How Wix Built a $100M Marketing Machine（Wix 的一亿美元营销机器）

▍嘉宾：奥马尔·沙伊 (Omer Shai)

Wix 首席营销官，2008 年加入、在任 18 年，是科技圈资历最深的上市公司 CMO 之一：

• 效果营销的建造者：2012 年就用 Facebook 早期的广告格式做投放实验、一天追加五次预算，一手建起 Wix 的量化营销体系；其方法论核心是自造的 TROI 指标，以 1/7/14/28 天同期群监测每一笔投放的回本速度。
• 超级碗常客：六次为 Wix 投放超级碗广告，2026 年又为新收购的 Base44 买下一支，使其成为史上最年轻的超级碗广告主。
• Base44 的操盘者：收购后把约 50 人的营销团队（几乎全部来自 Wix）整套平移，两个月内把 Base44 的营销年化支出推到一亿美元以上。
• 自称「落选秀」：以 NFL 落选秀自况——每天醒来想的是怎么做得更好，才配得上进大名单。

▍关于 Wix 与 Base44

Wix 是总部位于以色列的建站 SaaS 公司（纳斯达克：WIX），2006 年创立、2013 年上市，年营收约 20 亿美元量级。

• 基本盘与压力：录制时点市值约 45 亿美元；AI 建站工具的颠覆叙事正对股价形成重压，本期对话就发生在这场信任危机的中段。
• Base44：Maor Shlomo 创立的 AI 应用生成平台（vibe coding 代表产品），上线三周 ARR 即破百万美元；2025 年 6 月被 Wix 以约 8000 万美元现金收购（含与业绩挂钩的 earn-out 条款），是本期「超级碗宣言」的主角。
• 体育营销版图：Wix 长期持有曼城足球俱乐部（Manchester City）的赞助合作，球员资源被纳入其营销弹药库。

开场新闻：Base44 也要上超级碗

Harry： 这里是 20 Growth，我是 Harry Stebbings。今天请到的是增长圈的一位传奇人物——在 Wix 做了 18 年 CMO 的奥马尔·沙伊（Omer Shai），真正的元老级人物。这期节目让我学到的东西几乎超过以往任何一期 20 Growth：为什么投资回报时间（TROI，time return on investment）是当下增长负责人最重要的指标，以及他如何把 Wix 今天一亿美元的营销预算管到极致的颗粒度。这期非常精彩，拿出笔记本，准备记笔记吧。

正片开始。Omer，我太期待这期了。先坦白一句：我通过迈克尔·艾森伯格（Michael Eisenberg）、通过莫尔·什洛莫（Maor Shlomo，Base44 创始人）、通过你们好几位董事，把你的底摸了个遍。太感谢你今天能来。

Omer： 非常感谢，很高兴来这里。我是你节目的粉丝。

Harry： 老兄，嘴甜走天下。我想从一个消息开始：听说你们有新闻要宣布。能说说是什么新闻吗？再往回倒一倒，讲讲这个想法去年是怎么冒出来的？

Omer： 新闻是：我们今年要投两支超级碗（Super Bowl）广告。一支给 Wix——这已经是我在这家了不起的公司 18 年里做的第六支了。另外，我们还要给 Base44 投一支。Base44 应该是有史以来登上超级碗广告最年轻的品牌。

还有一个有意思的故事：拍板的时间线。我们在 2025 年 6 月中旬宣布收购 Base44（译者注：Wix 以约 8000 万美元现金收购这家 vibe coding 初创公司）。我手机里还留着一条 WhatsApp 记录——7 月 2 日，我发给马克·祖米纳（Mark Zuminer），就是过去六到十年一直帮我买超级碗广告位的那位（最早其实买的是电视和广播广告）。我跟他说，我想给 Base44 买一个广告位，问他多少钱。从宣布收购到下单，总共只花了 12 天——我这还算慢的，因为我先等到了社区里一些非常好的信号：用户有多爱这个产品、他们在怎么用、使用意图、用户行为，以及我们能撬动的获客。然后我们出手，买下了这个刚刚官宣的广告位。

为什么投超级碗：品牌与获客的平衡

Harry： 我问过你好几位朋友，他们都说必须聊聊你历史上投超级碗的事。能帮我理解一下背后的逻辑吗？超级碗显然是个巨大的平台，品牌营销价值没得说，但对你这个 CMO 来说，为什么它是一笔好投资？

Omer： 我看待品牌活动的方式是：它不是一个空壳，绝不只是「品牌」。我做获客（acquisition）的时候，也不是只在做获客营销。做品牌营销时，我想的是品牌与获客之间的平衡；做获客时，我想的是获客与品牌之间的平衡。

超级碗的美妙之处——这话我说过很多次——在于：奥斯卡颁奖礼第二天，人人都在聊谁穿了什么；而唯一一个人人盯着广告看的日子，就是超级碗前后。比赛第二天，大家还在讨论哪家的广告最好。这些年人们一直在琢磨怎么用技术跳过广告、买会员免广告；而在超级碗，人们讨论的就是广告本身。

而且你知道，我是超级体育迷、NFL 铁杆。这不只是体育——NFL、尤其是超级碗，像一场全民庆典，在美国尤其如此，在全球也越来越火。能参与其中，本身就是一种在场。我一直说：产品是公司的根本，没有产品我们什么都不是；但相信产品、相信用户正在用它创造东西，再站上超级碗的舞台，本身就是一个信号。

Harry： 你刚才说到品牌与获客之间的平衡，以及超级碗在其中扮演的角色。投超级碗的时候，你们能看到获客量暴涨吗？超级碗对获客的直接冲击是什么样的？

Omer： 肯定能看到——广告投放当天会有明显的流量尖峰。但你在衡量方式上得更聪明。比赛日之前的两周有大量机会：围绕创意、围绕 PR、围绕 60 秒版和 30 秒版素材，以及围绕广告位被允许做的各种延展动作，都可以做很多营销动作。

再说回我的品牌与获客平衡论：回报不在今天，没关系；不在明天，也没关系。最终我要看到的是官网流量的尖峰。也就是说，如果没看到人——准确说，是相关的用户（relevant users）——来到我们网站，那我们就不该再往这个营销活动里投钱。营销是投资，不是花销。投资终究要看回报。而对我们来说，回报就是来到网站的用户、用上产品的用户，最终完成转化、还会告诉别人这个产品有多棒的用户。

超级碗的定价游戏

Harry： 你们第一次买超级碗广告位，花了多少钱？

Omer： 480 万美元，外加 800 万的配套投放承诺。买超级碗广告，你付的是赛事直播的时段费用；除此之外，还得承诺全年在持有超级碗转播权的电视网络上追加投放。

Harry： 等等，也就是说有捆绑消费？必须承诺在这个电视网上投钱，才拿得到超级碗的广告位？

Omer： 没错。当然其中有回旋和谈判的空间。有些公司常年在电视上大投广告，对他们来说就容易一些。我们这些年有时投电视、有时不投，所以要谈，但当年大数就是 480 万那个量级。

Harry： 现在投一次超级碗要多少钱？

Omer： 现在不方便说。比当年贵，但值。

Harry： 你是只看效果层面的 ROI，还是相信品牌营销的长尾会慢慢盖过短期回报？

Omer： 我相信平衡。举个例子：过去两年，对 Wix——不是 Base44，这里我说的是 Wix——我们在品牌上有不少重投入：和大量用户合拍视频发在 YouTube 上、做社交活动、办一些比赛，所有这些我们都在衡量。今年我们决定把其中一部分预算挪给超级碗广告。

而且今年的广告片里，产品是绝对中心。我们不请明星，不搞花哨噱头，就是让用户看到其他人在怎么用产品——几乎像一支放在超级碗上的直效广告（direct response spot）。原因很简单：我们相信产品才配当超级碗的主角，这是 Wix 上超级碗的逻辑。至于 Base44，那是一个宣言：世界正在发生新事情——氛围编程（vibe coding）、创作的民主化，真正的应用、移动应用，人人都可以造。

TROI：一个 CMO 对 LTV 的反叛

Harry： 做我这份工作有个好处，也有个烦恼：大家听说了我们在做的事，就会给我递问题。Base44 的一家竞争对手显然是听了我们的节目预告，托我带一个问题：「你们在付费营销上的投入压得我们所有人都喘不过气。」

Omer： 对。

Harry： 这游戏现在是不是已经变成资本定输赢了？

Omer： 你知道我现在实际的营销年化支出（run rate）是多少吗？猜猜看。（Harry 现场猜的是 1.5 亿。）不算离谱——一亿往上，而且收购 Base44 一个月之后就过了一亿。当年在 Wix 干到这个量级花了我六七年，在 Base44 只用了一个半月到两个月。但这不是砸钱，是聪明地投钱。你想想 Base44 现在的市场部：50 多人。

Harry： Base44 的市场部有 50 多人？

Omer： 对。你算算我们要做多少事：产品营销、社区、PR、教育。我们还在花很大力气把 Base44 推进全球高校的高等教育里。

Harry： 如果把这一亿美元拆开看——不用精确，我就是好奇——效果营销和品牌营销的比例是多少？

Omer： 我不做这个切分。我做的是围绕同一个目标的系列活动，这个目标我们叫它 TROI。以前大家用的是生命周期价值（LTV，lifetime value），还记得吧？

Harry： 记得。

Omer： 我讨厌这个词，深恶痛绝。你怎么知道生命周期价值是多少？到底按几年算？

Harry： 但现实的做法不就是：拉一个用户同期群（cohort），说 87% 的用户会留四年，于是 LTV 按四年算——这个代理值就够用了，再反推出可承受的获客成本（CAC），顺着往下算？

Omer： 六个月前的 Gemini 是什么水平？（译者注：意指 AI 技术半年一换代，「用户留四年」的假设在技术剧变下站不住脚。）

Harry： 这问题有意思。在技术飞速迭代的今天，CAC 对 LTV 这套框架是不是正在失效？

Omer： 我自打加入 Wix 就没用过 LTV。我用的是另一个词：TROI，投资回报时间（time to return on investment）。

那是 2012 年，我们还是一家没上市的穷公司，Facebook 当时刚推出一种新的广告形式（好像叫 Page Ads 之类）。我们什么都量化。我记得和 Avishai（译者注：Avishai Abrahami，Wix 联合创始人兼 CEO）的一次对话：我用上这种新广告格式之后，一天之内追加了五次预算，因为数据就摆在那儿。

所以我的信条是：把同期群切到最短，让我能以最快的速度影响公司的结果。LTV 比我手上的指标慢得多。我有一天、七天、十四天、二十八天的同期群，它们最终会告诉我 TROI 什么时候等于 1——也就是回本。

Harry： 你不担心这会把注意力拽到最短期的 TROI 上，反而错过长期更大、更好的机会吗？

Omer： 不担心。接着讲 2012 年那次：我一天加了五次预算，Avishai 跟我说：就算你投出去的钱四个月能收回来，我也没有现金撑过这四个月，你得放慢一点。那他转头干了什么？他去买了 Facebook 的股票——没告诉我，也没分我一点。他不厚道，Avishai 不厚道。（笑）

Harry： 你知道我最喜欢以色列人什么吗？你们太会赚钱了。

Omer： 说回「舒适区」。以公司层面而言——现在说的是 Base44——Wix 集团能接受的 TROI 在 11 个月、12 个月左右。TROI 的美妙在于：它既衡量每一个流量来源，也把混合流量当作一个整体。我既知道每个来源各自的 TROI，也知道整体的 TROI。我们的逻辑是：好，TROI 保持在 11 或 12 个月，公司是舒服的；只要我把 TROI 稳在 11 个月，我的预算就是无限的。

Harry： 帮我理解一下：为什么守住 11 个月这条线，就意味着预算无限？

Omer： 因为这个数字是公司权衡过的舒适线——它已经把用户留存、升级、向更贵套餐迁移、流失这些因素全算进去了。

十件事成三件：渠道组合与转化率批判

Harry： 在技术周期这么快的世界里，这个周期是不是得压缩？Anthropic 一个 Opus 4.5 级别的模型就能改写那么多公司的战局——我们都看到了，Claude Code 一夜之间吃掉 Cursor 一大片生意，人人都在退订 Cursor。TROI 是不是也得跟着技术周期一起压缩？

Omer： 取决于你对产品有多放心，取决于流量来源的结构，也取决于你怎么管理风险。打个比方：如果我的流量非常均衡地来自十个来源，每个贡献 10% 的收入（ARR），那新公司带着新产品杀进来时，我要过一段时间才会真正有危险；但如果我只有一个流量来源——比如靠 CEO 在 LinkedIn 发帖——那你更像个一时的网红产品，新公司拿着同样的打法、冲着同样的人群杀进来，你就危险了。所以我一直在想同一件事：尽可能多地开辟流量来源，才能建一门长期的生意。

Harry： 我懂，但难道这不是个二八游戏吗？20% 的来源贡献 80% 的结果？

Omer： 从来都是。这问题很棘手。我见过——就说 Maor 吧——我们收购他的时候，他的流量几乎全部来自社交：LinkedIn 帖子、发帖、社区运营。我们做的是给它加上倍数。这也是我市场部需要很多人、同时做很多事的原因：我做社交、做教育、做 YouTube、做 Facebook 广告、做 TikTok、做 Twitter、做搜索、做 SEO——我同时做非常非常多事，因为我相信这才是一门成熟生意的建法：降低风险，同时永远寻找套利。我要找的，是明天的套利机会（arbitrage）。

Harry： 那就聊聊「明天的套利」，我确实想谈这个。先设想一个相对早期的创始人：当一个渠道跑通的时候，你怎么建议他？是加倍投入、继续冲，先别管你刚才说的分散化、别急着铺多元流量来源？还是从一开始就铺开一组渠道组合？

Omer： 我认为两件事都得做。跑通的东西要放大十倍，但同时要不断开垦新区域，因为你不知道明天会怎样。我跟一位朋友聊起我们在给 Base44 投超级碗广告、在大举加预算，他的第一反应是问我：「你为什么要这么做？你在怕什么？」我看着他：老兄，我什么都不怕。我手里是机会，我要做的是把每一个机会优化到极致，去建一门可持续的生意。

Harry： 那做个思想实验：如果把你们现在投在 SEO、投在效果广告上的预算抽出来，全部押在社交上——社交对 Maor 和 Base44 来说效果那么好——就把社交打穿：做前所未有的 UGC，把 Maor 的个人品牌加倍放大，把整个社交场子里的空气都抽干。这个策略为什么比分散化差？

Omer： 因为这跟做项目是一个道理。再说一遍，这是我 18 年来思考和工作方法论的一部分：你只做一件事，做得再好，你能做成的也只有一件事。你做十件事，其中三件可以做到极好，三件还过得去，四件会失败。在我懂的数学里，三大于一。

Harry： 虽然我是个风险投资人，但这话我同意。

Omer： 对，三大于一。而且当你全押一件事的时候，很多时候你只是在和同一批人说话。打个比方：你把广告投放做得极好——但广告触达的人群，比如在 Twitter 上，终究只是有特定意图、特定行为的特定用户。世界上其他的用户呢？你不想跟他们说话吗？

再往深说一层：把转化率（conversion rate）当指标去追，是件很蠢的事。

Harry： 为什么？

Omer： 10% 的转化率，是好是坏？取决于漏斗里有多少人。没错吧？再往下想：如果接下来的一百万用户你没花钱、成本为零，转化率只有 1%，而以前是 10%——这是好是坏？答案还是取决于漏斗顶部。

Harry： 漏斗顶部够大的话当然是好事——一百万的 1% 也是一万人。

Omer： 不，是极好。因为你没为这些人付钱，他们的成本是零，所以你根本不用在乎这批用户的转化。你要在乎的是昨天来的那批特定用户的转化率，那才是你要提升的。我把话说清楚点——我怕我没说明白。

假设我给 Wix 从纽约引流量，用户搜的是「website builder」（建站工具）。对这批用户，我希望转化率一天比一天高：产品更好、信息传达更好，一切都更好，只为提升这批用户的转化。至于公司整体的转化率，我并不真的在乎。

Harry： 但你在乎的是用户第二天转成付费的转化率，对吧？

Omer： 我在乎的是公司的 TROI，我优化的是公司的 TROI。也就是说，我有一个 TROI 目标，比如八个月；我的工作是在我们约定的 TROI 之内，给公司带回尽可能多的回款（collection）。如果品牌变强了，来了更多不用我花钱买的用户，我就多了一个选择权：要不要把付费用户的 TROI 拉长一点。这个决定我会和管理层的搭档们一起判断——该不该做。

Harry： 你怎么看 Wix 和 Base44 之间 TROI 的差异？Wix 这边用户留存更高、小公司客户更多、黏性更强；Base44 那边用户同时还用着 Replit、Lovable、Gemini，「花心」得多。两边的 TROI 差多少？

Omer： TROI 恰恰把我从这个问题里救了出来。因为在 TROI 的度量里，这些用户的流失——那些在不同产品之间跳来跳去的用户——已经被算进去了。再说，Base 市场部现在这 50 个人，除了三个，全是我从 Wix 带过来的；我把他们从 Wix 做的那些事情整个搬到了 Base，他们有完整的衡量经验，我们知道正确的度量方法。衡量的口径不一样，但哲学是同一个。

Harry： 口径上哪里不一样？

Omer： 比如月度活跃用户的占比，比如付更多钱的用户的占比——Base 的套餐比 Wix 贵。这些 TROI 全都算在里面。

什么时候砍渠道：增量测试与改口的勇气

Harry： 回到刚才十个渠道的话题，我觉得特别有意思。三个跑通、四个失败——你最大的经验是什么：怎么判断什么时候砍渠道？什么时候停掉一个跑不通的渠道？

Omer： 跟我共事是件痛苦的事。因为很多时候，成功还没浮出来，我先看到了——我知道这里成了，好，加码，打得更凶。而不成的时候，我会去问团队；今天团队每天也在问自己同一个问题：我们投够了吗？该砍还是该加？

背后是大量的衡量、大量的数据、大量的测试。举个例子：我们有个产品，团队不确定在 YouTube 上做的活动有没有效，就把这个产品的广告片换成另一个产品的，看效果变化。结果发现增量影响（incremental impact）微乎其微、几乎不存在，于是我们调整了在这个渠道上的预算。我们每天都在这样挑战自己。

Harry： 那内容这种渠道你怎么看？——我自己就做内容。它的回报周期非常长，常常要花一两年、真金白银地砸预算养出一个受众群；可一旦跑通，就真的跑通了。在 TROI 的世界里你怎么安放它？

Omer： 靠的是底气，是经验。我经验很足——可以说，在我们这个科技圈子里所有上市公司的 CMO 里，我是最资深的那一个。我见过太多，也不怕失败。我和我的搭档们之间有信任，我跟他们共享大量信息——我们正在做的事、我在做的事。

说到底，如果你在做一些事，而数字迟迟不从数据里冒出来，你就得问自己：是该继续做，还是该换种思路。我可以跟你分享一件事：有一套理念我布道了八九年，后来我和团队做了些测试，结果显示了不一样的信号——为我讲了九年的东西。看到验证结果后的三天之内，我就改掉了我们整套衡量方式。

Harry： 你看到了什么，促成了这个改变？

Omer： 我看到了一些搜索类活动的增量影响。

Harry： 什么意思？能展开讲讲吗？

Omer： 好。举个例子：我不把搜索看作对品牌有直接影响的东西。相比其他活动，搜索是我单独用一个我舒服的 TROI 去衡量的渠道；YouTube、社交、LinkedIn 或其他社交活动又是另一套。搜索很特殊，我们长期用一种方式衡量它。我们做了那次测试——我记得是 9 月 7 号；9 月 11 号我召集全员开了大会，讲清楚从现在开始改用的新方法，两天后就落地了。当数据给你看了不一样的、你以前不知道的东西时，你不用害怕改口去讲另一套。

SEO 没死：在谷歌与大模型之间两头下注

Harry： 人人都在说 SEO 已死。在 AI 的世界里，你们在 SEO 上的投入变了吗？

Omer： 没变少，反而变多了——因为今天要做的功课多得多。AI 搜索的兴起，眼下影响的很多动作和 SEO 是同一类，但你在做法上得更聪明。再说一遍，对营销预算超过一亿美元的公司来说，我们说「投入很大」，按百分比看其实未必大。所以关键不在绝对额，在于你怎么想、你面对什么挑战、你有多少人。我今天可以肯定地说：在 SEO 相关、AI 搜索相关的方向上，我需要投得更多，而不是更少。

Harry： 你们今天在 AI 搜索上有投入吗？我是说大模型（LLM）里的排名——如果我打开 ChatGPT 问「最好的建站工具是哪个」，你们有没有在花钱确保自己出现在前三？

Omer： 有，肯定有。虽然占比非常低。另外，过去两三个月发生的事是：谷歌又一次改变了我们使用 AI、使用搜索的方式（译者注：指谷歌将 AI 摘要深度整合进搜索结果）。总体上，世界上大部分的流量——有效流量——仍然来自谷歌，仍然是谷歌。是的，更早的尝鲜者已经从传统搜索迁走了；但海量普通用户还在用老办法搜索。

所以我们现在两边都得做：既要跟 AI 搜索相关，也要跟谷歌搜索相关。不止如此，对我们的用户，我们两样都得教：教他们做 SEO，也教他们怎么在大模型搜索里保持可见。

Harry： 今天你们表现最好的渠道是哪个？

Omer： 品牌。那些因为知道我们有能帮他们达成目标的好产品、而主动来到 Wix 的人。

Harry： 太巧了——Revolut 的 Nick 上过我的节目，他说自己「创业第一天就该知道」的头号教训，就是品牌和品牌营销有多重要：「我忽视了它很多年，而它才是最重要的东西。」所以你这么说，我一点也不意外。那反过来：哪个渠道你原以为会成、结果没成？学到了什么？

Omer： TikTok 到现在还没被我跑通。体育代言某种程度上也没达到我的预期——不过我下了很多功夫，今天对体育代言懂得多多了。但 TikTok，老兄，我说不好。我相信我必须解开它，我知道我迟早会，我得把它啃下来。

还有 LinkedIn。我觉得 LinkedIn 的潜力巨大，套利机会就在那儿。它的定向能力还不如其他平台完美，但我相信这两个渠道对我们都有大把机会。

组织与用人：营销可以教，热情教不了

Harry： 从团队结构看，渠道是怎么分的？你把渠道切给具体的人吗——三个人做 SEO、四个人做 YouTube、三个人做 TikTok——还是混合编排，让它更像一个整体？

Omer： 今天要保持一致的信息传达容易多了，因为有 AI 工具帮忙。我还记得以前刷网页刷到不像我们品牌的东西，截图、气呼呼地发给同事：「我们怎么能做出这么糙的东西？」

答案是混合制。买流量的团队是集中的——一个中央团队买所有渠道的流量；做社区的人可能只负责一两个渠道；做 SEO 的就专心做 SEO 和大模型搜索。具体怎么编，取决于人的技能、渠道的性质，以及我们在这个渠道上做的事。

Harry： 看今天的渠道布局，你最想改变的是什么？

Omer： 我想啃下 TikTok 和 LinkedIn。

Harry： 再说一次，你为什么不干脆接受它就属于「失败的那四个」？我采访过世界上最好的增长负责人、CMO 和 CEO，在 TikTok 上做成的屈指可数。你就不能说一句「这渠道不行，拉倒」，然后把火力收回 SEO 和 AI 搜索吗？我不知道，我只是觉得……这不像你的工作方式。

Omer： 确实不是。让我耿耿于怀的，是我不擅长的事，而不是我擅长的事。

Harry： 如果我再给你一亿美元营销预算，你会怎么花？

Omer： 我会把它还给 Lior（译者注：疑指 Wix CFO Lior Shemesh）。因为在我认为健康的经营路径上，我要花的钱已经够了——我对这家公司的营销负责，钱花得已经有富余。记住：我的钱、我们的钱，是拿来投资的，不是拿来花掉的。

Harry： 聊聊你团队里的人。我跟迈克尔·艾森伯格聊过，他说起过一个「Omer Shai 系」（OmerShai Diaspora）——你在身边带出来的一批人才。还有一点很突出：Omer，我们以前并不认识，但你说话的方式坦率讲非常「科学」——你骨子里对钱、对资本在公司里的流动极其敏感，这在 CMO 里并不常见。你挑营销或增长团队的人时，看重哪些不摆在明面上的特质？

Omer： 先纠正你一点：我关心用户胜过关心钱，所以这句我不同意。驱动我的第一件事，是倾听我们的客户——把更多满意的用户带来，帮助不满意的用户在产品里变得满意，再带来更多像他们一样的人。

每次谈到 Wix 的市场部，我都会说：我们是一家产品公司里一个「还行的部门」，我们不是一家营销公司。这是不同的立场——它逼着我们反哺产品，参与把产品做得更好。这是第一点。

第二，我不认为我们在造火箭。你只需要极有热情、聪明、有才华的人——那些也许别人不肯给机会的人。今天我刚和 Shai 聊过（译者注：Base44 的营销负责人），聊我们想招什么样的人。我们想要 AI 原生（AI savvy）的人，我们还说：要回到原点——招对营销零认知的人：在校大学生，或者刚毕业的年轻人。因为营销我们可以教，热情我们教不了；「AI 优先」我们教不了——这东西要么有，要么没有。营销我能教；做一个好的倾听者，我能教；怎么讲故事，我能教。而「要当世界第一」的那股劲，我教不了。

把产品放在故事的中心

Harry： 今天大多数人在讲故事这件事上搞错了什么？你刚才说「我能教你怎么讲好一个故事」——那大多数人在哪儿做错了？

Omer： 他们不敢把产品放在中心。讲故事总想要更多情绪、更好笑。说实话，在今天的世界讲故事还不伤到谁，是件很微妙的事——世界太分裂了，你讲任何故事都怕冒犯谁、怕被误解。但总的来说，人们会因为「你把产品放在中心、而没有讲一个更宏大的东西」来踩你。

凭什么？人们来找你，终究是为了用产品——用我们团队做出来、让他们享受、让他们实现想象的产品。所以，把产品放在中心。

Harry： 很有意思。那你怎么看西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的那套说法？他很有名，主张「卖为什么，不卖是什么」（sell the why, not the what）：苹果之所以高明，是因为它卖的是产品释放的创造力——用 iPad 画出美丽的画，卖的是被解锁的可能性，而不是处理器参数那个「是什么」。考虑到你刚才说的「产品中心论」，你怎么看「卖为什么、不卖是什么」？

Omer： 世界上有几个苹果？苹果只有一个。它是独一档的公司；顶多再找十家够不上苹果级别、但也能那样讲故事的公司。

说个我自己的事。我们有一次产品发布：Wix 从 Flash 平台迁移出来——你知道 Wix 在 2008 到 2012 年间是基于 Flash 的——2012 年我们从 Flash 迁到了 HTML5。这次发布我忙活了一个月。我只想说得明明白白，用了 KISS 原则（Keep It Simple, Stupid，保持简单）：「HTML5 上线了 Wix。」

当时我手里有一大堆媒体采买的合同，我一秒钟之内把所有广告位全换了——顺便说，全靠我的团队手动换的——把所有「创建免费 Flash 网站」的素材换成「HTML5 上线了 Wix」。当时的广告位还不是视频贴片，就是横幅：300×250、728×90 那些尺寸。

我把这次发布的思路讲给一位董事会成员听，看得出他很不满意。他打开苹果发布 iPhone 的公告页面给我看。我告诉他：我们不是苹果，好吗？我们现在给世界的这个产品不是 iPhone。我们只需要让用户知道：我们以前是 Flash，现在是 HTML5。就这样。这就是我要人们知道的事。我没有苹果的钱，没有苹果的媒体关注度，没有苹果的用户注意力。我只需要让那些担心「Wix 还是 Flash、是不是要掉队、不相关了」的用户知道：我是相关的，因为我现在跑在 HTML5 上，而且我得对所有人喊出这句话。

所以，人终究要谦卑：苹果，世上只有一个。也许 OpenAI、Claude 这样的能有十来个，但其余所有公司都得打另一场球。

Harry： 我觉得你的讲故事方式太以色列了，朋友。我认为真正的赢法是卖「你能成为谁」。耐克（Nike）就是最好的例子：它告诉你人人都能成为运动员——无论什么身材、什么体型，穿上一双耐克跑鞋，你就是运动员。

如果今天我向你提案超级碗广告，我会讲这样一个故事：一个很小的孩子出现在诊所；三岁，在诊所；六岁，在度假；九岁，在拆礼物；十二岁，在走进一所新学校。然后打出字幕：Wix，陪伴每个家庭走过所有年纪的公司——是这门生意给了你这些机会。讲故事，别管什么 HTML5 还是 Flash，没人在乎。

Omer： 你不记得 2012 年了，你太年轻。当年所有的头条都是苹果和 Adobe 之间的战争：Flash 到底该不该被支持，史蒂夫·乔布斯怎么把 Macromedia 和 Adobe 挡在门外、不让 iPhone 装 Flash。

但你刚才说的那种广告，我有，而且上过电视。我到现在还天天讲。我最成功的广告片之一，我们叫它「面包房」：一个孩子——真的就是个孩子——在爸妈的厨房里弄得满身面粉，最后开出了一家餐厅。整个故事都发生在 Wix 的网站里。

Harry，我的广告片多得是，而且你叫我以色列人，我很自豪。但同时，如果你去问美国人、英国人，他们觉得 Wix 总部在哪儿，他们会说纽约或者旧金山。从没人从我们的叙事里觉得我们是一家以色列公司——从来没有。对了，你提到的迈克尔·艾森伯格，2013 年一二月份写过一篇博客，点名两家公司——Conduit 和 Wix——说我们在建品牌、讲故事上有问题，部分原因是以色列没有这样的人才。你记得我给过你的答案吗：我在 Wix 最高效的流量来源是品牌。所以这些年下来，我们干得其实不错。

「我只在乎增长」：面对估值 90 亿的对手

Harry： 你们这些年确实干得漂亮。那我就要进入一些有意思的「危险地带」了：Replit 按 90 亿美元融资，Lovable 按 66 亿美元融资，而 Wix 的市值只有 45 亿上下。你什么感觉？我的反应是：搞什么？

Omer： 我真的不在乎。我只在乎一件事：把自己的活干到最好，看到增长。我是个对增长上头的人。我不是不在乎竞争对手——我尊重他们，尊重每个人在做的事、他们的信息传达、他们的估值。我不是真的无所谓，我是尊重：他们给投资人讲了好故事。而我只想为我的公司建一套超过一亿美元的高效营销预算，想让 Wix 的年收入卖到 20 亿美元以上。到头来人们会看懂这个故事。我只在乎增长，我是个增长动物。

Harry： 单从增长引擎的角度，你最尊重哪家竞争对手？

Omer： 我尊重所有人。比如 Lovable 的 Anton（译者注：Anton Osika，Lovable 联合创始人兼 CEO）——他的社交做得非常好，围绕个人社交账号建起了品牌，我很佩服，干得漂亮。我真希望在社交上做到他们那么好，很欣赏他们在线上经营个人形象的方式。

这恰恰是我的短板。我更擅长看数字，更擅长在广告片里讲故事；而我的个人品牌，我觉得做得很烂。没什么人有兴趣跟我做访谈对谈，我也没在这上面投入。

Harry： 你为什么不推 Maor 多出来？我见过 Maor，还请过他上节目，很棒的家伙，他完全可以做得多得多。我要是你，我就会想：Anton 正在个人品牌上吃你的午餐。Maor，你个性这么好，赶紧给我出来。讲招人、讲新产品、讲让你兴奋的事。

Omer： 你说得对。我也想，而且这会发生。你说得对，我有很多事做得很糙——可是老兄，一个位置上干了 18 年——

Harry： ——你「做得很糙」的事可真不多。

Omer： 不是。我在 LinkedIn 上写过一段话，两天前还有人提起：我把自己看作一个落选秀（undrafted player）——每天早上一睁眼就在想：怎么做才能更好，才配得上进大名单。我得更努力、形象得更好、社交得更好。该做什么我都清楚。但同时，你看看我们收购 Base44 这五个月做成的事：我不认为有多少市场部能做到——内容量、打下的胜仗、研究和学习的密度、回款、正在建的 ARR、渠道的成熟度。所有这些把我们放进了一个非常好的位置，去迎接 2026 年以及之后。

所以你说我们社交做得还不够好——我百分之百同意，而且很高兴我同意，因为我看到了潜力。每次看到潜力，我就开心。

AI 时代的营销：从月到小时

Harry： 我也是。我现在到处做分享，每次都会问：在座有多少人听说过 20VC？常常有二三十个人没听说过——我特别高兴。我希望这个数字大大的，因为这意味着：太好了，我还有更多听众可以去赢得，还有一个我没拿下的市场摆在那儿。——好，下一个问题：在 AI 的世界里，增长和营销会发生什么变化？

Omer： 哇。执行，还有讲故事。想想两三年前的思考和执行流程有多繁琐：你说你想要个东西，他们去琢磨你到底要什么，三周后带着十一个方案回来——你想想这三周里他们给自己的方案做了多少轮反馈——结果你全都不喜欢，顶多觉得其中一个有点意思；他们再回去，两三周后又带着改进版回来。六个月后，你终于对拿到的东西满意了。

而今天呢？比如我，我能把想法清晰得多地传递给我的团队。我写下一些东西，几乎能把一个想法推进到——用橄榄球的话说——六十码线。我不怕被挑战：他们可以带东西回来，但时间单位从周变成了天，甚至小时。「好，你不同意我？行，给你四小时，拿个更好的回来。」

所以我觉得，首先是创意（ideation）环节，其次是执行环节：做一件事的时间越来越短，而且不伤结果。当然你还是能看到一些 AI 生成的广告片不够好——尤其当它少了人的洞察的时候——但以前五个月、一年的「创意→执行→A/B 测试→回到创意」循环，现在几乎以天计。这就是为什么我认为，未来我团队里的关键先生、A 级选手、A++ 级选手，一定是 AI 优先的人。

Harry： 你担心劳动力市场里的年长者吗？你刚才说「我们要刚出校门的年轻人，AI 优先的新鲜人」。萨姆·奥尔特曼（Sam Altman）说过：年轻人把 AI 当作人生的操作系统，年长者把它当作谷歌的替代品。我觉得这话大体是对的，我们也确实看到这种分化。说实话，如果你已经四十多岁，前景看起来不太妙。另外，你为此担心吗？

Omer： 我认为职场会迎来很多变化。我确实担心失业率上升，政府需要想办法应对。但作为身处其中的个体，我能对所有人喊的只有一句话：别再盯着你的头衔，开始换一种方式思考。我就是这么要求自己的，我也认为别人应该这样。至少在营销这个领域——我只谈营销，还是那句话，我尽量谦卑，不对别的领域布道——那些能和我一起「对接 AI」、把创意到执行到 A/B 测试跑得快的人，才是我未来的 A 级选手。

快问快答：五十万美元的配音与凌晨三点的奶瓶

Harry： 老兄，我能跟你聊一整天。我们来个快问快答环节吧，不然我真要占满你一整天了。第一个问题：今天最被低估的增长渠道是什么？

Omer： 品牌。

Harry： 你做过最好的品牌营销动作是什么？最差的又是什么？

Omer： 最好的那个：想清楚意图（intent），然后把我能拿到的每一个广告库存都买下来，给相关的受众放漂亮的广告片——那是我在 2008、2009、2010 年做过的最好的套利。说到底，还是执行、获客与品牌之间的平衡。

最差的？太多了，而且我都不记得了。我从不记住失败——失败了，当场复盘，把学到的东西落地，然后忘掉它。

Harry： 最贵的一次失败呢？

Omer： 你问效果好的还是效果差的？

Harry： 差的。

Omer： 我在纽约做过一些莫名其妙的项目：包下一座公园，指望人们抬头看天、看星星，以为能搞出点什么名堂——纯属扯淡的玄学。这是其一。其二：我有一支很棒的广告片，执行成本很低，团队做得漂亮，但我请了一位非常有名的人来做配音，而且为这次配音付了远超该付的钱。

Harry： 配音你付了多少？

Omer： 五十万美元。那是个蠢主意。

Harry： 你要是需要，五十万我也能给你配一条。

Omer： 那位可是真正的大牌，看广告你就能认出他的声音。当时更多是拍脑袋的「大手笔思维」。糟糕的决定，糟糕的决定。

Harry： 天价明星合作从来没好下场。我在太多公司见过了——说实话，就像花五百万美元请 C 罗（Ronaldo）发一条 Instagram 帖子。我跟你保证，效果绝不是你想的那样。

Omer： 对，我们刚才也说到明星代言要做得聪明——你永远不会相信 C 罗会给自己建一个网站，对吧？我刚开始做体育广告的时候，用的是阿圭罗（Kun Agüero）。你知道阿圭罗吗？他真的坐在电脑前给自己建了一个网站。那是我做过最棒的营销动作之一，大概是 2014 年。

Harry： 那次你付了多少钱？

Omer： 没多少，因为那是我和「蓝月亮」合作关系的一部分（译者注：指 Wix 与曼城足球俱乐部（Manchester City）的赞助合作）。在这类合作里，你可以把球员当作资源来用，和他们一起做活动——围绕球员能做的漂亮事儿很多。今天我们和曼城就在做很棒的联动，把我们的客户、用户和双方的优势结合起来。但我们不会再让球员坐在电脑前建网站了。

Harry： 是那次广告活动的效果不行吗？

Omer： 不是，不是这个原因。

Harry： 今天你在 Wix 的工作里，最难的部分是什么？

Omer： 我的工作不难，我从不觉得它难。我喜欢在落后两分的最后几秒持球。我喜欢压力。

Harry： 你是更怕输，还是更渴望赢？

Omer： 渴望赢。

Harry： 你有孩子吗，Omer？

Omer： 有。

Harry： 你看上去是个很有智慧的人。以你这么多年的育儿经历，最重要的一条心得是什么？

Omer： 我有一个天赋。我的天赋是——虽然有一些研究结论是反的——我是个很擅长多线程的人。我得到过最大的赞美之一，来自我女儿，她今年 18 岁了。她说的是：尽管我做了 18 年 CMO，我在她和她兄弟姐妹的生活里竟然如此在场。我说，谢谢——我不太会接受赞美，这方面我很差。但当她跟我说那句话的时候，我起了一身鸡皮疙瘩。

说到底，如果你能为了盯数据、为了看球在凌晨三点不睡，那凌晨三点起来给孩子喂奶，对你来说也不难。我和我太太在她把孩子们带到这个世界之前就有个约定：夜里喂奶的活全归我。这让我和每一个孩子之间都有了不起的联结。还是那句话，这是多线程的天赋——我可以靠很少的睡眠活得很好。

Harry： 哇。说真的，你那样坚持夜里喂奶，我很佩服，太不容易了。最后一个问题：有什么事是你今天知道、而 18 年前刚当 Wix CMO 时希望自己就知道的？假如你能给上任前夜的自己打个电话，说一句「Omer，你得知道这件事」——你会说什么？

Omer： 你会赢的，因为你的思维方式与众不同。

Harry： 老兄，这期的好料太多了，我一开始都没把握该把对话往哪儿带。我记了这么多笔记——我们这行的乐趣就在于，自然的对话才是最精彩的部分。你太棒了，谢谢你这么精彩的分享。

Omer： 非常感谢。今天和你对谈，是真正的享受。