这和 VC 一个道理：给你 1000 亿，全押错方向，照样归零。所以我不认为资本能让人赢。

第二层是客户侧——“顶级机构给你品牌背书”。这层我觉得有一点点道理，但绝不是只有前三名的 VC 才能给你这种背书，绝大多数 VC 都能。有意思的是，对我们来说，像殷拓（EQT）这样的机构背书效果反而超过硅谷那几家——因为它们是私募股权（PE），认识它们的律师多得多。所以前两层我都不怎么认。

第三层可能唯一真有用：招聘。人类特别不擅长判断别人的能力——是真的非常不擅长。原因很清楚：我们太看重简历了，太在意一个人从哪所学校毕业，这在科技圈太普遍了。我知道另一个这种风气极重的行业就是法律。法律和科技大概是“出身论”最盛行的两个领域：看学校、看成绩、看你跟过谁。

拿到顶级机构的投资，确实会让候选人默认这家公司成功概率更高。但现实是，这个人可能压根就不该招——因为冲着投资方名气来的人，通常并不怎么在乎公司的使命。所以总结一下：这些观感（perception）游戏短期或许有点用，长期完全无所谓——决策全做错，什么都不顶用。它顶多帮你把人招进来。

传教士还是雇佣兵

Harry： 在乎公司使命这件事到底有多重要？我知道这么问有点冷血、有点唯利是图——但假设我是个 GTM（go-to-market）负责人、销售老大，我是一台机器，我来这就是为了把数字一年内从 500 万干到 3500 万，这套打法我已经玩过三遍，我一定能做到，顺带把股权拿到手。你在乎他信不信使命吗？

Winston： 你觉得 Harvey 一天之内会出多少幺蛾子？

Harry： 应该不少。

Winston： 是全天候不停歇地出。你再猜，我们一天里有多少次感觉到存亡威胁——大模型厂商随时可能发布个什么东西，而我们可能一直没发新东西。创业公司是非常难待的地方。

从外面看：哇，收入涨这么快，赛道老大，明星投资人云集，毛收入留存率（GRR）也高，一片大好。但所有这些公司内部都是一团乱，士气起起落落，你会撞上非常棘手的事，然后必须想办法熬过去。

做“传教士”（missionary）而不是“雇佣兵”，真的很重要。因为一旦进了公司内部，公司的品牌和成功对你的意义，反而没有在外面时那么大——在外面的人看到的是“天哪，这家公司最成功、运转得真好”；而在里面，你的日常可能是一团糟，你甚至会觉得自己干得并不怎么样。所以我认为使命感很重要，只是大家意识不到，因为他们不在这些公司内部，他们在外面。

Harry： 你刚才说到存亡威胁。今天最让你揪心的存亡威胁是什么？

Winston： 就是产品迭代够不够快。我认为这永远是所有应用层公司最大的存亡威胁。倒不是说 Anthropic 或 OpenAI 明天就会把 50% 的资源砸向法律或税务垂直赛道，而是它们在不断改进自己的产品和模型——除非你的产品和一张企业版 GPT 账号能带来的东西之间存在巨大的差值（delta），否则你产品的价值会持续缩水。

所以这是一个持续存在的存亡威胁：你怎么确保产品达到逃逸速度（escape velocity），攒出足够深的产品护城河，让它们碾不过来。这件事我天天在想。说到竞争对手，我主要想的其实是：我对这几家实验室比大多数人更乐观——很多人都很乐观，它们的人才密度惊人。我想得更多的是：我们客户面临的最前沿的问题里，哪些是它们以后才会去解的。

平台期之争：消费见顶，编码加速

Harry： Opus 4.5 改变了 Anthropic 的战局，也改变了整个格局。你们的用量是不是一边倒地倒向了 Anthropic？

Winston： 没有一边倒，但变化确实明显。我们是按使用场景做路由（routing）的，把流量导向最优的模型组合。流向 Opus 4.5 的流量确实涨得很猛。

Harry： OpenAI 是你们的投资方，而你们突然把大部分流量切给 Anthropic，这不会有冲突吗？

Winston： 我们还没切到“大部分”，但就算切了，也没有冲突。他们希望我们赢，也希望我们用最好的模型。我们的协议和关系里没有任何“必须用 OpenAI 模型”的条款。

反过来说，应用层公司给他们的反馈——你的模型在哪些地方不行、在哪些地方特别好、哪些地方需要改进——对他们价值巨大。

Harry： 你觉得各家模型厂商的性能是不是在见顶、进入平台期？

Winston： 我觉得平台期出现在消费级场景上。但说“模型见顶”其实是一种误读，大家不该盯着这个看——消费级场景根本不需要模型更强了。我觉得很多人没搞明白这一点：大量消费需求，GPT-4 那一代就够用了，“我们已经搞定了”。你不需要更强的推理来解这些问题，你需要的是不同的上下文——连上你的日历，连上你日常用的各种 App。对消费场景来说，“性能提升”体现为这些东西。

所以消费侧确实可能有平台期。但在企业侧，我认为还会继续往上走，尤其是编码（coding）。我认为编码能力完全看不到平台期，它会以非常快的速度变得更好。

Harry： 未来 12 个月，你预期编码能力会走到哪？

Winston： 我觉得斜率只会越来越陡，会好上加好。这会释放全世界的生产力。

Harry： 那 Harvey 内部呢，大家用的是 Claude Code 还是 Cursor？

Winston： 两个都用。

Harry： 英国有个游戏叫“上、娶、杀”，在这儿玩就太不合适了。但如果我们玩个“买入卖出”：Anthropic 估值 3500 亿美元、OpenAI 8000 亿美元，你买哪家、卖哪家？

Winston： 我知道你要问这个，我们之前聊过。两家我都买，而且加倍。

Harry： 那 OpenAI 涨到 1.6 万亿美元你也买？

Winston： 1.6 万亿可能还差一点——在那之前，我需要先看到他们做到几件事。

Harry： 需要看到他们做到什么？

Winston： 我觉得 OpenAI 最关键的资产是消费品牌，强得可怕。尤其是在 X 平台之外、在我们这个小圈子之外，那个品牌的力量大到难以想象。我不是科技圈出身，创业之前我所有的朋友和人脉都在科技圈之外，所以我特别清楚那种品牌力量有多吓人。

如果他们更聚焦消费市场、在这条线上三倍加注，那是我最看好的方向。企业侧则会出现多个赢家——企业客户不会允许一家通吃，所以无论如何，OpenAI 会吃到一块企业市场，Anthropic 也会吃到一块。

但消费市场，我确实认为 OpenAI 有机会吃下很大一块——当然那边的头号对手是 Google。我觉得它们两家都能长成天体级别的巨型公司。

还有一点我觉得大家没意识到：就算一切停下来，也无所谓。这两家公司现在就算立刻停止开发任何新东西，AI 对经济体的渗透也照样会飙升——因为光是模型现有的能力，离融入日常生活还差得远。人们根本不会用这些系统：消费者不会，企业更不会。

这就是“能力冗余”（capability overhang）——我认为它比所有人谈论的都要高，是天文数字级的。所以哪怕两家公司真的原地停发新功能，收入照样爆炸：会有无数公司在它们的模型之上做开发，经济的无数个部门会陆续采用这些东西。我们真的还在早期。

能力冗余与企业落地的三五年时滞

Harry： 你觉得这个时滞有多长？我知道这个问题很烂，但到底是两三年，还是十年？你天天和这些企业打交道，他们并不讲科技圈那套语言。这个时滞实际是什么样子？

Winston： 我觉得要三到五年，我们才会在企业里看到极其巨大的生产力提升。能力其实早就到位了——两年前就到位了。关键在于：你想想一个普通的企业工作流，完成一个流程要从 17 个不同系统里取数——17 个可能还算少的，有时候是 50 个，浏览器里开着 100 个标签页，在各个 App 之间来回跳。这些系统名义上互相连通，其实根本没通。

所以要让这些系统和智能体（agent）把一项任务从头干到尾，长尾难题多得很。而接下来会出现的局面是：像我们和 Sierra 这样的垂直公司在做垂直智能体，但每个垂直场景又都连着企业的其他所有环节。

有件对我们很有意思的事正在发生：我们越来越多的收入开始来自全球 2000 强、《财富》500 强企业，而我们其实没怎么为税务合规、采购这类部门做过专门功能。但这些部门开始自己用上 Harvey 了。

原因是：法务部门天生和企业的方方面面打交道——法律文件是公司运转的枢纽，所以它们和所有部门都有交互。我们发布了一个多人协作功能，叫 Shared Spaces。最初的动因是让沃尔玛（Walmart）这样的大企业客户和它们的律所能在同一个平台里协作，这确实发生了。

但真正开始发生的另一件事是：这些企业的法务团队开始和合规部门、和 HR、和其他所有部门，同时泡在 Harvey 里协作。

与 Legora 的战争

Harry： 我听 Legora 那边说，Shared Spaces 是从他们那儿抄来的。这说法公道吗？

Winston： 不公道。多人协作我们很早就在做了。我们公司有个特点：从最难伺候的客户做起。在企业内部（in-house）那条线上也一样——我们很早就有银行客户。

为银行建安全和权限体系，要求的深度和企业级就绪程度远超大多数客户。多人协作最难的地方在于：我们允许企业内部团队或律所任何一方发起协作空间，而要做到这一点，两侧所需的安全与权限体系复杂到天文级别。

所以这件事我们做了非常久——六个月到将近一年。我们是先把所有权限体系全部做完，才开始做上面的 UI。

Harry： 那他们为什么不断说你们抄他们的产品创意？

Winston： 我觉得，如果你是市场老二，有个办法能轻松获得大量关注：想尽一切办法把自己绑在老大的名字上。这种操作能白捡曝光——等于搭上了对方分发渠道的便车。

Harry： 你尊重他们吗？因为你们俩家之间的火药味——别否认，真的有。我还挺爱看，科技圈现在太客套了，“大家都是朋友”——不对，我们来这是为了赢。斯鲁特曼（Frank Slootman）那套你懂的。

Winston： 对，这是战争。我爱那家伙。

Harry： 说真的，看到你们之间的敌意和火药味，感觉很棒。但你们互相尊重吗？

Winston： 我肯定是尊重他们的。他们有一件事做得非常好：欧洲市场打得很漂亮。那是 2023 年，他们大概就比我们晚六个月，差距没多大。

如果重来一次，我在早期会做的不一样的一点就是：2023 年就在欧洲投入更多。其实我们最早的一批客户就在欧洲，但在当地有人驻扎真的太重要了——要尊重不同的文化，要知道怎么把服务在本地落地。

四个人交付 4000 人的企业级部署

Harry： 我好奇，当时为什么没更早来欧洲？

Winston： 纯粹是人手不够。我们签下安理·谢尔曼（A&O Shearman）——那是我们第一个客户——的时候，全公司只有四个人。四个人，交付了一个 4000 人规模的企业级部署。

Harry： 帕特跟我说，那时候你们挤在一个 Airbnb 里？

Winston： 对，在一个 Airbnb 里。我们的第一位工程师当时刚入职一个月左右，之前所有代码基本都是加布一个人写的。然后我们硬是给一个 4000 人、安全要求极高的超大型团队完成了上线。所以就是带宽问题——当你扩张得那么快，很多事就是顾不上。

Harry： 你当时有没有吓得要死，怕平台随时崩掉？

Winston： 现在不会了。所以……

Harry： 不是现在，是说 2023 年，一个人在 Airbnb 里撑着的时候。

Winston： 其实吧，这里有个值得讲的点，挺重要的。你看很多 AI 应用层公司，翻一下他们的 LinkedIn，看他们招的工程师——90% 是前端工程师。这很能说明问题：我觉得一大原因是，氛围编程（vibe coding）在前端上比在后端基础设施上好使得多。

很多 AI 公司正在发生、或即将发生的事，和我们 2024 年初经历的一样：你做一堆前端，做出漂亮的 UI、惊艳的演示（demo），靠它签下一大堆客户。现在你有了大量活跃客户，却从没为“几十万、上百万用户同时使用”的架构和基础设施投过一分钱。

我们 2023 年就犯了这个错。2024 年初，我们的发版速度被拖慢了，因为前一个季度我们一下子新增了几万用户，基础设施根本撑不住。现在你看我们的团队：整个 EPD（工程、产品、设计）组织里约 40% 是非常资深的基础设施工程师，很多来自 Databricks 这种地方。

这是一个长期赌注：当智能体系统开始处理千万级任务量——我们去年一年就处理了将近 5 亿份文档——你必须有撑得住的基础设施。所以这不只是“怎么赢 demo、怎么赢单子”的问题，而是怎么在产品底下造出真正企业级、可扩展的基础设施。我看到很多 AI 应用层公司没在做这件事。

GRR 清算与售后深耕

Harry： 如果今天让你给那些创始人提建议，你会说“更早优先招基础设施工程师，这样你承诺客户的事才交付得了”吗？

Winston： 我真正想告诉他们的是：你的 GRR 很重要。我觉得 AI 圈很多投资人一直不盯 GRR——他们只看新增 ARR，觉得“流失无所谓，反正长得快，大不了转型”。我认为这是巨大的错误。

你会看到很多公司在各自垂直赛道里疯了一样签客户——可能因为赛道里原本只有一家，现在来了第二个玩家，大家都在抢。但签完是要交付的。如果基础设施没到位，销售又售前承诺了一堆，交付全塌了，你流失客户的速度会快得吓人。

我看到很多 AI 公司不盯这个。我认为等他们冲过 1 亿美元 ARR，会迎来一次巨大的清算（reckoning）。

Harry： 这正是我担心的事。你看 Sierra 这些公司的 GRR 数字——增长是猛，布雷特·泰勒（Bret Taylor）也确实强，顶尖中的顶尖。老天，布雷特，我可没有质疑你的意思。但我就是忍不住想：从 1 亿到 4 亿，按每客户实施服务的要求，你现在要交付的东西太多了。

Winston： 太多了。

Harry： 这不是即插即用的生意。消费端靠产品驱动增长（PLG）从 1 亿做到 4 亿，要容易得多。

Winston： 同意。所以又回到了我们刚才说的：先做到产品市场契合，然后怎么做到公司市场契合——也就是你怎么搭公司的结构。这里面有些东西和过去不一样了。

比如实施周期很长这一点。我认为接下来很多垂直赛道会发生一件事：他们会在某个《财富》百强级别的大客户落地，然后产品在客户内部大规模扩张。

这里有个关于微软和 Salesforce 的冷知识，不知道你了解多少：它们早期绝大多数销售都是售前型的——老派的“猎矛式”销售，到处投标枪的那种。但后来它们慢慢把大量投入转到了售后。原因是什么？因为客户的净收入留存率（NDR）一路涨涨涨——老客户不断买更多东西、买更多算力。

我觉得很多企业级公司都该开始这么想问题：眼下固然有抢地盘的一面，但真正重要的是——如果你看多 AI，你就该看多自己产品的价值。产品开发现在还在第一天，它会发生翻天覆地的变化。所以比签新客户、冲高 ARR 更重要的是：你能不能留住这些客户？

因为今天付你 100 万的客户，完全存在一个未来：他付你 1 个亿。Databricks 就是这件事做得极好的公司。

“人质”还是客户：ROI 对齐的定价

Harry： 我最近刚请过亚历克斯·兰佩尔（Alex Rampell）上节目——a16z 的人，也是你们的投资方。他说了一句话，听着有点吓人，但我特别喜欢：“我要的公司，是手里有人质、而不是有客户的公司。”话是难听，但我确实喜欢。在你们这个赛道，客户是“人质”吗？他们迁移起来有多容易？

Winston： 其实现在出现了第三种状态。这些 AI 产品太强了，假以时日，ROI（投资回报）会高到离谱——高到这不再是“人质”关系，而更接近 Palantir 的思路：你为客户创造的价值越大，你的收费就越高。我认为会有越来越多公司向这个方向对齐。

为什么？我分律所和企业内部两边讲。律所按小时计费，所以很多人问：这你怎么卖得进去？不可能成啊。可能发生两件事：一是律所转向固定收费——那效率提升就是纯好事，我们直接受益，不过我觉得这不会那么快。

二是正在真实发生的事：我们有很多律所客户，靠在 Harvey 上搭定制解决方案赢到了新业务。他们对客户说“这个并购案子我们用 Harvey 里的定制方案来做”，然后凭这个从别的律所手里抢下单子。

这不是人质。这是一个我每年可能付 100 万美元的产品，刚帮我赢了一个 2000 万美元的单子。ROI 是多少？好到没法算。企业内部那边就更直白了：省时间就是省大钱。

所以“人质”那套逻辑，其实会演化成 Palantir 式的思路。我认为 B2B SaaS 的价值马上要变成天文数字。而如果你能想清楚怎么让产品跟 ROI 对齐，那就不存在人质——你和客户是完全站在一起的。

Harry： 但你的客户群不想按用量付费，他们就想按席位（seat）付费——熟悉、可预期。这种前提下怎么把产品和 ROI 对齐？

Winston： 至少在我们这个垂直行业，我看到的情况不是这样。我们正在往按用量计费（consumption-based pricing）的方向转，有不少场景都会转过去。对我们的客户群来说，这完全可以接受。

Harry： 罗里·奥德里斯科尔——就是那位爱尔兰老兄，我引用他次数多到他自己都该来替我主持了，他比我聪明多了。他总说：如果我们看到支出从人力预算转向技术预算，AI 对所有人都将是天大的好事。这个转移真的会在这里发生吗？

Winston： 已经在发生了。

Harry： 怎么发生的？

Winston： 有几家公司已经明说：Harvey 的预算走的是他们专业服务（professional services）的支出盘子，不是技术预算。专业服务的预算一年是几十亿美元量级，而对应那个部门的 IT 预算小得可怜。

Harry： 等等，专业服务预算不就是他们组织里初级员工的预算吗？

Winston： 不是。这恰恰是我们业务里很有意思的一点：我们为企业做的很多活，不是我们律所客户做的那种活，而是替代性法律服务提供商（ALSP）那一类——偏低端的工作。

律所会被 AI 掏空吗

Harry： 收入里律所和外部客户各占多少？

Winston： 你是说企业客户对律所？

Harry： 对。

Winston： 现在大概 40% 的收入来自企业法务（in-house），60% 来自律所，差不多这个比例。

Harry： 这是你预想中的结构吗？

Winston： 差不多。你看全球律师总数的分布——在企业做法务的和在律所的比例，本来就跟这差不多。

Harry： 五年后会变成什么样？

Winston： 我觉得会差不多，基本维持这个结构。

Harry： 律所会怎么变？初级律师会被蚕食掉吗？

Winston： 我不这么认为。我们的活儿只会变多。说起来有意思，我最近刚和一家很大的私募股权机构聊过……

Harry： 你会让我女朋友失业吗？

Winston： 不会。那家 PE 机构说，他们今年会是大年，并购市场会很热。我们聊到他们怎么看律师费，他们的逻辑是：生意好的年份，我们付的律师费自然更多，历来如此。但有些东西我不想再付钱了——交易里某些环节，比如改 NDA（保密协议）之类的，我不想再为这种活付钱了。

可与此同时，出现了大量他们愿意付给律所的新活儿：AI 风险审查——该不该收购这家公司？某个国家的某部法案会不会出问题、改变交易格局？专业服务的新工作品类层出不穷。

所以我的直觉是，“初级律师被团灭”的剧情不会发生。实际上，专业服务市场会跟着 GDP 一起持续增长。换个角度想：大部分专业服务是顺周期的——客户生意好，专业服务就好，几乎从来如此，只有破产和诉讼业务有点逆周期，看具体领域。

大家都在想“AI 要冲击法律行业、消灭一堆岗位”，但他们没想的是：他们的客户全都在用 AI 造更多产品。产品造得更多会怎样？需要更多产品相关的法律咨询。扩张进更多国家会怎样？需要监管合规建议。

所以人们把 AI 对这些行业的影响想象成了真空里的替代。但应该把 AI 放到整个经济里看：经济大概率会膨胀，这些公司会对自己能做的事产生疯狂的预期，而专业服务提供方必须跟着响应这种预期。

Harry： 你真觉得经济会继续膨胀吗？我都不敢信自己在问这个问题——这是烂主持人才问的最基础的问题，也许我现在就是个烂主持人。外面有那么多担忧：循环交易（circular deals）疯得没边，美国国债规模史无前例，欧洲就是个完全没有生产力的博物馆。一派观点认为，我们将迎来严重且实质性的放缓。你觉得他们错了吗？

Winston： 我不觉得今年就会放缓。会有颠簸——我确信我们还会经历更多类似“DeepSeek 时刻”那样全民恐慌的瞬间。我们现在离某种临界点挺近的：如果有足够多的人说泡沫要破，随便发生一件小事就能引发集体恐慌，然后真跌了——自我实现的预言。

但这种通常是短跌。我认为我们经历的会是短促的调整。长期看，AI 会彻底重塑经济的每一个角落——这一点我非常、非常确定。

欧洲课：花园休假与“英国律师很拼”

Harry： 你刚才提到欧洲，我们也聊了欧洲生产力的事。你说后悔没更早布局欧洲，但人手就那么多，也没办法。那现在关于在欧洲建团队，有什么是你创业之初就想知道的？

Winston： 欧洲和很多地方的道理是相通的：你不能空降到某个国家、某个领域，摆出一副“我懂行”的姿态。你必须和行业里的伙伴合作，必须和当地合作。

我说“当初应该投入更多”，指的是 2023、2024 年我们投得太少。去年我们投得很多，今年投得更多，差别是巨大的——团队质量、本地合作伙伴关系、产品针对每个国家做的本地化，完全是两个水平。

但这件事你坐在旧金山是想不出来的，必须亲自跑。

Harry： 美国和欧洲的人才，最大的差别是什么？

Winston： 不是人才本身的差别，而是招人周期特别长。所以你得用一个长得多的时间尺度去做规划。

Harry： 因为“花园休假”（garden leave）。

Winston： 对。在欧洲招人就是很难，这是我之前不习惯的地方。在美国，你招一个人，有时他真的第二天就能入职；就算要提离职，两周后准时报到。这让你可以“先发现问题、再补人”，出了窟窿能快速填上。

在欧洲，你必须提前规划。我们最近搞了好几次大规模开办公室——刚官宣了巴黎和都柏林，还有一批。但这类事都得按很长的时间线去想，没法说干就干。

Harry： 美国人有个刻板印象：欧洲人工作不拼。公道吗？

Winston： 至少我没发现。不过得说明，我打交道的主要是律师，而律师有计费小时数（billable hours）指标，而且他们要么在国际大所，要么在和国际大所竞争。所以我是真没见到不拼的。

拼命工作的律师太多了。英国律师工作强度就高得吓人。也可能是因为我们这行全球节奏一致，所以我感觉不明显——律师这个群体，就是纪律性极强、极其勤奋的一群人。

识人术：担当、认错与信任问题

Harry： 完全同意。说到识人，帕特跟我说，你理解人的能力是世界级的。如果让你说一个你看重新人时、比诚信和野心这类基础项更隐蔽的特质，会是什么？比如我招人专找“偏执到变态的”（obsessed psychopaths）。

Winston： 这个标准不错。偏执确实是必须的。

Harry： 那你的答案呢？

Winston： 偏执肯定重要。但我现在最看重的是担当（ownership）。考察的方法有很多，时间长了，你就能读出一个人到底能不能对一件事真正负起责来。

这件事之所以越来越关键，是因为公司规模化之后，你很难再搞清楚一个问题到底出在哪儿。以前公司里发生的每件事我都知道，一看就知道问题在哪，直接上手疏通。现在公司大到一定程度，有些事埋得太深，我根本不知道问题是什么——你问五个人，他们全都开始互相指，就像那张蜘蛛侠表情包。

Harry： 跟 VC 机构的烂项目一模一样：这单是谁投的？

Winston： 对，满屋子互相指。完全正确。

Harry： 是已经离职的 Johnny 干的。

Winston： 都怪 Johnny，谁知道呢。我发现科技圈有很多人向上管理做得极好，踩着团队的成功一路上位，自己却没什么真本事。所以我特别看重一点：这个人会不会承认自己的错误。

一个人是真心认错，还是把“我犯过最大的错”说成一件其实特光彩的事，实在太好分辨了。

Harry： 说回你之前讲的，你说有些坏习惯你想改掉，比如刷 Slack 太勤。然后我说我的毛病是太偏执。

Winston： 对对对，这就是个很好的例子——

Harry： 我当时心里想的可是酗酒、暴食症那种级别的毛病。

Winston： 酗酒之类的，那确实是真毛病。

Harry： 没错。这家伙的回答也太完美了。

Winston： 说实话，如果我是面试官，面到我自己这种回答，我会追问：你为什么这么做？而我对自己诚实的回答是：我有信任问题。我很难相信别人能把那件事处理好。

你看，绕了一圈又回到担当上了——但这回是领导者自己的毛病：如果你有严重的信任问题、无法信任其他高管，你不可能把公司做到几百亿美元收入。

Harry： 你觉得这毛病从哪来的？我有信任问题，是因为我发现关系崩到最后，每次都是对方敲诈我要钱。真的，就是这样。

Winston： 我的信任问题……说不清是先天还是后天。我年轻时确实跟权威不太对付，而且我的成长背景不是典型的硅谷那一套。所以我很小就出来自己闯，独立性很强。

但带公司必须学会一件事：你是领导者，也是团队的伙伴，公司不是你一个人。我不是 Harvey，Harvey 也不是我——这是一群人在共建一家公司。

我觉得创始人很容易滑向一种心态：我要当得分王。我拿球队打比方：我认识一些人，他们不在乎球队夺不夺冠，只在乎自己得分是不是全场最高——只要能拿得分王，输球也无所谓。这种人我坚决不要。

我要的人是：他在乎自己得多少分，但在乎的原因是这些分帮球队赢了球。我认为这是科技圈的一个大病：“我、我、我”的人太多，“公司、公司、公司”的人太少。

追 logo 的人与几百个真研究员

Harry： 我觉得美国遍地都是“追 logo 的人”（logo chasers）。

Winston： 这种人确实很多。

Harry： 你们那的人就喜欢进当红公司——我把这种人叫“热门公司跳梁者”：这家两年、那家两年，拿自己的职业生涯当 VC 组合来配置公司股权。真是没眼看。

Winston： 我刚想说 VC 圈也一样。我混的那些高管社群里，天天有人喊：“听说 Clay 最近很火”“听说 Notion 很火”，然后人就跳过去了。

Harry： 美国职场人的“滥交”程度令人叹为观止。

Winston： 本质是一回事。不过你看——

Harry： 我们英国人就只会泼冷水：那玩意儿不行。

Winston： 还有件事。我忘了是谁发的推了，大概是 2022 年底、ChatGPT 刚发布那阵子——抱歉记不住是哪位 VC 了，没法记功。他大概意思是：我预测很多 VC 会因为看不懂 AI 生态，退回去重新看简历。

人在混乱里、看不懂局势的时候，最安全的做法就是抓住别的社会信号做决策，而不是靠自己的判断。我认为这事正在 AI 圈大规模发生。但愿市场成熟之后这风气能停。但现在到处是这样：“我看不懂，那就看简历、看 logo 吧，至少稳。”

Harry： 你觉得全世界真正伟大的研究员有多少？

Winston： 几百人。就这么多了。

Harry： 从简历上你怎么分辨谁是优秀的研究员？

Winston： 我觉得分辨不了——这本身就是个巨大的断层。研究员圈子自己知道谁行。这就是 VC 圈和研究员圈之间的巨大鸿沟。

Harry： 那你会给我什么投资建议？

Winston： 我的做法是：用研究员去定位最好的研究员。别问其他 VC，去问一堆研究员：他们最敬重谁？

那个圈子极其紧密，而且完全是实力说话。我可以告诉你哪类人最不搞向上管理：AI 研究员。他们压根不玩这套，无论好坏。所以只要你去问这个圈子谁最强，他们会帮你交叉验证、把人筛出来。而且答案通常不是嗓门最大的，也不一定是最有名的。

Harry： 你怎么看 AI 研究员的“滥交”？想想可怜的 Thinking Machines。这是不是一个辉煌时代的标志？

Winston： 我觉得是几件事叠加。现实是，研究员最在乎的是做真正难、真正有意思的问题——这不是场面话。你说很多人只想挤进热门公司，科技圈确实大量这种人，但研究员是真的发自内心想推动研究往前走。

问题在于：一些公司的领导者会中途改方向，研究员对那个新方向没兴趣了。这种事在大实验室经常发生——它们同时在多处下注，研究员发现“这不是我签约时要干的事”，感觉像被调了包，于是走人。

顺带说明，这话不是针对 Thinking Machines，我说的是所有大实验室的普遍现象：你去 Meta、去 OpenAI、去 Anthropic，以为要做某件事，结果没做成。而他们的市场报价高得离谱，可以挑自己想做的项目。

Harry： 人才战打到什么程度了？你就在战场中央。

Winston： 非常非常激烈。不过这里有个值得说的背景。很多 AI 应用层公司——包括我们自己——刚开始的时候，说白了都是“套壳”（wrappers）。而接下来这些公司会做两件事。

第一，他们开发的大量核心软件其实和 AI 无关，就是硬核的软件工程，而这反而会形成真正的差异化。第二，这些公司在不久之前都拿不到专有数据。所以我们现在大量在做的，是怎么为大企业做定制解决方案——而这又是 AI 问题了，绕了一圈，AI 重新变得重要。

我们会看到的一个核心问题是：很多这类公司压根没招过 AI 人才，他们的产品基本就是模型本身。当这些公司规模化、必须做出差异化产品的时候，拥有 AI 人才会重新变得关键。而我们公司刚好到了这个体量，终于能招到做前沿工作所需要的人。

交易法则：多听少说，知道何时不谈

Harry： 我们聊了你的识人术，聊了你的信任问题——信任问题这事也是别人跟我讲的，我要出卖一下线人：是你们的一位投资人，好像是帕特。对，就是帕特，抱歉了。帕特还说过，你是个极其出色的交易高手（deal guy）。这个我想展开问问：拿到最好的交易结果，你最大的心得是什么？

Winston： 两条心得。第一条：多听，少说。这话听着平平无奇，但千真万确。我看很多人在谈判里把“动作”当成“进展”，觉得自己说得最多就掌控了谈判。不是的。

对话也一样：一个人没参与发言，不代表他没在听，更不代表他没有占据上风。很多人谈交易喜欢挺胸脯往前冲，觉得谁嗓门大、说得多谁就赢。但现实是，所有交易归根结底就是读人（people reading），仅此而已——只不过是规模化的读人：一对一地读，然后读一群人，再到读整个垂直行业的人，搞清楚他们到底想要什么。

第二条：知道什么时候不谈。这条我认为极其重要。我认识的顶级交易高手都精于此道：有些交易，你只要其中一个东西，其他都无所谓。但前提是你对这个东西的价值理解得比所有人都深。

如果你确实比所有人都更懂它的价值，那就把教科书那套全扔掉——什么“先谈 X 再谈 Y、最后各让 50%”，全是废话。直接把那个只有你看得懂价值的东西拿下。我认识的最顶尖的交易高手，对这一点都清楚得很。

Harry： 什么时候你比别人更看懂了价值？这又如何改变了你的打法？

Winston： 有几单交易，我只要里面一个东西。可能交易里的财务条款或者其他什么，我的 CFO、我的 VC 全都反对：“千万别答应那个，要谈这样那样。”但我知道，只要签下它、拿到我要的那个东西，它对公司帮助大到能撬动下一单、或者做成别的事。

优秀的交易高手——萨姆·奥尔特曼（Sam Altman）就是这方面的大师——都是同时攥着很多根绳子的人。你可以想象：左手 17 根绳，右手 17 根绳，全都抓着。绳子太多，拉力会把你整个人撕开的。

所以你练的本事是：把其中一根绳子系死。系好一根，那份拉力就没了，然后系第二根、第三根。系住的绳子越多，你能拉的绳子就越多。我对交易的看法很大程度上就是这样。

微软（Microsoft）是另一家把这套玩到极致的公司。他们建了一个合作伙伴生态。很多人骂他们：“为什么让别人做这样那样的合作？为什么让别人在你的平台上建东西？他们会把你的东西全拿走的。”但很清楚的是，微软在很多领域恰恰因为选择和所有人合作而赢了，而不是摆出“寸土必争、锱铢必较”的姿态。

还有招聘也是。候选人要 7.5 万美元，我常听到创始人得意地说：“哈哈，我砍到 7 万。”我的反应是：给他 7.5 万。他赢了、入职了、感觉自己被重视了。招聘里压价是个巨大的错误。

你想招一个人，就按他想要的条件招，把他放在他想做的位置上。前提是他是顶尖水平——如果你分不清他是不是顶尖，那是另一个问题。但别来回讨价还价，那点差价根本不重要。

Harry： 乔希·库什纳（Josh Kushner）给过我一条极有价值的建议——我很喜欢他——是针对一笔具体投资的。他说：如果你愿意接受更低的条件，那这单就别做。想象我是 VC，我要 10%，你说只能给 7%，我要是觉得“7% 也行”——那说明你根本不相信这家公司能成传奇、能定义赛道。

Winston： 百分之百同意。

Harry： 它成不了的。

Winston： 不可能成。

Harry： 你刚才说交易就是读人。你看人看走眼最狠的一次是什么时候？它怎么改变了你？

Winston： 我过去犯过的一类错误是：因为一个人沟通能力差，就断定他没法随公司成长（scale）。这是误读——我没意识到，沟通这东西学起来其实很容易。

也可能因为我做太多线下面试，有时会犯“只看表面、挖得不够深”的毛病。我现在有进步，但招聘上我确实也掉过简历陷阱——绝对掉进去过。那是个大坑。

冷邮件 OpenAI 与 48 小时 10 家 VC

Harry： 你刚才提到 OpenAI，也提到萨姆是交易大师。我听说 2022 年夏天你冷联系了 Sam。在进入快问快答之前，先给我讲讲这段。

Winston： 不是冷电话，是冷邮件——发给了 Sam 和杰森·权（Jason Kwon）。我们当时的做法是：上 Reddit 的 r/legaladvice 版块——就是个法律咨询版——抓了一大批问题，用我们搭的一个思维链（chain of thought）产品跑了一遍，然后把结果拿给一群专做房东与租赁业务的律师看。

我们只说：看看这些问题，这个答案你敢不敢直接发给当事人。对提问的消费者，我们只字未提 AI。结果是 100 个问题里有 86 个，三位律师全部评价“答案完美，可以直接用”。

我们把这些拼在一起，给萨姆和杰森发了封冷邮件。核心就一句：“你们知道它做法律已经做到这个水平了吗？”——当时是 GPT-3 时代，API 刚对外开放，大概是 2021 年底或 2022 年初。邮件标题差不多就是这句。没多久我们就见到了他们。

Harry： 谈得怎么样？

Winston： 很顺利。先和 Jason 通了个电话，聊我们的公司战略、要做什么产品。然后给 OpenAI 高管层做了最终路演——就在 2022 年 7 月 4 日上午，独立日当天，大概 11 点，我们对他们全公司做了路演（pitch）。

Harry： 这种场合你紧张吗？比如走进红杉给合伙人团队路演的时候？

Winston： 紧张。不过我有个很奇怪的情况：那些人我一个都不认识。所以我们做融资的时候——

Harry： 这太好笑了。你不认识他们，而对我这种 VC 宅来说，他们每一个人我都了如指掌，想想都魔幻。

Winston： 现在我都认识了，但当时真的什么都不懂，连一个科技圈的朋友都没有。我们的种子轮根本没找别人，就只有 OpenAI。到了 A 轮——

Harry： 我能问问他们投了多少钱、估值多少吗？

Winston： 投后估值我记不清了，投前大概是 400 万美元上下。说回 A 轮：我们 48 小时内见了大概 10 家 VC。而我是真的不知道这些机构是谁——我联创是科技圈出身，他都认识，是他给我补课。

所以我对这些 VC 有种奇特的纯净视角：我对他们的全部判断，就来自第一次见面聊得怎么样。我不知道红杉是这一档、那家是那一档，这些我一概不懂——我连他们是谁都不知道。

Harry： 见了 10 家，拿到几份投资条款清单（term sheet）？

Winston： 大概一半吧。

Harry： 最差的是哪家？

Winston： 你问的是最差的条款清单，还是最差的会面？

Harry： 最差的会面。

Winston： 这个我不能公开点名。

Harry： 问一嘴总不亏。

Winston： 有一家。确实有一家。

Harry： 不说名字，说说怎么个差法。

Winston： 那个人真的一直在看手机。那是个 Zoom 会议，整场路演他都在玩手机，零眼神接触——字面意义上的零。

Harry： 人家那是在做笔记。

Winston： 不是，我觉得他在跟朋友发消息。

Harry： 心里嘀咕“这傻子怎么还在讲法律”。

Winston： 对，我当时就想：我们在这儿干嘛呢？那就是最差的一次，真的差。

快问快答：压力、推力与“不”

Harry： 太精彩了。好，接下来进入快问快答。过去 12 个月，你在什么事上改变了看法？

Winston： 我前面说公司建设变了很多——但我现在反而觉得，没变的地方也很多。规模化一家公司有很多核心的第一性原理，我现在对它们的重视远超创业初期。

举个最丢人的例子：公司头两年做收入预测，我从来——这真的很难以启齿——从来没想过：要做出这么多新增 ARR，你得招多少个客户经理（AE）、人均配额多少、爬坡期多长、所以必须提前多久把人招到。我是认真的，真的一次都没想过。

这就是公司经营的“物理定律”，AI 行业也没有任何不同。所以与其说过去 12 个月，不如说过去 18 个月——也就是公司后半程——我学到的是：公司建设里不变的部分远比想象中多。这方面我当初真该多听听别人的。

Harry： 你们股东名册上同时有红杉和 a16z。跟他们合作起来有什么不一样？不问谁好谁坏，就问风格差异。

Winston： 规模差异是显而易见的——a16z 大得多得多。而且 a16z 也更“响”，在更多地区、更多领域都有声音。红杉则是另一种风格：合伙人没那么多，更精悍。

Harry： 给马克·安德森（Marc Andreessen）和本·霍洛维茨（Ben Horowitz）路演的时候紧张吗？你当时已经认识他们了吧。

Winston： 紧张，肯定紧张——我什么时候都紧张。说到这个，基思·拉布瓦（Keith Rabois）有句话我很认同，虽然我从没跟他本人见过面。

我有一份运营文档，文档顶上列着一串人名，每个人名旁边就写两个词，记我从他身上学到的东西。基思说过的大意是：让自己持续处在压力之下非常重要，每天都要做让自己有压力的事。

我强烈认同。回看我个人或公司停滞的时期，都是那些“没有什么事让我真有压力”的日子。而我感觉工作做得最好的那几周，每天睡前脑子里都是：完了，明天一堆事，件件都得成，压力山大。让自己持续扛住这种压力，对个人来说是巨大的复利。

Harry： 我太爱这个了。帕特前两天发推说：如果你有野心、想在 AI 应用领域学东西，没有比 Harvey 更好的地方。

Winston： 基思·拉布瓦好像也说过类似的话。不过帕特确实也有这么一套。

Harry： 重点是，兄弟，我喜欢你这个反应——你没刷到那条推，但所有 VC 全都跟约好了似的在转。

Winston： 是的。不过帕特确实有他自己的版本，我所有 VC 里数他最强调这个。他的说法是“持续不懈地施加推力”（relentless application of force）——我写在他名字旁边的两个词就是这个。

这一点无比重要。公司一旦丢了这股劲，基本就完了。作为创始人，你必须不断、不断地施加推力，而且要从对自己施加推力开始。你不对自己施压，就不会有那种担当心态，人就会开始松垮，而这种松垮会一路传染到整个公司。

Harry： 名单上还有谁？他们名字旁边写的是什么？

Winston： 布赖恩·哈利根（Brian Halligan）也在上面，他旁边就一个字：“不”（no）。

他对我的影响和帮助极大。我的一大毛病就是不会拒绝——这对规模化中的创始人是个天大的问题：你得学会给自己圈出时间，学会说“这是我的优先级，其他一切我都不接”。

产品上同理，希望这也是我改进最多的一项。以前每个季度做规划，我张口就是：这个是 P0，那个是 P00，还有这个、这个、这个。现在我自律多了，也在带团队自律：每次做产品规划，都必须有东西被砍掉，而且砍的时候要肉疼，得像分手一样疼——必须有几个非常好的创意被你说“不”。全公司都一样。布赖恩·哈利根教会我怎么对自己做到这点，也教会我怎么带全公司做到。

Harry： 我总会想起乔尼·艾夫（Jony Ive）那句话：所谓优先级，就是对真正好的创意也说不。

Winston： 对，说得太对了。它就应该是疼的，真的疼。我早期完全不这样，那时候是“都做都上”。不过话说回来，我确实相信你能做更多事、可以有非常大的野心，但两者之间必须有个平衡。

一年后的 Harvey：从产品到平台

Harry： 谁不在你的董事会里，而你特别想请他进来？

Winston： 我一直很敬重 Founders Fund——是真的非常敬重。我也极其敬重他们投出来的公司和那批创始人。只是我们从没合作过。

Harry： 一年后 Harvey 会在哪？你昨天那条推写得很好——ARR 1.9 亿，客户数我记不住了，反正一堆数据。行吧，这很 VC：收入数字，牛，就记住这个。那 12 个月后，那条推会怎么写？

Winston： 收入目标我们当然有。但我真正想完成的转变是：从一个“有它更好”的生产力软件，变成接近“行业操作系统”的东西——缺了它不行的那种。

我们横向建了很多功能——用帕克·康拉德（Parker Conrad）的话说，我们是家“复合创业公司”（compound startup），非常典型。但这些模块还没被拧成一个整体。各个零件我们都做得很好，只是还没连起来。

有个数据可能能说明问题：用过我们四条以上产品线的用户，DAU/MAU（日活/月活比）是 74%——那是 Slack 级别的数字，Slack 当年大概 80%，高得吓人。但用过四条以上产品线的用户占比还很低，好在每个季度都在翻倍。

所以我明年真正在乎的是：我们能不能变成基础设施？能不能让律师的每一天、每一项核心工作都泡在 Harvey 里？

Harry： 这是从产品到平台的一跃。

Winston： 百分之百就是这个。我们做出了所有功能模块，接下来我要把它们全部拼起来，去够那个 75% 的 DAU/MAU。这才是你真正证明了“做出了一个行业离不开的东西”的方式。

Harry： 兄弟，请你上节目真是太愉快了。谢谢你专程来演播室，面对面的感觉就是不一样。也谢谢你被我追着问了这么多，全程都好脾气。

Winston： 谢谢你邀请我。这期节目，我们约得太久了。